集團如何有效管控子公司

集團如何有效管控子公司對于整個企業(yè)群體來講，集團企業(yè)對于子公司管控的問題都是普遍而又嚴重的。而集團管控方面的問題，主要的表現(xiàn)在兩個方面：一方面是戰(zhàn)略協(xié)同問題作為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的集團型企業(yè)來說，眾多的下屬企業(yè)，在戰(zhàn)略層面上，就是發(fā)展方向上保持一致，是非常重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問題。尤其是當(dāng)下屬企業(yè)，為具有獨立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團體系內(nèi)的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同也將極大的影響集團是否能夠穩(wěn)定的發(fā)展。另一方面是業(yè)務(wù)協(xié)同問題作為大型跨區(qū)域運行的集團，其業(yè)務(wù)經(jīng)營部門、財務(wù)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、人力資源部門等等，也將面臨跨區(qū)域分布的狀況。通過怎樣的方式，保證不同區(qū)域的生產(chǎn)單位、銷售單位，實現(xiàn)相互配合、協(xié)同運營，推動業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展；通過怎樣的手段保證財務(wù)部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進而保證總部管理要求的全面實施，也將是集團企業(yè)所要面臨的問題。上述的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同都是外在的表象問題，而在管理層面上,主要是以下幾方面的核心問題：1、管理紐帶問題管理紐帶，也就是集團體系內(nèi)，總部與下屬單位建立從屬關(guān)系的方式。一般來說，簡單的是以分公司和子公司的形式進行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權(quán)持有方式。這是實現(xiàn)集團管控的法理基礎(chǔ)，也是運作集團管控的平臺基礎(chǔ)。很多集團型企業(yè)，有發(fā)展速度過快、戰(zhàn)略不夠清晰等原因，在這樣基礎(chǔ)上的問題上，還存在股權(quán)關(guān)系不清、股權(quán)層級不明等問題，從而從根本上影響了集團管控的有效實施。2、管控模式問題一般來講，簡單的管控模式分為財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。其中財務(wù)型管控是對下屬單位授權(quán)較多的一種模式，操作型則是授權(quán)最少的一種模式。企業(yè)選擇怎樣的管控模式，將決定了后續(xù)如何進行進一步的管理體系設(shè)計，而現(xiàn)在也有很多的企業(yè)存在管控模式不清晰的問題。3、總部定位問題在總部對于下屬單位進行管理過程中，很多企業(yè)也存在著總部定位不清的問題。總部定位就是指總部承擔(dān)的核心職能有哪些，一般有戰(zhàn)略投資中心、資本運營中心、財務(wù)監(jiān)管中心、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心等等，通過這個作為未來總部和下屬單位進行權(quán)責(zé)劃分的基礎(chǔ)，而現(xiàn)在大量的集團型企業(yè)對此缺乏明確的概念。4、治理結(jié)構(gòu)問題以法理的角度來講，治理結(jié)構(gòu)是管控的核心基礎(chǔ)。在股權(quán)基礎(chǔ)上，通過董事會、監(jiān)事會、專項委員會、經(jīng)理層等不同角色的劃分，實現(xiàn)公司管理的規(guī)范化運作。而現(xiàn)在絕大多數(shù)的集團企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)還有待進一步的完善。5、權(quán)責(zé)劃分問題總部與下屬機構(gòu)之間明確的權(quán)責(zé)劃分，可以說關(guān)系到集團管控能否合理的實施。因為，現(xiàn)在總部和下屬機構(gòu)之間的矛盾，就是集中在大量業(yè)務(wù)發(fā)展、職能管理的決策權(quán)方面。在一些管理內(nèi)容上，有時總部要管、有時又授權(quán)給下屬機構(gòu)，如果沒有明確的劃分確認，那么就會導(dǎo)致總部和下屬機構(gòu)之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至?xí)砉芾淼幕靵y。6、集團整體企業(yè)文化問題集團管理也要努力在集團內(nèi)部，構(gòu)建起支撐集團管控的企業(yè)文化。而現(xiàn)在大量的企業(yè)不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業(yè)文化也是缺失的。管理最終的落腳點都是人，如果能夠建立起一套有效的文化,讓員工從內(nèi)心上去理解、支持集團的管控要求，那么也將實現(xiàn)事半功倍的效果。集團企業(yè)有效管控子公司的方法與手段在明確了集團管控過程中可能存在問題基礎(chǔ)上，集團總部為實現(xiàn)對子公司有效管理，可以采用如下的方法與手段：1、明確集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略首先，集團型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略?？偛繉τ谙聦賳挝还芸氐哪康模褪菫榱四軌?qū)崿F(xiàn)集團總體的發(fā)展目標，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構(gòu)建都將是以集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。所以，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控的前提。在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進一步的對管控模式進行選擇。三種管控模式的區(qū)別主要如下:財務(wù)型管控：分權(quán)程度較高的管控模式，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化。戰(zhàn)略型管控：一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)板塊。追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展,有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。操作型管控：集權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強調(diào)二級公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團整體協(xié)調(diào)成長。實際上，管控模式并不是固定的，而是要根據(jù)企業(yè)的實際情況，進行針對性的設(shè)計的。財務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式,在企業(yè)的實際應(yīng)用過程中，并不是要嚴格按照模式所要求的劃分的,而是融合不同模式針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的優(yōu)勢和長處，形成自身特定的管控模式的。2、明確總部定位總部定位就是總部未來管理的內(nèi)容和職能的定位。一般來說，大型集團的總部最主要的管理財務(wù)權(quán)、人事權(quán)和戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎(chǔ)上，在根據(jù)集團總部的需要，增加相應(yīng)的管理內(nèi)容，比如說投融資管理、研發(fā)管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權(quán)責(zé)劃分奠定基礎(chǔ)。3、理順管理紐帶、完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)有人認為對于下屬單位管理的難點在于，具有獨立法人的子公司。而實際上，對于此類下屬機構(gòu)管理簡單的方式，就是通過完善其治理結(jié)構(gòu)。通過成立各司其責(zé)的董事會、監(jiān)事會、專業(yè)委員會、經(jīng)理層等等，來規(guī)范化的管理。這樣，集團總部就可以通過自身的股權(quán)所有關(guān)系,從董事會層面參與子公司的運作，從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略計劃制定等等，從根本上避免，獨立法人資格的子公司成為超脫于集團體系的獨立王國的可能。4、合理進行總部和子公司之間的權(quán)責(zé)劃分通過總部和子公司之間明確合理的權(quán)責(zé)劃分，實現(xiàn)管理的有序、高效。一般來講，就是從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、重大項目實施、研發(fā)管理、市場開發(fā)、融資和資本運作、財務(wù)管理、經(jīng)濟運行、資產(chǎn)管理、風(fēng)險管理和防范、人力資源管理等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，明確不同的管理內(nèi)容的決策權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)等等劃分，從而實現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同，防止出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生。5、加強績效管理，完善制度管理體系在構(gòu)建一系列的管理平臺的基礎(chǔ)上，也還需要加強績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機制，約束和指導(dǎo)下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況;而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實現(xiàn)從人治向制度治理的轉(zhuǎn)變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。6、加強企業(yè)文化建設(shè)良好的企業(yè)文化可以將員工的行為，從被動變?yōu)橹鲃?。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建優(yōu)良的管控文化，也將有助于總部對于下屬業(yè)務(wù)單位的有效管理。具體可以從戰(zhàn)略引導(dǎo)、組織認同、行為規(guī)范等不同的層面和維度進行相應(yīng)的構(gòu)建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協(xié)同、實施、運作方面，形成主動地行為，進而保證整體管控要求高效、有序的實施。綜上所述，隨著XX行業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的業(yè)內(nèi)企業(yè)將成為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)經(jīng)營的集團型企業(yè)。進一步梳理自身的集團管理體系,使之能夠更好的規(guī)避