北京某公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃報告

北京華融中長期戰(zhàn)略規(guī)劃報告

（討論稿）——北京華融戰(zhàn)略咨詢項目2023年5月6日北京此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓管理顧問公司書面許可，其他機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。此標注為魏博提出的一些意見第一頁，共一百四十六頁。項目歷時兩個月，其間項目組成員對華融公司和金融街控股公司的高層及部分中層干部進行了大量的內(nèi)部訪談華融公司董事長王功偉7月11日總經(jīng)濟師董利平7月11日副總經(jīng)理張斌7月19日工會主席趙偉7月19日總會計師張海天7月21日資產(chǎn)管理部經(jīng)理張海7月11日金昊公司總經(jīng)理金聆7月17日信息總監(jiān)朱明康7月18日董事會秘書蘇平7月18日紀委書記艾穎麗7月19日人力資源部經(jīng)理苗全利7月11、19日財務部副經(jīng)理周紅光7月19日總助、辦公室主任聞劍林7月19日審計部經(jīng)理宋和珍7月20日工程部副總工程師毛學俊7月20日經(jīng)紀公司總經(jīng)理王文柯7月21日金融街控股股份有限公司總經(jīng)理

劉世春7月12日9月6日副總經(jīng)理楊揚7月13日副總經(jīng)理許群峰7月13日副總經(jīng)理高靚7月13日總工程師呂洪7月13日人力資源總監(jiān)楊軒7月12日財務總監(jiān)李敦嘉7月12日董事會秘書于蓉7月12日人力資源部經(jīng)理李曉燕7月17日資產(chǎn)管理部經(jīng)理王歡7月17日市場部經(jīng)理來有慶7月17日投資管理部經(jīng)理丁裕鋒7月19日預算材料部經(jīng)理盧東亮7月19日2第二頁，共一百四十六頁。目錄戰(zhàn)略回顧發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措組織體系3第三頁，共一百四十六頁。華融公司正式設立于1992年，1999年原華融公司和原金融街建設集團兩家公司合并重組組建了新的華融公司快速擴張階段公司成立收縮調(diào)整階段92年7月95年4月99年4月原華融公司原金融街建設集團金融街集團業(yè)務運營公司成立96年新華融公司成立新華融公司業(yè)務運營不到三年時間擴張為一個擁有6家直屬企業(yè)、14家控、參股企業(yè)的集團業(yè)務范圍涉及房地產(chǎn)、建材、商貿(mào)、文化旅游、高新技術(shù)等眾多行業(yè)國家對宏觀經(jīng)濟實行的“軟著陸”的政策對公司高速擴張戰(zhàn)略產(chǎn)生影響原有戰(zhàn)略暴露出很多問題公司進入了歷時四年的收縮調(diào)整階段全民所有制企業(yè)，由西城區(qū)國資委全資擁有主營房地產(chǎn)建設投資，以資本運營和資產(chǎn)管理為主要任務注冊資金16199萬元國有獨資，隸屬于西城區(qū)國有資產(chǎn)管理委員會注冊資金：28.9億元總部轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓晒?，職能以資產(chǎn)運營及資產(chǎn)管理為主下屬敬遠房地產(chǎn)、金融街控股、金融街開發(fā)、德勝投資等24家直接或間接控股公司業(yè)務以房地產(chǎn)開發(fā)為主體，并積極探索進入金融保險業(yè)、文化和高新技術(shù)全民所有制，由西城區(qū)計委與五家國有銀行分支機構(gòu)共同投資設立4第四頁，共一百四十六頁。目前華融已成為北京市國有大型綜合性投資公司，特別在商業(yè)地產(chǎn)方面成為國內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)，為北京市乃至國家經(jīng)濟建設做出了重要的貢獻截至2005年底，公司總資產(chǎn)近200億，凈資產(chǎn)40億元，2005年實現(xiàn)營業(yè)收入約40億元；房地產(chǎn)開發(fā)開復工面積200萬平米以上資產(chǎn)收益目前業(yè)務涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營、物業(yè)管理、金融保險、文化傳媒三大產(chǎn)業(yè)、五大領(lǐng)域經(jīng)營領(lǐng)域華融公司歷史14年發(fā)展已成為一家大型綜合性企業(yè)集團。目前總部設置11個部室，下轄幾十家控股企業(yè)及參股企業(yè)組織規(guī)模在房地產(chǎn)開發(fā)方面，華融致力于房地產(chǎn)綜合開發(fā)經(jīng)營和商務街區(qū)建設，旗下金融街控股股份有限公司被評為中國藍籌地產(chǎn)企業(yè)和商務地產(chǎn)的第一品牌；同時，華融積極整合資源，穩(wěn)步進入金融保險、物業(yè)管理、廣告媒體和其他服務業(yè)行業(yè)地位重要貢獻北京華融公司是西城區(qū)國有獨資資產(chǎn)運營管理公司，以房地產(chǎn)綜合開發(fā)經(jīng)營和商務街區(qū)建設為核心業(yè)務，成長為一家綜合性投資公司，為北京市經(jīng)濟的發(fā)展做出了重要的貢獻5第五頁，共一百四十六頁。2002年2006年制訂了華融公司未來戰(zhàn)略規(guī)劃，制定了銷售額達到50億元，自留物業(yè)，進軍金融保險行業(yè)等戰(zhàn)略目標1992年1992年原華融公司組建成立1999年原華融公司與金融街建設集團合并重組總體看華融公司圓滿完成了歷史戰(zhàn)略目標，形成了以房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營、物業(yè)管理、金融保險、文化傳媒五大業(yè)務領(lǐng)域多元發(fā)展格局國家宏觀經(jīng)濟政策和市場環(huán)境發(fā)生巨大的變化華融公司內(nèi)部資源能力發(fā)生了本質(zhì)的改變?nèi)A融公司需要重新審視制定新一輪的戰(zhàn)略，并建立規(guī)范的戰(zhàn)略滾動規(guī)劃管理體系，適應快速變化的市場環(huán)境并，提升資源使用效率及內(nèi)部協(xié)調(diào)反應速度公司介入的各業(yè)務領(lǐng)域微觀市場競爭環(huán)境發(fā)生巨大變化公司管理層高度重視戰(zhàn)略管理，在2002年第一次戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，2006年正式開展第二輪戰(zhàn)略規(guī)劃6第六頁，共一百四十六頁。華融公司曾經(jīng)在2002年進行過大規(guī)模的戰(zhàn)略審視與制定，并確定了“成為有核心競爭力的綜合開發(fā)經(jīng)營服務產(chǎn)業(yè)集團”的集團目標第一層面核心業(yè)務：房地產(chǎn)開發(fā)第二層面金融街綜合服務業(yè)：寫字樓、公寓、酒店、商鋪俱樂部、會展、廣告寬帶接入和增值服務雜志、論壇、劇院第三層面有潛力的金融業(yè)務，可考慮的方向包括：財務公司

綜合類券商，壽險公司房地產(chǎn)投資信托“成為有核心競爭力的綜合開發(fā)經(jīng)營服務產(chǎn)業(yè)集團”資料來源：華融公司第一階段（2003—2005年）：強化發(fā)展房地產(chǎn)核心競爭力階段。華融的發(fā)展任務是：圍繞著房地產(chǎn)業(yè)走專業(yè)化發(fā)展的道路，集中精力培養(yǎng)全面市場化環(huán)境下的企業(yè)核心競爭力第二階段（2006年—2007年）：重點發(fā)展相關(guān)綜合服務業(yè)階段。華融的發(fā)展任務是：以金融街區(qū)域的良好物業(yè)資源為依托，重點發(fā)展相關(guān)綜合服務業(yè)第三階段（2008年—2012年）：發(fā)展多元化金融業(yè)務階段。這一階段華融的發(fā)展任務是：在繼續(xù)發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務、金融街綜合服務業(yè)務的同時，可大力發(fā)展財務公司、綜合類券商或房地產(chǎn)投資信托業(yè)務以商務地產(chǎn)為核心，投資進入金融產(chǎn)業(yè)2002年公司戰(zhàn)略規(guī)劃7第七頁，共一百四十六頁。2002～2005年華融總資產(chǎn)及資產(chǎn)負債率單位：億元總資產(chǎn)復合增長率26.8%數(shù)據(jù)來源：《華融2005年合并報表》、《華融公司2003年－2005年保值增值率明細表》2002年～2005年凈資產(chǎn)單位：億元合并報表凈資產(chǎn)復合增長率28.9%剔除特殊因素后，凈資產(chǎn)復合增長率14.9％從戰(zhàn)略執(zhí)行效果看，華融總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)均保持了較快增長剔除劃撥增資等非正常經(jīng)營因素財政現(xiàn)金注資0.5億西城區(qū)政府對華融增資3.5億上市公司增發(fā)1.92億核減不良資產(chǎn)增加未分配利潤0.09億華融2005年（含）之前財務報表合并范圍不包含：敬遠、西單商業(yè)區(qū)開發(fā)建設公司、順城飯店等西城區(qū)劃撥資產(chǎn)8第八頁，共一百四十六頁。主營業(yè)務收入及凈利潤也保持相對穩(wěn)步增長單位：億元華融主營業(yè)務收入收入復合增長率20.0%凈利潤復合增長率14.5%華融凈利潤單位：億元*土地批租收入迅速增長到11.25億元，2004年回落到8.7億元華融2003-2004年經(jīng)營計劃對銷售收入按照土地批租、物業(yè)銷售、物業(yè)出租進行了劃分，《經(jīng)營計劃》為逐年滾動規(guī)劃，與實際收入相差不大數(shù)據(jù)來源：《華融2005年合并報表》、2003-2005《經(jīng)營計劃》土地批租收入是否是金融街的？9第九頁，共一百四十六頁。但從公司收入利潤率及凈資產(chǎn)收益率表現(xiàn)看，2004、2005年出現(xiàn)了下滑2002年～2005年收入利潤率2002年～2005年凈資產(chǎn)利潤率2002年～2005年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率10第十頁，共一百四十六頁。華融必須慎重思考現(xiàn)階段資產(chǎn)經(jīng)營管理的模式，建立長期可持續(xù)發(fā)展的機制目前：未來：凈資產(chǎn)收益率主營收入利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)＝××下滑下滑下滑小幅下降提升提升提升持平或下降11第十一頁，共一百四十六頁。在考慮具體持股比例情況下，二級公司對華融總資產(chǎn)增長的貢獻程度不一，控股及開發(fā)公司占據(jù)主體，金昊的并入對總資產(chǎn)增長有直接貢獻…單位：億元華融主要二級公司總資產(chǎn)價值構(gòu)成（考慮持股比例）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：華融內(nèi)部資料、2003-2005財務報表估算方法：二級公司占總公司總資產(chǎn)=二級公司總資產(chǎn)X華融在二級公司的權(quán)益簡單計算了作為主要利潤中心（資產(chǎn)聚集中心）的二級公司占華融股權(quán)投資總數(shù)的比例，此處并沒有考慮華融公司中除股權(quán)投資之外的其他資產(chǎn)關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)華融總資產(chǎn)持續(xù)增長，年復合增長率達18％控股、開發(fā)、德勝、敬遠以及2004年注入的金昊資產(chǎn)規(guī)模相對較大控股公司在2002年～2005年保持了30％的資產(chǎn)增長速度，充分體現(xiàn)了上市公司增發(fā)帶來的高成長性占10%CAGR17%CAGR30%華融總資產(chǎn)CAGR=18%CAGR13%12第十二頁，共一百四十六頁?！瓘膬糍Y產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析，各子公司結(jié)構(gòu)占比及增長貢獻差異更大單位：億元華融主要二級公司凈資產(chǎn)價值構(gòu)成（考慮持股比例）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：華融內(nèi)部資料、2003-2005財務報表54%46%47%估算方法：二級公司凈資產(chǎn)中華融擁有部分=二級公司凈資產(chǎn)X華融在二級公司的權(quán)益簡單計算了作為主要利潤中心（資產(chǎn)聚集中心）的二級公司占華融股權(quán)投資總數(shù)的比例，實際上沒有考慮華融擁有的其他權(quán)益價值占42%占26%華融對二級公司投資凈資產(chǎn)價值CAGR=35%關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)華融凈資產(chǎn)價值持續(xù)增長，年增長率達35%從華融占有的凈資產(chǎn)權(quán)益看，控股公司排名第一，2004年劃撥的金昊公司排名第二CAGR27%CAGR11%13第十三頁，共一百四十六頁。從主營業(yè)務收入分析，華融業(yè)績波動較大，其主要原因是房地產(chǎn)公司項目周期未能實現(xiàn)良好匹配主要二級公司對華融主營業(yè)務收入貢獻（考慮持股比例）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：華融內(nèi)部資料、2003-2005財務報表單位：億元關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)控股公司對華融收入貢獻相對穩(wěn)定開發(fā)公司對華融收入貢獻波動劇烈40%56%40%注：金昊從2003年開始劃撥給華融，預計從2006年開始營業(yè)，2003-2005收入為零估算方法：二級公司對華融收入貢獻=二級公司主營業(yè)務收入X華融在二級公司的權(quán)益占51%占40%占56%占40%占40%占9%占27%占53%占23%占12%14第十四頁，共一百四十六頁。華融凈利潤嚴重依賴開發(fā)和控股兩家公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：華融內(nèi)部資料、2003-2005財務報表主要二級公司對華融凈利潤收入貢獻（考慮持股比例）44%69%67%57%28%28%關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)控股公司對華融凈利潤貢獻相對穩(wěn)定開發(fā)公司對華融凈利潤貢獻波動大保險2005年正式營業(yè)，處于正常虧損期德勝、富景、金昊等公司對華融基本沒有凈利潤貢獻單位：億元注：金昊從2003年開始劃撥給華融，預計從2006年開始營業(yè)，2003-2005凈利潤為零估算方法：二級公司對華融凈利潤貢獻=二級公司凈利潤X華融在二級公司的權(quán)益占44%占69%占67%占99%占20%占57%占28%占28%15第十五頁，共一百四十六頁。華融取得了階段性成功，面對未來發(fā)展，遠卓認為華融仍需要關(guān)注并克服以下三個難點問題華融業(yè)務組合及戰(zhàn)略態(tài)度：業(yè)務范圍是否適當？發(fā)展態(tài)度是否明確？資源配置是否有效跟上？是否合理并保證高效？難點二華融戰(zhàn)略定位：房地產(chǎn)為支柱產(chǎn)業(yè)的實業(yè)企業(yè)集團？多元投資控股型企業(yè)集團？或者是某種中間狀態(tài)？難點一組織管控模式：總部如何定位？職能部室的能力是否能夠有效支撐總部定位的實現(xiàn)？對下屬業(yè)務單元設置是否合理？總部如何實現(xiàn)針對性管理？難點三16第十六頁，共一百四十六頁。目錄戰(zhàn)略回顧華融戰(zhàn)略定位業(yè)務組合及態(tài)度組織管控模式發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措組織體系17第十七頁，共一百四十六頁。華融公司現(xiàn)有的業(yè)務板塊和控股參股企業(yè)華融廣告100%地方政府北京華融綜合投資公司金融街控股金融街開發(fā)50%金易50%敬遠房地產(chǎn)51%德勝投資99%富景公司100%金融街物業(yè)管理52%西單開發(fā)100%西拓擔保94.67%順城飯店100%長城人壽保險40%金昊開發(fā)83.33%房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務物業(yè)管理業(yè)務金融保險業(yè)務酒店等出租業(yè)務首都電影院文化產(chǎn)業(yè)32.4%18第十八頁，共一百四十六頁。從業(yè)務特點看華融介于實業(yè)公司與投資控股公司之間，現(xiàn)階段更偏重實業(yè)經(jīng)營型企業(yè)的表現(xiàn)弱強資產(chǎn)經(jīng)營能力弱強資本運營能力高盛摩根GE華融萬科KKR眾多企業(yè)卓越的實業(yè)企業(yè)投行掙扎者一般實業(yè)企業(yè)投資控股公司資產(chǎn)經(jīng)營能力強的實業(yè)企業(yè)，必須通過資本運營能力的提升，才能成為卓越的企業(yè)資本運營能力強的企業(yè)，未必需要提高實業(yè)經(jīng)營能力競爭力邊界金地嘉德置地華潤優(yōu)秀的實業(yè)企業(yè)華融19第十九頁，共一百四十六頁。案例：華潤集團是中國內(nèi)地和香港最具實力的多元化產(chǎn)業(yè)控股企業(yè)資料來源：華潤（集團）有限公司網(wǎng)站注：上圖子公司中除灰色標示外均為一級利潤中心（有戰(zhàn)略意義的業(yè)務單元）基礎(chǔ)設施及公用事業(yè)地產(chǎn)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)日用消費品制造與分銷華潤創(chuàng)業(yè)華潤勵致德信行華潤物流（集團）有限公司華潤雪花啤酒（中國）有限公司

五豐行有限公司

華潤紡織（集團）有限公司

華潤零售（集團）有限公司華潤石化（集團）有限公司華潤萬家有限公司沈陽華潤三洋壓縮機有限公司

香港內(nèi)地泰國華潤（深圳）有限公司北京華潤大廈有限公司華潤（上海）有限公司華創(chuàng)物業(yè)（香港）華潤物業(yè)華潤營造（控股）華潤水泥控股華潤機械五礦(集團)華潤置地泰國長春置地華潤電力控股華潤投資開發(fā)徐州華潤電力有限公司華潤電力（常熟）有限公司湖南華潤電力鯉江有限公司華潤電力湖北華潤電力登封華潤微電子（控股）有限公司

20第二十頁，共一百四十六頁。案例：嘉德置地是以房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)為核心的實業(yè)性綜合集團注：表示已上市企業(yè)住宅房產(chǎn)金融服務金融服務服務公寓綜合發(fā)展商用產(chǎn)業(yè)商業(yè)房產(chǎn)服務公寓房地產(chǎn)21第二十一頁，共一百四十六頁。不同定位的企業(yè)集團對經(jīng)營模式的選擇要求是不一致的，對能力側(cè)重的要求也不相同持股周期管理深度回報方式融資投資退出運營融資投資退出重組融資投資退出重組運營利潤很長直接管理依靠退出實現(xiàn)股權(quán)增值利潤階段性間接管理依靠退出實現(xiàn)股權(quán)增值短很少管理

“用腳投票”實業(yè)公司投資控股公司投行22第二十二頁，共一百四十六頁。單塊業(yè)務具有絕對的競爭優(yōu)勢遠卓為眾多國企提供過服務，并研究發(fā)現(xiàn)國企做大做強的不同選擇將影響企業(yè)的生命力與競爭實力利用管理和資源優(yōu)勢進入相關(guān)行業(yè)或不相關(guān)行業(yè)利用行業(yè)優(yōu)勢進行橫向縱向擴張，收購優(yōu)質(zhì)企業(yè)，擴大行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢過早進行不相關(guān)多元化或政府主導的內(nèi)部捆綁和整合，耗費優(yōu)秀企業(yè)資源，削弱優(yōu)秀企業(yè)競爭力業(yè)務類別傳統(tǒng)企業(yè)具有一定的行業(yè)競爭力大而弱業(yè)務競爭力多強大而強多元主導型購并市場主導型購并23第二十三頁，共一百四十六頁。遠卓認為，目前市場競爭環(huán)境下華融需要戰(zhàn)略聚焦，培育有核心競爭優(yōu)勢的業(yè)務，建立長期優(yōu)勢來源大而不強的“稻草堆”型的企業(yè)，必須“歸核”，經(jīng)過由大到小、由小做強、由強做大的過程歸核，不僅僅是回歸核心業(yè)務，而是回歸核心競爭力，盡管很多情況下兩者是統(tǒng)一的重視戰(zhàn)略的作用，要做出取舍，并找出獨特的戰(zhàn)略定位在核心競爭力方面，要舍得下大賭注運營系統(tǒng)要圍繞戰(zhàn)略定位精心設計，做到最佳24第二十四頁，共一百四十六頁。房地產(chǎn)華融在現(xiàn)階段應聚焦少量有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務，推進其核心競爭力及市場地位的提升，未來再選擇是否/如何多元化利用管理和資源優(yōu)勢進入相關(guān)行業(yè)或不相關(guān)行業(yè)利用行業(yè)優(yōu)勢進行橫向縱向擴張，收購優(yōu)質(zhì)企業(yè)，擴大行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢業(yè)務類別業(yè)務競爭力多強大而強市場主導型購并地產(chǎn)擔保保險文化銀行聚焦房地產(chǎn)保險？保險擴張多元控股25第二十五頁，共一百四十六頁。目錄戰(zhàn)略回顧華融戰(zhàn)略定位業(yè)務組合及態(tài)度組織管控模式發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措組織體系26第二十六頁，共一百四十六頁。我們現(xiàn)有的業(yè)務應該擺放在這個框架的何處？我們應該如何對待現(xiàn)有業(yè)務？財務價值高低低高戰(zhàn)略價值?有潛力成為主要業(yè)務增加市值若不能改善則應撤資主要業(yè)務繼續(xù)投資及增長業(yè)務放棄結(jié)束或撤資“價值銀行”應該出售以賺取其市值業(yè)務上能帶來營業(yè)額和增長能帶來穩(wěn)定的有價值的顧客群能提升集團整體品牌價值能提升集團能力經(jīng)營和管理能力利潤，現(xiàn)金流，長期股東回報，投資收益IIIIIIIV方法論介紹：外部環(huán)境分析的目的是為了結(jié)合內(nèi)部診斷，研究業(yè)務單元目前外部市場、競爭及獲利特點，明確業(yè)務在集團未來發(fā)展中的意義與定位27第二十七頁，共一百四十六頁。戰(zhàn)略價值取決于以下六方面要素綜合評估資源能力決心市場空間競爭空間獲利空間市場吸引力內(nèi)部競爭實力低高高戰(zhàn)略價值高戰(zhàn)略價值低發(fā)揮優(yōu)勢彌補差距28第二十八頁，共一百四十六頁。華融系統(tǒng)內(nèi)涉及三大產(chǎn)業(yè)、15種細分業(yè)務單元華融公司業(yè)務涉足主要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域金融文化房地產(chǎn)長城保險（控）華融廣告土地開發(fā)房產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有經(jīng)營物業(yè)管理住宅寫字樓酒店公寓零售地產(chǎn)土地一級開發(fā)住宅開發(fā)銷售商業(yè)物業(yè)組團開發(fā)/綜合體開發(fā)寫字樓全價值鏈經(jīng)營物業(yè)管理綜合商業(yè)物業(yè)持有西拓擔保（控）北京農(nóng)村商業(yè)銀行、招商銀行（參）國泰君安（參）首都電影院會展29第二十九頁，共一百四十六頁。不同業(yè)務在市場平均收益貢獻水平有較大差異行業(yè)類型中等規(guī)模資本行業(yè)平均ROE資金杠桿率房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)土地一級開發(fā)8％1：3住宅開發(fā)10億15％~商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)20億10％～20％物業(yè)持有寫字樓80億（嘉康信托）8％～12％1：0.5酒店200億（香格里拉）5～6％零售地產(chǎn)100億（嘉貿(mào)信托）10％～15％物業(yè)管理10％～20％NA金融產(chǎn)業(yè)保險20億15％～20％1:10擔保5億10％～銀行100億10％～證券10億～10％文化產(chǎn)業(yè)廣告15%～20%NA電影院線10%~15%NA資料來源：遠卓分析，yahoofinancial2006年行業(yè)指數(shù)30第三十頁，共一百四十六頁。以美國2005年上市公司規(guī)模看，不同類型業(yè)務模式的收益水平、市值表現(xiàn)差異較大行業(yè)上市公司市值(億美元)P/EROE%凈利潤率REIT–酒店252.636.767.5REIT-寫字樓52523.69.621.2*REIT-住宅627.7201020.7REIT-零售地產(chǎn)843.830.91218.9REIT-工業(yè)地產(chǎn)352.32512.325.2房地產(chǎn)開發(fā)6723.813.612.3資產(chǎn)管理1210.919.615.915.7財產(chǎn)險7457.28.510.46.8人身意外險和健康險565.410.910.66.5壽險4238.714.717.36.1資料來源：YahooFinancial

2006行業(yè)指數(shù)，遠卓分析*附注：REIT-住宅的物業(yè)主要是用于出租的公寓或高級出租房屋？加一頁：馬哥孛羅和順城酒店的收益情況31第三十一頁，共一百四十六頁。從市場競爭格局看，華融房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務相對突出，其他產(chǎn)業(yè)剛剛起步，在市場競爭中相對落后房地產(chǎn)住宅地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)片區(qū)組團開發(fā)商場持有金融落后領(lǐng)先中保險擔保文化主要產(chǎn)業(yè)及業(yè)務綜合實力評價示意寫字樓持有經(jīng)營酒店持有物業(yè)管理土地開發(fā)32第三十二頁，共一百四十六頁。華融權(quán)益資產(chǎn)按照業(yè)務經(jīng)營模式劃分，配置相對分散，金融類及酒店類占據(jù)一半以上按照業(yè)務模式劃分華融2005年權(quán)益資產(chǎn)分布單位：億元基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：華融內(nèi)部資料、2005年財務報表金融業(yè)務36.5%關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)住宅業(yè)務主要包括金融街開發(fā)及下屬公司，權(quán)益資產(chǎn)占集團權(quán)益資產(chǎn)的2％（5700萬）但近年來業(yè)績貢獻占集團收入、利潤的30％左右控股公司占集團權(quán)益資產(chǎn)的25％，貢獻收入40％及利潤60％以上金昊及順城占集團權(quán)益資產(chǎn)21％，盈利貢獻極小金融類業(yè)務占據(jù)公司36.5％的權(quán)益資產(chǎn)，但收益貢獻也極低33第三十三頁，共一百四十六頁。目前華融可持有物業(yè)總投資額達56億元，其中自有資金合計27億元2005年末華融自持物業(yè)總投資及市值估計（不完全統(tǒng)計）單元：億元酒店和公寓：威斯汀、里茲（假設市值=1.4倍總投資）、順城、馬哥孛羅、B3（按照經(jīng)營計劃在2006年9月竣工備案）、F124商業(yè)物業(yè)：四季商城（市值估計17億）、餐飲、會展寫字樓：金融大廈、富凱、金陽、通泰2005年末華融自持物業(yè)自有資金投資估計（不完全統(tǒng)計）單元：億元估值的依據(jù)，否則最好別用34第三十四頁，共一百四十六頁。物業(yè)類型按照上市公司及非上市公司劃分，收益性較低的酒店類資產(chǎn)占據(jù)系統(tǒng)內(nèi)資源比例過大2005年末非上市公司自持物業(yè)自有資金投資估計（不完全統(tǒng)計）單元：億元2005年末金融街控股自持物業(yè)自有資金投資估計（不完全統(tǒng)計）單元：億元金融大廈富凱大廈金陽大廈國企大廈四季置業(yè)里茲金陽大廈通泰大廈威思汀順城馬哥孛羅35第三十五頁，共一百四十六頁?；诟鳂I(yè)務目前市場吸引力、內(nèi)部競爭實力，項目組對不同業(yè)務進行的分析市場吸引力內(nèi)部競爭實力低高高戰(zhàn)略價值高戰(zhàn)略價值低發(fā)揮優(yōu)勢彌補差距片區(qū)/綜合體持有土地開發(fā)保險房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務的戰(zhàn)略價值普遍較高，且在多種模式下華融具有相對競爭優(yōu)勢商業(yè)物業(yè)組團開發(fā)及寫字樓全價值鏈經(jīng)營是公司優(yōu)勢最明顯，市場吸引力較高住宅開發(fā)銷售業(yè)務的市場吸引力很高，但目前內(nèi)部實力較弱現(xiàn)階段物業(yè)持有模式，總體看市場吸引力偏低，特別是酒店持有戰(zhàn)略價值最低金融產(chǎn)業(yè)（僅考慮控股業(yè)務）仍處于培育階段，市場吸引力中偏上，但內(nèi)部競爭力不足。特別是保險業(yè)務的外部市場吸引力更為突出文化產(chǎn)業(yè)市場吸引力處于中偏上，內(nèi)部競爭力處于劣勢主要發(fā)現(xiàn)商場持有酒店持有擔保商業(yè)物業(yè)組團開發(fā)寫字樓全價值鏈經(jīng)營廣告住宅開發(fā)物業(yè)管理院線業(yè)務注：餅圖大小代表目前占用華融資產(chǎn)相對規(guī)模大小36第三十六頁，共一百四十六頁。項目組進一步綜合華融不同業(yè)務的財務價值貢獻，對系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務進行了綜合評價戰(zhàn)略價值財務價值高低低高－－目前華融公司子業(yè)務單元價值判斷－－I區(qū)：優(yōu)先發(fā)展，加大資源投入。目前看商業(yè)組團開發(fā)、寫字樓全價值鏈經(jīng)營及住宅開發(fā)業(yè)務應重點關(guān)注，目前這三個領(lǐng)域均處于資金嚴重緊缺狀態(tài)；II區(qū)：觀察。此區(qū)域主要為長城保險，應關(guān)注其長期財務價值的實現(xiàn)及與房地產(chǎn)業(yè)務的潛在的資金支持可能III區(qū)：盡快調(diào)整或退出。華融目前在該區(qū)域的業(yè)務較多，應考查其戰(zhàn)略價值提升或財務價值改善的可能，如短期無法改善，應盡快退出IV區(qū)：價值銀行型業(yè)務，在系統(tǒng)資金緊缺時應選擇適時退出，資金有閑置時加大投資建議戰(zhàn)略態(tài)度銀行IIIIIIIV商業(yè)物業(yè)組團開發(fā)寫字樓全價值鏈經(jīng)營土地開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務金融類業(yè)務文化產(chǎn)業(yè)業(yè)務廣告物業(yè)管理院線業(yè)務酒店持有商場持有西拓擔保住宅開發(fā)證券長城保險片區(qū)/綜合體持有37第三十七頁，共一百四十六頁。在業(yè)務組合戰(zhàn)略指引下，華融應明確現(xiàn)階段對不同類別業(yè)務的戰(zhàn)略態(tài)度，并據(jù)此確定資源配置優(yōu)先級業(yè)務類型供討論商業(yè)物業(yè)組團開發(fā)寫字樓全價值鏈經(jīng)營住宅開發(fā)人壽保險業(yè)務片區(qū)/綜合體持有土地一級開發(fā)物業(yè)管理商場持有院線業(yè)務廣告酒店持有證券公司參股銀行參股擔保業(yè)務建議做法積極培育領(lǐng)先優(yōu)勢，謀求細分市場的領(lǐng)導地位加大投入，給予資金等資源傾斜缺資金時尋求機會，出售變現(xiàn)觀察重組可能性促進與戰(zhàn)略核心業(yè)務協(xié)同，創(chuàng)新發(fā)展謹慎的資源投入戰(zhàn)略核心業(yè)務加大投入戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務維持/觀察機會性業(yè)務減持/退出38第三十八頁，共一百四十六頁。目錄戰(zhàn)略回顧華融戰(zhàn)略定位業(yè)務組合及態(tài)度組織管控模式發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措組織體系39第三十九頁，共一百四十六頁。弱總部強總部華融業(yè)務模式兩重性沖突，導致公司總部定位及管控模式定位搖擺不定融資投資退出運營融資投資退出重組融資投資退出重組運營實業(yè)公司投資控股公司投行運營管理者戰(zhàn)略控制者財務控制者40第四十頁，共一百四十六頁。組織模式復雜，難以符合未來發(fā)展要求物業(yè)管理華融二、三級子公司二級公司采用項目型公司管理，缺乏長期定位地產(chǎn)開發(fā)（銷售）和持有經(jīng)營三級子公司既有按業(yè)務類別設置，又有按區(qū)域設置物業(yè)管理多按項目設立，數(shù)量眾多3大產(chǎn)權(quán)系統(tǒng)并存，實際為一套人馬，三塊牌子華融廣告擔保開發(fā)嘉鴻金易物業(yè)管理冠佳公司金昊辦公室黨委辦公室計算機室人力資源部國際合作部研發(fā)部安全生產(chǎn)監(jiān)察辦審計部財務部資產(chǎn)管理部總工程師辦公室部建筑產(chǎn)品研究中心津塔重慶公司惠州公司津門金融街

集團拆遷公司四季置業(yè)俱樂部金融街控股南昌公司首都影院基礎(chǔ)建設金通泰保險里茲飯店經(jīng)紀公司富景敬遠德勝西單公司第一太平鼎澤物業(yè)西馬物業(yè)融路通新昌物業(yè)總部職能部室設置有明顯的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理特征強直線職能制，公司高層兼任下屬公司董事會成員，精力分配不合理，介入過多操作性事務。影響對華融戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理總部職能部室專業(yè)性不足，為華融領(lǐng)導提供決策支持不足下屬公司積極性難以充分發(fā)揮華融綜合投資公司41第四十一頁，共一百四十六頁。現(xiàn)階段的華融在經(jīng)營理念和方式上仍帶有歷史上傳統(tǒng)的“項目運作導向”的色彩，未來需要轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲墓净\作和管理項目運作導向公司化運作和管理確定戰(zhàn)略編制計劃預算審批預算執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整開發(fā)資源籌備項目定位拿地主要特征/表現(xiàn)專注于做項目本質(zhì)上與華融的發(fā)展歷史有關(guān)系：華融是以做項目起家再組建公司成立集團主要表現(xiàn)為仍按照傳統(tǒng)思維慣性來運作公司：機會導向拿地，再籌備資源進行項目開發(fā)專注于如何做好公司運用公司化的管理方式和組織保障來運作具體項目首先明晰企業(yè)戰(zhàn)略，通過經(jīng)營計劃和預算推動戰(zhàn)略執(zhí)行，并建立有效的計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整和考核機制42第四十二頁，共一百四十六頁。業(yè)務體系復雜，資源分散；且大多數(shù)企業(yè)缺乏獨立競爭的能力和后續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)；需要逐步進行整合，集聚資源，形成規(guī)模地域產(chǎn)品類型產(chǎn)業(yè)鏈備注住宅寫字樓商業(yè)酒店公寓開發(fā)持有經(jīng)營金融街控股北京,外地√√√√√√√√金融街開發(fā)北京,南昌√√√√嘉鴻北京√√項目結(jié)束金易北京√√開發(fā)中敬遠北京√√√項目結(jié)束德勝北京√√？富景北京√√前期項目結(jié)束，未來發(fā)展不明金昊北京√√√西單開發(fā)北京√√√√開發(fā)末期華融下屬公司業(yè)務分布圖項目公司管理方式，也導致項目團隊缺乏長期發(fā)展導向，也造成公司資源、能力分散43第四十三頁，共一百四十六頁。華融房地產(chǎn)業(yè)務必須改變項目公司運作管理方式，以核心業(yè)務模式為導向?qū)ο聦俟具M行整合，建立長期經(jīng)營管理平臺商務地產(chǎn)持有經(jīng)營華融公司住宅開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)組團開發(fā)地產(chǎn)業(yè)務其它業(yè)務一級土地開發(fā)物業(yè)管理物業(yè)管理公司基建公司開發(fā)公司敬遠公司富景公司德勝公司金昊－威思汀西單-馬哥孛羅德勝—寫字樓？敬遠—寫字樓？華融－順城南昌、重慶公司住宅業(yè)務北京－里茲惠州－喜來登天津－威思汀金融街、天津等商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務控股公司四季置業(yè)金融街、天津等寫字樓建議以華融利益最大化出發(fā)，按照典型業(yè)務模式，選取“龍頭”公司牽頭整合整合完成后建立留下四家長期運營公司及一家階段性公司（也可選擇長期運作）44第四十四頁，共一百四十六頁。目錄戰(zhàn)略回顧發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措組織體系45第四十五頁，共一百四十六頁。華融的使命（Mission）使命：公司為什么存在為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導通過靈活、高效的資產(chǎn)經(jīng)營管理，提供高品質(zhì)的物業(yè)、金融產(chǎn)品及服務，為社會及股東創(chuàng)造價值，為員工提供可持續(xù)成長的優(yōu)秀的工作環(huán)境華融的使命包括四個層面的內(nèi)涵：以房地產(chǎn)、金融為核心主業(yè)，長期穩(wěn)定地向客戶提供高品質(zhì)的物業(yè)金融產(chǎn)品及服務創(chuàng)造社會價值，不斷為北京乃至全國城市建設、經(jīng)濟發(fā)展貢獻力量創(chuàng)造股東價值為員工提供持續(xù)成長地工作環(huán)境使命設計原則：使命要符合股東要求、企業(yè)理念、部門的理念和個人的理念說明大家在公司工作的目的（除了有權(quán)力,賺錢之外）供討論46第四十六頁，共一百四十六頁。華融的愿景（Vision）圍繞地產(chǎn)、金融兩大產(chǎn)業(yè)，成為以商業(yè)地產(chǎn)、房地產(chǎn)金融及為核心業(yè)務，穩(wěn)健成長的優(yōu)秀國有投資控股公司成為世界上最強大、最具服務意識、最廣泛的金融機構(gòu) ——花旗銀行，1915年成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象——索尼，50年代初在民用飛機領(lǐng)域中成為舉足輕重的人物，并把世界帶入噴氣機時代——波音公司，1950年在我們所服務的每一個市場中數(shù)一數(shù)二。通過企業(yè)改革，使我們不但擁有大公司的實力，還具有小型企業(yè)的靈活和靈魂——GE，80年代使公司從一個國防合同商轉(zhuǎn)型成全球最好的多元化高技術(shù)企業(yè)——羅克韋爾公司，1995年做西部的哈佛——斯坦福大學，40年代通過提供高質(zhì)量的服務、產(chǎn)品來改善客戶的生活，贏得公眾的信任并建立終生服務關(guān)系——西爾斯公司世界級企業(yè)或組織的愿景供討論47第四十七頁，共一百四十六頁。戰(zhàn)略表述初期以房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)為核心，特別以商業(yè)地產(chǎn)的擴張帶動公司業(yè)務的發(fā)展，注重內(nèi)升力的鍛造；積極關(guān)注金融保險業(yè)務的成長機會；同時以積極的資本運作促進公司的快速增長；最終通過產(chǎn)業(yè)/業(yè)務協(xié)同發(fā)展，建立各自完整、獨立的核心競爭力，使北京華融圍繞地產(chǎn)、金融兩大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，在所選擇細分市場中成為穩(wěn)健成長的優(yōu)秀國有投資控股公司供討論48第四十八頁，共一百四十六頁。根據(jù)未來戰(zhàn)略發(fā)展要求，華融發(fā)展階段可分為三個階段，并且明確了各階段不同的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略突破期戰(zhàn)略領(lǐng)先期業(yè)務戰(zhàn)略性整合，通過對業(yè)務劃分、聚焦收縮，形成地產(chǎn)、金融兩大業(yè)務板塊，劃清業(yè)務范圍，通過專業(yè)化運作推動各利潤中心迅速成長。特別是通過調(diào)整資源配置，加強對商業(yè)地產(chǎn)組團開發(fā)、寫字樓全價值鏈經(jīng)營、住宅地產(chǎn)及保險業(yè)務的資源投入，使戰(zhàn)略核心業(yè)務從規(guī)模及競爭能力上占據(jù)國內(nèi)領(lǐng)先地位，盈利能力得到提升內(nèi)部挖潛優(yōu)化資源配置，外部積極拓展融資渠道，改善資金緊缺的被動局面明確華融總部定位及管控體系，發(fā)揮總部業(yè)務調(diào)整、協(xié)同和資源配置功能，推進下屬核心業(yè)務快速發(fā)展核心業(yè)務取得突破：1、商業(yè)地產(chǎn)居國內(nèi)領(lǐng)先地位；2、住宅地產(chǎn)構(gòu)建了成熟平臺，具備了專業(yè)化競爭實力；3、保險業(yè)務創(chuàng)新發(fā)展，實現(xiàn)盈虧平衡，開始進入穩(wěn)定發(fā)展階段，保費收入規(guī)模持續(xù)擴大華融實現(xiàn)可控資本的規(guī)模化發(fā)展，有充足的資本能力選擇其他重點業(yè)務進行投資發(fā)展，培育新的支柱業(yè)務集團總部以戰(zhàn)略管理、投資管理和協(xié)同共享服務為核心職能商業(yè)地產(chǎn)國內(nèi)領(lǐng)導者，保險業(yè)務創(chuàng)新領(lǐng)先者多種業(yè)務協(xié)同發(fā)展，成為國內(nèi)領(lǐng)先的綜合投資控股企業(yè)集團以戰(zhàn)略投資為核心積極捕捉大型發(fā)展機遇，進行業(yè)務板塊及重點業(yè)務單元的戰(zhàn)略性組合管理戰(zhàn)略聚焦期供討論2007～20092010～20122013～201649第四十九頁，共一百四十六頁。華融未來發(fā)展三階段指標建議里程碑發(fā)展指標建議戰(zhàn)略聚焦期戰(zhàn)略突破期戰(zhàn)略領(lǐng)先期“業(yè)務/資產(chǎn)/產(chǎn)權(quán)”，三個平臺戰(zhàn)略性整合，聚焦核心支柱房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展，特別是商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展其他業(yè)務收縮，重點推動與房地產(chǎn)業(yè)務的同、創(chuàng)新核心業(yè)務：房地產(chǎn)增長速度高于行業(yè)平均及主要競爭對手，保持年（15～20％）盈利能力高于全行業(yè)平均水平，達10％商業(yè)地產(chǎn)從規(guī)模、競爭能力上，占據(jù)國內(nèi)領(lǐng)先地位集團有充足的資金選擇其他重點業(yè)務進行投資發(fā)展，培育新的支柱業(yè)務核心業(yè)務：房地產(chǎn)增長速度適當放緩，保持（10～15％）盈利能力得到提升，行業(yè)領(lǐng)先水平多種業(yè)務協(xié)同發(fā)展，成為國內(nèi)領(lǐng)先的綜合投資控股企業(yè)多元核心支柱業(yè)務規(guī)模大大提升，增長速度保持國家GDP以上的水平（8～10％）盈利平滑穩(wěn)定股東期望穩(wěn)健持續(xù)增長培育領(lǐng)先業(yè)務供討論發(fā)展指標定的最好保守一些，這幾年因重組整合，指標可以小些50第五十頁，共一百四十六頁。伴隨戰(zhàn)略推進，未來華融業(yè)務收入規(guī)模將保持穩(wěn)健發(fā)展億元人民幣20022006200920122016歷史戰(zhàn)略聚焦期年份－營業(yè)收入增長示意圖－戰(zhàn)略整合期CAGR：20.0%戰(zhàn)略領(lǐng)先期CAGR:8％注：按照工作組確定的模型計算華融未來10年營業(yè)額年平均增長10.66%戰(zhàn)略突破期CAGR：10%戰(zhàn)略聚焦期CAGR:15%19.73億￥戰(zhàn)略突破期戰(zhàn)略領(lǐng)先期34.12億￥59.68億￥79.43億￥108.06億￥供討論51第五十一頁，共一百四十六頁。目錄戰(zhàn)略回顧發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措組織體系52第五十二頁，共一百四十六頁。聚焦期華融戰(zhàn)略性目標建立以戰(zhàn)略控制為核心的集團管理體系業(yè)務重組，推進專業(yè)化平臺建設實現(xiàn)規(guī)模和盈利能力的平衡增長建立長期競爭優(yōu)勢業(yè)務重組，推進專業(yè)化平臺建設以金融街開發(fā)為基礎(chǔ)，構(gòu)建住宅開發(fā)專業(yè)化平臺（建議更名為華融住宅）以上市公司金融街控股為基礎(chǔ)，構(gòu)建綜合性商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、持有經(jīng)營公司華融以研究發(fā)展部、資產(chǎn)經(jīng)營部為核心，研究并跟蹤國內(nèi)外房地產(chǎn)金融發(fā)展趨勢，選擇時機成立華融房地產(chǎn)金融經(jīng)營管理平臺/公司以長城保險為核心，進行保險業(yè)務創(chuàng)新，根據(jù)市場競爭狀況追加投資，盡快渡過培育期，實現(xiàn)滾動發(fā)展建立以戰(zhàn)略控制為核心的集團管理體系明確總部的管控重點和管控方式，實現(xiàn)總部與各業(yè)務單元之間責權(quán)利明晰、統(tǒng)一促進業(yè)務協(xié)同發(fā)展，最大化華融利益實現(xiàn)公司規(guī)模及盈利能力的平衡增長平衡市場競爭帶來的機會與風險，保證華融規(guī)模持續(xù)穩(wěn)健成長特別關(guān)注并加強資源優(yōu)化配置及資產(chǎn)流動性管理，效益優(yōu)先，快速增強華融資本實力53第五十三頁，共一百四十六頁。六大戰(zhàn)略舉措推進華融階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)推進專業(yè)化平臺建設建立以戰(zhàn)略控制為核心的集團管理體系實現(xiàn)規(guī)模和盈利能力的平衡增長構(gòu)建住宅地產(chǎn)平臺關(guān)注金融產(chǎn)業(yè)機會優(yōu)化內(nèi)部資源配置擴充外部融資渠道系統(tǒng)開展品牌運營打造商業(yè)地產(chǎn)優(yōu)勢戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略舉措54第五十四頁，共一百四十六頁。戰(zhàn)略舉措相互關(guān)聯(lián)，相互影響，推動華融產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組，提升華融資本實力華融資本實力住宅專業(yè)化發(fā)展長期競爭優(yōu)勢來源商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)持有房地產(chǎn)金融保險等其他金融業(yè)務短期快速資本增值手段協(xié)同協(xié)同協(xié)同短期（～5年）優(yōu)勢業(yè)務中長期（5年～）優(yōu)勢業(yè)務內(nèi)部資源重組外部融資渠道擴張開展品牌運營55第五十五頁，共一百四十六頁。目錄戰(zhàn)略回顧發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措打造商業(yè)地產(chǎn)優(yōu)勢構(gòu)建住宅地產(chǎn)平臺關(guān)注金融產(chǎn)業(yè)機會優(yōu)化內(nèi)部資源配置擴充外部融資渠道系統(tǒng)開展品牌經(jīng)營組織體系56第五十六頁，共一百四十六頁。我國城市經(jīng)濟梯級發(fā)展的格局，影響不同城市商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展階段-行業(yè)成熟度與房地產(chǎn)商業(yè)模式演變示意圖-房地產(chǎn)開發(fā)/產(chǎn)品型房地產(chǎn)投資/資本運作型房地產(chǎn)金融/服務型業(yè)務特征房產(chǎn)增量開發(fā)地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)經(jīng)營房產(chǎn)中介房地產(chǎn)金融服務房地產(chǎn)金融服務物業(yè)經(jīng)營房產(chǎn)中介房屋定制二線城市，進入快速規(guī)模開發(fā)階段一線城市，國際化程度高。如北京、上海等城市三、四線城市，初步發(fā)展57第五十七頁，共一百四十六頁。華融應立足于城市運營商的角度，預見性地挖掘我國商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)及持有機會商務圈商業(yè)圈寫字樓酒店(商務)辦公樓逐步出現(xiàn)賓館為初級或不存在為城市幾何中心，量少商業(yè)、商務一體化少量高檔寫字樓出現(xiàn)少量高檔酒店出現(xiàn)出現(xiàn)若干離散的新商業(yè)圈商務區(qū)脫離商業(yè)區(qū)發(fā)展，城市新型經(jīng)濟快速發(fā)展核心商圈更新改造，升級，新興業(yè)務涌現(xiàn)帶來新機會寫字樓快速發(fā)展酒店少量發(fā)展寫字樓離散聚集布局跟隨寫字樓，具體放量與城市定位相關(guān)若干核心商業(yè)區(qū)離散聚集經(jīng)濟發(fā)達中心城市發(fā)展的一般過程對華融的借鑒及思考華融商業(yè)地產(chǎn)要取得行業(yè)領(lǐng)先地位，避免投資開發(fā)及持有的盲目性，需要建立強有力的研發(fā)團隊，對國內(nèi)若干有潛力的中心城市進行分析，跟蹤研究甚至參與、影響政府對城市發(fā)展的規(guī)劃，取得先機，通過研發(fā)、區(qū)位規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃能力的提升建立商業(yè)地產(chǎn)長期優(yōu)勢的來源對城市核心區(qū)地塊的獲取是有效控制風險，獲取最大化收益的重要手段，目前一線城市黃金區(qū)位開發(fā)已至中盤，二線城市黃金區(qū)位的控制成為行業(yè)競逐重點，華融商業(yè)地產(chǎn)需要有針對性投資控制優(yōu)質(zhì)地塊/項目58第五十八頁，共一百四十六頁。未來3～5年華融商業(yè)地產(chǎn)定位充分發(fā)揮區(qū)域綜合開發(fā)的優(yōu)勢，利用在商務地產(chǎn)領(lǐng)域積累的豐富經(jīng)驗，進一步提升專業(yè)能力，并全面提升企業(yè)管理能力，努力開拓外地市場，打造商務寫字樓、綜合體領(lǐng)域的中國第一品牌，實現(xiàn)在商務地產(chǎn)領(lǐng)域的可持續(xù)性發(fā)展中國領(lǐng)先的商務地產(chǎn)集團遠景定位戰(zhàn)略描述產(chǎn)品品質(zhì)領(lǐng)先專業(yè)能力領(lǐng)先盈利能力領(lǐng)先業(yè)務規(guī)模領(lǐng)先提升商務地產(chǎn)專業(yè)能力，包括項目策劃、規(guī)劃設計、建造等打造綜合體及寫字樓產(chǎn)品的核心競爭力規(guī)模上領(lǐng)先，主要體現(xiàn)在收入和利潤規(guī)模、開發(fā)及持有物業(yè)的規(guī)模以穩(wěn)健的步伐追求最大規(guī)模提升企業(yè)管理水平，提高盈利能力，為股東創(chuàng)造最大價值盈利能力要位居行業(yè)前列所開發(fā)的產(chǎn)品品質(zhì)卓越，具備較強的市場競爭力自留物業(yè)的品質(zhì)也是優(yōu)中選優(yōu)打造國內(nèi)知名品牌59第五十九頁，共一百四十六頁。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、持有的平衡是華融商業(yè)地產(chǎn)長期將面對的艱難選擇持有經(jīng)營是長期競爭優(yōu)勢來源開發(fā)持有開發(fā)銷售是短期快速資本增值手段國內(nèi)區(qū)域經(jīng)濟梯級發(fā)展，帶來持續(xù)的開發(fā)機會開發(fā)銷售需要自有資金規(guī)模適中（10～20億），周轉(zhuǎn)速度快（3～4年），現(xiàn)階段獲利性較高（15％～20％年投資收益率）優(yōu)質(zhì)物業(yè)持有經(jīng)營獲利穩(wěn)定成長，特別是一線城市優(yōu)質(zhì)物業(yè)作為固定收益品種已成為國際資本投資持有的熱點持有需要規(guī)模化的長期資金（80～100億），現(xiàn)階段年收益性較低（6％～12％），資金周轉(zhuǎn)速度慢（回收期8～15年）60第六十頁，共一百四十六頁。華融在房地產(chǎn)金融手段未形成之前，發(fā)展物業(yè)持有僅能采取開發(fā)帶動，漸進式發(fā)展方式一：依托開發(fā)，資本盈利形成漸進式物業(yè)存量上升品質(zhì)領(lǐng)先方式二：依托房地產(chǎn)金融，以投資收購加速持有優(yōu)質(zhì)物業(yè)規(guī)模領(lǐng)先年新增持有量存量開發(fā)量一線二線三線自留量年開發(fā)量持有量年投資收購物業(yè)量61第六十一頁，共一百四十六頁。開發(fā)與物業(yè)持有協(xié)同互動，為華融商業(yè)地產(chǎn)不斷滾存增加以及優(yōu)化物業(yè)資產(chǎn)池提供可能商業(yè)物業(yè)開發(fā)商業(yè)物業(yè)持有不同城市：一線、二線、三線不同區(qū)位：傳統(tǒng)黃金區(qū)、新商業(yè)區(qū)…不同物業(yè)類型：綜合體、寫字樓、零售物業(yè)、酒店、公寓提供增量提供替換可能優(yōu)先選擇權(quán)62第六十二頁，共一百四十六頁。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)應明確優(yōu)先級原則，不僅利于控制風險保證收益，也有助于長期專業(yè)能力的積累與發(fā)展酒店配套公寓寫字樓金融街.世紀中心商場片區(qū)規(guī)劃、商業(yè)地產(chǎn)組團開發(fā)：政府支持為前提，需要政府政策性支持，確保土地區(qū)位具備一定優(yōu)勢，規(guī)劃定位合理，土地價格或付款方式優(yōu)惠綜合體開發(fā)：招拍掛拿地，獲取土地一般需要5億左右資金，特別是城市黃金區(qū)位的地塊。采用何種組合應視地段、具體項目特點而定其他單體物業(yè)：盡量不開發(fā)，除非極為稀缺地塊，且周邊有良好的互補配套資源。且預期未來持有經(jīng)營收益率大于內(nèi)部審定標準：寫字樓大于9.6％；商場大于12％；酒店大于6％，保證開發(fā)物業(yè)的流動性，為銷售及內(nèi)部自持作準備訂單地產(chǎn)：爭取與國內(nèi)外商業(yè)零售巨頭、酒店連鎖集團結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過訂單地產(chǎn)模式協(xié)同發(fā)展，由對方?jīng)Q策選址、定位，承諾長租合約或建成后購置。雙方協(xié)商確定收益水平。華融商業(yè)地產(chǎn)注重工程管理能力的復制并鎖定風險優(yōu)先級高低63第六十三頁，共一百四十六頁。在品質(zhì)領(lǐng)先模式下，建議華融商業(yè)地產(chǎn)持有立足未來，建立不同物業(yè)持有標準，決策物業(yè)去留物業(yè)項目持有經(jīng)營贏利性評估建議不同類型持有物業(yè)收益標準綜合體：10.2％寫字樓：9.6％零售地產(chǎn)：12％酒店：6％高收益標準不僅保證不同物業(yè)類型的獲利性，遠期打包REITs的市場吸引力，也保證了短期物業(yè)流動性，在必要時可迅速變現(xiàn)優(yōu)先持有謹慎持有50～100億規(guī)模REITs資產(chǎn)包配套為主，優(yōu)質(zhì)物業(yè)在資金允許前提下少量持有物業(yè)持有逐步積累優(yōu)質(zhì)資源，為遠期打包REITs準備持有物業(yè)的標準：高于銀行貸款3個百分點64第六十四頁，共一百四十六頁?，F(xiàn)階段華融應著手對存量物業(yè)資源進行重組，加強戰(zhàn)略持有物業(yè)規(guī)模，加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)及獲利能力戰(zhàn)略價值財務價值高低低高－－截至2006年華融公司物業(yè)價值判斷－－IIIIIIIV商業(yè)物業(yè)開發(fā)寫字樓全價值鏈經(jīng)營酒店持有商場持有物業(yè)名稱里茲威思汀馬哥孛羅順城自有投資5.64.360.20.04預計市值22.41052物業(yè)名稱四季商城等自有投資4.21預計市值20物業(yè)名稱金融*富凱金陽金陽*通泰自有投資0.980.781.450.571.1預計市值2.160.363.351.311.5注：黃色區(qū)域為金融街控股持有酒店類物業(yè)持有占據(jù)資金量過大，出售威思汀、馬哥孛羅、順城，可實現(xiàn)最大回款17億元，即使扣除還款，預計可回收5～8億資金寫字樓物業(yè)建議以金融街控股為核心進行集中整合反復強調(diào)要出售威思汀可能不愿意賣，但可吸引戰(zhàn)略投資者，出售部分股權(quán)馬哥孛羅、順城沒有負債，馬哥孛羅在西單公司65第六十五頁，共一百四十六頁。華融對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、持有經(jīng)營管理平臺選擇有兩種模式開發(fā)公司持有經(jīng)營公司方式一：開發(fā)與持有分立方式二：開發(fā)與持有一體化特點金融街控股可定位為純開發(fā)或純持有公司更有利于專業(yè)化能力的培養(yǎng)責任更加明確，但要求總部進行管理更容易為資產(chǎn)打包，為發(fā)行REITs打下基礎(chǔ)金融街控股作為商業(yè)地產(chǎn)綜合性公司，組合管理開發(fā)、持有能根據(jù)市場競爭及內(nèi)部資源情況及時、合理的配置資源開發(fā)與持有能有效溝通，對雙方均有益處開發(fā)和持有的量可以靈活掌握，有利于穩(wěn)健成長也可為未來分立發(fā)展奠定基礎(chǔ)持有開發(fā)華融66第六十六頁，共一百四十六頁。項目組在綜合評估華融實際情況及兩種模式特點基礎(chǔ)上，提出現(xiàn)階段整合建議建議現(xiàn)階段整合方案：金昊酒店持有持有開發(fā)金融街控股近階段以金昊為載體，整合非上市公司酒店物業(yè)——威思汀、馬哥孛羅、順城三家酒店，以尋機出售為主導，為華融換取權(quán)益性資金充分利用上市直接融資渠道，以金融街控股為載體，以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為主導，加強優(yōu)質(zhì)綜合體、寫字樓持有，收購整合華融系統(tǒng)內(nèi)其他寫字樓物業(yè)資源。商場、酒店以配套為主導，謹慎持有。＋目前華融系統(tǒng)內(nèi)物業(yè)資源67第六十七頁，共一百四十六頁。華融應維持上市公司的控股權(quán)，在上市公司增發(fā)或配股時，就需要在增資和股權(quán)攤薄之間做出權(quán)衡未來三年發(fā)展基本要求收入增長率——15％～20％利潤率——20％以上資產(chǎn)負債率——70％以下資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率——0.3以上優(yōu)質(zhì)物業(yè)面積年增長10％～15％保持控股地位可以保障業(yè)務發(fā)展為保持控股地位，在配股情況下，未來至少要增加5億資本金投入配股情況下的資金狀況可配2.89億股獲得23.12億資金10股配3股集團需要出資5.18億元增發(fā)情況下的資金狀況獲得49億資金獲得23億資金20.09%25.09%30.05%28.79%獲得10億資金獲得6億資金增發(fā)后集團持股比例68第六十八頁，共一百四十六頁。另外金融街控股長期應重點培育對投資決策、品牌建設、融資及資本運作能力，但短期內(nèi)首先應快速提升商務地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)能力概念圖金融街投資決策工程建造營銷策劃物業(yè)管理資金運作規(guī)劃設計政府公關(guān)品牌管理戰(zhàn)略聯(lián)盟片區(qū)規(guī)劃持有運營重點突破，建立自有核心能力短期內(nèi)應快速加強商務地產(chǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策能力和實施能力核心優(yōu)勢突出，均衡發(fā)展！長期培養(yǎng)迅速加強這一頁放到前面去69第六十九頁，共一百四十六頁。未來三年打造商業(yè)地產(chǎn)優(yōu)勢的具體行動計劃及里程碑任務里程碑時間計劃資源需求責任人集中資源，整合現(xiàn)有資產(chǎn)出售酒店資產(chǎn)全部或者部分股權(quán)，所剩部分整合到金昊公司體內(nèi)，由其負責持有，并尋找機會出售售出順城、馬哥孛羅和威斯汀酒店的全部或者部分股權(quán)，獲得資金越快越好，盡量在2007年內(nèi)完成各部門協(xié)作外部資產(chǎn)評估機構(gòu)整合領(lǐng)導小組支持公司領(lǐng)導戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部以金昊公司作為上市公司體外的商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)的經(jīng)營主體，進行各項目公司寫字樓資產(chǎn)的整合；各項目公司在整合完畢后退出資產(chǎn)整合整合完畢退出的公司：敬遠、富景、德勝、西單盡快完成，考慮到德勝等在建項目，應在2008年內(nèi)完成各部門協(xié)作整合領(lǐng)導小組支持公司領(lǐng)導戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部金融街控股作為未來商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)和經(jīng)營主體，爭取盡量多的開發(fā)量，并可考慮將部分體外資產(chǎn)置換進去增加土地儲備，開發(fā)面積維持每年10％左右的增長量將非上市公司的其他商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)收購或置換2009年內(nèi)完成相應業(yè)務部門支持相應業(yè)務的負責主管70第七十頁，共一百四十六頁。未來三年打造商業(yè)地產(chǎn)優(yōu)勢的具體行動計劃及里程碑（續(xù)）任務里程碑時間計劃資源需求責任人加強核心能力建設打造商業(yè)物業(yè)經(jīng)營研究能力區(qū)域房地產(chǎn)發(fā)展研究物業(yè)持有經(jīng)營新模式探索資本市場及融資渠道研究研究結(jié)果評審通過2007年內(nèi)完成相應業(yè)務部門支持戰(zhàn)略發(fā)展部金融街控股公司加強流程標準化制度化建設、產(chǎn)品研究和設計規(guī)劃、營銷能力項目評審通過2008年內(nèi)完成公司支持外部人力資源公司金融街控股公司71第七十一頁，共一百四十六頁。目錄戰(zhàn)略回顧發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措打造商業(yè)地產(chǎn)優(yōu)勢構(gòu)建住宅地產(chǎn)平臺關(guān)注金融產(chǎn)業(yè)機會優(yōu)化內(nèi)部資源配置擴充外部融資渠道系統(tǒng)開展品牌經(jīng)營組織體系72第七十二頁，共一百四十六頁。華融系統(tǒng)內(nèi)多家公司曾/正參與住宅地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務華融系統(tǒng)內(nèi)的住宅業(yè)務公司資本金歷史項目開發(fā)進程備注非上市公司嘉鴻與西城區(qū)住宅開發(fā)公司合資，注冊資本金1000萬昌平區(qū)龍澤苑45萬平米住宅樓盤已售完中美政府住房合作示范項目，獲多項榮譽均價4942元/平米，十年間貢獻凈利潤2.19億元金易2001年成立，注冊資本金1000萬豐臺區(qū)西馬.金潤家園，57萬平米住宅一期27萬平米已建完，二期在建樓盤均價5400元/平米到7400元/平米不等富景NA真武廟高檔住宅

6萬平方米2006年年底交房敬遠NA敬遠國際公寓

3.14萬平米建成租售中底商＋公寓上市公司重慶2002年成立，2005年增至1億資本金天賜龍都住宅項目占地20萬平米已轉(zhuǎn)讓已實現(xiàn)3萬多平米銷售面積南昌2004年成立，注冊資本1.9億南昌紅角洲30萬平米住宅項目項目前期開工中惠州2005年成立，注冊資本3億渡假村別墅區(qū)占地5234畝土地一期別墅區(qū)建設中資料來源：華融網(wǎng)站，華融資料73第七十三頁，共一百四十六頁。住宅地產(chǎn)有條件，也必須成為華融重要的資本增值手段市場總量巨大，且最為透明持續(xù)高速成長，獲利水平高，資金周轉(zhuǎn)速度快市場集中度低住宅房產(chǎn)是房產(chǎn)行業(yè)主流模式現(xiàn)紛紛進軍商業(yè)房產(chǎn)的房產(chǎn)企業(yè)多靠住宅房產(chǎn)起家和實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展外資房產(chǎn)商業(yè)務也以住宅地產(chǎn)為主華融系統(tǒng)歷史及目前均有住宅地產(chǎn)項目商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務也有與住宅地產(chǎn)相互協(xié)同的要求華融有進入住宅地產(chǎn)的條件，且必須進入住宅地產(chǎn)總量巨大，且處于高速增長期，現(xiàn)階段國家宏觀調(diào)控因素雖對市場造成一定的不確定影響，但長期看住宅地產(chǎn)開發(fā)的快速資本增值能力較強住宅地產(chǎn)可以與商業(yè)地產(chǎn)協(xié)同發(fā)展，平衡單一業(yè)務帶來的風險和資金周轉(zhuǎn)率不同的問題住宅地產(chǎn)競爭市場自身資源74第七十四頁，共一百四十六頁。在專業(yè)化發(fā)展基礎(chǔ)上，住宅地產(chǎn)與商業(yè)地產(chǎn)的匹配組合，能夠有效推動華融成為城市運營商的綜合能力…在城市的不同發(fā)展階段里，城市運營商有著各種各樣的機會居住工

業(yè)商業(yè)中心商業(yè)

區(qū)萌芽混合居

住區(qū)中心商業(yè)區(qū)居住區(qū)郊區(qū)工業(yè)區(qū)近郊工業(yè)區(qū)副城心郊區(qū)居住區(qū)IIIIIIIVV住宅業(yè)務相對獨立發(fā)展項目機會較多，風險小，適合小盤開發(fā)住宅與商業(yè)地產(chǎn)組合發(fā)展風險加大，但大盤的住宅客觀上需要商業(yè)配套定位于中高端的住宅客觀上也需要考慮商業(yè)配套在每個城市發(fā)展階段里，城市運營商可以根據(jù)項目機會靈活選擇相應的住宅開發(fā)策略75第七十五頁，共一百四十六頁。未來三年華融住宅業(yè)務定位高績效的專業(yè)住宅開發(fā)公司定位要點注重績效定位表述住宅業(yè)務是華融業(yè)務組合的重要組成部分，也是快速實現(xiàn)華融自身發(fā)展壯大的平臺注重成本控制及管理，為華融開辟新的增長空間和利潤來源合理擴張短中期內(nèi)以環(huán)渤海經(jīng)濟圈為主，但積極關(guān)注全國其他地區(qū)機會協(xié)同增值與商務地產(chǎn)公司有效合作，通過組合住宅/商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)，挖掘獲利空間專業(yè)發(fā)展構(gòu)建專業(yè)化平臺，提升專業(yè)能力，為消費者提供滿意住宅產(chǎn)品全國擴張不能提。76第七十六頁，共一百四十六頁。住宅地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展首先要解決的問題是構(gòu)建專業(yè)化平臺構(gòu)建專業(yè)化平臺資金投入組織平臺土地儲備人員整合“招拍掛”土地政策、銀行融資等信貸政策導致目前住宅地產(chǎn)開發(fā)進入壁壘大大提升，華融住宅地產(chǎn)如專業(yè)化發(fā)展，形成中等規(guī)模，至少需要5億左右的自有資本金投入實現(xiàn)住宅開發(fā)穩(wěn)健持續(xù)增長，需要有一定的土地儲備。目前除上市公司外，華融系統(tǒng)缺乏新增住宅土地項目儲備，需要積極研究，通過多種方式獲取合適的開發(fā)土地資源改變以項目公司進行管理的模式，建議華融以金融街開發(fā)為主，構(gòu)建長期發(fā)展的組織平臺歷史上金融街開發(fā)下屬嘉鴻、金易擁有一些具備住宅開發(fā)經(jīng)驗的管理人才及員工通過外部市場化招聘，吸收住宅地產(chǎn)專業(yè)人員開發(fā)公司賣掉西環(huán)廣場等物業(yè)后，賬上應該有很多資金，其實不需要注資77第七十七頁，共一百四十六頁。專業(yè)能力的快速、有效提升，是住宅地產(chǎn)公司面對的重要問題華融營銷策劃銷售物業(yè)管理土地獲取項目控制概念圖重點突破，建立卓越的績效管理能力短期內(nèi)應快速加強住宅地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)能力，并加強外包管理長期培養(yǎng)迅速加強規(guī)劃設計工程建造成本管理投資及決策資金管理品牌管理78第七十八頁，共一百四十六頁。住宅地產(chǎn)業(yè)務的具體舉措及里程碑任務里程碑時間資源需求責任人搭建住宅地產(chǎn)管理平臺地產(chǎn)類成立專門負責住宅開發(fā)的公司，總部相關(guān)職能部門明確對其支持職責2007年上半年前總部支持負責地產(chǎn)類的領(lǐng)導投入資金專用于發(fā)展住宅地產(chǎn)的一定規(guī)模資金（如5億元）到位2007年底之前總部支持戰(zhàn)略發(fā)展部集中優(yōu)勢資源華融體系內(nèi)的住宅地產(chǎn)人才、土地等資源整合進上述負責住宅地產(chǎn)的公司2007年上半年前住宅項目的公司支持、臨時整合辦公室支持負責地產(chǎn)類的領(lǐng)導參與市場化競爭在不依賴政府支持的環(huán)境下，通過土地招拍掛方式獲取土地，通過市場化的房產(chǎn)開發(fā)和銷售實現(xiàn)盈利現(xiàn)在－2007年底之前戰(zhàn)略發(fā)展部支持住宅地產(chǎn)開發(fā)公司地產(chǎn)類形成地產(chǎn)事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部形成并主管住宅地產(chǎn)的發(fā)展，事業(yè)部旗下的職能部門為包括住宅開發(fā)公司在內(nèi)的地產(chǎn)公司提供專業(yè)服務2008年-2009年總部支持負責地產(chǎn)類的領(lǐng)導79第七十九頁，共一百四十六頁。目錄戰(zhàn)略回顧發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措打造商業(yè)地產(chǎn)優(yōu)勢構(gòu)建住宅地產(chǎn)平臺關(guān)注金融產(chǎn)業(yè)機會優(yōu)化內(nèi)部資源配置擴充外部融資渠道系統(tǒng)開展品牌經(jīng)營組織體系80第八十頁，共一百四十六頁。華融必須關(guān)注金融產(chǎn)業(yè)機會，以金融工具、手段創(chuàng)新發(fā)展，成為領(lǐng)先的綜合投資公司投資控股公司需要金融工具及能力商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模發(fā)展需要房地產(chǎn)金融支出關(guān)注金融產(chǎn)業(yè)機會金融產(chǎn)業(yè)具備長期經(jīng)營成長潛力81第八十一頁，共一百四十六頁。首先，華融作為投資控股公司，其獨特運作模式對金融功能和手段有著強烈的內(nèi)在需求實業(yè)型投資控股公司投行型回報形式利潤股權(quán)增值/利潤股權(quán)增值持有周期很長階段性短管理深度直接管理治理/間接管理很少管理核心人才管理者懂管理的投資家分析師/交易員核心能力因情況而定發(fā)現(xiàn)“價值斷層”并通過投資和治理實現(xiàn)價值增值的能力發(fā)現(xiàn)中短期增值機會并實現(xiàn)價值增值的能力對金融的需求需要金融服務以開展業(yè)務、實現(xiàn)增長需要金融服務以開展業(yè)務、實現(xiàn)增長需要金融手段以完善自身功能金融業(yè)務可以作為有價值的投資對象本身從事金融業(yè)務，金融既是產(chǎn)品、也是手段功能手段有待豐富82第八十二頁，共一百四十六頁。其次，對于華融現(xiàn)有核心業(yè)務——房地產(chǎn)業(yè)務而言，其本身發(fā)展到高端形態(tài)就演變?yōu)榻鹑谥鲗Ｊ?行業(yè)成熟度與房地產(chǎn)商業(yè)模式演變示意圖-房地產(chǎn)開發(fā)/產(chǎn)品型房地產(chǎn)投資/資本運作型房地產(chǎn)金融/服務型時間行業(yè)規(guī)模中國大陸房地產(chǎn)香港房地產(chǎn)發(fā)達國家房地產(chǎn)業(yè)務特征房產(chǎn)增量開發(fā)地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)經(jīng)營房產(chǎn)中介房地產(chǎn)金融服務房地產(chǎn)金融服務物業(yè)經(jīng)營房產(chǎn)中介房屋定制83第八十三頁，共一百四十六頁。第三，金融產(chǎn)業(yè)在我國正處于快速發(fā)展初期，蘊育大量的創(chuàng)新空間及長期增長、獲利可能84第八十四頁，共一百四十六頁。華融目前投資涉足金融領(lǐng)域較多，但只有長城人壽及西拓擔保具有控股權(quán)類別華融投入資本金參股/控股保險長城人壽1.2億控股,40％擔保西拓擔保2億控股銀行北京農(nóng)村商業(yè)銀行5億參股，10％招商銀行2000萬參股，0.13％證券招商證券141萬參股，0.06％國泰君安北京營業(yè)部229萬參股華融金融類投資明細表85第八十五頁，共一百四十六頁。未來3～5年華融金融業(yè)務定位房地產(chǎn)金融及保險等領(lǐng)域

的創(chuàng)新者定位要點提供增長動力定位表述金融業(yè)務是華融業(yè)務組合的重要組成部分，是未來核心業(yè)務之一，是華融提升投行技能的平臺，也為華融房地產(chǎn)等業(yè)務提供金融支持手段。它是華融實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的“發(fā)動機”、“穩(wěn)定器”和“催化劑”。為華融開辟新的增長空間和利潤來源優(yōu)化業(yè)務組合適度豐富業(yè)務組合，增加資產(chǎn)的流動性，降低整體業(yè)務波動風險豐富金融手段豐富公司的金融手段，提高金融支持的可靠性和靈活性提升投行技能提升投資控股公司必備的投行技能86第八十六頁，共一百四十六頁。目前華融金融業(yè)務三個方面的具體措施房地產(chǎn)金融保險其他金融類投資持續(xù)跟蹤研究，關(guān)注國內(nèi)REITs及香港REITs機會按照香港、國內(nèi)房地產(chǎn)信托基金的要求構(gòu)建商務地產(chǎn)資產(chǎn)包，一待時機成熟，積極推動REITs的應用，推動商務地產(chǎn)規(guī)?；l(fā)展促進創(chuàng)新，適時增資在現(xiàn)階段華融資金緊張的情況下，選擇時機退出無法取得控制權(quán)的金融類投資，換取資金投入到其他戰(zhàn)略性業(yè)務87第八十七頁，共一百四十六頁。物業(yè)持有公司長期發(fā)展需要打造金融平臺，打通金融渠道，以較少的自有資本利用資金杠桿，實現(xiàn)資產(chǎn)和資金的快速滾動以開發(fā)為主、擇優(yōu)自持優(yōu)質(zhì)物業(yè)、最終提高凈資產(chǎn)收益率快速滾動開發(fā)、出讓物業(yè)有意識地準備海外/境內(nèi)REITs整合華融對金融產(chǎn)業(yè)投資，打造金融平臺開發(fā)出讓開發(fā)出讓開發(fā)出讓打造金融/資本運作平臺資本/金融運作平臺自有資本控制的物業(yè)整合、優(yōu)化資源配置提高資產(chǎn)經(jīng)營效率88第八十八頁，共一百四十六頁。主要優(yōu)點：只要開發(fā)的項目條件好，將直接銷售給我們自己的基金REIT，將真正形成開發(fā)業(yè)務和物業(yè)經(jīng)營業(yè)務的良性互動，運作能力有保證，資本市場就會源源不斷地提供資金資產(chǎn)權(quán)益到境外后，融資的會相對比較方便快捷華融還有可能向證券基金管理公司一樣，管理大量的資金，將其投入有優(yōu)質(zhì)回報的物業(yè)，開辟出嶄新的資產(chǎn)管理業(yè)務由于有大量的公眾投資者，控制局面的難度降低REITs是以持有為主的商務地產(chǎn)最佳的融資手段，也是金融街解決資金問題的根本性思路典型的房地產(chǎn)投資信托的運作模式投資人（委托人、受益人）投資信托公司（受托人）證券公司、銀行房地產(chǎn)（信托財產(chǎn)）專業(yè)房地產(chǎn)公司（執(zhí)行受托人）資金資金信托收益收益委托發(fā)行受益憑證信托資本決策收益運營和管理華融可參與的角色通過開發(fā)，擁有房地產(chǎn)的所有權(quán)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)持有/經(jīng)營REITs因為政策短期內(nèi)限制和現(xiàn)有物業(yè)不成熟，目前不多加考慮89第八十九頁，共一百四十六頁。目前，國內(nèi)REITs發(fā)行政策尚不明朗，華融應提前做好境外REITs的準備1資產(chǎn)重組2收益領(lǐng)先3境外上市4緊觀政策90第九十頁，共一百四十六頁。房地產(chǎn)開發(fā)/物業(yè)持有公司（REITs發(fā)起人）托管人基金管理公司物業(yè)管理公司華融公司控股可以控股/持股準備工作1.確定適宜物業(yè)2.聘請中介機構(gòu)已竣工的物業(yè)（在建項目不超過打包資產(chǎn)10%）五證俱全（土地證、兩個規(guī)劃證、開工證到銷售許可證），不存在抵押、優(yōu)先權(quán)能產(chǎn)生穩(wěn)定租金收入形成一定體量，價值25~30億元人民幣無投資關(guān)系沒有共同董事REITs法律結(jié)構(gòu)托管人、基金管理公司、承銷商等可以控股持股負責信托資產(chǎn)的投資和運營職責管理費資產(chǎn)處置費收入代表投資者持有信托資產(chǎn)聘任基金管理公司、物業(yè)管理公司職責港內(nèi)銀行/銀行下屬信托公司或經(jīng)香港證監(jiān)會認可的、港外銀行/銀行下設信托公司資質(zhì)托管費收入物業(yè)管理職責物業(yè)管理費收入資料來源：香港《房地產(chǎn)投資信托基金守則》2006年6月修訂版、新加坡《房地產(chǎn)基金指引》物業(yè)或SPV股權(quán)出讓獲得出讓收入、繳納稅費物業(yè)出讓的方式直接出讓，繳納契稅、營業(yè)稅、土地增值稅等一系列流轉(zhuǎn)稅費，成本高轉(zhuǎn)讓包含物業(yè)的SPV公司股權(quán)，但是未來發(fā)放紅利前需提取物業(yè)折舊，現(xiàn)金股利率低資產(chǎn)重組：要實現(xiàn)海外/境內(nèi)REITs上市，華融首先需要形成一定體量、權(quán)屬干凈、不存在抵押和優(yōu)先權(quán)的物業(yè)91第九十一頁，共一百四十六頁。收益領(lǐng)先：放在REITs里的物業(yè)都必須能提供較高且穩(wěn)定的收益。相比于香港本地REITs，內(nèi)地企業(yè)必須提供更高的風險溢價內(nèi)地企業(yè)必須提供更高的風險溢價。對于發(fā)行REITs的地產(chǎn)商而言，優(yōu)質(zhì)的物業(yè)是融資的前提在港上市的REITs具備比較高的門檻。最關(guān)鍵的問題還是培育物業(yè)不易。放在REITs里的物業(yè)都必須能提供較高且穩(wěn)定的收益。相比于香港本地REITs，內(nèi)地企業(yè)必須提供更高的風險溢價越秀開出的年息回報率高達7%領(lǐng)匯6%-6.37%的收益率李嘉誠旗下的泓富房地產(chǎn)投資信托基金的5.3%利息與折扣不利于境外上市海外REITs市場的利息環(huán)境已變。美聯(lián)儲的連續(xù)加息政策讓美國REITs市場顯出窘態(tài)，這種氣氛也傳染到了香港雖然香港首只REITs“領(lǐng)匯”得到港島內(nèi)投資者和海外投資者的繼續(xù)追捧，但認購倍數(shù)和凍結(jié)資金都無法與去年相比。本來要從中助推一把的香港大亨李嘉誠又將旗下準備推到市場上市的“泓富基金”從上市途中撤了回來，也為市場澆了一盆冷水除了在升息環(huán)境下要提供較高的收益率外，內(nèi)地企業(yè)選擇在海外上市，還會因為較高折扣率而遭遇物業(yè)估值的縮水。REITs估值主要是看不動產(chǎn)的年度收益率，像香港、新加坡，REITs收益率達到6%就可以上市假設稅后收入有10億，乘以約6倍的市盈率，可以按60億的價格出售。同樣，如果國內(nèi)物業(yè)打包到海外上市，在稅后基礎(chǔ)上，香港還會扣除1.2%的風險折扣，再乘以6倍的市盈率，估值就大大縮水。這就是國內(nèi)物業(yè)在海外發(fā)行所面臨市值縮水的弊端92第九十二頁，共一百四十六頁。境外上市：內(nèi)地房企需有技術(shù)性繞過監(jiān)管的操作路徑。最主要就是一個“紅籌通道”，在境外注冊一家公司，收購境外上市公司，再通過與境內(nèi)公司的股權(quán)置換，達到上市的目的注：MAS為新加坡金融管理局香港與新加坡對REITs發(fā)行的要求不同，新加坡要求管理公司必須是新加坡上市公司，而香港REITs的門檻較高，香港上市公司在管理水平、透明度、對香港法規(guī)的理解方面更能獲得投資者的認可參與方香港新加坡受托人必須是銀行或附屬信托公司獨立審計資本儲備至少為1千萬港元規(guī)定責任和從業(yè)經(jīng)驗必須獨立于管理公司必須由MAS認可不低于1百萬新元的資本有相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗必須獨立于管理公司基本責任管理公司為REITs持有人的利益管理公司管理公司的條件人員和經(jīng)驗要求保證REITs交易的公平性專門委任審計師必須是在新加坡注冊的上市公司持有由MAS頒發(fā)的投資顧問執(zhí)照，5年房地產(chǎn)基金管理經(jīng)驗獨立于受托人93第九十三頁，共一百四十六頁?；鸬淖缘乇仨氝x擇境外（香港、新加坡、百慕大、開曼群島等地），而且資產(chǎn)的權(quán)益也要轉(zhuǎn)移到境外目前內(nèi)地物業(yè)在海外發(fā)行REITs，必須通過一家境外公司收購內(nèi)地物業(yè)，通過境外公司的運作，將物業(yè)資產(chǎn)打包上市，而外資投資房產(chǎn)新規(guī)將直接打擊這種直接持有物業(yè)方式，不利于REIT