業(yè)績考核體系與激勵(lì)機(jī)制

業(yè)績考核體系和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制手冊第一頁，共一百二十七頁。流程手冊目錄1.總則 1.1人力資源管理程序總圖 1.2業(yè)績考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制概述 1.3業(yè)績考核體系和薪酬體制的現(xiàn)狀和建議的近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo) 1.4業(yè)績考核體系和薪酬體制設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則2.業(yè)績考核體系流程2.1業(yè)績考核體系流程總圖2.2業(yè)績考核體系的第一步–制定和修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系制定修改及需考慮的五個(gè)因素流程選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)三步驟本地網(wǎng)價(jià)值樹示例和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)敏感性分析主要領(lǐng)導(dǎo)崗位及對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的影響關(guān)鍵崗位KPI的權(quán)重指導(dǎo)原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解到公司各層面職能部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)樣本2.3業(yè)績考核體系的第二步–確定目標(biāo)并簽訂業(yè)績合業(yè)績合同定義設(shè)定目標(biāo)業(yè)績合同簽訂流程及各部門角色設(shè)定目標(biāo)應(yīng)考慮的因素及原則業(yè)績合同模板舉例2.4業(yè)績考核體系的第三步–進(jìn)行定期的經(jīng)營業(yè)績審核經(jīng)營業(yè)績審核流程及各部門角色經(jīng)營業(yè)績審核會的實(shí)施流程經(jīng)營業(yè)績審核會前材料準(zhǔn)備要求人員綜合考評示意圖2.5業(yè)績考核體系的第四步–產(chǎn)生行動制定計(jì)劃，采取行動流程及各部門角色行動與改進(jìn)計(jì)劃設(shè)定的方法3.激勵(lì)獎(jiǎng)懲流程3.1激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制現(xiàn)狀和近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)3.2薪酬體系中浮動工資建議的發(fā)放比例其原則3.3試點(diǎn)本地網(wǎng)突破工資總額的思路3.4近期可以采取的其它激勵(lì)獎(jiǎng)懲手段3.5其它公司薪資體系創(chuàng)意舉例3.6長期可以參照的國際職等體系示意及評級標(biāo)準(zhǔn)3.7長期建議對“失敗者”的淘汰流程4.附錄4.1崗位設(shè)計(jì)流程組織和崗位設(shè)計(jì)總體考慮因素崗位設(shè)計(jì)原則崗位說明書介紹崗位分類發(fā)展趨勢明確崗位要求的不同方法崗位設(shè)計(jì)流程崗位說明書模板崗位說明書舉例-計(jì)劃財(cái)務(wù)部崗位說明書說明4.2人員招聘和任命流程聘用流程的現(xiàn)狀和建議的近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部門角色關(guān)鍵崗位任命最佳流程中國電信人員招聘選擇關(guān)鍵崗位和普通員工的招聘計(jì)劃比較關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程（兩個(gè)方案）關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程總結(jié)關(guān)鍵崗位公開招聘流程關(guān)鍵人員招聘流程及各部門的角色面試過程及附錄表格4.3人員發(fā)展流程人員發(fā)展策略人員發(fā)展杠桿介紹人員發(fā)展計(jì)劃第二頁，共一百二十七頁。人力資源管理程序目的制定支持經(jīng)營計(jì)劃所需的機(jī)構(gòu)和人力資源需求，確保關(guān)鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才原則將人力資源管理當(dāng)成公司及業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一總經(jīng)理及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人把培養(yǎng)后備人才當(dāng)作個(gè)人使命，并在人事考核和人才培養(yǎng)上投入相當(dāng)多的時(shí)間戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃內(nèi)部有量化的人力資源要求明確的業(yè)績期望指標(biāo)和以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制考核財(cái)務(wù)業(yè)績和個(gè)人成就/素質(zhì)系統(tǒng)化的“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”考核體系積極地從外部招聘以拓寬及加強(qiáng)公司內(nèi)部的技能主要內(nèi)容1. 明確實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃所需的組織結(jié)構(gòu)及關(guān)鍵崗位2. 招聘、填補(bǔ)、充實(shí)關(guān)鍵崗位合適人選3. 制定并更新“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的檔案及培訓(xùn)計(jì)劃4. 考核并區(qū)分“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的業(yè)績潛力5. 各級部門的管理能力考核/評估6.實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、升遷或淘汰措施業(yè)績考核激勵(lì)獎(jiǎng)懲人員發(fā)展崗位設(shè)計(jì)人員招聘和任命員工價(jià)值定位討論重點(diǎn)第三頁，共一百二十七頁。業(yè)績考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制概述主要問題具體建議進(jìn)展?fàn)顩r初步建立公司價(jià)值樹，并細(xì)化到公司各層面進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的敏感性分析初步設(shè)定50個(gè)關(guān)鍵崗位的業(yè)績考核目標(biāo)（KPI）擴(kuò)大浮動部分差距建議給試點(diǎn)本地網(wǎng)與效益考核掛鉤的工資總額政策參照市場定薪到崗(中長期)建議財(cái)務(wù)、服務(wù)/運(yùn)營和員工管理三大類指標(biāo)，每個(gè)崗位總數(shù)不超過10個(gè)引入一套適合BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu)參照市場定薪到崗擴(kuò)大浮動部分差距指標(biāo)未能落實(shí)到具體崗位本地網(wǎng)指標(biāo)總數(shù)太多（30多個(gè)）太多營運(yùn)指標(biāo)與效益關(guān)系不明確沒有定薪到崗薪酬受工作總額限制，薪酬與市場脫鉤雖然工資獎(jiǎng)金中考核部分較大，但實(shí)際浮動不大定義：業(yè)績考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定，業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定和人員業(yè)績評估流程。激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制包括財(cái)務(wù)，如薪酬體系，和非財(cái)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制，如升遷機(jī)會等第四頁，共一百二十七頁。業(yè)績考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制的建議近期及遠(yuǎn)景目標(biāo) * 在本項(xiàng)目中會為本地網(wǎng)設(shè)定前50個(gè)關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo)

建議的近期步驟確定本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)定公司價(jià)值樹根據(jù)價(jià)值樹和敏感性分析設(shè)定并分解到公司各層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)*設(shè)計(jì)并實(shí)施一套有效的業(yè)績評估流程擴(kuò)大管理層和前后端業(yè)務(wù)部門的浮動工資比例在試點(diǎn)本地網(wǎng)推出有突破意義的與效益掛鉤的工資總額的薪酬體制獎(jiǎng)金發(fā)放與業(yè)績考核得分直接掛鉤并拉開距離，在部門和個(gè)人按正態(tài)分布長期的目標(biāo)建立完善的成本核算和部門之間費(fèi)用結(jié)算，公司價(jià)值樹進(jìn)一步細(xì)化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和業(yè)績考核流程有IT系統(tǒng)支持設(shè)計(jì)與市場掛鉤的薪酬體系及員工職業(yè)發(fā)展體系第五頁，共一百二十七頁。業(yè)績考核體系和薪酬體制設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理以價(jià)值為驅(qū)動業(yè)績透明性審核強(qiáng)度高流程系統(tǒng)化創(chuàng)造足夠激勵(lì)建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營業(yè)績與公司全體員工溝通業(yè)績目標(biāo)和實(shí)際業(yè)績坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通一年中多次業(yè)績審核，并富有挑戰(zhàn)性系統(tǒng)的、有層次的計(jì)劃和審核流程和會議與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連客觀地評估業(yè)績對業(yè)績高低進(jìn)行有效效果管理，使業(yè)績與薪酬等激勵(lì)機(jī)制緊密相連第六頁，共一百二十七頁。流程手冊目錄1.總則 1.1人力資源管理程序總圖 1.2業(yè)績考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制概述 1.3業(yè)績考核體系和薪酬體制的現(xiàn)狀和建議的近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo) 1.4業(yè)績考核體系和薪酬體制設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則2.業(yè)績考核體系流程2.1業(yè)績考核體系流程總圖2.2業(yè)績考核體系的第一步–制定和修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系制定修改及需考慮的五個(gè)因素流程選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)三步驟本地網(wǎng)價(jià)值樹示例和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)敏感性分析主要領(lǐng)導(dǎo)崗位及對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的影響關(guān)鍵崗位KPI的權(quán)重指導(dǎo)原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解到公司各層面職能部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)樣本2.3業(yè)績考核體系的第二步–確定目標(biāo)并簽訂業(yè)績合業(yè)績合同定義設(shè)定目標(biāo)業(yè)績合同簽訂流程及各部門角色設(shè)定目標(biāo)應(yīng)考慮的因素及原則業(yè)績合同模板舉例2.4業(yè)績考核體系的第三步–進(jìn)行定期的經(jīng)營業(yè)績審核經(jīng)營業(yè)績審核流程及各部門角色經(jīng)營業(yè)績審核會的實(shí)施流程經(jīng)營業(yè)績審核會前材料準(zhǔn)備要求人員綜合考評示意圖2.5業(yè)績考核體系的第四步–產(chǎn)生行動制定計(jì)劃，采取行動流程及各部門角色行動與改進(jìn)計(jì)劃設(shè)定的方法3.激勵(lì)獎(jiǎng)懲流程3.1激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制現(xiàn)狀和近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)3.2薪酬體系中浮動工資建議的發(fā)放比例其原則3.3試點(diǎn)本地網(wǎng)突破工資總額的思路3.4近期可以采取的其它激勵(lì)獎(jiǎng)懲手段3.5其它公司薪資體系創(chuàng)意舉例3.6長期可以參照的國際職等體系示意及評級標(biāo)準(zhǔn)3.7長期建議對“失敗者”的淘汰流程4.附錄4.1崗位設(shè)計(jì)流程組織和崗位設(shè)計(jì)總體考慮因素崗位設(shè)計(jì)原則崗位說明書介紹崗位分類發(fā)展趨勢明確崗位要求的不同方法崗位設(shè)計(jì)流程崗位說明書模板崗位說明書舉例-計(jì)劃財(cái)務(wù)部崗位說明書說明4.2人員招聘和任命流程聘用流程的現(xiàn)狀和建議的近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部門角色關(guān)鍵崗位任命最佳流程中國電信人員招聘選擇關(guān)鍵崗位和普通員工的招聘計(jì)劃比較關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程（兩個(gè)方案）關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程總結(jié)關(guān)鍵崗位公開招聘流程關(guān)鍵人員招聘流程及各部門的角色面試過程及附錄表格4.3人員發(fā)展流程人員發(fā)展策略人員發(fā)展杠桿介紹人員發(fā)展計(jì)劃第七頁，共一百二十七頁。業(yè)績考核體系流程綜述制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同3.進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核4.制定計(jì)劃采取行動總經(jīng)理人力資源部發(fā)展規(guī)劃部計(jì)劃財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，提出薪酬方案制定業(yè)績合同分解/分析集團(tuán)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提供相關(guān)數(shù)據(jù)簽訂業(yè)績合同召開經(jīng)營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，并提出改善舉措向公司匯報(bào)經(jīng)營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整修改公司/部門的經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃公布業(yè)績審核結(jié)果修訂業(yè)績合同簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人簽訂業(yè)績合同關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo)審核簽訂業(yè)績合同審批10月中旬－1月底9月中旬每月/季度/年每月/季度/年第八頁，共一百二十七頁。業(yè)績考核流程的第一步是制定或修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計(jì)劃，制定下期的行動計(jì)劃為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核產(chǎn)生個(gè)人業(yè)績動計(jì)劃制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第九頁，共一百二十七頁。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面第十頁，共一百二十七頁。制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程根據(jù)需要加以修改明確集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)列出集團(tuán)/公司目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)分析目前衡量標(biāo)準(zhǔn)的主要利弊重新利用價(jià)值樹，分析關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素找出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素提出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)初稿了解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需數(shù)據(jù)的可獲得性制定解決數(shù)據(jù)差距的計(jì)劃確定有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)收集的流程同管理層一起進(jìn)行審核，獲得他們的認(rèn)同，必要時(shí)加以調(diào)整建立高效的信息系統(tǒng)，為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系在管理中的運(yùn)用提供支持將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系落實(shí)到日常管理中主要活動目前業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)及其存在問題新的符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)初稿所需數(shù)據(jù)可獲得性解決數(shù)據(jù)差距的計(jì)劃關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)收集流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定稿主要成果1.1列出目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)/奠定基礎(chǔ)1.2確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1.3找出數(shù)據(jù)要求1.4制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并請管理層加以審核1.5納入管理流程集團(tuán)/省公司戰(zhàn)略目標(biāo)1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同3.進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核4.制定計(jì)劃采取行動頻度年度年度年度年度納入日常管理的業(yè)績指標(biāo)體系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周第十一頁，共一百二十七頁。制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程各部門角色根據(jù)需要加以修改人力資源部發(fā)展規(guī)劃部1.1列出目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)/奠定基礎(chǔ)1.2確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1.3找出數(shù)據(jù)要求1.4制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并請管理層加以審核1.5納入管理流程1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同3.進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核4.制定計(jì)劃采取行動總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行*協(xié)助/提供數(shù)據(jù)決策計(jì)劃財(cái)務(wù)部分析/分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)助分析目前管理標(biāo)準(zhǔn)協(xié)助分析關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性營銷服務(wù)中心IT管理協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性IT管理協(xié)助制定解決數(shù)據(jù)的計(jì)劃公司各部門大力推廣業(yè)績指標(biāo)體系在日常管理中的運(yùn)用IT管理負(fù)責(zé)建立高效的信息系統(tǒng)以保證關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系在日常管理中的運(yùn)用協(xié)助確立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)分析關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素協(xié)助確立關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)協(xié)助確立關(guān)鍵客戶服務(wù)指標(biāo)**網(wǎng)絡(luò)中心 * 若未特別說明，負(fù)責(zé)執(zhí)行該步驟中的各主要活動 ** 總經(jīng)理負(fù)責(zé)決策公司重要業(yè)務(wù)（營銷服務(wù)中心和網(wǎng)絡(luò)中心）和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的制定由人力資源部主持驅(qū)動，同時(shí)需要高層管理人員的充分介收IT管理第十二頁，共一百二十七頁。首先列出公司目前的業(yè)績衡量體系，并分析其可能存在問題舉例中國電信本地網(wǎng)現(xiàn)有的考核指標(biāo)本地網(wǎng)公司目標(biāo)分值總經(jīng)理現(xiàn)有指標(biāo)體系的主要問題總資產(chǎn)報(bào)酬率EBITDA收入率收支差額資產(chǎn)負(fù)債率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)收入增長率新增本地電話用戶數(shù)新增因特網(wǎng)用戶數(shù)一、二級干線光纜全阻率電路開通及時(shí)率接通率服務(wù)質(zhì)量普通用戶滿意度大客戶滿意度大客戶流失應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率全員勞動生產(chǎn)率資金繳款及時(shí)率重大事項(xiàng)考核指標(biāo)被新聞媒體曝光%%xx億%xx萬元%xx萬戶xx萬戶次/百公里%%評分評分評分%%%%評分評分886648633567335464扣罰或否決目標(biāo)職重一.財(cái)務(wù)類指指1.公司資本回報(bào) 率2.凈利潤3.自由現(xiàn)金比4.資產(chǎn)負(fù)債表二.經(jīng)營類指標(biāo)5.會計(jì)核算、報(bào) 表的及時(shí)準(zhǔn)確6.考核年度內(nèi)的平均融資成本7.財(cái)務(wù)預(yù)算8.下屬企業(yè)財(cái)務(wù) 管控三.管理類指標(biāo)9.部門管理費(fèi)用10.培訓(xùn)完成率xx%xx億xx億xx%35%10%15%15%15%15%5%5%國際上通告的業(yè)績合同考核指標(biāo)過多，沒有突出重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和具體經(jīng)濟(jì)效益沒有很好地掛鉤考核指標(biāo)過于生產(chǎn)性權(quán)重的分配相對分散和平均,無法體現(xiàn)企業(yè)管理重點(diǎn)和該部門/人員工作重，例如：大客戶和普通用戶滿意度權(quán)重一樣定性考核（重大事項(xiàng)考核）指標(biāo)總共有14條，太多考核指標(biāo)第十三頁，共一百二十七頁。對于中國電信各部門考核指標(biāo)中現(xiàn)有的否決指標(biāo)可采取的措施舉例中國電信現(xiàn)有的考核指標(biāo)財(cái)務(wù)部方案一：除了直接相關(guān)部門(如后勤保安處)外，否決指標(biāo)不列入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中，而是只有在出現(xiàn)問題/事故時(shí)才對涉及部門采取相應(yīng)的懲罰措施，如扣發(fā)獎(jiǎng)金方案二：否決指標(biāo)形式上依舊列入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中，但除了直接相關(guān)部門外，其余各部門在否決指標(biāo)上的權(quán)重設(shè)置為0，即常規(guī)業(yè)績考核不涉及否決指標(biāo)，而只有在出現(xiàn)問題/事故時(shí)才對涉及部門采取相應(yīng)的懲罰措施，如扣發(fā)獎(jiǎng)金本地網(wǎng)公司目標(biāo)分值總資產(chǎn)報(bào)酬率EBITDA收入率收支差額資產(chǎn)負(fù)債率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)收入增長率新增本地電話用戶數(shù)新增因特網(wǎng)用戶數(shù)一、二級干線光纜全阻率電路開通及時(shí)率接通率服務(wù)質(zhì)量普通用戶滿意度大客戶滿意度大客戶流失應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率全員勞動生產(chǎn)率資金繳款及時(shí)率重大事項(xiàng)考核指標(biāo)被新聞媒體曝光%%xx億%xx萬元%xx萬戶xx萬戶次/百公里%%評分評分評分%%%%評分評分886648633567335464扣罰或否決考核指標(biāo)第十四頁，共一百二十七頁。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)基于驅(qū)動公司價(jià)值的因素而制定找出潛在的驅(qū)動因素影響的方向確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)投資資本回報(bào)率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運(yùn)資本如，產(chǎn)品組合生產(chǎn)成本維護(hù)成本產(chǎn)能利用率參照比較參數(shù)如，外部成本參照毛利率趨勢轉(zhuǎn)化成各種參數(shù)，用以衡量推動公司業(yè)績的關(guān)鍵流程的結(jié)果+-第十五頁，共一百二十七頁。制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可從五方面考慮說明財(cái)務(wù)/效益?zhèn)戎嘏c公司會計(jì)職責(zé)相一致的價(jià)值創(chuàng)造公司投資資本回報(bào)業(yè)務(wù)單元損益?zhèn)戎赜陂L期發(fā)展重點(diǎn)以創(chuàng)造價(jià)值，包括實(shí)現(xiàn)增長細(xì)分的市場份額新渠道的收入份額戰(zhàn)略/策略側(cè)重在日常經(jīng)營運(yùn)作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價(jià)值新產(chǎn)品收入所占總收入的份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如提供維護(hù)服務(wù)/經(jīng)營提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量購買價(jià)值公司形象就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點(diǎn)員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工管理目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)范例確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)包括對公司業(yè)績評判內(nèi)部和外部的觀點(diǎn)第十六頁，共一百二十七頁。選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三大步驟第一步：確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價(jià)值體系有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大部門1總經(jīng)理

部門2總經(jīng)理

業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理

總經(jīng)理

...業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理

一般以投資資本回報(bào)率(ROIC)為分析起點(diǎn)第十七頁，共一百二十七頁。通過價(jià)值樹的方式分解本地網(wǎng)的價(jià)值體系相關(guān)本地網(wǎng)（)責(zé)任部門價(jià)值樹影響方面凈資產(chǎn)回報(bào)（集團(tuán)執(zhí)行總裁）1稅前資本回報(bào)經(jīng)營稅收（集團(tuán)公司財(cái)務(wù)）財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)(集團(tuán)執(zhí)行總裁/集團(tuán)財(cái)務(wù))非經(jīng)營收入/非經(jīng)營資產(chǎn)非經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金帳面收入壞帳按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）成本（超預(yù)算部分的網(wǎng)絡(luò)成本）服務(wù)的使用（營銷服務(wù)中心）成本/服務(wù)（相關(guān)部門負(fù)責(zé)人）網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)/營銷服務(wù)中心）分?jǐn)傎Y產(chǎn)（公司/其它）應(yīng)收帳款（營銷服務(wù)中心）庫存和應(yīng)付賬款（采購和物流/網(wǎng)絡(luò)）貢獻(xiàn)/凈營運(yùn)資產(chǎn)（本地網(wǎng)

總經(jīng)理）貢獻(xiàn)（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）實(shí)際收入（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）直接營銷成本（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）網(wǎng)絡(luò)和維修成本（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）分?jǐn)偝杀竟潭ㄙY產(chǎn)周轉(zhuǎn)資本凈營運(yùn)資產(chǎn)無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn)（營銷服務(wù)中心）1經(jīng)營費(fèi)用分?jǐn)傌暙I(xiàn)（公司）凈經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金+xxxx--++++÷÷----x示意網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心）預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（營銷服務(wù)中心）x+第十八頁，共一百二十七頁。價(jià)值樹進(jìn)一步分解–大客戶部(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用收入壞帳實(shí)行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品金融制造其它行業(yè)大客戶部(大客戶部經(jīng)理)中小企業(yè)部(中小企業(yè)部經(jīng)理)個(gè)人客戶部(個(gè)人客戶部經(jīng)理)公話貢獻(xiàn)(營銷服務(wù)中心總經(jīng)理)–––x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費(fèi)話務(wù)量（)負(fù)責(zé)任崗位(行業(yè)經(jīng)理)(行業(yè)經(jīng)理)(行業(yè)經(jīng)理)網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）黃頁(公話公司經(jīng)理)(黃頁公司經(jīng)理)+暫時(shí)不分?jǐn)偟某杀?客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用收入壞帳實(shí)行收入(客戶經(jīng)理)–––x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費(fèi)話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）+貢獻(xiàn)只分解到大中小客戶部，預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本及管理費(fèi)用暫時(shí)不分?jǐn)偟叫袠I(yè)經(jīng)理層預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本第十九頁，共一百二十七頁。價(jià)值樹進(jìn)一步分解–中小企業(yè)部(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用收入壞帳實(shí)行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N大客戶部(大客戶部經(jīng)理)中小企業(yè)部(中小企業(yè)部經(jīng)理)個(gè)人客戶部(個(gè)人客戶部經(jīng)理)公話貢獻(xiàn)(營銷服務(wù)中心總經(jīng)理)–––x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費(fèi)話務(wù)量（)負(fù)責(zé)任崗位網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）黃頁(公話公司經(jīng)理)(黃頁公司經(jīng)理)+暫時(shí)不分?jǐn)偟某杀?客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用收入壞帳實(shí)行收入(客戶經(jīng)理)–––x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費(fèi)話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）+預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本第二十頁，共一百二十七頁。價(jià)值樹進(jìn)一步分解–個(gè)人客戶部(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用收入壞帳實(shí)行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N大客戶部(大客戶部經(jīng)理)中小企業(yè)部(中小企業(yè)部經(jīng)理)居民個(gè)人(居民個(gè)人部經(jīng)理)公話貢獻(xiàn)(營銷服務(wù)中心總經(jīng)理)–––x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費(fèi)話務(wù)量（)負(fù)責(zé)任崗位(公話公司經(jīng)理)網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）黃頁(黃頁公司經(jīng)理)+暫時(shí)不分?jǐn)偟某杀?客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用收入壞帳實(shí)行收入(客戶經(jīng)理)–––x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費(fèi)話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）+預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本第二十一頁，共一百二十七頁。網(wǎng)絡(luò)成本進(jìn)一步分解到后端各部門網(wǎng)絡(luò)和維修成本固定資產(chǎn)折舊維護(hù)和安裝費(fèi)用其它運(yùn)營費(fèi)用增量固定資產(chǎn)存量固定資產(chǎn)線路設(shè)備（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）各縣局客戶響應(yīng)中心網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控/分析投資計(jì)劃工程采購工程建設(shè)縣局（維護(hù)安裝部）（資源調(diào)配建設(shè)部）資源調(diào)配綜合調(diào)度中心+++++++第二十二頁，共一百二十七頁。凈運(yùn)營成本價(jià)值樹進(jìn)一步細(xì)化凈運(yùn)營成本固定資產(chǎn)*流動資產(chǎn)無形和其它運(yùn)營資產(chǎn)直接資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心）轉(zhuǎn)移/分?jǐn)傎Y產(chǎn)應(yīng)收帳款（集團(tuán)/省公司）（市場營銷部）庫存凈值（采購）++++應(yīng)付賬款（采購）- * 不包括新增戰(zhàn)略性投資 暫時(shí)不分?jǐn)偟诙摚惨话俣唔?。第二?進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析各指標(biāo)增加10%帶來貢獻(xiàn)/凈運(yùn)營資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入和個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化,而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標(biāo)對公司效益的影響不是很大+10% * 由于數(shù)據(jù)有限，大客戶流失率計(jì)算方法是假設(shè)大客戶中有10%的客戶在2001年10月時(shí)收入減少20% 示意第二十四頁，共一百二十七頁。主要領(lǐng)導(dǎo)崗位的職責(zé)及對考核指標(biāo)的影響崗位主要職責(zé)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)人員管理安全指標(biāo)（否決性）本地網(wǎng)總經(jīng)理營銷服務(wù)中心總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理制定、實(shí)施本地網(wǎng)整體經(jīng)營戰(zhàn)略…直接擁有、制定本地網(wǎng)的年度經(jīng)營、預(yù)算計(jì)劃…負(fù)責(zé)本地網(wǎng)所屬各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動…負(fù)責(zé)公司收入計(jì)劃目標(biāo)的組織實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)公司營銷戰(zhàn)略方案的制定和管理負(fù)責(zé)與公司后端部門的協(xié)調(diào)工作負(fù)責(zé)管理公司網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃，建設(shè)，資源調(diào)度與管理，以及網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的全面工作負(fù)責(zé)向前端部門提供承諾的資源與服務(wù)收入收入增長率CapexOpex貢獻(xiàn)凈運(yùn)營資產(chǎn)貢獻(xiàn)率服務(wù)質(zhì)量通訊質(zhì)量關(guān)鍵人才流失率對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的影響很大中等無第二十五頁，共一百二十七頁。營銷服務(wù)中心主要崗位職責(zé)及對考核指標(biāo)的影響崗位營銷服務(wù)中心大客戶部中小企業(yè)部個(gè)人客戶部黃頁公話呼叫中心業(yè)務(wù)支持（計(jì)費(fèi)中心）市場執(zhí)行主要職責(zé)負(fù)責(zé)管理對大客戶的營銷、服務(wù)，提供解決方案工作負(fù)責(zé)公司大客戶部收入計(jì)劃的組織和實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)管理對中小企業(yè)客戶的營銷、服務(wù)工作負(fù)責(zé)公司中小企業(yè)部收入計(jì)劃的組織和實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)管理對個(gè)人客戶的營銷、服務(wù)工作負(fù)責(zé)公司個(gè)人客戶部收入計(jì)劃的組織和實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)管理黃頁的編輯、征稿與發(fā)行工作負(fù)責(zé)管理公話的服務(wù)提供和故障維護(hù)負(fù)責(zé)計(jì)費(fèi)數(shù)據(jù)的收集處理負(fù)責(zé)為市場執(zhí)行部和營銷部門提供所需的數(shù)據(jù)和分析負(fù)責(zé)提供電話服務(wù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、執(zhí)行營銷部門的市場調(diào)查、廣告宣傳的工作，匯總市場調(diào)研分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及相對權(quán)重財(cái)務(wù)/指標(biāo)經(jīng)營服務(wù)指標(biāo)收入收入增長率Opex(部門費(fèi)用）貢獻(xiàn)預(yù)算capex貢獻(xiàn)率人員管理市場占有率每戶收入客戶保留率新產(chǎn)品銷售客戶滿意度人才培養(yǎng)很大中等無第二十六頁，共一百二十七頁。網(wǎng)絡(luò)中心關(guān)鍵崗位的職責(zé)及對考核指標(biāo)的影響崗位網(wǎng)絡(luò)中心資源建設(shè)部建設(shè)發(fā)展資源調(diào)度監(jiān)控支持部安裝維護(hù)部調(diào)度中心線路安裝維護(hù)設(shè)備安裝維護(hù)主要職責(zé)全面負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃，建設(shè)，資源管理調(diào)度負(fù)責(zé)滾動性投資計(jì)劃負(fù)責(zé)項(xiàng)目的計(jì)劃設(shè)計(jì)，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及管理負(fù)責(zé)根據(jù)前端需求調(diào)配網(wǎng)絡(luò)資源負(fù)責(zé)本地網(wǎng)范圍內(nèi)設(shè)備和線路資源的管理和優(yōu)化負(fù)責(zé)線路與設(shè)備的安裝與維護(hù)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營/服務(wù)指標(biāo)CapexOpeCapex實(shí)際/預(yù)算固定資產(chǎn)利用率*人員利用率安全指標(biāo)技術(shù)更新服務(wù)指標(biāo)**質(zhì)量指標(biāo)***關(guān)鍵人員流失率人員能力培養(yǎng)與更新否決指標(biāo)負(fù)責(zé)對網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)控及時(shí)報(bào)告/處理問題負(fù)責(zé)用戶障礙的診斷及處理人員管理 * 根據(jù)部門職責(zé)細(xì)分到各資產(chǎn)，如管線，交換機(jī)等 ** 服務(wù)指標(biāo)指對內(nèi)服務(wù)提供及時(shí)率根據(jù)各部職責(zé)而定，比如故障排除時(shí)間，業(yè)務(wù)提供時(shí)間，數(shù)據(jù)提供時(shí)間等等 *** 質(zhì)量指標(biāo)也根據(jù)部門職責(zé)來定，比如線路接通率，主干完好率等 很大中等無負(fù)責(zé)整體調(diào)度安裝維護(hù)人員負(fù)責(zé)線路安裝維護(hù)負(fù)責(zé)設(shè)備安裝維護(hù)第二十七頁，共一百二十七頁。每年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求有所改變關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(舉例)權(quán)重合同目標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)服務(wù)/營運(yùn)類指標(biāo)管理類指標(biāo)公司經(jīng)營收入公司EBITDA公司凈利潤公司投資資本回報(bào)率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司舉例市場占有率用戶人均收入(ARPU)用戶保留率新產(chǎn)品銷售增長廣告促銷成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx單位億元億元億元%%元%%萬元營銷人才培養(yǎng)部門費(fèi)用控制5%5%xxxxxx評分%每年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以根據(jù)每年的戰(zhàn)略方向的調(diào)整或管控需求增加/去除某些臨時(shí)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)調(diào)整各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重每年系統(tǒng)地、科學(xué)地制定和調(diào)整各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的合同目標(biāo)第二十八頁，共一百二十七頁。關(guān)鍵崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重指導(dǎo)原則財(cái)務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)員工管理指標(biāo)總經(jīng)理營銷服務(wù)中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門*（人力資源/綜合部） * 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計(jì)劃財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重會加大總經(jīng)理的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)比重偏小第二十九頁，共一百二十七頁。第三步：將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層分解到公司各個(gè)層面，以業(yè)績管理代替“人管人”的情況第一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)原則公司每一層面均有一套自己的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)被考核將下層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管控來實(shí)現(xiàn)管理通過透明的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在大客戶部公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司收入增長公司營銷服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)中心其它部門１其它部門２大客戶部貢獻(xiàn)大客戶收入增長公司的貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司的投資資本回報(bào)率第二層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)示例中小企業(yè)部……第三十頁，共一百二十七頁。職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)第三十一頁，共一百二十七頁。綜合管理部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)置過程主要根據(jù)其工作內(nèi)容加以分解設(shè)立考核內(nèi)容人力資源部舉例，供討論人力資源管理提供一流的人力資源管理確保成本的有效運(yùn)作主要職責(zé)人員招聘/安排培訓(xùn)考核干部與人才管理薪酬成本控制具體工作可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與各部門合作制定人事配置和招聘計(jì)劃招聘速度（完成招聘的時(shí)間）用人單位滿意度新近人員第一年業(yè)績表現(xiàn)新近人員流失率提供合適的人選并協(xié)助招聘有效的安排人員設(shè)計(jì)公司人才培訓(xùn)戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃人均培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)計(jì)劃完成情況受訓(xùn)人員/主管培訓(xùn)意見反饋組織公司培訓(xùn)評估和修改培訓(xùn)方案指導(dǎo)和督促基層培訓(xùn)工作的落實(shí)明確各崗位的職責(zé)內(nèi)容和技能要求考核工作完成情況設(shè)計(jì)公司員工考核體系和考核指標(biāo)制定公司考核流程主持考核過程，提供考核信息負(fù)責(zé)員工的晉升、聘用工作負(fù)責(zé)勞動技能鑒定及職稱評定各項(xiàng)費(fèi)用的合理有效使用各項(xiàng)預(yù)算完成情況根據(jù)國家相關(guān)法規(guī)和公司要求等制定薪資方案薪資實(shí)際發(fā)放和預(yù)算比例負(fù)責(zé)薪酬的發(fā)放制定主要管理崗位和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯計(jì)劃優(yōu)秀人員（優(yōu)等業(yè)績）保留率制定后備人才選拔、培訓(xùn)和管理機(jī)制并負(fù)責(zé)實(shí)施制定并實(shí)施管理和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)管理方案參與管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核第三十二頁，共一百二十七頁。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)樣本*姓名部門職位任職時(shí)間指標(biāo)種類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)得分實(shí)際業(yè)績財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)管理指標(biāo)營銷部舉例市場營銷銷售中心公司經(jīng)營貢獻(xiàn)收入增長率15%15%10%10%市場占有率用戶人均收入(ARPU)用戶保留率新產(chǎn)品銷售比例客戶滿意度10%10%10%5%5%營銷人才培養(yǎng)部門費(fèi)用控制5%5%單位億元%%元%%萬元評分%總經(jīng)理 * 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的定義見組織架構(gòu)文件第三十三頁，共一百二十七頁。制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計(jì)劃，制定下期的行動計(jì)劃為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核產(chǎn)生行動計(jì)劃制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績考核流程的第二步是確定業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)并簽定業(yè)績合同第三十四頁，共一百二十七頁。業(yè)績合同是公司對各級實(shí)施管控的有力工具業(yè)績合同的定義業(yè)務(wù)部門同董事會/總經(jīng)理之間的一個(gè)內(nèi)部合同確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及主要成果范圍根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個(gè)人/部門過去的業(yè)績情況確定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)通過合同形式，責(zé)成業(yè)務(wù)部門對確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)績合同的價(jià)值在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是制定經(jīng)營決策保證在全公司制定明確的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)第三十五頁，共一百二十七頁。設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同流程根據(jù)集團(tuán)省和本地網(wǎng)公司的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定具體的目標(biāo)將業(yè)績目標(biāo)層層分解到公司各層面通過坦誠地溝通討論，取得對目標(biāo)的共識將業(yè)績目標(biāo)報(bào)告高層領(lǐng)導(dǎo)，最終審批通過業(yè)績合同的制作公司內(nèi)層層簽定業(yè)績合同，以保證責(zé)任落實(shí)到人主要活動主要成果2.1制定具體目標(biāo)2.2簽訂合同頻度年度年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的具體目標(biāo)業(yè)績合同的簽訂1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同3.進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核4.制定計(jì)劃采取行動第三十六頁，共一百二十七頁。設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同流程中各部門的角色提供集團(tuán)/公司戰(zhàn)略目標(biāo)，年度經(jīng)營目標(biāo)協(xié)助將目標(biāo)層層分解到公司各層面2.1制定具體目標(biāo)2.2制作與簽訂合同負(fù)責(zé)執(zhí)行*協(xié)助/提供數(shù)據(jù)決策1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同3.進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核4.制定計(jì)劃采取行動人力資源部發(fā)展規(guī)劃部總經(jīng)理計(jì)劃財(cái)務(wù)部公司各部門提供財(cái)務(wù)目標(biāo)協(xié)助將財(cái)務(wù)目標(biāo)層層分解到公司各層面配合簽訂各部級的業(yè)績合同配合簽訂與上、下級的業(yè)績合同 * 若未特別說明，負(fù)責(zé)執(zhí)行該步驟中的各主要活動營銷服務(wù)中心提供客戶服務(wù)滿意度目標(biāo)協(xié)助將客戶服務(wù)滿意度目標(biāo)層層分解到公司各層面第三十七頁，共一百二十七頁。通過業(yè)績合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使本地網(wǎng)的整套業(yè)績完全透明本地網(wǎng)內(nèi)每個(gè)主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門/公司負(fù)責(zé)人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下人員的庇護(hù)管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標(biāo)部門負(fù)責(zé)人第三十八頁，共一百二十七頁。公司總經(jīng)理在設(shè)置合理的目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮三方面因素歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計(jì)劃中)市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求集團(tuán)公司/省公司的要求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達(dá)到100分預(yù)期業(yè)績與目標(biāo)對比基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在員工中的分布100分第三十九頁，共一百二十七頁。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理單位單元負(fù)責(zé)人一般管理人員示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx.............第四十頁，共一百二十七頁。業(yè)績目標(biāo)的確定是一個(gè)互動過程雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)” * 通常與年度經(jīng)營計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行 通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算根據(jù)上級目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算發(fā)約人：營銷服務(wù)中心總經(jīng)理受約人：大客戶部經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求*提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同銷售部舉例第四十一頁，共一百二十七頁。理想情況下，公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個(gè)反復(fù)過程目標(biāo)將總經(jīng)理的期望下達(dá)到各層面各層面通過分析，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動計(jì)劃我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)最終確定經(jīng)營計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人10月中旬12月1月底業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人四周四周三周三周起始點(diǎn)溝通會達(dá)成共識會第四十二頁，共一百二十七頁。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx.............第四十三頁，共一百二十七頁。通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會議輸入會議目的：參與者：時(shí)間：具體內(nèi)容：公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計(jì)劃初稿各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn)確定總公司、各分部的目標(biāo)設(shè)定公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人12月，歷時(shí)約6個(gè)小時(shí)每個(gè)部門匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對建議的目標(biāo)以及要求的資源(資本與人力)進(jìn)行挑戰(zhàn)其他與會者提出質(zhì)詢各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo)會議輸出確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動計(jì)劃第四十四頁，共一百二十七頁。對職能部門的指標(biāo)設(shè)定可以通過定性評分表的形式加以量化衡量方向?qū)Χㄐ灾笜?biāo)的考核遠(yuǎn)超期望超過期望達(dá)到期望低于期望舉例–公司財(cái)務(wù)部1.主導(dǎo)業(yè)績考核流程的建立與推廣提前、高質(zhì)量地全面推廣，運(yùn)作非常順利完全按時(shí)地進(jìn)行全面推廣，沒有嚴(yán)重問題基本按計(jì)劃進(jìn)行全面推廣，但有較少的問題無法按計(jì)劃全面推廣流程，有較多問題無法解決2.預(yù)算計(jì)劃/程序效用與效率完全及時(shí)地完成高質(zhì)量的年度預(yù)算計(jì)劃，精確度極高及時(shí)完成預(yù)算計(jì)劃，精確度較高基本及時(shí)完成年度預(yù)算計(jì)劃，但與實(shí)際有一定差距無法及時(shí)完成年度預(yù)算計(jì)劃，計(jì)劃的質(zhì)量較差，與實(shí)際差距較大3.財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性及及時(shí)性一直提前提交報(bào)表，非常精確按時(shí)提交數(shù)據(jù)無差錯(cuò)按時(shí)提交，偶爾個(gè)別數(shù)據(jù)有問題經(jīng)常不能按時(shí)提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差第四十五頁，共一百二十七頁。主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位

實(shí)際完成值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%%元%分鐘%元評分%%次數(shù)次數(shù)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*分公司貢獻(xiàn)/集團(tuán)貢獻(xiàn)*現(xiàn)金流呼叫接通率*總話務(wù)量增長*網(wǎng)絡(luò)資源利用率ARPU客戶滿意度勞動生產(chǎn)率*關(guān)鍵人員流失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 本地網(wǎng)發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)績合同得分*為監(jiān)控指標(biāo)指標(biāo)類型

單位權(quán)重實(shí)際完成值

25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例第四十六頁，共一百二十七頁。受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 營銷公司發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2營銷公司總經(jīng)理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值

業(yè)績分值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率**總話務(wù)量增長*關(guān)鍵人員流失率%元%%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控指標(biāo)**如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例第四十七頁，共一百二十七頁。受約人姓名：__________________職位：

集團(tuán)客戶部經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 集團(tuán)客戶部發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2集團(tuán)客戶經(jīng)理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位

實(shí)際完成值

業(yè)績分值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

初步舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理大客戶部收入大客戶部貢獻(xiàn)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率大客戶營銷成本大客戶部經(jīng)營貢獻(xiàn)/分公司總貢獻(xiàn)*大客戶市場占有率**大客戶流失率大客戶收入/總收入大客戶ARPU*SLA預(yù)測準(zhǔn)確率新產(chǎn)品銷售增長客戶滿意度安全生產(chǎn)、重大投訴等元元%元%%%%元%元評分次數(shù)*為監(jiān)控指標(biāo)；**如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分第四十八頁，共一百二十七頁。受約人姓名：__________________職位：

集團(tuán)客戶部客戶經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門：集團(tuán)客戶部發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2客戶經(jīng)理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位

實(shí)際完成值

業(yè)績分值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

初步舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理所管大客戶收入所管大客戶收入增長率*個(gè)人營銷成本所管大客戶ARPU所管大客戶流失率所管新產(chǎn)品銷售增長對所管大客戶需求預(yù)測準(zhǔn)確率客戶滿意度元%元元%元%評分*為監(jiān)控指標(biāo)；**如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重30%10%20%10%10%10%10%第四十九頁，共一百二十七頁。主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位

實(shí)際完成值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%評分%%%評分%次數(shù)次數(shù)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本市場響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利用率一級干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營銷服務(wù)中心滿意度關(guān)鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理業(yè)績合同得分指標(biāo)類型

單位權(quán)重實(shí)際完成值

10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例第五十頁，共一百二十七頁。每年業(yè)績合同的內(nèi)容可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求有所改變關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(舉例)權(quán)重合同目標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)服務(wù)/營運(yùn)類指標(biāo)管理類指標(biāo)投資資本回報(bào)率貢獻(xiàn)毛利自由現(xiàn)金流用戶數(shù)/業(yè)務(wù)量網(wǎng)絡(luò)成本營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)員工總量50%30%20%20%50億元60億元5000萬噸300億元25天5,000,000在每年業(yè)績合同中可以根據(jù)每年的戰(zhàn)略方向的調(diào)整或管控需求增加/去除某些臨時(shí)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)調(diào)整各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重每年系統(tǒng)地、科學(xué)地制定各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的合同目標(biāo)舉例第五十一頁，共一百二十七頁。業(yè)績考核流程的第三步是進(jìn)行定期的經(jīng)營業(yè)績審核制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計(jì)劃，制定下期的行動計(jì)劃為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核產(chǎn)生行動計(jì)劃制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第五十二頁，共一百二十七頁。經(jīng)營業(yè)績審核流程匯總關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同（年度業(yè)績審核會還須準(zhǔn)備本年度關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同初稿）匯總公司各類月度業(yè)績報(bào)表、季度/年度*經(jīng)營業(yè)績分析報(bào)告等業(yè)績情況反映資料各部門準(zhǔn)備本部門上季度/年度*工作的分析總結(jié)和本季度/年度*經(jīng)營計(jì)劃計(jì)劃部準(zhǔn)備近期市場需求及競爭的變化情況報(bào)告根據(jù)業(yè)績合同，比照關(guān)鍵崗位人員工作的完成情況，確認(rèn)存在差距/超越目標(biāo)的情況質(zhì)詢差距產(chǎn)生原因或順利完成的原因討論、確定縮短差距/再接再厲，提高業(yè)績的舉措如有必要，討論對經(jīng)營計(jì)劃的修改如有必要，討論對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的調(diào)整主要活動主要成果3.1進(jìn)行業(yè)績審核前的準(zhǔn)備工作3.2召開業(yè)績審核會議，業(yè)績評估，分析原因，提出方案頻度季度季度審核期內(nèi)反映公司各類經(jīng)營指標(biāo)完成情況的各類報(bào)表和分析報(bào)告業(yè)績完成情況評論總結(jié)提高業(yè)績的舉措關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)調(diào)整的初步意見經(jīng)營計(jì)劃修改的初步意見1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同3.進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核4.制定計(jì)劃采取行動 *每年1月的業(yè)績審核會為年度業(yè)績審核會；4、7、10月的業(yè)績審核會為季度業(yè)績審核會第五十三頁，共一百二十七頁。經(jīng)營業(yè)績審核流程中各部門角色3.1進(jìn)行業(yè)績審核前的準(zhǔn)備工作3.2召開業(yè)績審核會議，業(yè)績評估，分析原因，提出方案負(fù)責(zé)執(zhí)行*協(xié)助/提供數(shù)據(jù)決策1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同3.進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核4.制定計(jì)劃采取行動人力資源部準(zhǔn)備近期市場需求及競爭的變化情況報(bào)告及有關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)表協(xié)助總經(jīng)理及考核處質(zhì)詢各部門差距產(chǎn)生原因或順利完成原因參與討論差距縮短和業(yè)績提高舉措發(fā)展規(guī)劃部計(jì)劃財(cái)務(wù)部協(xié)助匯總各類財(cái)務(wù)報(bào)表協(xié)助總經(jīng)理及考核處質(zhì)詢各部門差距產(chǎn)生原因或順利完成原因參與討論差距縮短和業(yè)績提高舉措?yún)f(xié)助匯總各類經(jīng)營業(yè)績報(bào)表信息系統(tǒng)處總經(jīng)理公司其它各部門準(zhǔn)備季度/年度**工作的分析總結(jié)和下季度/年度**經(jīng)營計(jì)劃回答總經(jīng)理及考核處質(zhì)詢，對本部門差距產(chǎn)生原因或順利完成原因做出解釋提出本部門差距縮短和業(yè)績提高舉措 * 若未特別說明，負(fù)責(zé)執(zhí)行該步驟中的各主要活動 ** 每年1月的業(yè)績審核會為年度業(yè)績審核會；4、7、10月的業(yè)績審核會為季度業(yè)績審核會協(xié)助總經(jīng)理及考核處質(zhì)詢各部門差距產(chǎn)生原因或順利完成原因第五十四頁，共一百二十七頁。對公司關(guān)鍵崗位的業(yè)績考核應(yīng)運(yùn)用全面嚴(yán)格的評估流程主要信息流1人力資源部匯總評估資料2關(guān)鍵崗位人員作自我總結(jié)3指導(dǎo)員形成評估意見4總經(jīng)理質(zhì)詢，決策評估結(jié)果5指導(dǎo)員撰寫書面報(bào)告及反饋6人力資源部跟蹤改進(jìn)情況省公司審批總經(jīng)理的評估結(jié)果總經(jīng)理有選擇性地參加意見聽取會領(lǐng)導(dǎo)評估審議會聽取，質(zhì)詢指導(dǎo)員匯報(bào)，決定評估最終結(jié)果指導(dǎo)員參加被評估人的意見聽取會根據(jù)評估資料，反饋信息和被評估人自我總結(jié)等形成評估意見，提出獎(jiǎng)懲及改進(jìn)要求匯報(bào)評估意見根據(jù)審議會決定撰寫書面報(bào)告，與被評估人進(jìn)行交流溝通人力資源部組織、參加意見聽取會，通過被評估人上、下、同級的反饋形成360度考核意見匯總對各被評估人的數(shù)據(jù)資料(包括業(yè)績和能力)提供給被評估人和指導(dǎo)員準(zhǔn)備相關(guān)會議材料參與質(zhì)詢跟蹤評估報(bào)告中改進(jìn)建議的進(jìn)展，提供所需支持（如培訓(xùn)等）被評估人被評估人根據(jù)人力資源部和財(cái)務(wù)部提供的資料作自我總結(jié)，并對未完成工作作詳細(xì)解釋與指導(dǎo)員討論，確定下一步發(fā)展方向和行動計(jì)劃計(jì)劃財(cái)務(wù)部收集被評估人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況，包括當(dāng)年與上年比較數(shù)據(jù)提供詳細(xì)的財(cái)務(wù)資料其它參與評估人填寫人員能力評估表參加被評估人意見聽取會，反映對被評估人經(jīng)營管理等方面的評估意見公司關(guān)鍵崗位評估流程舉例第五十五頁，共一百二十七頁。其它崗位人員的業(yè)績評估流程可相對簡化1直接領(lǐng)導(dǎo)形成評估意見2間接領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢，形成評估結(jié)果3直接領(lǐng)導(dǎo)撰寫書面報(bào)告及反饋4人力資源部跟蹤改進(jìn)情況最終負(fù)責(zé)人（間接領(lǐng)導(dǎo)）聽取指導(dǎo)員匯報(bào)，提出質(zhì)詢意見，并決定評估最終結(jié)果財(cái)務(wù)部收集/提供被評估人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況，包括當(dāng)年與上年比較數(shù)據(jù)直接領(lǐng)導(dǎo)收集、匯總被評估人資料，形成評估意見，提出獎(jiǎng)懲及改進(jìn)要求根據(jù)評估決定撰寫書面報(bào)告，與被評估人溝通被評估人與直接領(lǐng)導(dǎo)討論，確定下一步發(fā)展方向和計(jì)劃人力資源考核處有選擇地參加評估會，提出質(zhì)詢意見收集、匯總評估結(jié)果根據(jù)改進(jìn)計(jì)劃提供相應(yīng)支持，跟蹤進(jìn)展情況與關(guān)鍵崗位評估的主要區(qū)別無需對人員能力3600評估無需對人員自我評估最終決策人是被評估人的間接領(lǐng)導(dǎo)，而不是總經(jīng)理報(bào)告內(nèi)容相對簡化對基層/一線崗位可以通過口頭形式溝通人力資源部主要起指導(dǎo)和監(jiān)督作用第五十六頁，共一百二十七頁。經(jīng)營業(yè)績審核會的實(shí)施流程采集匯總業(yè)績完成情況各層面的經(jīng)營業(yè)績審核會公司高層領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人計(jì)劃財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)單元下屬業(yè)務(wù)單元業(yè)績月報(bào)表季度經(jīng)營總結(jié)季度經(jīng)營總結(jié)業(yè)績審核會通過業(yè)績審核，了解業(yè)務(wù)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并共同探討解決方案業(yè)績月報(bào)表季度業(yè)績達(dá)成總結(jié)月度業(yè)績達(dá)成總結(jié)月度業(yè)績達(dá)成總結(jié)上季經(jīng)營計(jì)劃上月經(jīng)營計(jì)劃上季經(jīng)營計(jì)劃上報(bào)上報(bào)業(yè)務(wù)的業(yè)績審核會全公司的業(yè)績審核會各業(yè)務(wù)部門內(nèi)的業(yè)績審核會業(yè)績月報(bào)表第五十七頁，共一百二十七頁。各關(guān)鍵部門的業(yè)績合同（年度業(yè)績審核會還須準(zhǔn)備本年度關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同初稿）月度業(yè)績報(bào)表季度/年度*經(jīng)營業(yè)績達(dá)成情況分析匯總上季度/年度*經(jīng)營情況分析和本季度/年度*經(jīng)營計(jì)劃初稿詳細(xì)的上季度/年度*經(jīng)營情況分析草擬的改進(jìn)舉措制定本季/年*的經(jīng)營計(jì)劃初稿附錄：上屆季度/年度*經(jīng)營業(yè)績審核會總結(jié)5.行業(yè)的近期市場需求或競爭的變化人力資源部需敦促各相關(guān)部門在經(jīng)營業(yè)績審核會前準(zhǔn)備所需的材料需準(zhǔn)備的材料人力資源部考核處計(jì)劃財(cái)務(wù)部IT管理人力資源部公司各部門發(fā)展規(guī)劃部數(shù)據(jù)制作/來源業(yè)績審核會前一周匯總到人力資源部考核處將資料提前四天發(fā)送各部總監(jiān) * 每年1月的業(yè)績審核會為年度業(yè)績審核會；4、7、10月的業(yè)績審核會為季度業(yè)績審核會第五十八頁，共一百二十七頁。總經(jīng)理應(yīng)通過業(yè)績審核會的形式監(jiān)督和促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司各業(yè)務(wù)部門各業(yè)務(wù)單元R季度業(yè)績審核會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月MMRRMMRRMMRRMM年度業(yè)績審核會

為制定下年目標(biāo)作準(zhǔn)備供討論M月度業(yè)績審核會RRR第五十九頁，共一百二十七頁。在綜合業(yè)績表現(xiàn)和個(gè)人行為評估時(shí)，可以利用業(yè)績/能力評估模型系統(tǒng)地評估現(xiàn)有人選舉例超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就低中高高低中能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能

力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級明星 10-15%中堅(jiān)力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者 5-10%失敗者淘汰出局業(yè)績

不佳者給予警

告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展第六十頁，共一百二十七頁。針對個(gè)人的評估，必須結(jié)合業(yè)績和個(gè)人能力的雙重表現(xiàn)明確責(zé)任促進(jìn)個(gè)人

改進(jìn)/發(fā)展年初決定的5-10個(gè)量化的業(yè)績指標(biāo)，作為業(yè)績評估的基礎(chǔ)可適當(dāng)包括1-3個(gè)短期項(xiàng)目指標(biāo)對于業(yè)績指標(biāo)和其完成狀況和被評估人充分溝通通過清晰表明未達(dá)成的目標(biāo)，引導(dǎo)被評估人改進(jìn)方向關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成狀況作為制定薪酬和職務(wù)任免的決策基礎(chǔ)，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)直接和薪酬掛鉤，綜合考慮個(gè)人能力/潛力決定具體任免用一個(gè)統(tǒng)一的排名總結(jié)個(gè)人業(yè)績和展?jié)摿ψ銐颍⒉贿^多的排名的類別以區(qū)分各類排名，通過一定的機(jī)制以保證排名不過于集中某一端將來能和被評估人溝通他們相對表現(xiàn)如何指導(dǎo)層管理人員系統(tǒng)清晰地計(jì)劃晉升，克服及其他人力資源管理決策總體評估除了業(yè)績結(jié)果以外，如何達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的方法和途徑也很重要公司對其技能水平的要求技能水平要求包含有公司共性的要求，也包括崗位的特殊要求通過清晰指明改進(jìn)方向，引導(dǎo)被評估人展必須的技能水平個(gè)人發(fā)展?jié)摿?能力水平第六十一頁，共一百二十七頁?？偨Y(jié)對個(gè)人業(yè)績評估和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲方案及改進(jìn)計(jì)劃形成年度個(gè)人評估結(jié)果 * 其他物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績評估個(gè)人姓名： 職務(wù)：業(yè)績表現(xiàn)排名/分類：主要強(qiáng)項(xiàng)：

主要弱點(diǎn)：個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃1.2.3.整理人：人事負(fù)責(zé)人/指導(dǎo)人項(xiàng)目預(yù)期后果協(xié)調(diào)人獎(jiǎng)懲措施工資獎(jiǎng)金

其他*：

事業(yè)機(jī)會/

職務(wù)安排：整理人：指導(dǎo)人去年今年增長%明年基數(shù)第六十二頁，共一百二十七頁。定性指標(biāo)評估表(EPR)評估方面權(quán)重優(yōu)(100%)良(75%)中(50%)差(0%)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)了解一般，但不敏感，不會從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上大體吻合，須經(jīng)進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，但不敏感，對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上不吻合，須其經(jīng)從新分析。部門協(xié)調(diào)能力政府協(xié)調(diào)能力關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)客戶響應(yīng)主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進(jìn)行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時(shí)立即響應(yīng)對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時(shí)協(xié)調(diào)后端在客戶要求時(shí)間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時(shí)限較長不能客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后臺努力提供注重后輩人材的發(fā)掘，有計(jì)劃、有針對性地提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，定期充實(shí)關(guān)鍵崗位人材資源儲備庫主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作非常順利不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，造成后輩人料的短缺能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)凋相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運(yùn)作能夠提供后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計(jì)劃地開展后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人材培養(yǎng)發(fā)展不均衡主動、及時(shí)地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開展能按計(jì)劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項(xiàng)工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作無法展開第六十三頁，共一百二十七頁。業(yè)績考核流程的第四步是產(chǎn)生行動計(jì)劃制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計(jì)劃，制定下期的行動計(jì)劃為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核產(chǎn)生行動計(jì)劃制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第六十四頁，共一百二十七頁。制定計(jì)劃,采取行動流程將公司業(yè)績完成情況以及所在地區(qū)市場需求、競爭變化情況匯總上報(bào)集團(tuán)/省公司，以為集團(tuán)/省公司在制定滾動戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據(jù)主要活動主要成果4.3修訂公司經(jīng)營規(guī)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃4.4業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的修訂4.1向集團(tuán)/省公司提供業(yè)績完成情況4.2公布評估結(jié)果/調(diào)整薪酬*頻度季度根據(jù)具體情況執(zhí)行1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同3.進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核4.制定計(jì)劃采取行動將各部門業(yè)績完成情況張榜公布根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果調(diào)整薪酬*根據(jù)集團(tuán)/省公司滾動戰(zhàn)略和業(yè)績評估情況調(diào)整意見對公司/部門經(jīng)營規(guī)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行修訂根據(jù)公司/部門經(jīng)營計(jì)劃的修訂，提出各部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的具體調(diào)整，并完成業(yè)績合同的修訂對集團(tuán)/省相關(guān)部門匯報(bào)材料，包括公司業(yè)績完成情況分析報(bào)告市場需求競爭變化情況分析報(bào)告各部門業(yè)績完成情況公布與業(yè)績完成情況相掛鉤的薪酬*修訂后的經(jīng)營規(guī)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃經(jīng)過調(diào)整后的業(yè)績指標(biāo)經(jīng)修訂的業(yè)績合同根據(jù)具體情況執(zhí)行季度/年度 * 見薪酬體制部分的材料

第六十五頁，共一百二十七頁。制定計(jì)劃,采取行動流程各部門角色提供業(yè)績完成情況匯總4.3修訂公司經(jīng)營規(guī)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃4.4業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的修訂4.1向集團(tuán)/省公司提供業(yè)績完成情況4.2公布評估結(jié)果/調(diào)整薪酬*負(fù)責(zé)執(zhí)行協(xié)助/提供數(shù)據(jù)決策1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同3.進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核4.產(chǎn)生行動計(jì)劃發(fā)展部策略規(guī)劃處公司各部門財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)計(jì)劃處總經(jīng)理人力資源部考核處參與業(yè)績合同的修訂簽訂修訂后的合同向集團(tuán)/省公司財(cái)務(wù)部匯報(bào)向集團(tuán)/省公司計(jì)劃部匯報(bào)修訂公司經(jīng)營規(guī)劃修訂公司財(cái)務(wù)計(jì)劃參與業(yè)績合同的修訂簽訂修訂后的合同公布業(yè)績完成情況人力資源部薪酬處、調(diào)整薪酬第六十六頁，共一百二十七頁。根據(jù)業(yè)績審核會中發(fā)現(xiàn)的情況，各層面的人員形成行動計(jì)劃公司層面業(yè)務(wù)部門層面業(yè)務(wù)單元層面有必要時(shí)，對公司的經(jīng)營策略方向進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以適應(yīng)外部環(huán)境變化或內(nèi)部客觀情況各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司大方向，以及業(yè)績審核會中發(fā)現(xiàn)的問題，修改下一季度的行動計(jì)劃，以保證下一季度目標(biāo)的完成各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人根據(jù)公司及經(jīng)營策略調(diào)整，以及業(yè)績審核會中發(fā)現(xiàn)的本業(yè)務(wù)單元問題，修改下一季行動計(jì)劃，保證計(jì)劃完成公司行動計(jì)劃業(yè)務(wù)部門行動計(jì)劃業(yè)務(wù)單元行動計(jì)劃第六十七頁，共一百二十七頁。行動計(jì)劃中包括目標(biāo)確認(rèn)與相應(yīng)經(jīng)營舉措的描述目標(biāo)設(shè)定表合同目標(biāo)上季完成本季預(yù)計(jì)完成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2XXXXXXXXXXXX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)mXXXXXX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)nXXXXXX行動計(jì)劃內(nèi)容總結(jié)上一期目標(biāo)完成的情況，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)或失敗教訓(xùn)(修改經(jīng)營業(yè)績匯報(bào))根據(jù)業(yè)績審核會結(jié)果，詳細(xì)列舉達(dá)成共識的主要經(jīng)營舉措，評估可能的效應(yīng)，并明確各項(xiàng)舉措所需的上級或其他部門的支持（包括資本或人力需求）(修改經(jīng)營業(yè)績匯報(bào))制定下一期各項(xiàng)舉措進(jìn)行的詳細(xì)時(shí)間表、負(fù)責(zé)人以及里程碑確認(rèn)下一季的目標(biāo)完成的可能性示意第六十八頁，共一百二十七頁。職員AB

DE

F評估排名最好的10%最好的10%

最差的10%最差的10%最差的10%行動計(jì)劃認(rèn)同其所作貢獻(xiàn)并給予薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和提惠，共______討論了其晉升機(jī)會和職業(yè)生涯計(jì)劃，爭取在1-2年中給予晉升

降至某崗位，再給予6個(gè)月以觀成效通知其必須在九月一日前將物耗率降至_____，并派至某工作為顧問3個(gè)月內(nèi)解雇，可見在開始招聘接班人負(fù)責(zé)人HHIIJ根據(jù)各方面評估的評估會議，總結(jié)對個(gè)人評價(jià)，并形成改進(jìn)計(jì)劃需進(jìn)一步跟蹤舉例第六十九頁，共一百二十七頁。個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃和職務(wù)任免應(yīng)注重和個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相聯(lián)公司對個(gè)人應(yīng)制定明確的職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略個(gè)人年度的改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)符合總體的個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃高位人選確定應(yīng)充分考慮包含個(gè)人職業(yè)發(fā)計(jì)劃典型的職業(yè)生涯規(guī)劃通才領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層次