團(tuán)隊(duì)合作案例分析

第第頁團(tuán)隊(duì)合作案例分析

六月份以來，我一貫在做一個(gè)人力資源管理的項(xiàng)目，叫做“零售企業(yè)員工職業(yè)倦怠預(yù)防與應(yīng)對機(jī)制”。雖然名是掛靠在SRT課題下，但其實(shí)還是相對獨(dú)立的。由于李垣明教授的援助，我們有機(jī)會到山東濰坊百貨集團(tuán)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查和訪談?？陀^來講，一個(gè)這樣的項(xiàng)目是個(gè)人討論比較適合，但由于有些限制，最終敲定了四個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。

由于我個(gè)人對于項(xiàng)目的關(guān)注時(shí)間和其他三名隊(duì)員有了較大差距，導(dǎo)致了一些比較亂的問題，先是我在做一些預(yù)備工作，他們忙了一些自己的事情，然后等到他們都來做的時(shí)候，我手里又多了幾個(gè)其他的任務(wù)。原來是比較簡單協(xié)調(diào)的，由于假如做好計(jì)劃和分工的話這些事情都不難避開。問題是開頭就沒做好調(diào)整工作。所以后來工作中問題不斷。

我說，這雖然不能說是一個(gè)很失敗的組合，但卻是一個(gè)很失敗的團(tuán)隊(duì)管理。為什么這么說呢?

首先，這不是由需求引起。沒有需求而進(jìn)行生產(chǎn)是很危急的，假如沒有需求而為了原那么問題進(jìn)行生硬的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，無異于為工作埋下了一枚定時(shí)炸彈。這個(gè)課題不需要四個(gè)人的集體工作。毛主席說了，人多好辦事，可是事實(shí)上在項(xiàng)目管理中，超過需求人多了反而會阻礙工作的進(jìn)展。這等于加大了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的工作壓力，由于他要不斷的協(xié)調(diào)隊(duì)員的不同看法。

其次，沒有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目開始的時(shí)候是由我來立項(xiàng)的，可是后來考慮到學(xué)校的傾向，就讓G作為主申請人，等到項(xiàng)目開展的時(shí)候大家卻不知道該有誰來組織。假如我名不正言不順的話對團(tuán)隊(duì)組織是不利的`。后來就徑直是大家各自為戰(zhàn)，缺乏核心的領(lǐng)導(dǎo)。

一個(gè)勝利的項(xiàng)目，需要要有一個(gè)勝利的項(xiàng)目經(jīng)理。這是項(xiàng)目管理的首要前提。項(xiàng)目經(jīng)理有些什么要求呢?無疑，需要要的是計(jì)劃、組織和掌握，當(dāng)然更重要的是資源的整合和團(tuán)隊(duì)的溝通。假如項(xiàng)目經(jīng)理沒有一個(gè)很強(qiáng)的凝集力，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會很麻煩，假如團(tuán)隊(duì)麻煩了，項(xiàng)目就危急。

再次，缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)。我常常和人說，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建是有一個(gè)重要基礎(chǔ)的，那就是團(tuán)隊(duì)成員間的互補(bǔ)性。假如成員間沒有互補(bǔ)性的話，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)的組建意義就很值得懷疑了。假如你會做某一項(xiàng)，而其他人都會做;你不會做某一項(xiàng)，其他人又都不會做，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)的能量比一個(gè)人的能量大了嗎?顯著沒有，反而由于要協(xié)調(diào)使得項(xiàng)目進(jìn)展受阻了。

特蕾莎修女有一句話我一貫記得，她說：“你會做的，我不會做;你不會的，我會。我們在一起就能做成大事?！边@句話我也要送給全部組建團(tuán)隊(duì)的人。

在這個(gè)SRT課題組中，大家的技能都差不多在一個(gè)范疇里，所以很難達(dá)到一個(gè)整體的提高。

第四，缺乏明確的分工。這是由于團(tuán)隊(duì)缺乏互補(bǔ)性的徑直后果之一，在沒有個(gè)人競爭力沒有個(gè)人特長的前提下，分工成為不可能。沒有了分工就無法完成效率的提升。導(dǎo)致了重復(fù)的勞動和沖突的產(chǎn)生。在調(diào)查別人的“職業(yè)倦怠”之前，先在隊(duì)伍內(nèi)部產(chǎn)生了工作倦怠，這是很不應(yīng)當(dāng)?shù)?。所以我在調(diào)查問卷里加入了一條“分工”的題目。

第五，缺乏項(xiàng)目干系人管理。沒有在項(xiàng)目一開始就明確各干系人，包括隊(duì)員、學(xué)校、企業(yè)等各類相關(guān)者，沒有考慮到每個(gè)人的利益和需求。既然都沒有了干系人的概念，那么項(xiàng)目變更掌握就更不用說了。風(fēng)險(xiǎn)管理也就沒有了。

這個(gè)因素導(dǎo)致的徑直后果是我對項(xiàng)目的缺乏耐煩，當(dāng)我和名譽(yù)負(fù)責(zé)人產(chǎn)生了一些私人的小沖突時(shí)，完全沒有可控手段，這對項(xiàng)目的影響是很嚴(yán)峻的。

總之，是缺少了須要的工作開展計(jì)劃。沒有WBS工作分解結(jié)構(gòu)，沒有工作流程圖，沒有責(zé)任安排矩陣。沒有團(tuán)隊(duì)管理的意識。

這是我這兩年來做的幾個(gè)項(xiàng)目中對自己最絕望的。原來是很好做