精準(zhǔn)成本核算分析與控制教材

精準(zhǔn)成本核算、分析與控制林俊國(guó)際會(huì)計(jì)碩士、數(shù)學(xué)專業(yè)學(xué)士澳大利亞注冊(cè)會(huì)計(jì)師公會(huì)會(huì)員《CSS成本體系標(biāo)準(zhǔn)》創(chuàng)始人《成本運(yùn)籌與控制學(xué)》創(chuàng)始人《唯對(duì)象主義哲學(xué)》創(chuàng)始人第一頁(yè)，共一百八十頁(yè)。三大熱身問題1、企業(yè)成本控制對(duì)象是什么？2、在企業(yè)總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風(fēng)險(xiǎn)損失成本？哪些是安全損失成本？第二頁(yè)，共一百八十頁(yè)。因管理上的錯(cuò)誤而造成的人為浪費(fèi)或損失：質(zhì)量損失成本效率損失成本風(fēng)險(xiǎn)損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本非增值作業(yè)成本（過程）其他浪費(fèi)什么是管理不善成本？第三頁(yè)，共一百八十頁(yè)。產(chǎn)品缺陷->質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn)->資金占用成本過量庫(kù)存->資金占用成本等待時(shí)間->效率損失成本無效運(yùn)輸->效率損失成本 低效工序->效率損失成本錯(cuò)誤動(dòng)作->效率損失成本或質(zhì)量損失成本說明：->表示對(duì)應(yīng)產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費(fèi)第四頁(yè)，共一百八十頁(yè)。人員流失率高->人力資源成本部門之間管理上不協(xié)調(diào)->效率損失成本投資失誤或盲目擴(kuò)張->風(fēng)險(xiǎn)損失成本產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)->效率損失成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)不符合市場(chǎng)要求->風(fēng)險(xiǎn)損失成本原材料庫(kù)存跌價(jià)損失->風(fēng)險(xiǎn)損失成本應(yīng)收帳款->資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳->風(fēng)險(xiǎn)損失成本安全事故->安全損失成本破壞環(huán)境->環(huán)境損失成本其它管理不善成本第五頁(yè)，共一百八十頁(yè)。從成本控制角度看精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是消除七大浪費(fèi)，其價(jià)值流管理包括快速響應(yīng)、均衡化、同步化、追求零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零缺陷。不斷削減質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本。體現(xiàn)在：1)零缺陷->削減質(zhì)量成本；2)快速響應(yīng)、均衡化、同步化->削減效率成本；3)零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)->削減資金占用成本。第六頁(yè)，共一百八十頁(yè)。產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本管理不善成本直接材料費(fèi)用直接人工費(fèi)用制造費(fèi)用投入角度產(chǎn)出角度效率成本資金占用成本第七頁(yè)，共一百八十頁(yè)。WMC公司整體成本的構(gòu)成成本項(xiàng)目平均每月金額比例總金額1846萬(wàn)元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%材料費(fèi)用1476.8080%人工和其他費(fèi)用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%第八頁(yè)，共一百八十頁(yè)。目錄一、精準(zhǔn)成本控制的基礎(chǔ)二、精準(zhǔn)成本核算三、精準(zhǔn)成本分析與控制四、以利潤(rùn)和成本為導(dǎo)向的價(jià)值分析和管理五、多因多果的全面預(yù)算管理第九頁(yè)，共一百八十頁(yè)。一、精準(zhǔn)成本控制的基礎(chǔ)1.1基本概念1.2企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況1.3精準(zhǔn)成本管理的基本功能1.4精準(zhǔn)成本控制思想1.5基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖第十頁(yè)，共一百八十頁(yè)。1.1基本概念1.1.1成本和費(fèi)用的定義1.1.2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程1.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成1.1.5效率成本的構(gòu)成1.1.6資金占用成本的構(gòu)成第十一頁(yè)，共一百八十頁(yè)。費(fèi)用定義：被消耗的資源；成本定義：費(fèi)用的匯總，包括所有產(chǎn)出的成本對(duì)象、中間過程的作業(yè)。1.1.1成本和費(fèi)用的定義第十二頁(yè)，共一百八十頁(yè)。資源成本對(duì)象作業(yè)質(zhì)量成本風(fēng)險(xiǎn)成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人力資源成本安全成本資金占用成本環(huán)保成本1.1.2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程生產(chǎn)直接材料費(fèi)生產(chǎn)直接人工費(fèi)生產(chǎn)制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用增值作業(yè)非增值作業(yè)產(chǎn)品成本第十三頁(yè)，共一百八十頁(yè)。1.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義顧客定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的純生產(chǎn)成本，不應(yīng)含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。豐田汽車定義：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對(duì)必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時(shí)間的部分，都是浪費(fèi)。第十四頁(yè)，共一百八十頁(yè)。1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(1)質(zhì)量成本包括：預(yù)防成本 用于預(yù)防不合格品與故障等所支付的費(fèi)用。鑒定成本 評(píng)定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費(fèi)用。內(nèi)部故障成本 產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費(fèi)用。外部故障成本 產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽(yù)等所損失的費(fèi)用。第十五頁(yè)，共一百八十頁(yè)。1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(2)根據(jù)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB/T13339-91預(yù)防成本：質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)、質(zhì)量管理活動(dòng)費(fèi)、質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)、質(zhì)量評(píng)審費(fèi)、預(yù)防人員工資及福利。鑒定成本：試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)、QC部門辦公費(fèi)、檢驗(yàn)人員工資及福利、檢驗(yàn)設(shè)備維修折舊費(fèi)。內(nèi)部故障成本：報(bào)廢損失費(fèi)、返修費(fèi)、降級(jí)損失費(fèi)、停工損失費(fèi)、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費(fèi)。外部故障成本：索賠費(fèi)、退貨損失費(fèi)、折價(jià)損失費(fèi)、保修費(fèi)。第十六頁(yè)，共一百八十頁(yè)。1.1.5效率成本的構(gòu)成(1)效率預(yù)防成本 為提高效率或減少效率損失而預(yù)先投入的資源，費(fèi)用包括：生產(chǎn)技能培訓(xùn)費(fèi)用、與效率改進(jìn)有關(guān)的管理咨詢費(fèi)、產(chǎn)能規(guī)劃費(fèi)用、生產(chǎn)設(shè)備性能改善費(fèi)用、效率改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用、效率改進(jìn)措施費(fèi)用。效率評(píng)審成本 對(duì)效率管理進(jìn)行評(píng)審的資源投入。

-評(píng)審內(nèi)容包括：計(jì)劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機(jī)構(gòu)、價(jià)值觀、信息系統(tǒng)運(yùn)行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等。

-費(fèi)用包括：內(nèi)部效率評(píng)審費(fèi)用、外部供應(yīng)商和客戶效率評(píng)審費(fèi)用。第十七頁(yè)，共一百八十頁(yè)。1.1.5效率成本的構(gòu)成(2)非正常效率損失成本 由于管理不善原因造成人為的效率損失。如:產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)、等待時(shí)間、無效運(yùn)輸、低效工序、錯(cuò)誤動(dòng)作或返工、品種切換時(shí)間的浪費(fèi)、設(shè)備故障等。費(fèi)用包括：在浪費(fèi)的時(shí)間段里所發(fā)生的設(shè)備折舊費(fèi)用、人工費(fèi)用、租金或其他相關(guān)的開銷等，無效運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)輸費(fèi)。正常效率損失成本 由于正常原因(如淡季、停電、生產(chǎn)準(zhǔn)備等)造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)。費(fèi)用包括：停產(chǎn)期間所支付或攤銷的人工、設(shè)備折舊、水電等費(fèi)用。第十八頁(yè)，共一百八十頁(yè)。1.1.6資金占用成本的構(gòu)成原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應(yīng)收帳款資金占用成本第十九頁(yè)，共一百八十頁(yè)。1.2企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價(jià)值鏈全面采購(gòu)成本原材料成本采購(gòu)過程成本管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本營(yíng)銷成本管理不善成本客戶成本第二十頁(yè)，共一百八十頁(yè)。1.3精準(zhǔn)成本管理的基本功能多因多果的成本核算多因多果的成本分析多因多果的成本運(yùn)籌與控制第二十一頁(yè)，共一百八十頁(yè)。1.4精準(zhǔn)成本控制思想管理分結(jié)果管理和過程管理。精準(zhǔn)成本控制思想=順瓜摸藤+順藤摸瓜1、順瓜摸藤2、順藤摸瓜PDCADAPDCI第二十二頁(yè)，共一百八十頁(yè)。1.5基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖HRCSS成本體系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)ERMSMKPIKPI質(zhì)量客戶關(guān)系供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)安全人力資源風(fēng)險(xiǎn)EPKPI環(huán)境保護(hù)第二十三頁(yè)，共一百八十頁(yè)。二、精準(zhǔn)成本核算方法2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性2.2多因多果的成本核算2.3成本核算表格的設(shè)計(jì)第二十四頁(yè)，共一百八十頁(yè)。2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)2.1.2會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的局限性2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型的局限性:多因一果2.1.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性第二十五頁(yè)，共一百八十頁(yè)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)成本管理基石：會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)第二十六頁(yè)，共一百八十頁(yè)。國(guó)家從稅務(wù)征收角度出發(fā)設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)主要以滿足外部使用者需要為目的，如國(guó)家稅收、銀行貸款、股東投資等；會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設(shè)計(jì)的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制。具體表現(xiàn)在沒有核算企業(yè)管理不善成本。2.1.2會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的局限性–概括第二十七頁(yè)，共一百八十頁(yè)。損益表（IncomeStatement）銷售收入XXX減：銷售/制造/主營(yíng)業(yè)務(wù)成本XXX減：管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用XXXXXXXXX…………稅前利潤(rùn)XXX減：所得稅XXX稅后利潤(rùn)XXX2.1.2會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的局限性–說明第二十八頁(yè)，共一百八十頁(yè)。2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)制造費(fèi)用作業(yè)成本產(chǎn)品成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用第二十九頁(yè)，共一百八十頁(yè)。2.1.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性全面預(yù)算控制-單純的財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算，沒有對(duì)管理不善成本進(jìn)行預(yù)算，全面預(yù)算不全面。目標(biāo)成本控制-沒有對(duì)管理不善成本進(jìn)行目標(biāo)成本控制。標(biāo)準(zhǔn)成本控制-僅對(duì)生產(chǎn)制造成本進(jìn)行整體的控制，而沒有對(duì)管理不善成本進(jìn)行核算，造成對(duì)成本進(jìn)行差異分析的困難而達(dá)不到整體控制效果。責(zé)任成本控制–只是通過控制費(fèi)用來達(dá)到控制成本的目的，卻忽略了費(fèi)用的混合屬性。第三十頁(yè)，共一百八十頁(yè)。2.2多因多果的成本核算2.2.1以成本中心為單位的成本核算模型2.2.2WMC成本核算案例2.2.3廣州本田汽車公司成本控制案例第三十一頁(yè)，共一百八十頁(yè)。2.2.1以成本中心為單位的成本核算模型各成本中心各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本產(chǎn)品總成本通過成本動(dòng)因分配第三十二頁(yè)，共一百八十頁(yè)。2.2.2WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-1資源項(xiàng)目成本對(duì)象直接工資WMC100/M1（人工小時(shí)）WMC125/M4WMC150/M6質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本效率成本/非正常效率損失成本效率成本/正常效率損失成本第三十三頁(yè)，共一百八十頁(yè)。2.2.2WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-2資源項(xiàng)目成本對(duì)象廢品質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本次品質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本半成品占用利息資金占用成本第三十四頁(yè)，共一百八十頁(yè)。2.2.2WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-3假設(shè)：80工人x每月工作25天x10小時(shí)/天 =20000人工小時(shí)/月總直接人工=10萬(wàn)元單位小時(shí)人工費(fèi)=100000/20000=5元/小時(shí)第三十五頁(yè)，共一百八十頁(yè)。2.2.2WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-4成本對(duì)象消耗小時(shí)消耗人工WMC100/M13000小時(shí)15000元WMC125/M44000小時(shí)20000元WMC150/M65000小時(shí)25000元質(zhì)量成本/預(yù)防成本1000小時(shí)5000元質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本3000小時(shí)15000元效率成本/非正常效率損失成本1500小時(shí)7500元效率成本/正常效率損失成本2500小時(shí)12500元合計(jì)20000小時(shí)100000元第三十六頁(yè)，共一百八十頁(yè)。2.2.2WMC公司的成本核算-品質(zhì)部資源項(xiàng)目成本對(duì)象工資質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/差旅費(fèi)質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)質(zhì)量成本/鑒定成本第三十七頁(yè)，共一百八十頁(yè)。2.2.2成本核算模型-營(yíng)業(yè)部-1資源項(xiàng)目成本對(duì)象工資銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽第三十八頁(yè)，共一百八十頁(yè)。2.2.2成本核算模型-營(yíng)業(yè)部-2資源項(xiàng)目成本對(duì)象廣告費(fèi)銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽第三十九頁(yè)，共一百八十頁(yè)。2.2.2成本核算模型-營(yíng)業(yè)部-3資源項(xiàng)目成本對(duì)象倉(cāng)租銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽第四十頁(yè)，共一百八十頁(yè)。2.2.2成本核算模型-營(yíng)業(yè)部-4資源項(xiàng)目成本對(duì)象運(yùn)雜費(fèi)銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽產(chǎn)品占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)損失成本第四十一頁(yè)，共一百八十頁(yè)。2.2.2成本核算模型-營(yíng)業(yè)部/售后服務(wù)科資源項(xiàng)目成本對(duì)象質(zhì)量管理直接費(fèi)用/修理費(fèi)質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/質(zhì)量三包質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/質(zhì)量索賠質(zhì)量成本/外部故障成本第四十二頁(yè)，共一百八十頁(yè)。2.2.3廣州本田的成本控制(1)主要成本對(duì)象關(guān)鍵控制點(diǎn)管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備制造過程產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本法直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本質(zhì)量成本質(zhì)量鑒定成本TQM質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本冗余成本制造過剩的浪費(fèi)IELP人員過多的浪費(fèi)設(shè)備負(fù)荷率低的浪費(fèi)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)率低的浪費(fèi)第四十三頁(yè)，共一百八十頁(yè)。主要成本對(duì)象關(guān)鍵控制點(diǎn)管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備制造過程銷售/售后產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本法直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本TQM質(zhì)量鑒定成本質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本質(zhì)量外部故障成本效率成本效率預(yù)防成本IELP效率評(píng)審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本資金占用材料/半產(chǎn)品/成品占用財(cái)務(wù)2.2.3廣州本田的成本控制(2)第四十四頁(yè)，共一百八十頁(yè)。三、精準(zhǔn)成本分析與控制3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.2質(zhì)量成本3.3效率成本3.4資金占用成本3.5全面采購(gòu)成本3.6人力資源成本3.7風(fēng)險(xiǎn)成本第四十五頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型3.1.2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本差異分析3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法3.1.4產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題3.1.5新產(chǎn)品開發(fā)的價(jià)值工程VE3.1.6日本豐田汽車CCC21成本控制方法3.1.7產(chǎn)品物料清單(BOM)管理第四十六頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的歸集關(guān)系直接材料BOM直接人工費(fèi)用間接費(fèi)用輔助作業(yè)成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本第四十七頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.1.2產(chǎn)品成本差異分析成本差異 =標(biāo)準(zhǔn)成本-實(shí)際成本 =標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格-實(shí)際數(shù)量×實(shí)際價(jià)格 =實(shí)際數(shù)量×(標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格-實(shí)際價(jià)格)+標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-實(shí)際數(shù)量) =價(jià)格差異+數(shù)量差異A產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量實(shí)際價(jià)格實(shí)際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價(jià)格差異22件x(10元/件-12元/件)=-44元數(shù)量差異10元/件x(20件–22件)=-20元直接人工5元/小時(shí)100小時(shí)6元/小時(shí)120小時(shí)-220元價(jià)格差異120小時(shí)x(5元/小時(shí)-6元/小時(shí))=-120元數(shù)量差異5元/小時(shí)x(100小時(shí)–120小時(shí))=-100元第四十八頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(1)在指標(biāo)方面： 1）制定直接材料的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量； 2）制定直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)人工小時(shí)； 3）制定間接（制造）費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本。在措施方面： 1）嚴(yán)格的供應(yīng)商管理：原材料成本控制； 2）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：人工成本和間接費(fèi)用的控制； 3）精益生產(chǎn)體系（LeanProduction）：全面生產(chǎn)管理控制，包括產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、采購(gòu)、物流等； 4）VE價(jià)值工程法：新產(chǎn)品開發(fā)的成本控制； 5）日本豐田汽車CCC21成本控制。第四十九頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(2)產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的70%以上是由新產(chǎn)品研發(fā)階段決定的。決定產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的比例70%研發(fā)階段生產(chǎn)階段20%7%3%采購(gòu)階段其他階段第五十頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.1.4產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題產(chǎn)品基本性能和主要技術(shù)參數(shù)高于實(shí)際需要，造成質(zhì)量過剩問題；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜或結(jié)構(gòu)工藝性差，造成加工費(fèi)用增加問題；采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本；沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標(biāo)準(zhǔn)化工作，特做件過多，增加了試制和生產(chǎn)準(zhǔn)備的費(fèi)用，影響了生產(chǎn)效率。第五十一頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.1.5新產(chǎn)品開發(fā)的價(jià)值工程VE價(jià)值工程 在產(chǎn)品壽命周期中，以較低的成本下，使產(chǎn)品具有必要的功能，提高產(chǎn)品價(jià)值的一種管理技術(shù)。-產(chǎn)品是否設(shè)計(jì)了不必要的功能？-可以將兩個(gè)或多個(gè)零件合并成一個(gè)零件嗎？-如何降低產(chǎn)品的重量？-是否可以去除任何非標(biāo)準(zhǔn)化的零件？-是否可以使用更便宜的替代件？第五十二頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.1.6日本豐田汽車CCC21成本控制方法2000年，豐田汽車實(shí)施了一項(xiàng)名為CCC21（21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)架構(gòu)）的成本削減計(jì)劃，目的是將180種主要零部件的采購(gòu)價(jià)格下降30%，從而使豐田保持競(jìng)爭(zhēng)力。例子1：豐田的CCC21小組把一家日本供應(yīng)商生產(chǎn)的喇叭拆開，找到了減少6個(gè)零件的方法，而一個(gè)喇叭的零件總共不過28個(gè)。豐田的此項(xiàng)成本因此大幅降低了40%。例子2：豐田車每個(gè)門上都有一個(gè)把手。該公司曾使用35種不同的把手，現(xiàn)在其全部90種車型只使用3種不同的此類把手。例子3：為了進(jìn)一步降低成本，豐田正在設(shè)法減少所使用的鋼制零部件數(shù)量，更多地使用諸如鋁、高級(jí)塑料和樹脂等鋼替代品。這符合該公司有關(guān)降低汽車重量以提高燃料效率及防銹和增強(qiáng)耐用性的長(zhǎng)期目標(biāo)。例子4：要求供應(yīng)商在價(jià)格上向中國(guó)廠商看齊。CCC21計(jì)劃實(shí)施過程中，為了降低零部件采購(gòu)成本，豐田先是確定了大約180種主要部件，然后對(duì)全球主要供應(yīng)商進(jìn)行比較，了解哪些供應(yīng)商的價(jià)格最具競(jìng)爭(zhēng)力。第五十三頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.1.7產(chǎn)品物料清單(BOM)管理(1)BOM的定義：是定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)文件，反映了產(chǎn)品的各種組成物料及其在一定的生產(chǎn)和技術(shù)條件下，使用現(xiàn)有的設(shè)備和材料生產(chǎn)單位產(chǎn)品所發(fā)生的合理消耗定額。第五十四頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.1.7產(chǎn)品物料清單(BOM)管理(2)合理消耗定額：是指必須的消耗、最小的浪費(fèi)，科學(xué)工藝指導(dǎo)下的正常使用的材料量.不合理消耗定額：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。產(chǎn)品名稱原材料名稱標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量合理消耗標(biāo)準(zhǔn)用量A產(chǎn)品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B產(chǎn)品BA44%4x1.04BB35%3x1.05第五十五頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2質(zhì)量成本3.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.2.2質(zhì)量成本的分析方法3.2.3質(zhì)量成本的預(yù)算第五十六頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.2.1.1質(zhì)量成本的影響3.2.1.2質(zhì)量成本管理的目的3.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系第五十七頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.1.1質(zhì)量成本的影響(1)次品、廢品等工程延誤、庫(kù)存增加、訂單流失、管理時(shí)間浪費(fèi)等隱性質(zhì)量損失顯性質(zhì)量損失真實(shí)質(zhì)量損失一般說法：隱性質(zhì)量損失是顯性的4倍以上質(zhì)量損失成本的“冰山一角”第五十八頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.1.1質(zhì)量成本的影響(2)ISO9004:2000標(biāo)準(zhǔn)8.2.1.4財(cái)務(wù)測(cè)量條款要求: 管理者應(yīng)當(dāng)考慮將過程有關(guān)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)方面的信息，以便提供對(duì)過程的可比較的測(cè)量并促進(jìn)組織有效性和效率的提高。財(cái)務(wù)測(cè)量可包括： -預(yù)防和鑒定成本的分析； -不合格成本的分析； -內(nèi)部和外部故障成本的分析； -產(chǎn)品壽命周期成本的分析。第五十九頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.1.2質(zhì)量成本管理的目的從成本效益的角度評(píng)價(jià)質(zhì)量管理體系運(yùn)行的有效性，為質(zhì)量管理人員決策與控制提供準(zhǔn)確的質(zhì)量成本信息；通過質(zhì)量預(yù)防成本的有效投入，不斷削減質(zhì)量?jī)?nèi)部和外部故障損失成本，遏制質(zhì)量不足所帶來的損失；通過質(zhì)量預(yù)防成本的適當(dāng)投入，防止質(zhì)量過剩所帶來的浪費(fèi)；提高員工的工作質(zhì)量，爭(zhēng)取第一次把事情做好。第六十頁(yè)，共一百八十頁(yè)。質(zhì)量總成本質(zhì)量預(yù)防成本x03.2.1.3

質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(1)x1x2質(zhì)量不足狀態(tài)質(zhì)量過剩狀態(tài)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)域質(zhì)量合適狀態(tài)第六十一頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.1.3

質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(2)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域:當(dāng)預(yù)防成本<x1時(shí)， 1)內(nèi)外故障成本>70%; 2)預(yù)防和鑒定成本<30%；質(zhì)量合適區(qū)域： 1)x1預(yù)防成本<x0, 內(nèi)外故障成本:預(yù)防和鑒定成本≈60%:40%； 2)預(yù)防成本=x0, 內(nèi)外故障成本:預(yù)防和鑒定成本=50%:50%；3)x0<預(yù)防成本x2, 內(nèi)外故障成本:預(yù)防和鑒定成本≈40%:60%；質(zhì)量完美區(qū)域：當(dāng)預(yù)防成本>x2時(shí)， 1)質(zhì)量?jī)?nèi)外故障損失成本<30%; 2)質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本>70%。第六十二頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(WMC)項(xiàng)目每月平均半年合計(jì)占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%第六十三頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(寶鋼)第六十四頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2質(zhì)量成本的分析3.2.2.1質(zhì)量成本管理指標(biāo)3.2.2.2質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法第六十五頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2.1質(zhì)量成本管理指標(biāo)3.2.2.1.1質(zhì)量成本目標(biāo)指標(biāo)3.2.2.1.2質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)3.2.2.1.3質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)第六十六頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2.1.1質(zhì)量成本目標(biāo)指標(biāo)質(zhì)量成本差異=計(jì)劃質(zhì)量成本–實(shí)際質(zhì)量成本質(zhì)量損失成本差異=計(jì)劃質(zhì)量損失成本–實(shí)際質(zhì)量損失成本質(zhì)量?jī)?nèi)損成本差異=計(jì)劃質(zhì)量?jī)?nèi)損成本–實(shí)際質(zhì)量?jī)?nèi)損成本質(zhì)量外損成本差異=計(jì)劃質(zhì)量外損成本–實(shí)際質(zhì)量外損成本第六十七頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2.1.2質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)預(yù)防成本率=預(yù)防成本/質(zhì)量成本鑒定成本率=鑒定成本/質(zhì)量成本內(nèi)部損失成本率=內(nèi)部損失成本/質(zhì)量成本外部損失成本率=外部損失成本/質(zhì)量成本第六十八頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2.1.3質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)單位人工小時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本；單位銷售量（收入）的質(zhì)量外部故障成本；質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù);質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù)；質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本綜合彈性系數(shù)。第六十九頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2.1.3單位人工小時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本當(dāng)期質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本=當(dāng)期總?cè)斯ばr(shí)作用:考察在一段期間中平均每一人工小時(shí)所貢獻(xiàn)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本。第七十頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2.1.3單位人工小時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本(圖)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.23第七十一頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2.1.3單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本相關(guān)期質(zhì)量外部故障成本=相關(guān)期總銷售量作用：考察單位已銷售產(chǎn)品所產(chǎn)生的質(zhì)量外部故障成本。第七十二頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2.1.3單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本(圖)半年平均45.04元第七十三頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2.1.3單位產(chǎn)量的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本當(dāng)期質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本=當(dāng)期總產(chǎn)量作用：考察單位產(chǎn)品所產(chǎn)生的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本，但要注意產(chǎn)量單位的一致性。第七十四頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)α：描述質(zhì)量預(yù)防成本與內(nèi)外損失成本的彈性關(guān)系 質(zhì)量?jī)?nèi)外損失成本的減少率 = 質(zhì)量預(yù)防成本的增加率

1)α>1，富有彈性 2)α<1，缺乏彈性第七十五頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2.1.3質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù)質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù)β：描述質(zhì)量鑒定成本與內(nèi)外部損失成本的彈性關(guān)系 質(zhì)量?jī)?nèi)外部損失成本的減少率 = 質(zhì)量鑒定成本的增加率

1)β>1，富有彈性 2)β<1，缺乏彈性第七十六頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2.1.3

質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本綜合彈性系數(shù)質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本綜合彈性系數(shù)r：描述質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本之和與內(nèi)外部損失成本之和的彈性關(guān)系 質(zhì)量?jī)?nèi)外部損失成本的減少率 = 質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本的增加率

1)r>1，富有彈性2)r<1，缺乏彈性第七十七頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)與質(zhì)量成本特性曲線第七十八頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2.2質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法3.2.2.2.1趨勢(shì)分析3.2.2.2.2期間比較分析第七十九頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2.2.1趨勢(shì)分析第八十頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2.2.2期間差異比較分析成本對(duì)象第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%預(yù)防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%鑒定成本180460.03168851.7911608.246.87%內(nèi)部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%第八十一頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.2.2.2期間效果比較分析第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%總?cè)斯ばr(shí)90203104471-14268-13.66%單位工時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.35為標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行四季度效果分析價(jià)格差異=90203×(-0.27)=-24488.81數(shù)量差異=1.35×(-14268)

=-19381.61成本差異=實(shí)際成本-標(biāo)準(zhǔn)成本=實(shí)際數(shù)量×實(shí)際價(jià)格-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格=實(shí)際數(shù)量×(實(shí)際價(jià)格-標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格)+標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格

×(實(shí)際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量)=價(jià)格差異+數(shù)量差異第八十二頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.3質(zhì)量成本的預(yù)算3.2.3.1質(zhì)量成本預(yù)算的前提3.2.3.2質(zhì)量成本預(yù)算的目的3.2.3.3質(zhì)量成本預(yù)算的步驟3.2.3.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容第八十三頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.3.1質(zhì)量成本預(yù)算的前提至少半年與期間匹配的質(zhì)量成本歷史實(shí)際數(shù)據(jù)及其分析性數(shù)據(jù)；已建立ISO9000質(zhì)量管理體系，或?qū)嵤┤尜|(zhì)量管理等。第八十四頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.3.1.2質(zhì)量成本預(yù)算的目的通過對(duì)質(zhì)量預(yù)防成本預(yù)算，解決存在和潛在的質(zhì)量問題，改善質(zhì)量預(yù)防工作；通過對(duì)質(zhì)量鑒定成本預(yù)算，解決存在和潛在的質(zhì)量問題，改善質(zhì)量檢驗(yàn)工作；通過對(duì)質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本預(yù)算，限制質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本的增加；通過對(duì)質(zhì)量外部故障損失成本預(yù)算，限制質(zhì)量外部故障損失成本的增加。第八十五頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.3.1.3質(zhì)量成本預(yù)算的步驟質(zhì)量部財(cái)務(wù)部公司管理層質(zhì)量成本預(yù)算公司總體預(yù)算根據(jù)公司質(zhì)量方針和目標(biāo)，以及前一階段的質(zhì)量管理狀況，在與質(zhì)量相關(guān)部門進(jìn)行溝通基礎(chǔ)上，編制下一階段《質(zhì)量成本預(yù)算》并提交財(cái)務(wù)部審批。根據(jù)前一階段的質(zhì)量成本分析，審批《質(zhì)量成本預(yù)算》，并納入到下一階段的公司總體預(yù)算中，提交公司管理層審批。審批下一階段《公司總體預(yù)算》并頒布執(zhí)行。第八十六頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(1)以WMC2001年下半年的質(zhì)量成本實(shí)際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合2002年上半年的規(guī)劃，由質(zhì)量部編制2002年上半年的質(zhì)量成本預(yù)算報(bào)告。第八十七頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(2)2001年下半年的基本情況2001年下半年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)殼體總產(chǎn)量21,376輛10,365臺(tái)7,313件總?cè)斯ばr(shí):194,674小時(shí)131,159小時(shí)19,947小時(shí)43,568小時(shí)每人工小時(shí)產(chǎn)量0.163輛0.52臺(tái)0.168件總銷售量22,922輛第八十八頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(3)2001年下半年的總體質(zhì)量成本情況項(xiàng)目每月平均半年合計(jì)占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%（單位：萬(wàn)元）

第八十九頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(4)2001年下半年的質(zhì)量成本指標(biāo)分析項(xiàng)目指標(biāo)半年平均數(shù)每月平均質(zhì)量預(yù)防成本（固定成本）3.96萬(wàn)元/月單位工時(shí)的質(zhì)量鑒定成本（變動(dòng)成本）1.79元/工時(shí)單位工時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本（變動(dòng)成本）1.23元/工時(shí)單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本（變動(dòng)成本）45.04元/輛第九十頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(5)2002年上半年計(jì)劃的基本情況2002年上半年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃情況項(xiàng)目摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)殼體總產(chǎn)量25,000輛12,000臺(tái)8,400件總產(chǎn)量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%總?cè)斯すr(shí)（208,300小時(shí)）138,889小時(shí)20,000小時(shí)49,411小時(shí)總?cè)斯すr(shí)比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小時(shí)產(chǎn)量0.18輛0.60臺(tái)0.17件每人工小時(shí)產(chǎn)量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%總銷售量24,600輛總銷售量比2001下半年+7.32%第九十一頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(6)2002年上半年的質(zhì)量成本指標(biāo)的目標(biāo)值項(xiàng)目指標(biāo)2002上半年目標(biāo)值比2001下半年變化每月平均質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬(wàn)元/月+10.00%單位工時(shí)的質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時(shí)+20.00%單位工時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本1.00元/工時(shí)-18.70%單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛-30.00%制定成本目標(biāo)的五項(xiàng)原則1、根據(jù)歷史實(shí)際數(shù)據(jù);2、根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)準(zhǔn);3、根據(jù)自我持續(xù)改進(jìn)要求;4、根據(jù)顧客要求;5、根據(jù)是否對(duì)員工有促進(jìn)和激勵(lì)作用第九十二頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(7)2002年上半年的質(zhì)量成本預(yù)算上半年目標(biāo)值半年合計(jì)每月平均占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬(wàn)元/月26.134.3515.43%質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時(shí)44.747.4626.45%質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本1.00元/工時(shí)20.833.4712.30%質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛77.5412.9245.82%總質(zhì)量成本169.2428.20100%總質(zhì)量成本比2001下半年減少金額和比例169.24-185.88=-16.64,-8.95%（單位：萬(wàn)元）

第九十三頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(8)WMC公司2002年上半年預(yù)防成本彈性系數(shù)α預(yù)算成本對(duì)象2001下半年2002上半年差異變化%總質(zhì)量成本185.88169.24-16.64-8.95%預(yù)防成本23.7626.132.379.97%鑒定成本34.9244.749.8228.12%預(yù)防與鑒定成本合計(jì)58.6870.8712.1920.77%內(nèi)部故障24.0020.83-3.17-13.21%外部故障103.2077.54-25.66-24.86%內(nèi)外部故障合計(jì)127.2098.37-28.83-22.67%α=（單位：萬(wàn)元）

9.97%22.67%=2.27第九十四頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(9)WMC公司2002年上半年鑒定成本彈性系數(shù)β預(yù)算β=22.67%28.12%=0.8第九十五頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(10)WMC公司2002年上半年預(yù)防和鑒定成本綜合彈性系數(shù)r預(yù)算r=22.67%20.77%=1.09第九十六頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.3效率成本3.3.1效率管理基礎(chǔ)3.3.2效率成本的構(gòu)成3.3.3效率成本例子：產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)3.3.4效率成本的持續(xù)改進(jìn)3.3.5效率成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第九十七頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.3.1效率管理基礎(chǔ)3.3.1.1效率的定義3.3.1.2效率管理的內(nèi)容第九十八頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.3.1.1效率的定義效率是指單位時(shí)間完成的工作量，分人的效率和物的效率兩種；人的效率是指人員的工作效率，物的效率是指設(shè)備的使用效率。效率管理是以效率為對(duì)象，研究改進(jìn)組織效率的方法。第九十九頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.3.1.2效率管理的內(nèi)容效率管理實(shí)質(zhì)就是時(shí)間管理，其有效性表現(xiàn)在對(duì)時(shí)間的節(jié)省。為了達(dá)到這個(gè)目的，通常在效率管理方面的方法和手段有:1）生產(chǎn)技術(shù)改善(精益生產(chǎn))、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式；2）5S-10S現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)備保養(yǎng)管理（TPM）；3）流程設(shè)計(jì)/再造/重組(BPR)；4）生產(chǎn)要素優(yōu)化組合(設(shè)備布局)或產(chǎn)能規(guī)劃；5）溝通模式設(shè)計(jì)和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)(扁平化)；6）企業(yè)價(jià)值觀設(shè)計(jì)；7）信息系統(tǒng)的使用；8）供應(yīng)鏈彈性設(shè)計(jì)；9）人性化環(huán)境設(shè)計(jì)等。第一百頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.3.2效率成本的構(gòu)成效率預(yù)防成本 效率評(píng)審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本

第一百零一頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.3.3效率成本例子:產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)設(shè)備存在的時(shí)間工人可以用來操作機(jī)器的時(shí)間節(jié)假日設(shè)備可被工人操作的時(shí)間損壞維護(hù)無任務(wù)設(shè)備真正使用時(shí)間設(shè)備真正生產(chǎn)時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間損失產(chǎn)能=節(jié)假日+損壞和維護(hù)時(shí)間+無任務(wù)時(shí)間+準(zhǔn)備時(shí)間第一百零二頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.3.4效率成本的改進(jìn)方法改進(jìn)要求：與質(zhì)量管理相似，效率管理只是過程，目的是效率成本控制。通過效率成本的核算，評(píng)估效率管理是否是在適當(dāng)?shù)靥岣咝暑A(yù)防成本，達(dá)到整體降低非正常效率損失成本和局部降低正常效率損失成本的效果。改進(jìn)方法：精益化生產(chǎn)、瓶頸優(yōu)化、流程再造、5S現(xiàn)場(chǎng)管理等。第一百零三頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.3.4效率成本的持續(xù)改進(jìn)圖第一百零四頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.3.5效率成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)單位工時(shí)的非正常效率損失成本；單位工時(shí)的正常效率損失成本；單位產(chǎn)量的非正常效率損失成本；單位產(chǎn)量的正常效率損失成本。第一百零五頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.3.5單位工時(shí)的非正常效率損失成本(1)三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.81第一百零六頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.3.5單位工時(shí)的非正常效率損失成本(2)第四季度第三季度差異變化%非正常效率損失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%總?cè)斯ばr(shí)90203104471-14268-13.66%單位工時(shí)的非正常效率損失成本1.671.92-0.25-13%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.92為標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行四季度效果分析價(jià)格差異=90203×(-0.25)=-22550.75數(shù)量差異=1.92×(-14268)

=-27504.71成本對(duì)象第四季度第三季度差異變化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率損失181847.16489942.26-308095.10-62.88%價(jià)格差異=實(shí)際數(shù)量×(實(shí)際價(jià)格-標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格)數(shù)量差異=標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×(實(shí)際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量)第一百零七頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.3.5單位工時(shí)的正常效率損失成本下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.01第一百零八頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.4資金占用成本3.4.1資金占用成本的構(gòu)成3.4.2海信與科龍?jiān)牧蠋?kù)存比較3.4.3資金占用成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)3.4.4WMC的資金占用成本體現(xiàn)在：庫(kù)存積壓造成的利息、盤虧損失、毀損。第一百零九頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.4.1資金占用成本的構(gòu)成原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應(yīng)收帳款資金占用成本第一百一十頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.4.2海信與科龍?jiān)牧蠋?kù)存比較統(tǒng)計(jì)顯示，科龍銷售額80億元，其原材料整體存貨資金高達(dá)15億元。而海信電視、冰箱、空調(diào)的年銷售額相加200億元，材料存貨資金才2個(gè)多億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于科龍的存貨資金。在科龍，慣常的做法是提前一個(gè)多月就使原材料到貨，而海信最多提前兩三天到貨，有的甚至只提前一天到貨。第一百一十一頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.4.3資金占用成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)資金周轉(zhuǎn)率 =本期主營(yíng)業(yè)務(wù)收入/(期初占用資金+期末占用資金)/2存貨周轉(zhuǎn)率 =主營(yíng)業(yè)務(wù)成本/(年初存貨+年末存貨)/2應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 =本期主營(yíng)業(yè)務(wù)收入/(期初應(yīng)收帳款+期末應(yīng)收帳款)/2第一百一十二頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.4.4WMC的資金占用成本2001年下半年比例總資金占用成本113.13100%原材料占用62.9155.61%半成品占用3.923.47%成品占用34.3930.39%應(yīng)收帳款占用11.9110.53%第一百一十三頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.5全面采購(gòu)成本3.5.1全面采購(gòu)成本的構(gòu)成3.5.2采購(gòu)成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)3.5.3全面采購(gòu)成本預(yù)算第一百一十四頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.5.1全面采購(gòu)成本的構(gòu)成全面采購(gòu)成本包括三大部分：所采購(gòu)的原材料費(fèi)用、運(yùn)雜費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等原材料成本；采購(gòu)過程的成本：采購(gòu)部門完成采購(gòu)過程所付出的成本，主要是采購(gòu)部門人工和差旅費(fèi)。采購(gòu)過程是指從采購(gòu)計(jì)劃開始，到采購(gòu)詢價(jià)、采購(gòu)合同簽定，一直到采購(gòu)材料進(jìn)場(chǎng)為止的過程；因采購(gòu)不良而造成的管理不善成本：質(zhì)量成本、效率成本、資金占用成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、其他浪費(fèi)。第一百一十五頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.5.2采購(gòu)成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)3.5.2.1采購(gòu)成本績(jī)效指標(biāo)3.5.2.2供應(yīng)商成本績(jī)效指標(biāo)3.5.2.3供應(yīng)商的成本績(jī)效評(píng)價(jià)第一百一十六頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.5.2.1采購(gòu)成本績(jī)效指標(biāo)全面采購(gòu)成本評(píng)價(jià)系數(shù)原材料采購(gòu)成本+采購(gòu)過程成本+引起的管理不善成本=原材料采購(gòu)成本第一百一十七頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.5.2.1采購(gòu)成本績(jī)效指標(biāo)期間效果比較分析2008年2007年差異變化%原材料成本2億3億-1億-33.33%采購(gòu)過程成本0.05億0.06億-0.01億-16.67%引起的管理不善成本0.30億0.54億-0.24億-44.44%全面采購(gòu)成本2.35億3.6億-1.25億-34.72%全面采購(gòu)成本評(píng)價(jià)系數(shù)1.1751.20-0.025-2.08%全面采購(gòu)成本差異分析價(jià)格差異=2×(-0.025)=-0.05億數(shù)量差異=1.20×(-1)=-1.20億以2007年原材料成本為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，系數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行差異分析價(jià)格差異=實(shí)際數(shù)量×(實(shí)際價(jià)格-標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格)數(shù)量差異=標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×(實(shí)際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量)第一百一十八頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.5.2.2供應(yīng)商成本績(jī)效指標(biāo)供應(yīng)商全面采購(gòu)成本評(píng)價(jià)系數(shù)原材料采購(gòu)成本+采購(gòu)過程成本+引起的管理不善成本=原材料采購(gòu)成本第一百一十九頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.5.2.3供應(yīng)商的成本績(jī)效評(píng)價(jià)供應(yīng)商A供應(yīng)商B材料單價(jià)成本100元105元采購(gòu)過程成本5元5元引起管理不善成本20元0元合計(jì)125元110元系數(shù)比較1.251.047第一百二十頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.5.3全面采購(gòu)成本預(yù)算3.5.3.1預(yù)算的內(nèi)容3.5.3.2與傳統(tǒng)采購(gòu)成本預(yù)算的比較分析3.5.3.3如何計(jì)算新供應(yīng)商的采購(gòu)成本評(píng)價(jià)系數(shù)第一百二十一頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.5.3.1預(yù)算的內(nèi)容(1)原材料名稱年計(jì)劃用量(萬(wàn)件)AAA10確定計(jì)劃采購(gòu)的材料品種和數(shù)量第一百二十二頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.5.3.1預(yù)算的內(nèi)容(2)確定供應(yīng)商的采購(gòu)系數(shù)原材料名稱供應(yīng)商每件單價(jià)(元)系數(shù)年供應(yīng)量(萬(wàn)件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.85第一百二十三頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.5.3.1預(yù)算的內(nèi)容(3)確定全面采購(gòu)成本的預(yù)算金額原材料名稱供應(yīng)商每件單價(jià)(元)系數(shù)計(jì)劃采購(gòu)量(萬(wàn)件)計(jì)劃采購(gòu)金額(萬(wàn)元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合計(jì)1019.20第一百二十四頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.5.3.2與傳統(tǒng)采購(gòu)成本預(yù)算的比較分析(1)原材料名稱供應(yīng)商每件單價(jià)(元)計(jì)劃采購(gòu)量(萬(wàn)件)計(jì)劃采購(gòu)金額(萬(wàn)元)AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合計(jì)1018.40傳統(tǒng)采購(gòu)成本預(yù)算第一百二十五頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.5.3.2與傳統(tǒng)采購(gòu)成本預(yù)算的比較分析(2)原材料名稱供應(yīng)商系數(shù)全面采購(gòu)成本傳統(tǒng)采購(gòu)成本計(jì)劃采購(gòu)金額(萬(wàn)元)過程與不良成本(萬(wàn)元)計(jì)劃采購(gòu)金額(萬(wàn)元)過程與不良成本(萬(wàn)元)AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.007.20合計(jì)19.207.1418.4011.30第一百二十六頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.5.3.2與傳統(tǒng)采購(gòu)成本預(yù)算的比較分析(3)全面采購(gòu)成本傳統(tǒng)采購(gòu)成本差異原材料采購(gòu)成本19.2018.40+0.8過程與不良成本7.1411.30-4.16合計(jì)26.3429.70-3.36單位:萬(wàn)元差異=全面采購(gòu)成本-傳統(tǒng)采購(gòu)成本第一百二十七頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.5.3.3如何計(jì)算新供應(yīng)商的采購(gòu)成本評(píng)價(jià)系數(shù)沒有新供應(yīng)商的歷史數(shù)據(jù)；也很難在其他同行中取得新供應(yīng)商的數(shù)據(jù)；但是需要做全面采購(gòu)成本預(yù)算。第一百二十八頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.6人力資源成本3.6.1人力資源成本的構(gòu)成3.6.2人力資源成本的考核3.6.3人力資源成本的分析第一百二十九頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.6.1人力資源成本的構(gòu)成(1)人力資源成本是指人力資源組織和管理所發(fā)生的費(fèi)用,其有六個(gè)分類為:-人力資源規(guī)劃成本;-人力資源引進(jìn)成本;-人力資源服務(wù)成本;-人力資源培訓(xùn)成本;-人力資源評(píng)估和考核成本;-人力資源遣散成本.第一百三十頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.6.1人力資源成本的構(gòu)成(2)人力資源規(guī)劃成本:是指企業(yè)設(shè)計(jì)、規(guī)劃和改善人力資源管理體系所消耗的資源總和，包括設(shè)計(jì)和規(guī)劃人員的工資、對(duì)外咨詢費(fèi)、資料費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、差旅費(fèi)等。人力資源引進(jìn)成本:是指企業(yè)從外部獲得人力資源管理體系要求的人力資源所消耗的資源總和，包括人員的招聘費(fèi)用（廣告費(fèi)、設(shè)攤費(fèi)、面試費(fèi)、資料費(fèi)、中介費(fèi)等）、選拔費(fèi)用（面談、測(cè)試、體檢等）、錄用及安置費(fèi)（錄取手續(xù)費(fèi)及調(diào)動(dòng)補(bǔ)償費(fèi)等）。人力資源服務(wù)成本:是指企業(yè)根據(jù)人力資源管理體系要求對(duì)所使用的人力資源提供后勤服務(wù)消耗的資源總和，包括交通費(fèi)、辦證費(fèi)、文具費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、辦公費(fèi)用等。第一百三十一頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.6.1人力資源成本的構(gòu)成(3)人力資源培訓(xùn)成本:是指企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行上崗前培訓(xùn)所消耗的資源總和，以達(dá)到人力資源管理體系所要求的標(biāo)準(zhǔn)（如工作崗位要求、工作技能要求等。人力資源評(píng)估和考核成本:是指企業(yè)根據(jù)人力資源管理體系要求對(duì)所使用的人力資源進(jìn)行考核和評(píng)估所消耗的資源總和，包括考核和評(píng)估人員工資、對(duì)外咨詢費(fèi)、其他考核和評(píng)估費(fèi)用等。人力資源遣散成本:是指企業(yè)根據(jù)人力資源管理要求對(duì)不合格的人力資源進(jìn)行譴散所消耗的直接費(fèi)用，包括譴散費(fèi)、訴訟費(fèi)等。間接譴散造成損失包括新招聘工人技術(shù)不熟練或操作錯(cuò)誤而導(dǎo)致質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本、非正常效率損失成本、直接安全損失成本、環(huán)境污染損失成本等管理不善成本。第一百三十二頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.6.2人力資源成本的考核從人員流動(dòng)率指標(biāo)來考核;人員譴散所造成的損失。第一百三十三頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.6.3人力資源成本失控的原因分析(1)缺乏上下認(rèn)同的使命感、愿景和價(jià)值觀，以及基于價(jià)值觀的制度、機(jī)制和文化（烏合型組織）；在招聘過程中缺乏人才識(shí)別的能力和手段；缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制.第一百三十四頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.6.3人力資源成本失控的原因分析(2)案例: 日本本田汽車創(chuàng)始人本田忠義郎和藤澤武夫在討論如何使公司永久經(jīng)營(yíng)下去時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的倒閉是由于資金短缺，而資金短缺的根本原因是產(chǎn)品賣不出去，產(chǎn)品之所以賣不出去是技術(shù)不行，再往下就發(fā)現(xiàn)技術(shù)是人掌握的，而人是由思想和理念支持的。結(jié)論: 人的思想和理念屬于人力資源管理,所以人力資源成本的管理是九大成本對(duì)象中最重要的成本對(duì)象。第一百三十五頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.7風(fēng)險(xiǎn)成本3.7.1企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本定義3.7.2風(fēng)險(xiǎn)成本的構(gòu)成3.7.3風(fēng)險(xiǎn)管理體系（ERM）介紹3.7.4風(fēng)險(xiǎn)管理案例第一百三十六頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.7.1企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本定義(1)風(fēng)險(xiǎn)：是指企業(yè)這個(gè)主體面臨的未來不利事件發(fā)生的可能性及其嚴(yán)重后果的承擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)R可表示為： R=F（P，C） 其中R---風(fēng)險(xiǎn) P---不利事件發(fā)生的概率 C---不利事件發(fā)生后果的嚴(yán)重性。 如：1）原材料價(jià)格的上漲；2）超出費(fèi)用的預(yù)算； 3）交貨期的延誤； 4）應(yīng)收帳款壞帳； 5）技術(shù)過期、投資失誤等。第一百三十七頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.7.1企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本定義(2)從內(nèi)外因素影響上有2種分類:1)非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)：指由企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素所造成的個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)。2)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)：指由企業(yè)外部環(huán)境因素所造成的共同風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理：企業(yè)對(duì)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估，確定恰當(dāng)?shù)奶幚矸椒ú⒂枰詫?shí)施，以可確定的管理成本替代不確定的風(fēng)險(xiǎn)成本，并以最小經(jīng)濟(jì)代價(jià)獲得最大現(xiàn)實(shí)保障的活動(dòng)。第一百三十八頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.7.2風(fēng)險(xiǎn)成本的構(gòu)成（1）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防成本： 指用于構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的資源費(fèi)用投入總和，包括內(nèi)部控制體系或ERM體系的構(gòu)建和改進(jìn)所投入的相關(guān)人員工資、外部咨詢費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、計(jì)算機(jī)軟件和硬件折舊費(fèi)等。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估成本 指用于評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)影響程度的資源費(fèi)用投入總和，包括風(fēng)險(xiǎn)鑒定人員的工資、外部咨詢費(fèi)、計(jì)算機(jī)軟件和硬件折舊費(fèi)等。非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)損失成本 指由于企業(yè)內(nèi)部原因而造成的意外損失總和，包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的損失。第一百三十九頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.7.2風(fēng)險(xiǎn)成本的構(gòu)成（2）系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)損失成本 指由于企業(yè)外部原因而造成的意外損失總和，包括國(guó)家政策風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)際金融風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)及自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的損失。風(fēng)險(xiǎn)成本是企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)所投入和產(chǎn)生的成本。風(fēng)險(xiǎn)的有效控制在于企業(yè)的防范機(jī)制的建立、執(zhí)行和持續(xù)改進(jìn)。因此，風(fēng)險(xiǎn)成本管理和質(zhì)量成本管理、效率成本管理一樣都是基于預(yù)防為主原則以達(dá)到控制不良損失的目的。第一百四十頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.7.3風(fēng)險(xiǎn)管理體系（ERM）介紹ERM：2000年后的跨國(guó)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理體系；目的：通過企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理達(dá)到既減少風(fēng)險(xiǎn)損失又在危機(jī)轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)機(jī)并尋求獲利的機(jī)會(huì)；設(shè)立專門的ERM部門和風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)CRO；面向過程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理：這個(gè)過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中。第一百四十一頁(yè)，共一百八十頁(yè)。3.7.4風(fēng)險(xiǎn)管理案例中集集團(tuán)是生產(chǎn)集裝箱的大型企業(yè)。由于集裝箱所用鋼板市場(chǎng)波動(dòng)較大，為此專門成立對(duì)鋼板市場(chǎng)價(jià)格分析和預(yù)測(cè)部門。2004年在預(yù)測(cè)市場(chǎng)價(jià)格有上漲時(shí)，公司管理層果斷決定大量買入低價(jià)鋼板（USD360/噸）并暫時(shí)少接客戶定單，待鋼板市場(chǎng)價(jià)格上漲70%以上時(shí)而集裝箱銷價(jià)從USD1300/個(gè)上漲到USD2100/個(gè)時(shí)才開始接單，在采購(gòu)和銷售之間打了一個(gè)時(shí)間差，純利由2003年5億元上升到25億元。第一百四十二頁(yè)，共一百八十頁(yè)。四、以利潤(rùn)和成本為導(dǎo)向的價(jià)值分析和管理4.1基于利潤(rùn)回報(bào)結(jié)果的價(jià)值決策4.2以成本結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值分析4.3面向?qū)ο蟮某掷m(xù)改善方法(DAPDCI)第一百四十三頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.1基于利潤(rùn)回報(bào)結(jié)果的價(jià)值決策4.1.1銷售地區(qū)成本的構(gòu)成和作用4.1.2銷售地區(qū)或客戶盈利回報(bào)4.1.3銷售地區(qū)成本分析第一百四十四頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.1.1銷售地區(qū)成本的構(gòu)成和作用構(gòu)成:公司對(duì)各個(gè)銷售地區(qū)\客戶投入的成本。作用:1）通過計(jì)算銷售地區(qū)或客戶的利潤(rùn)，評(píng)估最贏利的地區(qū)\客戶，確定這些銷售地區(qū)或客戶的實(shí)際價(jià)值；2）避免盲目地滿足顧客的需要，以及為低增值的客戶提供過分的服務(wù)。第一百四十五頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.1.2銷售地區(qū)或客戶盈利回報(bào)銷售地區(qū)或客戶的盈利回報(bào)率 銷售地區(qū)\客戶收入–銷售地區(qū)\客戶成本–產(chǎn)品純生產(chǎn)成本–應(yīng)收帳款壞帳= 銷售地區(qū)\客戶收入銷售地區(qū)或客戶的盈利回報(bào)=銷售地區(qū)\客戶收入–銷售地區(qū)\客戶成本–產(chǎn)品純生產(chǎn)成本–應(yīng)收帳款壞帳第一百四十六頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.1.3銷售地區(qū)成本分析(1)第一百四十七頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.1.3銷售地區(qū)成本分析(2)半年平均480元/臺(tái)第一百四十八頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.2以成本結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值分析4.2.1企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況4.2.2WMC公司的價(jià)值分析第一百四十九頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.2.1企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價(jià)值鏈全面采購(gòu)成本原材料成本采購(gòu)過程成本管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本營(yíng)銷成本管理不善成本客戶成本第一百五十頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.2.2WMC公司的價(jià)值分析(1)2001年下半年整體成本分析(單位:萬(wàn)元)成本項(xiàng)目平均每月金額比例總金額1846萬(wàn)元100%產(chǎn)品1565.7884.82%銷售地區(qū)183.499.94%人力資源14.580.79%其他15.330.83%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量30.981.68%效率16.990.92%資金占用18.851.02%第一百五十一頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.2.2WMC公司的價(jià)值分析(2)價(jià)值鏈的管理不善成本(單位:萬(wàn)元)成本項(xiàng)目供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈平均每月金額質(zhì)量013.7817.2030.98效率014.162.8316.99資金占用10.480.657.7218.85合計(jì)10.4828.5927.7566.82成本項(xiàng)目供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈比例質(zhì)量0%20.62%25.74%46.36%效率0%21.19%4.24%25.43%資金占用15.68%0.97%11.55%28.21%合計(jì)15.68%42.79%41.53%100%第一百五十二頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.3面向?qū)ο蟮某掷m(xù)改善方法(DAPDCI)4.3.1為什么需要DAPDCI來控制成本4.3.2什么是DAPDCI4.3.3DAPDCI控制與改進(jìn)管理模式4.3.4面向質(zhì)量成本對(duì)象的DAPDCI第一百五十三頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.3.1為什么需要DAPDCI來控制成本？結(jié)果管理與過程管理脫節(jié)問題：反映結(jié)果管理的目標(biāo)成本預(yù)算沒有得到貫徹和落實(shí)，實(shí)際的過程管理經(jīng)常架空預(yù)算，說的是一套但做的是另一套；過程管理存在走極端的問題：要不不做過程的改善，要不過程改善過頭，過程管理有方向但沒有成本目標(biāo)；部門各自為政的問題：復(fù)雜的成本問題往往是由多部門引起的，但由于部門之間存在職能和溝通屏障，以及相互推卸責(zé)任，造成問題長(zhǎng)期不能從根本上解決。第一百五十四頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.3.2什么是DAPDCIDAPDCI是面向成本結(jié)果的持續(xù)改善方法，該方法結(jié)合PDCA的過程持續(xù)改善方法，是實(shí)現(xiàn)順瓜摸藤和順藤摸瓜的螺旋型成本改進(jìn)過程。DAPDCI代表對(duì)成本結(jié)果的六大改善步驟：1)定義(Define)2)分析(Analyze)3)計(jì)劃(Plan)4)執(zhí)行(Do)5)檢查(Check)6)改進(jìn)(Improve)DAPDCI的作用：以成本結(jié)果所反映的問題為出發(fā)點(diǎn)，迫使有關(guān)方面進(jìn)行過程的改善，使之最終達(dá)到成本結(jié)果改善的要求。第一百五十五頁(yè)，共一百八十頁(yè)。定義D分析A計(jì)劃P執(zhí)行D檢查C成本分析報(bào)告確定成本對(duì)象過程原因分析過程問題發(fā)生點(diǎn)確定控制必要性和可行性成立項(xiàng)目小組成本控制計(jì)劃過程PDCA方案預(yù)算投入成本差異分析確定差異原因改進(jìn)I存在問題改進(jìn)措施標(biāo)準(zhǔn)化下個(gè)DAPDCI4.3.3DAPDCI控制與改進(jìn)管理模式ACDP過程PDCA方案順瓜摸藤+順藤摸瓜第一百五十六頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.3.4面向質(zhì)量成本對(duì)象的DAPDCI4.3.4.1定義（Define）4.3.4.2分析（Analyze）4.3.4.3計(jì)劃（Plan）4.3.4.4執(zhí)行（Do）4.3.4.5檢查（Check）4.3.4.6改進(jìn)（Improve）第一百五十七頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.3.4.1定義（Define）根據(jù)WMC公司2001年下半年質(zhì)量成本分析，整個(gè)內(nèi)外故障損失成本共占總質(zhì)量成本的68.44%，其中質(zhì)量外部故障損失成本占總質(zhì)量成本的55.52%。確定質(zhì)量成本對(duì)象：質(zhì)量?jī)?nèi)外部故障損失成本。第一百五十八頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.3.4.2分析（Analyze）(1)運(yùn)用魚骨圖，分析質(zhì)量問題產(chǎn)生的因素是什么？是偶然原因還是異常原因？分析質(zhì)量因素產(chǎn)生出自哪些過程？以及涉及的部門和人員。確定問題的主要因素、出自的主要過程、所涉及部門和人員。人機(jī)料法環(huán)測(cè)質(zhì)量問題第一百五十九頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.3.4.2分析（Analyze）(2)原因分析: 1)沒有對(duì)供應(yīng)商的材料質(zhì)量進(jìn)行有效的檢驗(yàn)和控制; 2)產(chǎn)品出廠前的檢驗(yàn)不足.問題發(fā)生的部門、過程和人員： 1)采購(gòu)部門/QC部門； 2)采購(gòu)過程/檢驗(yàn)過程； 3)相關(guān)人員。第一百六十頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.3.4.3計(jì)劃（Plan）(1)確定應(yīng)改善質(zhì)量成本指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)；確定需要質(zhì)量改善的部門和過程；確定達(dá)到質(zhì)量成本指標(biāo)所要采取的措施；確定預(yù)算投入的預(yù)防成本和鑒定成本是多少？估計(jì)減少的損失成本是多少？是否有效果？確定實(shí)施措施所需要的技術(shù)工具：數(shù)學(xué)模型、管理方法、計(jì)算機(jī)軟件。形成可執(zhí)行的計(jì)劃和確定計(jì)劃完成期限；確定計(jì)劃執(zhí)行者和相應(yīng)的責(zé)任。第一百六十一頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.3.4.3計(jì)劃（Plan）(2)未來半年的改善指標(biāo)和目標(biāo):1)單位工時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本≤1.00元/工時(shí);2)單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本≤31.52元/輛.改善的部門和過程：1)采購(gòu)部門/QC部門;2)采購(gòu)過程/檢驗(yàn)過程.措施:1)重新對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇;2)加強(qiáng)進(jìn)料和產(chǎn)品出廠前的檢驗(yàn)管理.第一百六十二頁(yè)，共一百八十頁(yè)。4.3.4.3計(jì)劃（Plan）(3)預(yù)算投入: 1)預(yù)防成本比2001年下半年增加9.97%; 2)鑒定成本比2001年下半年增加28.12%;估計(jì)減少的損失成本: 1)內(nèi)部故障成本比2001年下半年減少13.21%; 2)外部故障成本比2001年下半年減少24.86%； 3)預(yù)防成本的計(jì)劃彈性系數(shù)=2.27; 4)鑒定成本的計(jì)劃彈性系數(shù)=0.8; 5)預(yù)防和鑒定成本的計(jì)劃綜合彈性系數(shù)=1.09.技術(shù)工具:1)6?;2)SPC.