戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)

戰(zhàn)略規(guī)劃2013年4月1第一頁，共九十七頁。什么是戰(zhàn)略為什么要搞戰(zhàn)略規(guī)劃為什么戰(zhàn)略難以落地戰(zhàn)略地圖——描述戰(zhàn)略平衡計分卡——衡量戰(zhàn)略、評估戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略部門分解戰(zhàn)略執(zhí)行體系管理職能戰(zhàn)略規(guī)劃舉例2第二頁，共九十七頁。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置什么是戰(zhàn)略3第三頁，共九十七頁。定義戰(zhàn)略是組織達(dá)成其愿景與使命的方法一系列的目標(biāo)資源的分配麥克爾.波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨有的競爭地位根據(jù)競爭市場進行清晰的抉擇

（聚焦：客戶，產(chǎn)品/服務(wù)，區(qū)域）制定競爭/區(qū)分戰(zhàn)略，與價值定位有關(guān)

（產(chǎn)品領(lǐng)先，優(yōu)異運營，客戶親密度）戰(zhàn)略具體明確了企業(yè)有所為，有所不為邁克爾·波特（MichaelE.Porter，1947—）他是哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授（大學(xué)教授，UniversityProfessor，是哈佛大學(xué)的最高榮譽，邁克爾·波特是該校歷史上第四位獲得此項殊榮的教授）。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是"活著的傳奇"，他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認(rèn)的“競爭戰(zhàn)略之父”，在2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位居第一。

4第四頁，共九十七頁。在企業(yè)管理的范疇中，戰(zhàn)略并沒有統(tǒng)一的定義，普遍接受的是明茨伯格歸納總結(jié)出對戰(zhàn)略的五個定義，這五個定義都是對戰(zhàn)略從不同角度進行的充分闡述。五個定義是，戰(zhàn)略是計劃（plan）、計謀（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和觀念（perspective）。戰(zhàn)略是計劃，是有意識的、正式的、有預(yù)計的行動程序，計劃在先，行動在后。戰(zhàn)略是計謀，是威脅和戰(zhàn)勝競爭者的計謀和謀略。戰(zhàn)略是模式，企業(yè)已經(jīng)作什么和正在做什么。戰(zhàn)略是定位，是企業(yè)環(huán)境中找到一個有利于企業(yè)生存與發(fā)展的“位置”。戰(zhàn)略是觀念，是深藏于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中的感知世界的方式。

戰(zhàn)略管理的三大問題是：我是誰？到哪去？如何去？定義亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)，在全球管理界享有盛譽的管理學(xué)大師，經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。

5第五頁，共九十七頁。6機會戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略生存戰(zhàn)略最基本的戰(zhàn)略，其核心是利潤，在這一層級企業(yè)要解決的問題是：企業(yè)有哪些業(yè)務(wù)，有哪些產(chǎn)品和服務(wù)，能夠分別為企業(yè)帶來多少利潤，其中的核心業(yè)務(wù)是什么。核心是尋找新的經(jīng)濟增長點，在這一層級企業(yè)要解決的問題是：有沒有新的業(yè)務(wù)，有哪些新的經(jīng)濟增長點能夠支持企業(yè)的發(fā)展。核心是機會，企業(yè)要通過宏觀的經(jīng)濟系統(tǒng)分析找到企業(yè)在未來的核心業(yè)務(wù)并做出準(zhǔn)備，才能夠把握各種機會。企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次任何一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃都是立體結(jié)構(gòu)6第六頁，共九十七頁。7職能戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略◆定義：企業(yè)戰(zhàn)略就是通過一系列的分析，對整個企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、外部動態(tài)、內(nèi)部資源、人財物等各方面進行深入剖析，最終確定企業(yè)的發(fā)展方向和行動戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略具有方向性、原則性，一經(jīng)確定，就不能輕易更改?！粼瓌t；首先要通過一系列的分析系統(tǒng)來決定企業(yè)哪些事情不能干，哪些事情能干。先決定哪些事情不能干，才能夠發(fā)現(xiàn)哪些事情能干，這個順序非常重要，經(jīng)過分析如果一件事情企業(yè)沒有條件去做，就排除它，通過排除、再排除，到最后就會找到最合適的方向。所以，企業(yè)戰(zhàn)略的誤區(qū)就是不經(jīng)調(diào)查、盲目進入?！粢饬x：企業(yè)戰(zhàn)略的確定能夠大幅度降低企業(yè)的高層溝通成本，因為企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，董事會對項目的投資就有了明確的方向，這樣就避免了高層之間因為意見不同而相互爭吵，甚至相互抵觸?！舾偁帒?zhàn)略要解決的問題是：誰是企業(yè)的競爭對手？怎樣應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)？◆競爭戰(zhàn)略秉承的是鎖定法則，具體地說，就是確定誰是主要的競爭對手，要找到重點、鎖定目標(biāo)，而不是草木皆兵，把同行業(yè)所有的企業(yè)都做為自己的對手來對待。◆職能戰(zhàn)略解決了企業(yè)的人力資源安排、產(chǎn)品研發(fā)、廣告宣傳推廣，財務(wù)、采購等一系列具體的問題?！裟壳拔覈芏嗥髽I(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃存在一個問題，那就是缺少職能戰(zhàn)略，結(jié)果制定的戰(zhàn)略規(guī)劃往往不能夠直接指導(dǎo)具體的工作。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三個組成部分7第七頁，共九十七頁。用戰(zhàn)略指導(dǎo)職能規(guī)劃愿力增強能力公司戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算戰(zhàn)略工程戰(zhàn)略投融資戰(zhàn)略合約戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略行政戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略母規(guī)劃子規(guī)劃核心競爭力持續(xù)提升，戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)8第八頁，共九十七頁。戰(zhàn)略要清晰明確（Specific）戰(zhàn)略要可量化（Measurable）戰(zhàn)略具挑戰(zhàn)性具可達(dá)性（Attainable）戰(zhàn)略要組織與個人能結(jié)合（Relevant）戰(zhàn)略要有時程（Time-table）SAMRT原則戰(zhàn)略的SAMRT原則獨特、可行、簡單、可控能聚焦9第九頁，共九十七頁。

企業(yè)戰(zhàn)略的預(yù)謀性與應(yīng)變性特征

戰(zhàn)略目標(biāo)的兩部分之間相互聯(lián)系、相互制約：預(yù)謀的越充分，應(yīng)變的量越少；預(yù)謀的質(zhì)量越高，應(yīng)變能力越大。10第十頁，共九十七頁。定義定位定產(chǎn)業(yè)定行業(yè)定市場定產(chǎn)品定客戶定競爭者定聯(lián)合者定經(jīng)營模式定盈利模式定優(yōu)勢定資源分配抓規(guī)律抓主動權(quán)定愿景11第十一頁，共九十七頁。制定企業(yè)戰(zhàn)略要考慮的四大要素企業(yè)戰(zhàn)略要有目標(biāo)及愿景支撐。企業(yè)戰(zhàn)略是用來達(dá)成目標(biāo)的手段。企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的形勢和外部的環(huán)境而構(gòu)思的。企業(yè)戰(zhàn)略必須和有效的執(zhí)行結(jié)合在一起（不是空中樓閣，一定要是可執(zhí)行的）。12第十二頁，共九十七頁。企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)獲取競爭主動權(quán)的一種方式。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營模式。是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價值觀念。是企業(yè)的行動綱領(lǐng)。13第十三頁，共九十七頁。舉例—中建地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃—中長期發(fā)展定位行業(yè)定位業(yè)務(wù)定位發(fā)展區(qū)域定位競爭力定位一定時期內(nèi)以追趕者的姿態(tài)努力擴大經(jīng)營規(guī)模和市場影響力在做大中做強長期目標(biāo)，做行業(yè)的領(lǐng)先者和創(chuàng)新者近期和中期以住宅為主導(dǎo)、持有物業(yè)經(jīng)營為輔助、土地一級開發(fā)等為補充逐步發(fā)展成為覆蓋房地產(chǎn)行業(yè)價值鏈、兼有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運營的復(fù)合型房地產(chǎn)開發(fā)運營商全國性知名房地產(chǎn)企業(yè)，鞏固和深化全國布局在進入?yún)^(qū)域達(dá)到規(guī)模、品牌和市場影響力的領(lǐng)先乃至領(lǐng)導(dǎo)地位

以房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈能力和內(nèi)部專業(yè)化管理體系為根本以得天獨厚的歷史優(yōu)勢和目前良好的業(yè)務(wù)態(tài)勢為基礎(chǔ)以資源整合能力和創(chuàng)新型業(yè)務(wù)模式為特色以品牌價值和社會影響力為依托塑造不可復(fù)制的核心競爭力14第十四頁，共九十七頁。舉例—中建地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃—中建地產(chǎn)理念體系成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的創(chuàng)新者和領(lǐng)先者成為中國最具影響力的復(fù)合型房地產(chǎn)開發(fā)運營商創(chuàng)造完美生活空間，構(gòu)建和諧行業(yè)生態(tài)和諧·共生·責(zé)任·創(chuàng)新恒久存在的意義崇高責(zé)任和為相關(guān)者創(chuàng)造的價值期望自身達(dá)成的目標(biāo)追求目標(biāo)時遵循的信仰和價值判斷標(biāo)準(zhǔn)15第十五頁，共九十七頁。舉例—中建地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃—中建地產(chǎn)戰(zhàn)略指導(dǎo)方針發(fā)展方針關(guān)鍵詞

“1、2、3”發(fā)展方針1快：快速發(fā)展2聯(lián)：板塊聯(lián)動，房地產(chǎn)業(yè)與中建股份其它業(yè)務(wù)板塊聯(lián)動

上下聯(lián)動，中建股份與二級集團聯(lián)合發(fā)展地產(chǎn)業(yè)務(wù)3統(tǒng)一：戰(zhàn)略統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、決策統(tǒng)一中建地產(chǎn)現(xiàn)狀概括成立晚起點高目標(biāo)遠(yuǎn)管理體系還需健全，資源整合、管理統(tǒng)一還需在近期努力解決發(fā)展態(tài)勢良好，已經(jīng)具備高速發(fā)展的能力，需要快速躋身國內(nèi)一流房地產(chǎn)企業(yè)之列行業(yè)的創(chuàng)新者和領(lǐng)先者16第十六頁，共九十七頁。舉例—中建地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃—中建地產(chǎn)中長期發(fā)展規(guī)劃整體部署時間近期（2010-2012年）中期（2013-2015年）

長期（2016-2020年）

資源優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、管理體系優(yōu)化

積極拓展和配置資源核心資源：土地資源、資金資源和人力資源積極獲取優(yōu)質(zhì)土地中建股份上市之后資金相對充沛人力資源隊伍整合明確業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)確定住宅、持有物業(yè)經(jīng)營和土地一級開發(fā)的業(yè)務(wù)比例提高核心城市的項目投資和收入貢獻(xiàn)比例豐富產(chǎn)品線，確定主要產(chǎn)品類型優(yōu)化管理體系以“三統(tǒng)一”為重點逐步建立中建地產(chǎn)統(tǒng)一的管理模式和制度規(guī)范體系重要經(jīng)濟指標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先營業(yè)收入指標(biāo)進入A股房地產(chǎn)企業(yè)前三位盈利性指標(biāo)、效率性指標(biāo)方面力求達(dá)行業(yè)平均水平以上安全性指標(biāo)和成長性指標(biāo)適應(yīng)發(fā)展需要市場競爭優(yōu)勢基本確立一體化聯(lián)動業(yè)務(wù)模式全國性區(qū)域布局有市場競爭力的產(chǎn)品系列全國性知名品牌房地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)深層落實“三統(tǒng)一”為核心的管理體系完善中建地產(chǎn)管理體系（治理結(jié)構(gòu)及管控模式、管理架構(gòu)、管理流程、管理工具等）做大做強，能量蓄勢到能量釋放，跨越式發(fā)展從追趕者向領(lǐng)先者和創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)變進一步穩(wěn)固行業(yè)地位主要財務(wù)指標(biāo)方面長期保持行業(yè)領(lǐng)先繼續(xù)深化全國性布局，重點區(qū)域和重點城市前三以高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)使“中建地產(chǎn)”品牌得到社會高度認(rèn)可承擔(dān)引導(dǎo)行業(yè)變革的創(chuàng)新責(zé)任以創(chuàng)新贏得行業(yè)尊重以創(chuàng)新取得比較優(yōu)勢以創(chuàng)新作為發(fā)展動力逐步推進集團化管理集團化管理是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后的主要選擇集團化管理模式是必要的組織保障17第十七頁，共九十七頁。舉例—中建五局"十一五"發(fā)展規(guī)劃綱要一、指導(dǎo)思想和發(fā)展戰(zhàn)略(一)指導(dǎo)思想忠誠實踐鄧小平理論和“三個代表”重要思想，牢固樹立科學(xué)發(fā)展觀，以市場為導(dǎo)向，以改革為動力，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以追求企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，堅持優(yōu)勢資源重點突圍，積極開拓國內(nèi)市場，量力進入國際市場，大力推進企業(yè)體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和文化創(chuàng)新，實現(xiàn)經(jīng)營機制和經(jīng)濟增長方式的根本性轉(zhuǎn)變，增強企業(yè)核心競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、快速、健康發(fā)展。(二)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略描述

中建五局是中建總公司出資的，以工程承包和房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，以資金密集、技術(shù)密集和管理密集為經(jīng)營特征，以追求出資人價值和員工價值最大化為主要目的的盈利性企業(yè)。中建五局是中建總公司的重要成員企業(yè)和二級子公司，中建五局的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)必須服從和服務(wù)于中建總公司的總體戰(zhàn)略部署。中建五局產(chǎn)生并成長于中國蓬勃發(fā)展的建筑業(yè)，在長期的探索中培育了企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢，這是我們繼續(xù)立足于工程承包及相關(guān)的房地產(chǎn)領(lǐng)域,并確信取得更大成功的信心和力量之源。同時，中建五局作為一個市場競爭主體，追求利潤最大化是企業(yè)永恒的主旋律，在任何時候都不能動搖”在商言商”的基本理念，這是五局實現(xiàn)股東價值和員工價值最大化的根本保證。18第十八頁，共九十七頁。舉例—中建五局"十一五"發(fā)展規(guī)劃綱要(三)基本戰(zhàn)略1,高端市場戰(zhàn)略:突出"體量大,影響大,利潤大"的高端市場定位,樹立"進入大市場,對接大業(yè)主,承攬大項目"的經(jīng)營理念,以重點工程和高技術(shù)含量工程為先導(dǎo),堅持實施區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略,通過高端市場占有,實現(xiàn)五局的規(guī)模擴張和效益提升.2,優(yōu)勢再造戰(zhàn)略:以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線,以資源整合為手段,加快資源的專業(yè)化和區(qū)域化重組,培育實力強大的專業(yè)化運營公司,打造競爭優(yōu)勢突出的明星區(qū)域公司,再造五局的整體競爭優(yōu)勢.3,精品名牌戰(zhàn)略:高舉"中國建筑"的大旗,借助特級資質(zhì)優(yōu)勢承攬和打造國內(nèi)外和行業(yè)施工領(lǐng)域的名牌項目,名牌員工和名牌企業(yè),提高"中國建筑"和"中建五局"品牌的知名度和美譽度,使品牌成為企業(yè)經(jīng)營拓展的"發(fā)動機".4,科技興企戰(zhàn)略:貫徹落實"科技是第一生產(chǎn)力"的發(fā)展理念,積極開展"節(jié)能,節(jié)材,節(jié)水,環(huán)保"施工工藝的研究和推廣,使科技成為五局實現(xiàn)"高品質(zhì)管理,低成本競爭"的支撐,培育企業(yè)的核心競爭力.5,人才發(fā)展戰(zhàn)略:積極培養(yǎng)和吸納適應(yīng)高端市場接軌的各類復(fù)合型人才,改善和調(diào)整人力資源的數(shù)量和素質(zhì)結(jié)構(gòu),完善人力資源激勵機制,把人才做為重要的資本進行管理和經(jīng)營,實現(xiàn)企業(yè)和人才的共同發(fā)展.19第十九頁，共九十七頁。舉例—中建五局"十一五"發(fā)展規(guī)劃綱要二、企業(yè)"十一五"期間發(fā)展目標(biāo)(一)總體目標(biāo)中建五局在"十一五"期間的奮斗目標(biāo)是:把中建五局建設(shè)成為中建集團的一流骨干企業(yè),成為湖南省建筑業(yè)最具綜合競爭力的一流承包商,成為湖南省房地產(chǎn)業(yè)的一流開發(fā)商.與2005年相比,到2010年實現(xiàn)規(guī)模,效益和凈資產(chǎn)翻番的目標(biāo),合同額力爭達(dá)到200億元,營業(yè)額力爭達(dá)到150億元,利潤總額力爭達(dá)到2億元,職工收入年均增長10%以上,確保國有資產(chǎn)保值增值.(二)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)1,穩(wěn)步發(fā)展房建業(yè)務(wù),確保一塊傳統(tǒng)的利潤來源.以區(qū)域經(jīng)營為突破口,以項目總承包為重點,著眼增強企業(yè)核心能力,培育在超高層建筑,大型公共建筑領(lǐng)域的市場競爭優(yōu)勢,形成五局在房建高端市場的領(lǐng)先地位和市場品牌,提升在高端市場的占有率."十一五"期末,房建業(yè)務(wù)的合同額和營業(yè)額分別達(dá)到102億元和76億元,利潤總額達(dá)到0.4億元.2,加速發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù),培育一塊穩(wěn)定的利潤來源.要以路橋市政承包業(yè)務(wù)為突破口,全方位拓展基礎(chǔ)設(shè)施施工領(lǐng)域,繼續(xù)擴大在高速公路和隧道項目上的市場份額,努力在大跨度橋梁,長距離隧道等專業(yè)施工方面取得突破,形成綜合競爭優(yōu)勢,伺機進行力所能及的基礎(chǔ)設(shè)施投資和運營,培育企業(yè)穩(wěn)定的收益來源."十一五"期末,基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的合同額和營業(yè)額分別達(dá)到90億元和66億元,利潤總額達(dá)到0.6億元.3,積極發(fā)展房地產(chǎn)業(yè),形成一塊重要的利潤來源.要立足湖南本土房地產(chǎn)市場,完成開發(fā)產(chǎn)品從低端向中高端轉(zhuǎn)型,擴大中高檔大型樓盤開發(fā)投資規(guī)模,打造有中建鮮明特色的精品樓盤,力爭綜合實力躋身長沙本土房地產(chǎn)企業(yè)前五名,使"中建地產(chǎn)"成為湖南省內(nèi)房地產(chǎn)一流品牌."十一五"期末,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的營業(yè)額達(dá)到8億元,利潤總額達(dá)到1億元.(三)業(yè)務(wù)增長策略房屋建筑施工業(yè)務(wù)增長策略（略）基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)增長策略（略）房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)增長策略（略）20第二十頁，共九十七頁。舉例—中國交通建設(shè)股份有限公司總體發(fā)展規(guī)劃（摘要）一、中長期戰(zhàn)略定位及及總體發(fā)展思路1、企業(yè)愿景：讓世界更暢通2、中長期（至2020年）戰(zhàn)略定位：成為世界一流建造企業(yè)3、企業(yè)發(fā)展總體思路：以主管業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)、以資本經(jīng)營為支撐、以技術(shù)為先導(dǎo)、以人才為關(guān)鍵、積極拓展市場領(lǐng)域，協(xié)調(diào)持續(xù)發(fā)展。4、企業(yè)的核心價值觀：對用戶誠信服務(wù)，對產(chǎn)品追求卓越，對股東優(yōu)質(zhì)回報，和員工共同發(fā)展，與社會共創(chuàng)和諧21第二十一頁，共九十七頁。舉例—中國交通建設(shè)股份有限公司總體發(fā)展規(guī)劃（摘要）二、2007-2010年規(guī)劃目標(biāo)2007-2010年，是公司發(fā)展重要時期，是實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略定位，落實公司的戰(zhàn)略思想的重要階段，這一階段的規(guī)劃目標(biāo)如下：（一）總體目標(biāo)一強、二優(yōu)、三飛躍?！耙粡姟笔窃鰪娫诮ㄖ袠I(yè)的競爭力，使公司的經(jīng)營與管理更加規(guī)范化、整體化、國際化、信息化，成為全球建筑市場中綜合實力最強的公司之一?！岸?yōu)”是在國內(nèi)乃至國際建筑行業(yè)內(nèi)，公司生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)雙雙居于行業(yè)優(yōu)秀值水平。“三飛躍”一是經(jīng)營規(guī)模力爭躍入國內(nèi)建筑行業(yè)前三名、經(jīng)濟效益位居國內(nèi)建筑行業(yè)第一名；二是躍入ENR全球225家最大承包商前10名，成為全球最具影響力建筑企業(yè)之一；三是躍入并保持在世界500強行列。22第二十二頁，共九十七頁。舉例—中國交通建設(shè)股份有限公司總體發(fā)展規(guī)劃（摘要）（二）主要生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)合同額由2006年的1602億元增長到2010年的2800億元，增長74.8%，年均增長15.15%；營業(yè)收入由2006年的1147億元增長到2010年的2037億元，增長77.6%，年均增長15.5%；毛利由2006年118億元增長到2010年230億元，增長94.9%，年均增長18.3%；毛利率由10.3%提高到11.3%，年均提高0.25%；利潤總額由2006年的55億元增長到110億元，增長100%，年均增長19%。產(chǎn)值利潤率由4.79%提高到5.4%，年均增長0.15%。（三）資產(chǎn)負(fù)債率控制目標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率將繼續(xù)保持同行業(yè)中央企業(yè)最優(yōu)水平，到2010年年底，資產(chǎn)負(fù)債率爭取控制在69%以內(nèi)。23第二十三頁，共九十七頁。舉例—中國交通建設(shè)股份有限公司總體發(fā)展規(guī)劃（摘要）（四）市場占有率目標(biāo)至2010年，各業(yè)務(wù)板塊爭取達(dá)到以下市場占有率：基建建設(shè)（國內(nèi))：航務(wù)、路橋、鐵路分別為75％、15％、10％；基建設(shè)計（國內(nèi)）：航務(wù)、路橋分別為80％、20％；疏浚（國內(nèi)沿海）為80－85％；港口集裝箱起重機（全球）為76％。（五）總體投資規(guī)模目標(biāo)2007年—2010年，公司預(yù)計總投資規(guī)模為800億元，平均每年投資額約為200億元。24第二十四頁，共九十七頁。舉例—中國交通建設(shè)股份有限公司總體發(fā)展規(guī)劃（摘要）（六）六大業(yè)務(wù)板塊發(fā)展目標(biāo)1、基建施工板塊：到2010年，主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)爭取達(dá)到：合同額1350億元，營業(yè)收入980億元，利潤額24億元，總體增長率及對總體的貢獻(xiàn)率見表9（以下業(yè)務(wù)板塊同）。2、基建設(shè)計板塊：到2010年，主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)爭取達(dá)到：合同額120億元，營業(yè)收入100億元，利潤額12億元。3、疏浚板塊：到2010年，主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)爭取達(dá)到：合同額250億元，營業(yè)收入200億元，利潤額23億元。4、裝備制造板塊：到2010年，主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)爭取達(dá)到：合同額450億元，營業(yè)收入420億元，利潤額40億元。5、海外工程板塊：到2010年，中港公司和中路公司的主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)爭取達(dá)到：合同額56億美元（按1美元=7.69人民幣計算，合人民幣約430億元），營業(yè)收入36億美元（約合人民幣277億），利潤額9000萬美元（約合人民幣6.9億元）。6、投資業(yè)務(wù)板塊：2007-2010年，以投資業(yè)務(wù)拉動主營業(yè)務(wù)總合同額預(yù)計達(dá)到500多億元，至2010年，投資公司爭取實現(xiàn)營業(yè)收入60億元，利潤額4.3億元。25第二十五頁，共九十七頁。舉例—美孚石油的公司戰(zhàn)略降低成本，并且提升整個價值鏈的生產(chǎn)力（低成本）增加高價位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營銷量（差異化）

由以上兩項將公司資本運用回報率（ROCE）提高至12%26第二十六頁，共九十七頁。財務(wù)層面戰(zhàn)略主題：提高生產(chǎn)力（節(jié)流）提高經(jīng)營收益（開源）舉例—美孚石油的公司戰(zhàn)略/策略性主題內(nèi)部流程層面策略性主題：建立經(jīng)銷優(yōu)勢增加顧客價值建立營運作業(yè)優(yōu)勢做社區(qū)的好鄰居每個主題下N個戰(zhàn)略目標(biāo)。顧客層面戰(zhàn)略主題：讓顧客有愉悅的消費體驗雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系學(xué)習(xí)與成長層面策略性主題：訓(xùn)練有素并且士氣高昂的工作團隊

27第二十七頁，共九十七頁。什么是戰(zhàn)略為什么要搞戰(zhàn)略規(guī)劃為什么戰(zhàn)略難以落地戰(zhàn)略地圖——描述戰(zhàn)略平衡計分卡——衡量戰(zhàn)略、評估戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略部門分解戰(zhàn)略執(zhí)行體系管理職能戰(zhàn)略規(guī)劃舉例28第二十八頁，共九十七頁。兵法、作戰(zhàn)講究戰(zhàn)略《孫子兵法》中的“五事”是決定其戰(zhàn)略高度的關(guān)鍵要素

所謂“五事”，就是“道”、“天”、“地”、“將”、“法”（政治，天時，地勢，將領(lǐng)，制度），孫子認(rèn)為這是經(jīng)天緯地、決定戰(zhàn)爭全局的五大戰(zhàn)略要素。“七計”是孫子用來進行戰(zhàn)爭力量對比的七個主要方面的內(nèi)容，即“主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強?士卒孰練?賞罰孰明?”孫子認(rèn)為謀略的設(shè)計要從這七個方面逐一加以比較，要爭取勝利，就必須明辨“五事七計”，對態(tài)勢和相應(yīng)的謀略選擇做到心中有數(shù)，以利于作出正確的戰(zhàn)略決策。29第二十九頁，共九十七頁。圍棋分段，管理分級什么都能錯，戰(zhàn)略不能錯，什么都能失敗，戰(zhàn)略不能失敗。當(dāng)企業(yè)面臨生存危機、或迎來快速發(fā)展更需要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃30第三十頁，共九十七頁。剖析企業(yè)外部環(huán)境；了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢；幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)；提供企業(yè)未來明確的目標(biāo)及方向；使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標(biāo)；擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率。企業(yè)實施戰(zhàn)略的目的

抓規(guī)律、抓主動權(quán)31第三十一頁，共九十七頁。什么是戰(zhàn)略為什么要搞戰(zhàn)略規(guī)劃為什么戰(zhàn)略難以落地戰(zhàn)略地圖——描述戰(zhàn)略平衡計分卡——衡量戰(zhàn)略、評估戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略部門分解戰(zhàn)略執(zhí)行體系管理職能戰(zhàn)略規(guī)劃舉例32第三十二頁，共九十七頁。

為什么90％的公司不能成功執(zhí)行戰(zhàn)略？

33第三十三頁，共九十七頁。使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值觀對我們最重要的是什么原景我們想成為什么戰(zhàn)略我們的對策授權(quán)/個人目標(biāo)我應(yīng)該做什么目標(biāo)值和行動方案我們需要做什么為什么會存在差距34第三十四頁，共九十七頁。95％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60％的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接70％的組織沒有把中層管理者的獎金和戰(zhàn)略相掛鉤績效管理障礙視野障礙85%的高層管理人員每個月花在討論戰(zhàn)略的時間不超過一個小時管理障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙戰(zhàn)略表述非常重要35第三十五頁，共九十七頁。戰(zhàn)略的成功執(zhí)行三要素目標(biāo)值和行動方案（我們需要做什么）個人目標(biāo)（我應(yīng)該干什么）使命我們?yōu)槭裁创嬖?？愿景我們的希望是什么？價值什么對我們重要戰(zhàn)略我們的對策戰(zhàn)略地圖（詮釋戰(zhàn)略）平衡計分卡（指標(biāo)和重點）哈佛教授卡普蘭突破性成果=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能描述，那么你就不能衡量戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的顧客高效的流程對應(yīng)企業(yè)需求的人才36第三十六頁，共九十七頁。什么是戰(zhàn)略為什么要搞戰(zhàn)略規(guī)劃為什么戰(zhàn)略難以落地戰(zhàn)略地圖——描述戰(zhàn)略平衡計分卡——衡量戰(zhàn)略、評估戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略部門分解戰(zhàn)略執(zhí)行體系管理職能戰(zhàn)略規(guī)劃舉例37第三十七頁，共九十七頁。財務(wù)層面戰(zhàn)略主題：提高生產(chǎn)力（節(jié)流）提高經(jīng)營收益（開源）舉例—美孚石油的公司戰(zhàn)略/策略性主題內(nèi)部流程層面策略性主題：建立經(jīng)銷優(yōu)勢增加顧客價值建立營運作業(yè)優(yōu)勢做社區(qū)的好鄰居每個主題下N個戰(zhàn)略目標(biāo)。顧客層面戰(zhàn)略主題：讓顧客有愉悅的消費體驗雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系學(xué)習(xí)與成長層面策略性主題：訓(xùn)練有素并且士氣高昂的工作團隊

38第三十八頁，共九十七頁。美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖財務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面提升資本運用報酬率（ROCE）至12%營收成長策略資本運用報酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)力提升策略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻(xiàn)率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）現(xiàn)金流量“讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗”“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌神秘課客防查評估特定顧客群的占有率經(jīng)銷商獲利成長經(jīng)銷商滿意度“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”“增加對顧客的價值”“建立作業(yè)優(yōu)勢”“做社區(qū)的好鄰居”過程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技工作目標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)服務(wù)迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力差異化競爭因素案例總結(jié)39第三十九頁，共九十七頁。什么是戰(zhàn)略地圖在企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，從平衡計分卡的財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)成長四個層面定義公司的目標(biāo)，各個目標(biāo)之間層層遞進。并通過明晰這四個層面目標(biāo)之間的因果關(guān)系來描述企業(yè)的戰(zhàn)略，這張圖就叫做戰(zhàn)略地圖，讓企業(yè)以一種更為連貫、完整和系統(tǒng)的方式來審視自己的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)）。什么是戰(zhàn)略？不同的人會有不同的解釋，而戰(zhàn)略地圖則通過結(jié)構(gòu)化的方式描述了戰(zhàn)略，或者說為企業(yè)提供一個檢查戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)。40第四十頁，共九十七頁。戰(zhàn)略地圖有什么用？戰(zhàn)略地圖最大的作用有兩個，其一是用淺顯的描述來解釋公司的戰(zhàn)略，讓“高深”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)里各個部門都能夠理解的語言；41第四十一頁，共九十七頁。戰(zhàn)略地圖描述組織如何創(chuàng)造價值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略地圖提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略地圖填補了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接你如何描述你的戰(zhàn)略?你無法管理你不能描述的事情!戰(zhàn)略地圖有什么用？戰(zhàn)略地圖最大的作用有兩個，其一是用淺顯的描述來解釋公司的戰(zhàn)略，讓“高深”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)里各個部門都能夠理解的語言。42第四十二頁，共九十七頁。戰(zhàn)略分析的工具戰(zhàn)略制訂與選擇的工具戰(zhàn)略描述的工具PEST分析波特五種力量分析利益相關(guān)者分析競爭者分析價值鏈分析雷達(dá)圖麥肯錫7S分析……SWOT分析SPACE評估矩陣波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理……戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略的工具——戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略實施的工具平衡計分卡BSC43第四十三頁，共九十七頁。一個好的戰(zhàn)略圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略什么是利潤的驅(qū)動力?高利潤服務(wù)增長的管理如何達(dá)到:向目標(biāo)客戶群提供個性化的服務(wù)使服務(wù)更貼近客戶內(nèi)部的關(guān)注點在哪里?關(guān)注病人的需求并讓他/她親身體驗到讓病人不斷了解整個(就醫(yī))過程對效率低的就醫(yī)流程進行精簡我們準(zhǔn)備好了嗎?是的,如果我們聘用和扶持重視客戶服務(wù)的員工

是的,如果我們能獎勵重視客戶服務(wù)和戰(zhàn)略的團隊是的,如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息和工具財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度F1擴大財務(wù)收入和利潤空間F3提高生產(chǎn)力F2擴大目標(biāo)患者客戶群C1提供個性化的服務(wù)C2使服務(wù)更貼近客戶L4理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行L1聘用和扶持最優(yōu)秀的員工L3提供技術(shù)和資源

P1讓(客戶)親身體驗P2讓病人不斷了解情況P3精簡流程L2獎勵團隊使命:向社區(qū)提供最好的保健服務(wù)44第四十四頁，共九十七頁。生產(chǎn)率戰(zhàn)略財務(wù)層面增長戰(zhàn)略客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值價格質(zhì)量可用性功能選擇服務(wù)伙伴關(guān)系品牌客戶價值主張運營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機會識別R&D組合設(shè)計/開發(fā)上市法規(guī)和社會流程環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊工作產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象

戰(zhàn)略地圖——說明企業(yè)如何創(chuàng)造價值45第四十五頁，共九十七頁。加強資源配置實現(xiàn)公司價值最大化保持模具和注塑產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定并有效增長加強人才的培養(yǎng)，提高員工專業(yè)素質(zhì)及學(xué)習(xí)能力百年科技戰(zhàn)略圖081122愿景：做價值的創(chuàng)造者，成為社會認(rèn)同的公眾公司人力資本組織資本財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長全力推動經(jīng)營單位業(yè)務(wù)發(fā)展L1F2F1構(gòu)建并提升管理信息系統(tǒng)L3提高資源綜合利用效率迅速壯大工程塑料產(chǎn)業(yè)提升技術(shù)創(chuàng)新的價值完善內(nèi)控體系F4F5建立以市場為導(dǎo)向的模具研產(chǎn)銷流程提高注塑品質(zhì)保障能力逐步實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng)提升技術(shù)創(chuàng)新能力（應(yīng)用性）積極拓展優(yōu)質(zhì)外部客戶，改善客戶結(jié)構(gòu)構(gòu)建企業(yè)內(nèi)控體系完善集團集分權(quán)體系加強人力資源體系建設(shè)打造高效財務(wù)管理平臺（資金和預(yù)算）P1P2P4P5P8P11P12P10加強關(guān)鍵崗位人才的引進（技術(shù)）L2規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)L4F3生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略加強與美的的戰(zhàn)略合作關(guān)系C2為客戶提供滿足需求（及時交付/高質(zhì)量）的產(chǎn)品和服務(wù)逐步建立圓融工程塑料的品牌形象C1C3提升職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力倡導(dǎo)“敦行·致遠(yuǎn)”的企業(yè)文化L6L7以創(chuàng)新的技術(shù)和產(chǎn)品為客戶提供全新的價值C4加強集團戰(zhàn)略管理構(gòu)建BSC戰(zhàn)略管理體系P7P6完善審計監(jiān)察體系，建立法律風(fēng)險防范體系P9塑造學(xué)習(xí)型組織L5確立工程塑料技術(shù)領(lǐng)先地位P3信息資本46第四十六頁，共九十七頁。戰(zhàn)略地圖有什么用？其二是將決定公司戰(zhàn)略的要素劃分為四個基本的模板，也可以稱之為基本的戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑/側(cè)重點，因為任何一家企業(yè)，其資源都是有限的，沒有任何一家企業(yè)可以面面俱到，只能將有限的資源和精力聚焦到某個領(lǐng)域中，但是，要清晰的描繪出從戰(zhàn)略目標(biāo)到企業(yè)的經(jīng)營管理重心之間的邏輯關(guān)系，是一件很困難的事情，直到戰(zhàn)略地圖的出現(xiàn)，才解決了這個棘手的問題。所以，從這個意義上講，戰(zhàn)略地圖其本質(zhì)是一套戰(zhàn)略管理工具，但是卻可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營管理導(dǎo)向，并將其分解為一系列的、與各部門相關(guān)的主題，這相當(dāng)于在公司與戰(zhàn)略目標(biāo)之間繪制了一條基本的路線圖，讓企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動直指目標(biāo)，而不至于“跑偏”或疲于奔命。47第四十七頁，共九十七頁。戰(zhàn)略地圖通過各層面戰(zhàn)略主題對傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵舉措進行整合，并描述之間因果邏輯關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵領(lǐng)域戰(zhàn)略目標(biāo)利潤銷售收入市場份額客戶滿意分銷鋪貨范圍

深層價值驅(qū)動因素供應(yīng)鏈整合產(chǎn)品組合的安排生產(chǎn)線的使用員工滿意

提升產(chǎn)品知名度產(chǎn)品概念的獨特性嚴(yán)格控制成本渠道伙伴的選擇生產(chǎn)與銷售的配合

新產(chǎn)品推出的管理品種優(yōu)化建設(shè)分銷商管理系統(tǒng)滿意度提升計劃

戰(zhàn)略規(guī)劃所應(yīng)提出的目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容，回答怎么去做的問題戰(zhàn)略地圖-戰(zhàn)略主題關(guān)鍵戰(zhàn)略措施歸納為各層面戰(zhàn)略主題48第四十八頁，共九十七頁。戰(zhàn)略地圖繪制說明繪制戰(zhàn)略地圖，實質(zhì)是找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功素因和內(nèi)在邏輯關(guān)系49第四十九頁，共九十七頁。信息搜集和匯總戰(zhàn)略地圖初稿戰(zhàn)略地圖研討會對戰(zhàn)略圖初稿進行研討對戰(zhàn)略圖的修改、補充和確認(rèn)根據(jù)“項目信息輸入資料清單”收集公司相關(guān)資訊。根據(jù)平衡計分卡訪談指南，對領(lǐng)導(dǎo)團隊的每一位成員進行單獨訪談，有針對性地收集BSC設(shè)計所需要的信息整合與分析相關(guān)資訊。戰(zhàn)略地圖開發(fā)的主要組織步驟根據(jù)企業(yè)提供資料，并結(jié)合訪談所獲取的資訊，梳理戰(zhàn)略重點。設(shè)計戰(zhàn)略圖初稿12350第五十頁，共九十七頁。

戰(zhàn)略地圖繪制步驟

戰(zhàn)略地圖繪制步驟關(guān)鍵步驟梳理公司戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)確定股東價值差距選擇財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略舉措分析客戶細(xì)分利益相關(guān)者價值主張分析預(yù)選戰(zhàn)略地圖模板市場細(xì)分客戶細(xì)分提取市場戰(zhàn)略主題企業(yè)SWOT分析內(nèi)部運營矩陣分析內(nèi)部運營主題歸納確定戰(zhàn)略實施的資源及風(fēng)險制定戰(zhàn)略實施計劃12345確定戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備確定戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)確定業(yè)務(wù)增長路徑

確定客戶

價值主張

確定內(nèi)部

運營主題分析工具杜邦分析利益相關(guān)者價值主張調(diào)查戰(zhàn)略地圖模板產(chǎn)品市場多元化矩陣行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析SWOT分析工具內(nèi)部運營矩陣確定戰(zhàn)略實施的資源及風(fēng)險制定戰(zhàn)略實施計劃51第五十一頁，共九十七頁。四種戰(zhàn)略地圖類型經(jīng)過長期研究與摸索，卡普蘭和諾頓總結(jié)了四種模板的戰(zhàn)略地圖，分別為：總體成本領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先全面解決方案系統(tǒng)鎖定52第五十二頁，共九十七頁。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略地圖模板采取總體成本領(lǐng)先這種基本戰(zhàn)略的企業(yè)，所有的經(jīng)營管理都圍繞著如何控制成本，對這類企業(yè)而言，創(chuàng)新、研發(fā)、售后服務(wù)等，都是不那么重要的，保持基本的、能夠符合客戶最基本要求的即可，因為提高這些方面的能力會增加成本；采取總體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)之典型有戴爾和格蘭仕。53第五十三頁，共九十七頁。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略地圖模板采取產(chǎn)品領(lǐng)先這種基本戰(zhàn)略的企業(yè)，所有的經(jīng)營管理都圍繞著產(chǎn)品性能和技術(shù)含量的最優(yōu)，對這類企業(yè)而言，創(chuàng)新、研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)是重點，成本反而不那么重要，而由于這類企業(yè)的產(chǎn)品足夠領(lǐng)先（或者夠前衛(wèi)），其較高的溢價水平足以覆蓋其高昂的研發(fā)和生產(chǎn)成本；采取產(chǎn)品領(lǐng)先的企業(yè)主要集中在奢侈品或高檔產(chǎn)品行業(yè)，例如蘋果。54第五十四頁，共九十七頁。全面客戶解決方案

戰(zhàn)略地圖模板拓展對客戶有用的技能客戶數(shù)據(jù)庫CRM和數(shù)據(jù)挖掘能力轉(zhuǎn)化來自前衛(wèi)客戶的知識以客戶為中心采取全面解決方案這種基本戰(zhàn)略的企業(yè)，有些類似于工程領(lǐng)域的“交鑰匙”工程，即客戶購買的不是單一的產(chǎn)品或服務(wù)，而是系統(tǒng)的解決方案；對這類企業(yè)而言，更強調(diào)系統(tǒng)組合的最優(yōu)，而非局部最優(yōu)；采取全面解決方案的企業(yè)之主要集中在企業(yè)軟件（如SAP）和大型工程領(lǐng)域（如水電站建設(shè)方），以及家裝領(lǐng)域。55第五十五頁，共九十七頁。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略地圖模板新客戶收入提供一個廣泛的使用標(biāo)準(zhǔn)提供基于穩(wěn)定交易平臺和創(chuàng)新提供方便的分銷渠道提供最大的客戶基礎(chǔ)提供便于使用的平臺和標(biāo)準(zhǔn)提供廣泛的選擇和方便的服務(wù)降低潛在客戶的轉(zhuǎn)換成本在維持向后兼容的同時，提高功能采取系統(tǒng)鎖定這種基本戰(zhàn)略的企業(yè)，所有的經(jīng)營管理都圍繞著如何提高客戶粘度、增加競爭對手的準(zhǔn)入門檻、提高競爭品的替代成本等方面，而系統(tǒng)鎖定這種基本戰(zhàn)略，操作起來比較復(fù)雜，會對研發(fā)設(shè)計、售后服務(wù)、客戶體驗等方面有諸多較高的要求，因此，能夠真正適合這種戰(zhàn)略的企業(yè)很少，個中的典范有微軟、蘋果等。56第五十六頁，共九十七頁。四種戰(zhàn)略地圖類型無論采取何種基本的戰(zhàn)略，企業(yè)都需要首先完成其KSF（關(guān)鍵成功要素）的確定——即，企業(yè)之所以能夠獲得當(dāng)下之地位和成就，以及要實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，最關(guān)鍵的驅(qū)動因素是什么。只有確定了KSF之后再去選擇戰(zhàn)略地圖（模板），才是最符合企業(yè)實際也是最可行的戰(zhàn)略。57第五十七頁，共九十七頁。財務(wù)資產(chǎn)回報最大化利潤增長學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部流程客戶達(dá)到領(lǐng)先行業(yè)的雇員滿意度一流的領(lǐng)導(dǎo)力確保市場導(dǎo)向的技能開發(fā)積極建立和管理客戶關(guān)系

提供順暢的跨部門服務(wù)充分利用資產(chǎn)公共的繼續(xù)支持優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)居民用戶，商業(yè)用戶，工業(yè)用戶競爭性的價格可靠的能源供應(yīng)穩(wěn)定供應(yīng)創(chuàng)新手段有社會責(zé)任能源來源管理營運成本溝通和培訓(xùn)項目有效的客戶服務(wù)流程理解客戶價值的驅(qū)動因素保證可靠的服務(wù)優(yōu)化資產(chǎn)利用核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險管理資源配置回報最大化持續(xù)的成本控制充分利用競爭帶來的機會業(yè)務(wù)增長貿(mào)易機會利用聯(lián)盟與合資項目開發(fā)創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品跨事業(yè)部的研發(fā)開發(fā)戰(zhàn)略圖要點之一：因果關(guān)系清晰58第五十八頁，共九十七頁。有效運營戰(zhàn)略客戶管理戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略時間（年）股東價值($)戰(zhàn)略目標(biāo)保持股東價值增長短期

1-2年長期

3-5以上中期

2-3年12345產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理有效運營要點之二：關(guān)注短期性和長期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值59第五十九頁，共九十七頁。

價值的來源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無形資產(chǎn)而傳統(tǒng)的管理體系是用來管理有形（財務(wù)）資產(chǎn)的要點之三：學(xué)習(xí)和成長維度體現(xiàn)無形資產(chǎn)對戰(zhàn)略執(zhí)行的意義無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)62%38%80%20%62%1982119921200238%市場價值的百分比60第六十頁，共九十七頁。戰(zhàn)略地圖中的所有指標(biāo)都是有邏輯上的因果關(guān)系的指標(biāo)在四個層面的典型分配：財務(wù)5個、客戶5個、內(nèi)部運作8－10個、員工學(xué)習(xí)5個并非在任何企業(yè)建立戰(zhàn)略地圖一定是4個緯度，可以是5個、3個或者2個緯度一般財務(wù)和顧客角度是數(shù)字指標(biāo)、流程和員工角度是事件指標(biāo)戰(zhàn)略地圖的一些基本特點61第六十一頁，共九十七頁。使企業(yè)戰(zhàn)略成為具體可操作的指標(biāo)與行動闡明企業(yè)價值創(chuàng)造的過程戰(zhàn)略地圖的一些基本特點62第六十二頁，共九十七頁。什么是戰(zhàn)略為什么要搞戰(zhàn)略規(guī)劃為什么戰(zhàn)略難以落地戰(zhàn)略地圖——描述戰(zhàn)略平衡計分卡——衡量戰(zhàn)略、評估戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略部門分解戰(zhàn)略執(zhí)行體系管理職能戰(zhàn)略規(guī)劃舉例63第六十三頁，共九十七頁。平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

平衡計分卡“平衡什么”：平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。

衡量戰(zhàn)略、評估戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略——平衡計分卡（BSC）客戶我們應(yīng)該向客戶展示什么？內(nèi)部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財務(wù)我們應(yīng)該向股東展示什么學(xué)習(xí)成長企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略我們?nèi)绾尉S持能力？

64第六十四頁，共九十七頁。平衡計分卡源自于解決單一財務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財務(wù)和非財務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財務(wù)與非財務(wù)的平衡強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財務(wù)績效，更要關(guān)注于對財務(wù)績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動因素。

平衡計分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標(biāo)和績效指標(biāo)，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)。也就是說平衡計分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計劃和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。

平衡計分卡中強調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。一方面強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。另一方面強調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標(biāo)。

平衡計分卡的平衡作用財務(wù)非財務(wù)長期短期內(nèi)部外部結(jié)果驅(qū)動65第六十五頁，共九十七頁。戰(zhàn)略分析的工具戰(zhàn)略制訂與選擇的工具戰(zhàn)略描述的工具PEST分析波特五種力量分析利益相關(guān)者分析競爭者分析價值鏈分析雷達(dá)圖麥肯錫7S分析……SWOT分析SPACE評估矩陣波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理……戰(zhàn)略地圖實施戰(zhàn)略的工具——平衡計分卡戰(zhàn)略實施的工具平衡計分卡BSC66第六十六頁，共九十七頁。美孚的平衡計分卡總共有：

4個層面

9個戰(zhàn)略主題

17個戰(zhàn)略性任務(wù)目標(biāo)

26個測量指標(biāo)其最大的特點是設(shè)計精練、準(zhǔn)確、簡潔易懂，便于溝通，能夠快速準(zhǔn)確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵信息傳播開來

美孚平衡計分卡特點67第六十七頁，共九十七頁。運用平衡計分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力68第六十八頁，共九十七頁。4.1建立戰(zhàn)略意識4.2與個人目標(biāo)鏈接4.3與個人激勵鏈接4.4與能力發(fā)展鏈接IV.使戰(zhàn)略成為每個人的工作

1.1高層領(lǐng)導(dǎo)推動戰(zhàn)略執(zhí)行

1.2領(lǐng)導(dǎo)層樹立變革的榜樣

1.3明晰愿景和戰(zhàn)略

1.4高層領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)戰(zhàn)略優(yōu)先次序

1.5建立戰(zhàn)略管理辦公室I.通過領(lǐng)導(dǎo)力推進變革成功運用平衡計分卡是戰(zhàn)略的“最佳實踐”

3.1公司角色定義

3.2公司與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同

3.3業(yè)務(wù)單位與支持部門的協(xié)同

3.4與供應(yīng)商和/或客戶協(xié)同3.5與董事會協(xié)同V.使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程II. 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動A.資源配置

5.1建立預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)

5.2與戰(zhàn)略鏈接的HR和IT計劃

5.3與戰(zhàn)略主題協(xié)同的戰(zhàn)略舉措組合

B.主要流程管理

5.4與戰(zhàn)略鏈接的流程改進

5.5最佳實踐共享

C.學(xué)習(xí)與控制

5.6定期的戰(zhàn)略回顧

5.7借助數(shù)據(jù)與分析指導(dǎo)戰(zhàn)略

2.1開發(fā)戰(zhàn)略圖

2.2建立平衡計分卡

2.3設(shè)立目標(biāo)值

2.4行動計劃的確定

2.5確定負(fù)責(zé)人III.圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo)69第六十九頁，共九十七頁。什么是戰(zhàn)略為什么要搞戰(zhàn)略規(guī)劃為什么戰(zhàn)略難以落地戰(zhàn)略地圖——描述戰(zhàn)略平衡計分卡——衡量戰(zhàn)略、評估戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略部門分解戰(zhàn)略執(zhí)行體系管理職能戰(zhàn)略規(guī)劃舉例70第七十頁，共九十七頁。部門平衡計分卡開發(fā)是一個統(tǒng)一的過程理解部門定位縱向與橫向分析開發(fā)本部門戰(zhàn)略圖/平衡計分卡部門定位分析開發(fā)I.理解目前的組織特點組織結(jié)構(gòu)部門職能定位I.分析與集團戰(zhàn)略目標(biāo)的鏈接共享目標(biāo)貢獻(xiàn)目標(biāo)II.分析部門職責(zé)獨有目標(biāo)Ⅲ.分析跨部門的需求I.開發(fā)部門的戰(zhàn)略圖總結(jié)部門為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)所要提供的戰(zhàn)略性服務(wù)開發(fā)部門戰(zhàn)略圖II.開發(fā)部門計分卡公司層面指標(biāo)與行動方案的落實部門層面獨有指標(biāo)與行動方案，并與部門工作計劃結(jié)合與公司KPI體系的結(jié)合71第七十一頁，共九十七頁。平衡計分卡分解流程確保組織實現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合公司戰(zhàn)略圖和計分卡部門/子公司戰(zhàn)略圖和計分卡平衡計分卡向下分解個人計分卡72第七十二頁，共九十七頁。繪制部門戰(zhàn)略地圖73第七十三頁，共九十七頁。平衡計分卡的分解可以幫助企業(yè)做到以下幾點:在各業(yè)務(wù)單位間形成合力，即1+1>2使內(nèi)部流程效率提高使整個組織實現(xiàn)資源分配效率的最大化(人，財，物)在總部各級領(lǐng)導(dǎo)和員工中提高戰(zhàn)略的認(rèn)知度發(fā)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略在什么地方出現(xiàn)了偏差，然后通過對話解決問題部門分解的益處74第七十四頁，共九十七頁。轉(zhuǎn)換過程公司平衡計分卡財務(wù)目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單位?我的客戶(外部/內(nèi)部)是誰?他們的具體需求和目標(biāo)是什么?要突出與本部門最相關(guān)的主題和重點。至于職能部門，要突出內(nèi)部流程的工作支撐著客戶角度中的要素。對我的戰(zhàn)略來說，什么技能、文化和信息的要求最為重要?F1 為股東創(chuàng)造高經(jīng)濟附加值F2 提高凈收入F3 提高利潤F4 開發(fā)/實施全球增長戰(zhàn)略F5 優(yōu)化運營資產(chǎn)C1 提供超額價值C2 和客戶合作C3 差異化/創(chuàng)新I1 認(rèn)識和選擇目標(biāo)市場I2 通過技術(shù)開發(fā)推動增長I3 優(yōu)化運作I4 管理運營資產(chǎn)I5 各個方面取得世界級的績效，如環(huán)境，安全，健康I6 提高持續(xù)性L1 形成/溝通一個清晰的愿景/戰(zhàn)略L2 聚焦客戶L3 保持和開發(fā)戰(zhàn)略技能和競爭力L4 鼓勵知識分享學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部客戶財務(wù)公司平衡計分卡轉(zhuǎn)換為部門平衡計分卡75第七十五頁，共九十七頁。部門平衡計分卡的目標(biāo)設(shè)定從公司目標(biāo)分解出部門目標(biāo)為實現(xiàn)公司平衡計分卡，從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設(shè)定目標(biāo)從部門的職能和重點工作出發(fā)設(shè)立部門目標(biāo)EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin戰(zhàn)略性指標(biāo)StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong76第七十六頁，共九十七頁。公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系共享目標(biāo)負(fù)主責(zé)的目標(biāo)公司業(yè)務(wù)單位/部門獨有目標(biāo)單位特定目標(biāo)貢獻(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)換目標(biāo)77第七十七頁，共九十七頁。指導(dǎo):平衡計分卡衡量指標(biāo)的數(shù)量領(lǐng)先指標(biāo)主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長角度，偶爾用于客戶角度如果不止一個衡量指標(biāo)可以選用，則選用最能傳達(dá)此戰(zhàn)略目標(biāo)的意義的一個指標(biāo)公司層面衡量指標(biāo)一般25個左右部門層面衡量指標(biāo)盡量少于15個

團隊層面衡量指標(biāo)盡量少于10個

78第七十八頁，共九十七頁。細(xì)化計分卡內(nèi)容，明確計分卡目標(biāo)的責(zé)任人定期組織和更新本部門層面的戰(zhàn)略圖和計分卡監(jiān)控本部門的戰(zhàn)略圖和計分卡并提出改進方案審核本部門的BSC回顧報告主持本部門的BSC戰(zhàn)略回顧會議（一般提前于公司級戰(zhàn)略回顧會議）在公司戰(zhàn)略回顧會議上，分析由本部門負(fù)責(zé)的公司級戰(zhàn)略目標(biāo)為整個平衡計分卡體系提供本部門負(fù)責(zé)的指標(biāo)數(shù)據(jù)部門負(fù)責(zé)人在平衡計分卡體系運行中的職責(zé)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報本部門的戰(zhàn)略圖在公司戰(zhàn)略回顧會議上匯報本部門回顧會的內(nèi)容（可能是部分部門）79第七十九頁，共九十七頁。平衡計分卡的組成部分一覽愿景使命

戰(zhàn)略圖

-平衡計分卡報告目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)植行動方案反饋80第八十頁，共九十七頁。戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項目計劃如何對目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)進行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財務(wù)最低價格飛機利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引&保留更多客戶利潤與凈資產(chǎn)回報衡量指標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)得以衡量、行動方案對是目標(biāo)的有力支撐運作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時間準(zhǔn)時起飛30分鐘90%周轉(zhuǎn)管理時間優(yōu)化管理81第八十一頁，共九十七頁。行動方案幫助彌補現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動方案實施自動訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表行動方案目標(biāo)在于消除績效差距從訂單到出貨的時間12小時指標(biāo)目標(biāo)實際目標(biāo)t1812時間（小時）差距衡量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進展衡量指標(biāo)/目標(biāo)值目標(biāo)提高訂單完成率戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分平衡計分卡組成部分-行動方案82第八十二頁，共九十七頁。行動方案設(shè)計概要戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)，行動方案三者形成跟蹤企業(yè)績效相互相成的統(tǒng)一體:指標(biāo)以量化的形式體現(xiàn)要素的結(jié)果；行動方案突出推進要素實現(xiàn)的驅(qū)動力和舉措行動方案的項目必須設(shè)進度（始點，結(jié)點），內(nèi)容（里程碑），并且有預(yù)算的配備行動方案的設(shè)立和篩選要把握公司經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。抓住最能突破的關(guān)鍵點：或者是對戰(zhàn)略目標(biāo)的提高和實現(xiàn)帶來利益最大化（圖1），或者是對績效指標(biāo)提高產(chǎn)生明顯效果（圖2）對于沒有設(shè)立指標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一定要設(shè)立行動方案和指標(biāo)相比，圖1類的行動方案注重對戰(zhàn)略目標(biāo)的長期性貢獻(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo):設(shè)備產(chǎn)能提高率行動方案:新增一條生產(chǎn)線戰(zhàn)略目標(biāo):提高產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo):產(chǎn)品合格率行動方案:6Sigma項目圖1圖283第八十三頁，共九十七頁。開發(fā)平衡計分卡行動方案的要點行動方案應(yīng)該是的為數(shù)不多和對目標(biāo)有重大意義的項目行動方案是明確的開始和結(jié)束時間的，有明確的里程碑的“項目”行動方案不是日常工作，但可以是加強日常工作的一個行動行動方案可以由單獨的部門完成，也可以跨部門完成，但必須有負(fù)責(zé)人行動方案在計分卡上僅僅體現(xiàn)為一個項目名稱，但負(fù)責(zé)人應(yīng)該制定詳細(xì)的計劃制定和篩選行動方案時，應(yīng)該是考慮資源的限制84第八十四頁，共九十七頁。行動方案名稱K4企業(yè)品牌形象策劃與推廣所支撐的公司戰(zhàn)略要素名稱C4樹立特色鮮明的品牌形象項目負(fù)責(zé)人喬森項目牽頭部門行政部項目參與部門各部門、事業(yè)部、分公司、專業(yè)公司項目開始時間2007年2月1日項目結(jié)束時間2007年12月30日項目持續(xù)總時間11個月項目目標(biāo)描述（財務(wù)、非財務(wù)，對相關(guān)指標(biāo)的影響）品牌贏得客戶，品牌創(chuàng)造效益，品牌提升價值項目所需資源：項目所涉預(yù)算80萬里程碑日期里程碑描述2007年2月確立合理的品牌傳播渠道并建立有效的公共關(guān)系（媒體）網(wǎng)絡(luò)2007年3月完成全年品牌策劃推廣及考核方案并開始實施（包括對分公司宣傳的統(tǒng)籌），提交全年預(yù)算報告2007年4月完成形象畫冊和宣傳畫冊的設(shè)計印刷2007年5月建立良好的品牌危機管理體系及新聞發(fā)言人制度2007年6月完成公司電視宣傳片的制作2007年7月完成有意義的公益、慈善活動及品牌推廣活動，并進行相關(guān)總結(jié)分析行動方案定義舉例85第八十五頁，共九十七頁。戰(zhàn)略的一些基本概念戰(zhàn)略地圖——描述戰(zhàn)略平衡計分卡——衡量戰(zhàn)略、評估戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略部門分解戰(zhàn)略執(zhí)行體系管理職能戰(zhàn)略規(guī)劃舉例86第八十六頁，共九十七頁。擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使戰(zhàn)略管理成為核心能力!#1.制定戰(zhàn)略管理流程#2.組建戰(zhàn)略管理辦公室#3.形成定期回顧的制度87第八十七頁，共九十七頁。調(diào)整個人績效指標(biāo)10月3月戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃更新部門工作和戰(zhàn)略鏈接戰(zhàn)略管理流程舉例12月1月下年度戰(zhàn)略更新各單位平衡計分卡的調(diào)整和更新更新個人平衡計分卡和行為績效指標(biāo)14業(yè)績評價，績效面談/投訴，績效改進7從1-6是年度的平衡計分卡更新流程，第7是平衡計分卡的報告流程各單位平衡計分卡的審批5611月本年度公司戰(zhàn)略圖/計分卡的更新2年度經(jīng)營計劃/預(yù)算績效的定期回顧2月制定年度經(jīng)營計劃/預(yù)算平衡計分卡審批會3平衡計分卡審批會公司戰(zhàn)略圖/計分卡的終審（包括目標(biāo)值）88第八十八頁，共九十七頁?！皯?zhàn)略管理辦公室”（OSM）的功能建立一個“戰(zhàn)略管理辦公室”設(shè)立一個戰(zhàn)略管理辦公室（SMO），并指定一位專員，他的職責(zé)是：戰(zhàn)略專員

–建立并完善固化的戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程協(xié)調(diào)－確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個層級得到共識和統(tǒng)一執(zhí)行教育

–負(fù)責(zé)公司BSC的推廣培訓(xùn)，儲備BSC管理人才，逐步培養(yǎng)一支專業(yè)化的BSC管理工作團隊，保證BSC系統(tǒng)的高效運行治理

–建立并維護有效的BSC組織架構(gòu)和BSC管理跟蹤報告系統(tǒng)，保證各層級BSC管理的有效進行建立計分卡管理

–借助BSC定期報告制度，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，并保證及時地跟進和解決。行動方案

–確定和監(jiān)督對戰(zhàn)略行動方案的管理 把關(guān)人

–和高層領(lǐng)導(dǎo)一起不斷地制定計劃來重審戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)OSM可以成為公司管理的核心部門89第八十九頁，共九十七頁。有效實施平衡計分卡管理的保障——定期的戰(zhàn)略回顧制度財務(wù)角度市場/客戶角度內(nèi)部流程涓埃哦度PeoplePerspective內(nèi)容傳遞關(guān)系關(guān)系傳遞=設(shè)置的目標(biāo)=達(dá)到目標(biāo)=未達(dá)目標(biāo)=無數(shù)據(jù)F1:支持公司全面的財務(wù)績效F2:新業(yè)務(wù)成長:從新產(chǎn)品，新客戶，新市場提高收入F3:現(xiàn)有業(yè)務(wù)成長:現(xiàn)有客戶收益的增長F4:提高利潤優(yōu)化資源提高利稅折舊前收益C1:測試程序簡單安全C2:新內(nèi)容和方式展示內(nèi)容C3:在全球建立信任的產(chǎn)起的合作關(guān)系C4:測試管理程序簡單而且低成本C5:開發(fā)互利合作方式I1:對市場和客戶需求進行理解和預(yù)測I2:辨識，評估，執(zhí)行新業(yè)務(wù)拓展機會I3:實施改變我們測試方案價值的的新能力I4:集中于技術(shù)打造一個共同的，統(tǒng)一的平臺I5:促進客戶滿意以及獲利能力I6