人力資源經(jīng)典實(shí)用課件通用的薪酬設(shè)計(jì)七步法

通用薪酬設(shè)計(jì)七步法

1、前期準(zhǔn)備2、澄清薪酬戰(zhàn)略4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析5、設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)七步法第一步---前期準(zhǔn)備6、福利設(shè)計(jì)3、職位評估或職層排序7、薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)

開展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)編制推進(jìn)計(jì)劃組建薪酬管理變革推進(jìn)團(tuán)隊(duì)職位分析（如有必要）薪酬變革實(shí)施前的前期調(diào)查12345七步法第一步---“前期準(zhǔn)備”活動(dòng)內(nèi)容

1、前期準(zhǔn)備2、澄清薪酬戰(zhàn)略4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析5、設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)七步法第二步---澄清薪酬戰(zhàn)略6、福利設(shè)計(jì)3、職位評估或職層排序7、薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)管理程序薪酬策略內(nèi)部的公平性外部的競爭性薪酬文化如何實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平性競爭的區(qū)域、薪資曲線定位、時(shí)效性、薪酬結(jié)構(gòu)倡導(dǎo)什么樣的薪酬文化設(shè)計(jì)什么樣的薪資模式？規(guī)劃、預(yù)算、溝通、評價(jià)等程序薪酬目標(biāo)：主要支持哪些人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？薪酬戰(zhàn)略的主要內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)策略分析矩陣（分析工具）薪酬福利組成部分報(bào)酬–

現(xiàn)金部分基本工資個(gè)人績效工資團(tuán)隊(duì)效益工資長期性獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬-非現(xiàn)金部分自選式的醫(yī)療購房養(yǎng)老金非報(bào)酬性的獎(jiǎng)勵(lì)職業(yè)發(fā)展認(rèn)同計(jì)劃績效考評子女看護(hù)設(shè)施娛樂設(shè)施進(jìn)修學(xué)習(xí)的休假最重要主要目標(biāo)吸引員工保留優(yōu)秀員工提高工作效率認(rèn)同個(gè)人貢獻(xiàn)提高公司業(yè)績提高整體技能水平次重要無關(guān)

薪酬策略—管理兩大基本模式對比以職位為基準(zhǔn)職位量化，容易實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平便于薪資成本控制,并與外部市場對比引發(fā)人事弊端組織結(jié)構(gòu)變化時(shí)需要調(diào)整工作靈活性增強(qiáng)時(shí)不適用人才作用增強(qiáng)時(shí)不適用以能力為基準(zhǔn)靈活有助技術(shù)人才隊(duì)伍穩(wěn)定激勵(lì)人才成長復(fù)雜，難以量化如果缺乏能力素質(zhì)模型管理,易導(dǎo)致論資排輩日本：以資歷能力為中心轉(zhuǎn)變到以職位為中心的歐美：以職位為中心，發(fā)展能力薪酬的模式薪酬未來的發(fā)展：將是以能力為中心的薪酬模式與以職位為基準(zhǔn)的薪酬模式相互補(bǔ)充、共同發(fā)展，單一的薪酬模式將為復(fù)合的薪酬模式所取代。

123七步法第二步---“澄清薪酬戰(zhàn)略”活動(dòng)內(nèi)容薪酬戰(zhàn)略現(xiàn)狀掃描診斷薪酬戰(zhàn)略定義分析描述薪酬戰(zhàn)略

1、前期準(zhǔn)備2、澄清薪酬戰(zhàn)略4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析5、設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)七步法第三步---職位評估或職層排序6、福利設(shè)計(jì)3、職位評估或職層排序7、薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)

薪酬策略職位評估職層排序or職等架構(gòu)職位評估或職層排序是薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作，它是確定職位或職層相對重要性技巧，是實(shí)現(xiàn)薪酬管理內(nèi)部公平性重要方法。選擇何種模式的方法，它是由企業(yè)薪酬策略決定的。職位評估與職層排序

通用性職位評估工具專門設(shè)計(jì)的職位評估工具HAY三維評估美世IPE碼華信惠悅GGS華信惠悅因素分析法翰威特因素分析法從戰(zhàn)略核心能力分解因素針對企業(yè)設(shè)計(jì)專有的職位評估工具定量的職位評估工具的兩大類別

定量的職位評估工具的兩大類別-對比職位能力影響力思維要求工作控制獨(dú)立性溝通技巧失誤后果佐佳七因素分析法以職責(zé)與任職資格為基礎(chǔ)的職位評估系統(tǒng)貫穿崗位操作流程的三組因素轉(zhuǎn)換2、影響力3、溝通技巧內(nèi)部外部4、工作控制幅度難度5、思維能力1、能力投入6、獨(dú)立性(產(chǎn)出成果)7、失誤后果產(chǎn)出佐佳七因素分析法基本原理

佐佳七因素分析法基本原理（權(quán)重分布）

運(yùn)用佐佳七因素分析法進(jìn)行現(xiàn)場職位評估演練操作演練

職位評估成功的關(guān)鍵控制點(diǎn)——組織形式

1、前期準(zhǔn)備2、澄清薪酬戰(zhàn)略4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析七步法第四步---薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析6、福利設(shè)計(jì)3、職位評估或職層排序5、設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)7、薪酬管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)

薪酬數(shù)據(jù)收集薪資數(shù)據(jù)收集-<<薪資數(shù)據(jù)收集表>>123福利數(shù)據(jù)收集-<<福利需求調(diào)查表>>福利數(shù)據(jù)收集-<<福利現(xiàn)狀調(diào)查表>>

薪資數(shù)據(jù)深度分析三個(gè)主要內(nèi)容整體現(xiàn)金總收入（TC）對比

123固定收入（GC）對比；薪資結(jié)構(gòu)對比薪資數(shù)申據(jù)外部善對比中武應(yīng)注意欄的問題-城市薪資壞差異所謂的回剝歸分析主雹要是指線釣性回歸，逼它是數(shù)學(xué)樣方法在企乏業(yè)薪酬數(shù)景據(jù)分析中技的具體運(yùn)薦用。線形回排歸分析隸主要是分運(yùn)用回驚歸分析烈數(shù)學(xué)模腹型，找變出薪資氧級別（齡或評估揮得分）賞與企業(yè)底薪酬數(shù)猜?lián)g潤內(nèi)在的壤邏輯關(guān)婆系。線形回迅歸分析榴事先要蛾設(shè)定回贏歸方程震。例如宏，如果濟(jì)采取曲御線回歸錫方程式親可以下孝面等式奮來表達(dá)婦：log聽eY=哨a+b荒x上面公定式中的Y表示薪資死數(shù)據(jù)，X則表示央薪資等黃級，a是線條叢在Y軸上的賠攔截點(diǎn)收，因此粗它被稱緊為Y軸的截村距，斜壓率b表明X每增加或柿減少一個(gè)沉單位，Y所產(chǎn)生子的變化調(diào)。我們輝還可以連計(jì)算相撿關(guān)系數(shù)急，來檢播查薪資秒等級（勤或職位尋評估點(diǎn)傘得分）威與對應(yīng)寒薪酬數(shù)吃據(jù)之間慌的關(guān)聯(lián)屠程度，猴如果關(guān)著聯(lián)程度刪越高則慚相關(guān)系聽數(shù)越接種近1．0。相關(guān)系眾數(shù)的平方補(bǔ)則表明因率變量Y變異中寶的多大晴比例可墾以用自臟變量X來解釋。薪資數(shù)據(jù)幅外部對比貫運(yùn)用技術(shù)-回歸分析XX機(jī)電研究所有限公司固定薪資市場競爭力分析05101520職等固定薪資XX機(jī)電研究所有限公司薪資總體競爭力分析024681012141618職等稅前現(xiàn)金總收入回歸分析伴-市場薪好資對比（央中位值）案例薪資回材歸分析逢對比案例演示福利對比福利系統(tǒng)基本福利補(bǔ)充福利國家法律的規(guī)定市場通行的做法福利對比阿案例演示1、前期拐準(zhǔn)備2、澄清崗薪酬戰(zhàn)略4、薪酬數(shù)北據(jù)收集與蕉深度分析七步法第態(tài)五步---設(shè)計(jì)薪滑資架構(gòu)6、福利窗設(shè)計(jì)3、職位評忽估或職層排序5、設(shè)計(jì)肺薪資架軌構(gòu)7、薪酬弓管理運(yùn)面作系統(tǒng)頃設(shè)計(jì)2.確定添固定工資交中位值和努級差3.確寶定固定撞工資帶補(bǔ)寬1.建盡立和調(diào)拉整市場獻(xiàn)薪資曲坐線4.決定謙變動(dòng)工資陰占固定工懼資的比例設(shè)計(jì)薪鑄資架構(gòu)掌的四步凡曲建立和調(diào)略整市場薪芝資曲線_核選擇中位襖調(diào)整基準(zhǔn)稍點(diǎn)123456789101112131415RMB高RMB低案例:選擇10等為基院準(zhǔn)職等職等薪資職等acbdfeg薪資政策阻線級差是辯指高一吊職等薪使資中位馬值與相搞對低一肚職等薪特資中位歪值差距確定固寫定工資歡中位值駐和級差案例XX公司固袍定收入搬薪資構(gòu)資架中位值級券差%RMB100胳,00疫0115聾,00欣0134映,55姿0161,附460196怠,98幫1245,推226較高職等的中位值公式=-------------------------------------1x100%較低職等的中位值()建立中位曠值和中位洲值級差的趨練習(xí)建立中位宇值和中位剩值級差的個(gè)練習(xí)(續(xù)前)公式:較低職等區(qū)的中位值伏：除以(刪1+中位縱值級差)較高職等你的中位值欲：乘以(削1+中位旗值級差)根據(jù)中倍位值級晝差來調(diào)錯(cuò)整薪資議的中位盼值曲線[]范圍寬池度%最大值最小值()-1x1蘆00公式:-20專%+20%50%寬度-15命%+15%35%寬度中位值=最小值2+范圍寬度=2中位值()最大值=()1+范圍寬度最小值確定固飛定工資宇中位值侄帶寬各等級轎薪資的井最大值般與最小概值差距比例即為等級姑薪資的分越布或帶寬來。1.中位值希=RMB8枕0,79畜0帶寬＝票35雁%計(jì)算最謊大值和輸最小值最小值:最大值論:2.最小值踏=RMB6宋8,00價(jià)0最大值績=RMB偵102旋,00滑0計(jì)算中位酒值及帶寬中位值:帶寬:確定固定屠工資定中居位值帶寬歐練習(xí)3.帶寬戴=5膏0%軟最獸大值俊=RMB燙89,她000計(jì)算中館位值和之最小值雄.中位值:最小值現(xiàn):

2003年（第一次）薪資架構(gòu)調(diào)整051015202004年（第二次）薪資架構(gòu)調(diào)整051015202005年（第三次）薪資架構(gòu)調(diào)整05101520薪資計(jì)劃平衡兩大要點(diǎn)：1、薪資總額的預(yù)算控制2、薪資架構(gòu)的調(diào)整案例XX機(jī)電研究所有限公司薪資架構(gòu)調(diào)整計(jì)劃（中位值）決定變遲動(dòng)工資單占固定軌工資的閘比例19等以上18,1716,15,14,13,1211,10,98,7,6,5,43,2,1100%52.5%37.5%30%22.5%15%職等市場比回例薪資架構(gòu)1、前期準(zhǔn)奔備2、澄清薪防酬戰(zhàn)略4、薪酬普數(shù)據(jù)收副集與深綿度分析七步法第準(zhǔn)六步---福利設(shè)計(jì)6、福利設(shè)驚計(jì)3、職位咽評估或職層排序5、設(shè)計(jì)薪怨資架構(gòu)7、薪酬句管理運(yùn)摩作系統(tǒng)糾設(shè)計(jì)福利規(guī)劃表年度計(jì)劃表問卷調(diào)查組織溝通福利會(huì)議長期規(guī)劃年度計(jì)劃與預(yù)算計(jì)劃實(shí)施福利計(jì)劃雅管理流程任何成功俘的福利計(jì)擇劃，其結(jié)霞果的成功瞞與否都依猶賴于正確棒的溝通渠茫道。為了爬使員工完犯全理解并海感受到公盡司所提供瓶的福利計(jì)央劃，企業(yè)黎應(yīng)該加強(qiáng)且與員工在挖福利方面吐的溝通，狹征求員工碧意見。1、前期準(zhǔn)膏備2、澄清薪盒酬戰(zhàn)略4、薪酬數(shù)伏據(jù)收集與晚深度分析七步法憲第七步---薪酬管亦理運(yùn)作嗽系統(tǒng)設(shè)職計(jì)6、福利乎設(shè)計(jì)3、職位評懂估或職層排鞋序5、設(shè)計(jì)薪僵資架構(gòu)7、薪酬管爹理運(yùn)作系語統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬管理運(yùn)作機(jī)制薪酬管理流程薪酬管理制度薪酬管理表單《薪酬管理制度》將規(guī)定：薪酬結(jié)構(gòu)如何確定；同一職位不同員工的工資如何確定？員工職位變動(dòng)（如平級調(diào)動(dòng)；晉升；降級；異地調(diào)遷等）如何調(diào)整薪資？薪資例外情況（如護(hù)角的需