員工關(guān)系溝通 省賽獲獎(jiǎng)

模塊二內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)目錄2員工關(guān)系溝通3股東關(guān)系實(shí)務(wù)1員工情況調(diào)查引入案例：IBM的內(nèi)部溝通管理IBM內(nèi)部的人事溝通渠道可分為三類(lèi)：?jiǎn)T工―直屬經(jīng)理；員工―越級(jí)管理階層；其他渠道。為了確保溝通目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，IBM制定了一個(gè)“溝通十誡”：一是溝通前先澄清概念；二是探討溝通的真正目的；三是檢討溝通環(huán)境；四是盡量虛心聽(tīng)取別人的意見(jiàn)；五是語(yǔ)調(diào)和內(nèi)容一樣重要；六是傳遞資料盡可能有用；七是應(yīng)有追蹤、檢討；八是兼顧現(xiàn)在和未來(lái)；九是言行一致；十是做好聽(tīng)眾。2.2.1員工關(guān)系溝通的內(nèi)容溝通是為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體之間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過(guò)程。溝通強(qiáng)調(diào)的是一種雙向性，強(qiáng)調(diào)的是雙方共同的交流。溝通的目的將信息傳遞出去被理解被接受得到答復(fù)性的行動(dòng)溝通的目標(biāo)將雙方對(duì)某個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)達(dá)到一致溝通的過(guò)程

表達(dá)傾聽(tīng)反饋2.2.1員工關(guān)系溝通的內(nèi)容溝通漏斗想表達(dá)的100%表達(dá)出來(lái)的80%理解的40%聽(tīng)到的60%記住的20%執(zhí)行？%傳遞信息的你接收信息的人2.2.1員工關(guān)系溝通的內(nèi)容職位總經(jīng)理原始信息流失率分管副總廠長(zhǎng)部門(mén)經(jīng)理主管員工100%66%34%56%44%40%60%30%70%20%80%某機(jī)構(gòu)的調(diào)查2.2.1員工關(guān)系溝通的內(nèi)容迪斯尼公司員工溝通管理迪斯尼公司是一家擁有12000余名員工的大公司。公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)是建立在這樣一個(gè)基本原則之上的：個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買(mǎi)了迪斯尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完成財(cái)務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報(bào)告。本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。迪斯尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議；二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。視頻：有效溝通-金正昆

2.2.2員工關(guān)系溝通的方法及時(shí)公布公司政策、通知加強(qiáng)對(duì)公司內(nèi)部網(wǎng)的管理適時(shí)組織公司的大會(huì)辦好內(nèi)部期刊加強(qiáng)與員工家屬的聯(lián)系2.2.2員工關(guān)系溝通的方法某組織內(nèi)部的溝通方法1某企業(yè)及時(shí)公布公司政策、通知10為員工提供咨詢(xún)服務(wù)2積極組織各類(lèi)推廣企業(yè)文化的活動(dòng)11加強(qiáng)管理人員的培訓(xùn)3及時(shí)反饋和處理員工的投訴或建議、電話、郵件12開(kāi)展豐富多彩的員工文化、體育、娛樂(lè)活動(dòng)4加強(qiáng)對(duì)公司內(nèi)部網(wǎng)的管理13及時(shí)表彰優(yōu)秀員工5定期組織溝通會(huì)聽(tīng)取員工意見(jiàn)14加強(qiáng)與外地分公司的聯(lián)系6切實(shí)做好員工辭職、離職時(shí)的面談15辦好內(nèi)部期刊7定期計(jì)劃和組織員工調(diào)查16加強(qiáng)與員工家屬的聯(lián)系8定期組織員工與高層的見(jiàn)面暢談會(huì)17加強(qiáng)與外部供貨商的聯(lián)系和業(yè)務(wù)協(xié)作單位的聯(lián)系9適時(shí)組織公司的大會(huì)2.2.3員工關(guān)系的協(xié)調(diào)和處理協(xié)調(diào)員工關(guān)系的方法保障工資和福利待遇加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，重視團(tuán)隊(duì)管理，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的親和力和凝聚力以人為本，推行激勵(lì)機(jī)制，尊重員工的自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值和發(fā)明創(chuàng)造的首創(chuàng)精神推行EAP“員工幫助計(jì)劃”，提高員工工作績(jī)效2.2.3員工關(guān)系的協(xié)調(diào)和處理發(fā)達(dá)國(guó)家的EAP項(xiàng)目美國(guó)是

EAP的發(fā)源地之一，也是目前世界上

EAP最發(fā)達(dá)的國(guó)家。

EAP產(chǎn)生于

20世紀(jì)初。當(dāng)時(shí)一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工的酗酒、吸毒等問(wèn)題影響員工和企業(yè)的績(jī)效，于是就建立了一些項(xiàng)目，聘請(qǐng)專(zhuān)家來(lái)幫助員工解決個(gè)人心理問(wèn)題。到了

20世紀(jì)

60年代，美國(guó)社會(huì)變動(dòng)劇烈，工作壓力、家庭暴力、離婚等很多個(gè)人問(wèn)題也越來(lái)越影響到員工的情緒和工作表現(xiàn)。于是原先的戒酒計(jì)劃漸漸發(fā)展成為內(nèi)容廣泛的員工幫助計(jì)劃。到現(xiàn)在，EAP已經(jīng)發(fā)展成一種綜合性的服務(wù)，其內(nèi)容包括壓力管理、職業(yè)心理健康、裁員心理危機(jī)、災(zāi)難性事件、職業(yè)生涯發(fā)展、健康生活方式、法律糾紛、理財(cái)問(wèn)題、飲食習(xí)慣、減肥等等各個(gè)方面，全面幫助員工解決個(gè)人問(wèn)題。解決這些問(wèn)題的核心目的在于使員工在紛繁復(fù)雜的個(gè)人問(wèn)題中得到解脫，管理和減輕員工的壓力，維護(hù)其心理健康。研究表明，EAP的實(shí)施可以大幅度降低員工的醫(yī)療費(fèi)用，減少由健康方面原因造成的缺勤等。2.2.3員工關(guān)系的協(xié)調(diào)和處理員工沖突處理沖突是指企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，出現(xiàn)爭(zhēng)論、對(duì)抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張，稱(chēng)該狀態(tài)為沖突。沖突的類(lèi)型：有益沖突：有效沖突的形式是大家集思廣益，把自己的意見(jiàn)都表達(dá)出來(lái)，可能有中間的沖突，但是越?jīng)_突，主意越多。動(dòng)畫(huà)：有效沖突有害沖突：有害沖突是組織中具損害性的或阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突。管理者必須消除這種沖突。動(dòng)畫(huà)：有害沖突引發(fā)部門(mén)和員工之間沖突的部分原因目標(biāo)、時(shí)間、工作性質(zhì)、地緣、組織分工背景的差異以及缺乏溝通、爭(zhēng)奪資源、團(tuán)體意識(shí)都能導(dǎo)致沖突的發(fā)生。2.2.3員工關(guān)系的協(xié)調(diào)和處理解決沖突的策略視頻：富士康太原園區(qū)員工沖突或禍起急招工2.2.3員工關(guān)系的協(xié)調(diào)和處理亞通網(wǎng)絡(luò)公司的沖突管理分析亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專(zhuān)門(mén)從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來(lái)發(fā)展迅速，銷(xiāo)售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。

因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)。在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見(jiàn)慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿(mǎn)，一些優(yōu)秀員工因此離開(kāi)了亞通公司。

亞通公司的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷(xiāo)售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷(xiāo)售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷(xiāo)售部門(mén)的訂單無(wú)法達(dá)到成本要求。研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。2.2.3員工關(guān)系的協(xié)調(diào)和處理案例分析：亞通公司的管理層與中國(guó)員工之間的沖突原因是價(jià)值觀不同。解決方法：管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)，從新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績(jī)效之間取得一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。亞通采用的組織結(jié)構(gòu)是直線職能型，導(dǎo)致部分間沖突的原因是：任務(wù)相互依賴(lài)、目標(biāo)不相容解決辦法：通過(guò)信息管理系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)信息的流通，讓各部門(mén)及時(shí)得到有用的數(shù)據(jù)。胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突原因是人格特質(zhì)問(wèn)題“優(yōu)秀的員工未必能成為優(yōu)秀的經(jīng)理”解決方法：只好考慮換掉胡經(jīng)理，但胡經(jīng)理技術(shù)了得，是企業(yè)的明星員工，如果處理不當(dāng)，將有可能把