xx地產(chǎn)人力資源管理咨詢項(xiàng)目績(jī)效管理方案思路

xx地產(chǎn)人力資源管理咨詢項(xiàng)目績(jī)效管理方案思路目錄一、績(jī)效管理的有關(guān)說(shuō)明二、績(jī)效管理體系建議三、項(xiàng)目公司激勵(lì)方案四、薪酬體系方案此次，正略鈞策設(shè)計(jì)的xx地產(chǎn)績(jī)效管理體系基于以下三個(gè)目的為xx地產(chǎn)的“戰(zhàn)略落地”，提供有效的保障提升xx地產(chǎn)管理人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，提高管理人員績(jī)效管理水平為有效激勵(lì)員工，提升工作業(yè)績(jī)提供科學(xué)手段123具體來(lái)說(shuō)通過(guò)規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)管理診斷，xx地產(chǎn)在績(jī)效管理方面主要存在以下問(wèn)題企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)未能向下有效分解1部門（個(gè)人）業(yè)績(jī)未能得到有效評(píng)估,績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)存在較多問(wèn)題23薪酬發(fā)放與工作業(yè)績(jī)脫鉤4考核推行和執(zhí)行過(guò)程比較困難，員工的晉升、培訓(xùn)等工作開(kāi)展缺少依據(jù)5績(jī)效溝通與反饋等關(guān)鍵環(huán)節(jié)沒(méi)有予以足夠的重視針對(duì)管理診斷出的問(wèn)題，將分別采取如下解決思路解決思路問(wèn)題企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)未能有效分解通過(guò)引入平衡記分卡（BSC），從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與發(fā)展角度將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施有效分解通過(guò)績(jī)效溝通的過(guò)程，通過(guò)上下級(jí)的充分溝通，使員工的工作目標(biāo)及努力方向得到明確和有效改進(jìn)，通過(guò)業(yè)績(jī)指標(biāo)，結(jié)合能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)形成績(jī)效考核數(shù)據(jù)，為員工的晉升、培訓(xùn)提供依據(jù)薪酬發(fā)放與工作業(yè)績(jī)脫鉤通過(guò)實(shí)施績(jī)效考核，得出績(jī)效考核系數(shù)，建立和薪酬績(jī)效工資的對(duì)應(yīng)關(guān)系部門（個(gè)人）業(yè)績(jī)未能得到有效評(píng)估通過(guò)提取部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），個(gè)人計(jì)劃完成情況的評(píng)估，建立衡量個(gè)人（部門）工作業(yè)績(jī)的科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)員工的工作目標(biāo)和努力方向難以得到有效改進(jìn)員工的晉升、培訓(xùn)等工作開(kāi)展缺少依據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)體系不僅是績(jī)效管理工作的核心，而且是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的落實(shí)和薪酬發(fā)放等工作的基礎(chǔ)部門考核指標(biāo)體系績(jī)效管理企業(yè)目標(biāo)部門職責(zé)薪酬發(fā)放培訓(xùn)開(kāi)發(fā)競(jìng)聘晉升工資調(diào)整末位淘汰績(jī)效提升績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)置原則一績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容必須體現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)、短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和過(guò)程控制，并且重點(diǎn)突出、清晰易行?？?jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)置原則二績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)應(yīng)的工作目標(biāo)以及獎(jiǎng)懲分?jǐn)?shù)必須符合企業(yè)實(shí)際情況，并且獎(jiǎng)懲結(jié)合，鼓勵(lì)超越。為了體現(xiàn)工作職責(zé)和突出重點(diǎn)，指標(biāo)體系由關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力態(tài)度指標(biāo)構(gòu)成績(jī)效考核指標(biāo)體系業(yè)績(jī)指標(biāo)能力態(tài)度指標(biāo)如“銷售收入”指標(biāo)工作的結(jié)果決定企業(yè)現(xiàn)在的績(jī)效在績(jī)效考核結(jié)果中最重要如“服從大局的態(tài)度”指標(biāo)員工個(gè)人特性能力與態(tài)度是績(jī)效產(chǎn)生的基礎(chǔ)提高干部素質(zhì)是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必須不僅注重工作結(jié)果，而且加強(qiáng)過(guò)程控制和員工能力培養(yǎng)；不僅關(guān)注短期目標(biāo)，而且考核長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿Α２块T績(jī)效指標(biāo)＝業(yè)績(jī)指標(biāo)部門領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)＝相應(yīng)部門績(jī)效指標(biāo)＋能力態(tài)度指標(biāo)其它員工指標(biāo)＝個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)＋個(gè)人能力態(tài)度指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的確定是依照“平衡計(jì)分卡（BSC）”的科學(xué)原理，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，以構(gòu)建指標(biāo)之間的有機(jī)聯(lián)系，全面評(píng)價(jià)公司發(fā)展?fàn)顩r，支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)企業(yè)文化宣傳貫徹提高產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量提高客戶滿意度提高房地產(chǎn)市場(chǎng)占有率提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率追求穩(wěn)定的投資回報(bào)率控制成本財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目提高設(shè)計(jì)能力加強(qiáng)專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)提高銷售收入增加利潤(rùn)提高投資策劃能力提高營(yíng)銷管理能力提高項(xiàng)目策劃能力提高成本控制能力打造房地產(chǎn)運(yùn)作核心能力加強(qiáng)基礎(chǔ)管理體系建設(shè)開(kāi)展計(jì)劃管理工作提高土地整理能力建立內(nèi)部信息溝通平臺(tái)強(qiáng)化工程管理加強(qiáng)人力資源管理體系建設(shè)核心人才引進(jìn)與培養(yǎng)加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作加強(qiáng)品牌管理體系建設(shè)提高資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力提高客服管理能力示意基于BSC的KPI體系建立流程步驟一：明晰并分解公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)步驟二：制定公司KPI體系步驟三制定項(xiàng)目公司/部門考核指標(biāo)步驟四：培訓(xùn)和溝通關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建立的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明晰公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)運(yùn)用關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素法，找到實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)用BSC方法將戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面分解，形成公司KPI根據(jù)公司KPI、部門職責(zé)、階段性工作重點(diǎn)形成項(xiàng)目公司/部門KPI考核指標(biāo)經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)，由考核責(zé)任人與部門負(fù)責(zé)人簽定,作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)KPI的建立流程示意：對(duì)公司各級(jí)管理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行培訓(xùn),掌握體系的運(yùn)用方法以其他方式對(duì)本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通,讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系，以順利推行績(jī)效管理體系通過(guò)對(duì)xx地產(chǎn)企業(yè)情況了解、分析，梳理出xx地產(chǎn)公司層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)需要xx確定的公司級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)財(cái)務(wù)維度凈利潤(rùn)銷售收入銷售利潤(rùn)率新增土地儲(chǔ)備客戶維度運(yùn)營(yíng)維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度提高項(xiàng)目盈利能力，拓展融資和土地渠道，支持公司擴(kuò)張?zhí)岣呖蛻魸M意度和品牌知名度提升公司管理能力，全面提高項(xiàng)目進(jìn)度管理、成本控制及質(zhì)量控制能力完善績(jī)效與薪酬體系，提升組織效能員工綜合滿意度關(guān)鍵員工流失率客戶滿意度品牌價(jià)值項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率目標(biāo)成本變動(dòng)率工程質(zhì)量情況在公司級(jí)KPI的基礎(chǔ)之上，結(jié)合部門職責(zé)、部門/項(xiàng)目公司年度工作計(jì)劃等制定部門/項(xiàng)目公司KPI考核指標(biāo)公司級(jí)KPI部門年度工作計(jì)劃部門職責(zé)部門KPI分解分解分解正略鈞策建議各部門/項(xiàng)目公司根據(jù)公司年度工作計(jì)劃制定部門年度工作計(jì)劃；以部門的年度工作計(jì)劃作為修正部門KPI的依據(jù)之一。定量KPI的示意基準(zhǔn)值努力值挑戰(zhàn)值0分100分120分評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)0通過(guò)確定努力值、挑戰(zhàn)值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超過(guò)挑戰(zhàn)值的封頂分?jǐn)?shù)為12０分低于基準(zhǔn)值的分?jǐn)?shù)為0基準(zhǔn)值努力值挑戰(zhàn)值通過(guò)確定基準(zhǔn)值、努力值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度當(dāng)實(shí)際完成值<

基準(zhǔn)值時(shí)，考核得分＝0；當(dāng)實(shí)際完成值>挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝12０；當(dāng)基準(zhǔn)值<實(shí)際完成值<

努力值時(shí)，考核得分＝100×(實(shí)際完成值－基準(zhǔn)值)/(努力值－基準(zhǔn)值);當(dāng)努力值<實(shí)際完成值<

挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝100＋（2×(實(shí)際完成值－努力值)/(挑戰(zhàn)值－努力值)）

具體的考核辦法為：對(duì)于定量的KPI建議設(shè)立基準(zhǔn)值、努力值和挑戰(zhàn)值三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)同考核分?jǐn)?shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下圖所示：定量KPI考核舉例定量KPI基準(zhǔn)值(0分)努力值（100分）挑戰(zhàn)值（120分）銷售收入80萬(wàn)120萬(wàn)150萬(wàn)若實(shí)際銷售收入＝110萬(wàn)，則考核得分＝10０×(11０－8０)/(12０－8０)

＝75

分例如：若實(shí)際銷售收入＝130萬(wàn)，則考核得分＝100＋[2×(13０－12０)/(15０－12０)]＝106

分定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定方法定性指標(biāo)及時(shí)性準(zhǔn)確性可參考性系統(tǒng)性完整性其他公司宣傳活動(dòng)組織提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告定性的KPI一般選取三個(gè)主要評(píng)價(jià)要素（如及時(shí)性、準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、完整性、效果等要素）去衡量，并對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)要素設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重。定性指標(biāo)考核要求評(píng)價(jià)要素權(quán)重報(bào)表管理和財(cái)務(wù)分析每月11日前，組織編制各子公司報(bào)表并形成集團(tuán)合并報(bào)表，并對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)做具體分析，為領(lǐng)導(dǎo)了解各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)、進(jìn)行決策提供參考依據(jù)及時(shí)性40%準(zhǔn)確性40%可參考性20%舉例示意定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之一——分級(jí)描述法操作方法適用范圍分級(jí)描述法是根據(jù)考核要求，對(duì)KPI的完成情況進(jìn)行分級(jí)，并對(duì)各級(jí)別的考核標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行描述，以盡量減少主觀打分的誤差的方法具體操作中，可以分為五級(jí)（優(yōu)秀、良好、中等、及格、不及格），對(duì)五級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行描述，以盡量減少打分的誤差為了簡(jiǎn)化操作，可以只對(duì)及格標(biāo)準(zhǔn)和良好標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體的描述，依照各級(jí)別間的遞進(jìn)關(guān)系，來(lái)區(qū)分五個(gè)級(jí)別。在企業(yè)績(jī)效基礎(chǔ)不是很好的情況下，可以實(shí)行直接描述法，先定出合格／良好的標(biāo)準(zhǔn)，試運(yùn)行后再根據(jù)情況豐富常規(guī)或例行的工作任務(wù)，能夠很清楚的描述出各個(gè)級(jí)別的特征；有足夠的數(shù)據(jù)和信息的支持分級(jí)描述法舉例：五級(jí)描述定性KPI考核維度權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)不及格0－5分及格5－6.9分中等7－8.4分良好8.5－9.9分優(yōu)秀10－12分財(cái)務(wù)管理工作情況評(píng)價(jià)監(jiān)督財(cái)務(wù)制度執(zhí)行30％發(fā)生嚴(yán)重違反財(cái)務(wù)制度事件，給公司造成10萬(wàn)元以上重大損失偶爾發(fā)生違反財(cái)務(wù)制度事件，但損失較小基本沒(méi)有違紀(jì)事件，財(cái)務(wù)運(yùn)作基本正常及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，避免了損失，財(cái)務(wù)運(yùn)作良好杜絕了違紀(jì)現(xiàn)象，并在監(jiān)督中不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出創(chuàng)新性改良意見(jiàn)……舉例定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法之二——關(guān)鍵事件法定性KPI考核辦法安全管理工作情況評(píng)估滿分12分，出現(xiàn)一次重大安全事故，扣2分；出現(xiàn)一次安全事故，扣0.5分。直至扣完為止。每受獎(jiǎng)1次加0.3分。操作方法適用范圍關(guān)鍵事件法是針對(duì)KPI執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中的出現(xiàn)的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)某些關(guān)鍵事件能夠很大程度上反映工作情況定性KPI所占權(quán)重較小舉例定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定一直是考核中的難點(diǎn)，定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定的關(guān)鍵在于:管理者首先要明確制定考核標(biāo)準(zhǔn)的根本目的是什么；其次，要和下級(jí)進(jìn)行充分的溝通從管理的角度講，應(yīng)該使下屬明確對(duì)自己工作的要求；從考核的角度講，盡量減少考核中的主觀因素，制定相對(duì)客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法等級(jí)評(píng)判法關(guān)鍵事件法管理者在實(shí)踐中創(chuàng)造的方法管理者明確制定考核標(biāo)準(zhǔn)的根本目的：上下級(jí)之間通過(guò)充分的溝通達(dá)成一致意見(jiàn)定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定的關(guān)鍵工作態(tài)度指標(biāo)簡(jiǎn)介態(tài)度考核指標(biāo)該指標(biāo)為轉(zhuǎn)化指標(biāo)工作態(tài)度是員工對(duì)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化效果工作態(tài)度指標(biāo)示意責(zé)任心類上進(jìn)心類團(tuán)隊(duì)類服務(wù)類出勤率情況追求更好處理問(wèn)題辦法的態(tài)度團(tuán)隊(duì)協(xié)作性工作交流中的文明禮貌程度完成任務(wù)的認(rèn)真程度不斷改進(jìn)工作方法的程度關(guān)注部門情況的程度工作中為他人考慮的程度工作能力指標(biāo)設(shè)計(jì)能力考核指標(biāo)該指標(biāo)為投入指標(biāo)

反映各崗位所需的5項(xiàng)主要能力情況，這里的能力是一個(gè)比較寬泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相應(yīng)的知識(shí)與技能，每一項(xiàng)目都有不同權(quán)重。工作能力指標(biāo)種類知識(shí)主體通過(guò)與其環(huán)境相互作用而獲得的信息經(jīng)過(guò)經(jīng)驗(yàn)判斷、分析、整合、轉(zhuǎn)化后，使用者所擁有的信息如：經(jīng)濟(jì)法知識(shí)技能是一種做好某事的能力通過(guò)練習(xí)形成的能完成一定任務(wù)的動(dòng)作和智力系統(tǒng)完成某件事情所需具備的特殊能力如：辦公軟件操作技能通用能力順利地完成一定活動(dòng)所具備的穩(wěn)定的心理特征一個(gè)人順利地完成某種活動(dòng)所必備的、并直接影響活動(dòng)效率的心理特征如：溝通能力目錄績(jī)效管理體系建議績(jī)效管理機(jī)構(gòu)考核關(guān)系考核組合績(jī)效管理流程考核結(jié)果及其應(yīng)用正略鈞策建議成立績(jī)效管理委員會(huì)，對(duì)公司的績(jī)效管理工作進(jìn)行全面領(lǐng)導(dǎo)和管理組長(zhǎng)：公司總經(jīng)理成員：公司副經(jīng)理、總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)提出年度績(jī)效考核總體要求，負(fù)責(zé)組織召開(kāi)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議,就績(jī)效管理體系運(yùn)行中的重大問(wèn)題進(jìn)行討論、確認(rèn)對(duì)年度考核結(jié)果及相應(yīng)措施進(jìn)行審批確認(rèn)指導(dǎo)、監(jiān)督績(jī)效管理在所分管范圍內(nèi)有效實(shí)施；對(duì)績(jī)效管理體系提出完善和修改建議；對(duì)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議或擴(kuò)大會(huì)議有關(guān)討論事項(xiàng)進(jìn)行表決績(jī)效管理委員會(huì)負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組決議精神協(xié)助績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)開(kāi)展工作對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)解決向績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)績(jī)效考核結(jié)果

執(zhí)行副組長(zhǎng)：人力資源主管副總

績(jī)效管理執(zhí)行小組：人力資源部、總經(jīng)辦為績(jī)效管理提供政策和方法支持組織公司績(jī)效管理體系運(yùn)作負(fù)責(zé)收集整理各部門考核結(jié)果并統(tǒng)一備案根據(jù)績(jī)效管理小組指示不斷完善績(jī)效管理體系討論北京公司成立以人力資源部為主要負(fù)責(zé)部門的績(jī)效管理執(zhí)行小組，協(xié)助各部門開(kāi)展績(jī)效考核工作，并對(duì)各項(xiàng)目公司的績(jī)效考核工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督績(jī)效管理執(zhí)行小組

主任：人力資源部經(jīng)理副主任：計(jì)劃管理部經(jīng)理成員：人力資源部績(jī)效主管、計(jì)劃管理部績(jī)效考核主管根據(jù)公司實(shí)際管理環(huán)境，組織編制和修訂公司績(jī)效管理制度；根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、公司近期工作重點(diǎn)和崗位說(shuō)明書(shū)組織各部門編制和修訂各崗位的績(jī)效考核表和考核標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)考核者進(jìn)行績(jī)效考核培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括：績(jī)效考核流程、績(jī)效考核指標(biāo)評(píng)價(jià)方法、收集考核信息的方法等；組織、指導(dǎo)和監(jiān)督公司總部和項(xiàng)目公司各部門開(kāi)展績(jī)效考核實(shí)施工作，分發(fā)考核表單，匯總和分析考核結(jié)果，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行初審，并協(xié)助考核者一起分析業(yè)績(jī)考核目標(biāo)沒(méi)有完成的原因，尋找相應(yīng)的改善措施；受理并組織處理考核投訴；擬訂績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用方案；員工考核結(jié)果歸檔和保管。職責(zé)各項(xiàng)目公司成立以綜合部為主要負(fù)責(zé)部門的績(jī)效管理工作組，負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司的績(jī)效考核工作項(xiàng)目公司績(jī)效管理工作組

組長(zhǎng)：項(xiàng)目公司總經(jīng)理副組長(zhǎng)：綜合部經(jīng)理

根據(jù)公司要求、項(xiàng)目公司年度工作計(jì)劃和崗位說(shuō)明書(shū)組織各部門編制和修訂各崗位的績(jī)效考核表和考核標(biāo)準(zhǔn)；組織、指導(dǎo)和監(jiān)督項(xiàng)目公司各部門開(kāi)展績(jī)效考核實(shí)施工作，分發(fā)考核表單，匯總和分析考核結(jié)果，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行初審，并協(xié)助考核者一起分析業(yè)績(jī)考核目標(biāo)沒(méi)有完成的原因，尋找相應(yīng)的改善措施，將考核結(jié)果報(bào)集團(tuán)總部備案；受理并組織處理考核投訴；擬訂績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用方案并報(bào)北京公司備案；員工考核結(jié)果歸檔和保管。職責(zé)目錄績(jī)效管理體系建議績(jī)效管理機(jī)構(gòu)考核關(guān)系考核組合績(jī)效管理流程考核結(jié)果及其應(yīng)用正略鈞策建議建立層層傳遞的考核關(guān)系

考核者被考核者北京公司總部項(xiàng)目公司總經(jīng)理分管副總其他高層部門經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理助理部門經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理√部門經(jīng)理√√√總部部門員工√項(xiàng)目公司/項(xiàng)目公司總經(jīng)理√項(xiàng)目公司總經(jīng)理助理√項(xiàng)目公司部門/部門經(jīng)理√√項(xiàng)目公司部門員工√討論考核關(guān)系負(fù)責(zé)評(píng)估人員最終決策人指導(dǎo)人考核組織架構(gòu)質(zhì)詢指導(dǎo)人對(duì)被評(píng)估人的評(píng)價(jià)，最終決定評(píng)估結(jié)果，制定和批

準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃評(píng)估組織體系內(nèi)人力資源配置狀

況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)計(jì)劃與被評(píng)估人溝通人事負(fù)責(zé)人形成并匯報(bào)初步業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估建議獎(jiǎng)懲決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃初步評(píng)估組織人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議一般為直接上級(jí)提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各單位的評(píng)估結(jié)果被評(píng)估人員最終決策人：總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人：人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人：主管副總公司部門經(jīng)理最終決策人：部門正職領(lǐng)導(dǎo)人事負(fù)責(zé)人：業(yè)務(wù)主管／考核主管指導(dǎo)人：部門主管副職領(lǐng)導(dǎo)部門主管/以及關(guān)鍵崗位人員被評(píng)估人最終決策人：總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人：人力資源經(jīng)理指導(dǎo)人：主管副總經(jīng)理項(xiàng)目公司總經(jīng)理討論最終決策人人事負(fù)責(zé)人指導(dǎo)人被考核人負(fù)責(zé)就考核結(jié)果與被考核人一對(duì)一溝通交流，指出被考核人的強(qiáng)項(xiàng)和不足之處，提出改進(jìn)計(jì)劃，并聽(tīng)取被考核人對(duì)考核結(jié)果的評(píng)價(jià)意見(jiàn)以及對(duì)直接領(lǐng)導(dǎo)的看法這種溝通是最終決策人進(jìn)行人力資源管理的最主要手段之一負(fù)責(zé)獎(jiǎng)懲措施與改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施情況的跟蹤檢查。對(duì)于未實(shí)施的改進(jìn)計(jì)劃，人事負(fù)責(zé)人有義務(wù)進(jìn)行提示；對(duì)提示之后仍然沒(méi)有行動(dòng)的，將建議暫停其職務(wù)工作保證考核結(jié)果的有效性及公正性直接負(fù)責(zé)考核決策的執(zhí)行負(fù)責(zé)協(xié)助被考核人改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施。對(duì)被考核人改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)度（不是結(jié)果）負(fù)有直接責(zé)任指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)改進(jìn)必須執(zhí)行考核決策中對(duì)其業(yè)績(jī)改進(jìn)的相關(guān)決定可與間接領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行直接溝通，把自己對(duì)工作以及人際關(guān)系等方面的看法同間接領(lǐng)導(dǎo)展開(kāi)面對(duì)面交流。對(duì)考核結(jié)果不滿可以進(jìn)行投訴，在投訴處理過(guò)程期間對(duì)考核結(jié)果仍須無(wú)條件執(zhí)行確保考核公開(kāi)、公正、公平考核結(jié)果的決策反饋工作是業(yè)績(jī)改進(jìn)的關(guān)鍵工作內(nèi)容目的目錄績(jī)效管理體系建議績(jī)效管理機(jī)構(gòu)考核關(guān)系考核組合績(jī)效管理流程考核結(jié)果及其應(yīng)用公司各層面建議采用以下的考核內(nèi)容，方案一考核對(duì)象半年度考核年度考核業(yè)績(jī)指標(biāo)工作態(tài)度業(yè)績(jī)指標(biāo)工作態(tài)度工作能力高層關(guān)注公司層面ＢＳＣ部門經(jīng)理崗位KPI7０％3０%崗位KPI70%10%20%項(xiàng)目公司總經(jīng)理崗位KPI80%20%崗位KPI70%10%20%員工工作計(jì)劃８０％２０%工作計(jì)劃80%10%10%供討論注：部門第一負(fù)責(zé)人KPI視為該部門ＫＰＩ考核組合細(xì)分，方案二被考核者季度考核年度考核績(jī)效能力態(tài)度績(jī)效能力態(tài)度公司總部高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注公司層面BSC部門部門KPI100％∑季度總分/4(100%)部門經(jīng)理

部門KPI（80%）20％∑季度總分/4(70%)∑季度總分/4(20%)∑季度總分/4(10%)部門員工工作計(jì)劃（80%）20%∑季度總分/4(70%)∑季度總分/4(10%)∑季度總分/4(20%)項(xiàng)目公司高層領(lǐng)導(dǎo)崗位KPI90％10%∑季度總分/4(70%）∑季度總分/4(20%)∑季度總分/4(10%)部門部門KPI100％∑季度總分/4(100%)部門經(jīng)理

部門KPI（80%）20%∑季度總分/4(80%)∑季度總分/4(10%)∑季度總分/4(10%)部門員工工作計(jì)劃(70%)30%∑季度總分/4(70%)∑季度總分/4(10%)∑季度總分/4(20%)供討論在績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，各層面的關(guān)注點(diǎn)是不同的高管員工如何與公司指標(biāo)掛鉤，有效做好分管系統(tǒng)管理平衡記分卡指標(biāo)有效分解明確績(jī)效考核工作內(nèi)容，提高工作效率基于崗位說(shuō)明書(shū)、部門職責(zé)、工作任務(wù)的指標(biāo)選取關(guān)鍵點(diǎn)解決辦法部門經(jīng)理明確指標(biāo)，尤其是非業(yè)務(wù)類部門的考核職責(zé)明確、指標(biāo)選取能反映出部門工作特點(diǎn)員工的工作業(yè)績(jī)采用MBO方式進(jìn)行績(jī)效考核，與KPI考核方式相比，目標(biāo)管理（MBO）更加關(guān)注過(guò)程考核

考核更加關(guān)注工作結(jié)果基于公司職責(zé)穩(wěn)定，可以分析提煉指標(biāo)；績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)指標(biāo)進(jìn)行界定，確定等級(jí)和范圍；期末被考核者只填寫數(shù)據(jù)；打分的時(shí)候?qū)ふ以u(píng)價(jià)依據(jù)。

考核更加關(guān)注工作過(guò)程工作內(nèi)容經(jīng)常變化，無(wú)法提煉穩(wěn)定有效的指標(biāo)；績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)承諾具體工作的階段性效果；期末被考核者進(jìn)行實(shí)績(jī)陳述，提供評(píng)價(jià)依據(jù)；考評(píng)者根據(jù)實(shí)績(jī)和依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。KPI方式MBO方式討論目錄績(jī)效管理體系建議績(jī)效管理機(jī)構(gòu)考核關(guān)系考核組合績(jī)效管理流程考核結(jié)果及其應(yīng)用參與/負(fù)責(zé)人工作內(nèi)容直接領(lǐng)導(dǎo)人收集用以計(jì)算被考核人KPI得分的相關(guān)數(shù)據(jù)步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫表格直接領(lǐng)導(dǎo)人填寫相應(yīng)的月度、半年、年度崗位業(yè)績(jī)考評(píng)表步驟三：開(kāi)會(huì)評(píng)議直接領(lǐng)導(dǎo)人（主持會(huì)議）、人事負(fù)責(zé)人（支持與監(jiān)督）、間接領(lǐng)導(dǎo)人、其他有關(guān)人員（必要時(shí)）會(huì)議聽(tīng)取直接領(lǐng)導(dǎo)人的考評(píng)意見(jiàn)；研究決定對(duì)被考核人的評(píng)估結(jié)果和獎(jiǎng)懲方案等。討論重點(diǎn)是最好和最差20%人員的處理方案從邏輯順序上講，考評(píng)流程包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫表格、開(kāi)會(huì)評(píng)議、決策反饋步驟四：決策反饋間接領(lǐng)導(dǎo)人提出被考評(píng)人的未來(lái)努力方向，聽(tīng)取被考評(píng)人的意見(jiàn)和看法安排有關(guān)人員的培訓(xùn)、安排新員工的招聘、改進(jìn)考評(píng)體系、安排整體人力資源計(jì)劃等更新考評(píng)檔案組織績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組開(kāi)展動(dòng)員會(huì)要求考評(píng)人提交考評(píng)計(jì)劃安排匯總考核結(jié)果半年度績(jī)效考評(píng)流程人力資源部被考評(píng)人存檔考評(píng)人完成本半年度考評(píng)工作計(jì)劃信息提供方提供硬指標(biāo)考評(píng)所需數(shù)據(jù)KPI評(píng)分提供KPI考評(píng)所用的軟指標(biāo)報(bào)告提供半年工作報(bào)告工作計(jì)劃完成情況評(píng)分就績(jī)效考評(píng)成績(jī)與被考評(píng)人溝能向被考評(píng)人公布各自考評(píng)成績(jī)考評(píng)意見(jiàn)反饋獎(jiǎng)金發(fā)放管理流程是否合格是否部門負(fù)責(zé)人審批被考評(píng)人績(jī)效考評(píng)成績(jī)半年考工作總結(jié)進(jìn)行半年考評(píng)工作總結(jié)更新考評(píng)檔案組織績(jī)效考評(píng)小組開(kāi)展動(dòng)員會(huì)要求考評(píng)人提交考評(píng)計(jì)劃安排匯總考核結(jié)果制定員工晉升發(fā)展方案制定下年度員工培訓(xùn)方案年度績(jī)效考評(píng)流程人力資源部被考評(píng)人存檔考評(píng)人完成考評(píng)工作計(jì)劃信息提供方提供硬指標(biāo)考評(píng)所需數(shù)據(jù)KPI評(píng)分提供KPI考評(píng)所用的軟指標(biāo)報(bào)告提供本委度工作報(bào)告工作計(jì)劃完成情況評(píng)分完成被考評(píng)人工作能力與工作態(tài)度考評(píng)就三項(xiàng)考評(píng)成績(jī)與被考評(píng)人溝能就考評(píng)成績(jī)、個(gè)人發(fā)展、級(jí)別調(diào)整與各被考評(píng)人溝通提出對(duì)績(jī)效考評(píng)、個(gè)人發(fā)展的意見(jiàn)部門經(jīng)理審批考評(píng)是否合格是否行政級(jí)別調(diào)整流程年度培訓(xùn)計(jì)劃制定流程被考評(píng)人績(jī)效考評(píng)成績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放管理流程考核的申訴程序

三日內(nèi)對(duì)考核結(jié)果嚴(yán)重不滿員工十日內(nèi)對(duì)申訴材料進(jìn)行審核處理隔級(jí)主管審查申訴材料提出初步意見(jiàn)提交績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組人力資源部最終結(jié)果若逾期未處理績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)處理結(jié)果滿意審核處理申訴材料N最終結(jié)果Y一次申訴二次申訴目錄績(jī)效管理體系建議績(jī)效管理機(jī)構(gòu)考核關(guān)系考核組合績(jī)效管理流程考核結(jié)果及其應(yīng)用政略鈞策建議對(duì)xx地產(chǎn)年度績(jī)效考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布建議對(duì)年度考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布等級(jí)S級(jí)（優(yōu)秀）A

級(jí)（良好）B級(jí)（合格）C級(jí)（需改進(jìn)）比例（%）0～510～1560～705～10績(jī)效系數(shù)1.41.21.00.60.4改進(jìn)A優(yōu)秀良好合格S級(jí)5%B級(jí)70%A級(jí)10%C級(jí)10%示意正略鈞策建議將考核結(jié)果同時(shí)應(yīng)用于崗位變動(dòng)、崗位工資調(diào)整和員工培訓(xùn)等方面考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效工資的發(fā)放崗位工資調(diào)整員工培訓(xùn)崗位變動(dòng)考核結(jié)果應(yīng)用于員工崗位工資級(jí)別的調(diào)整連續(xù)兩年B級(jí)晉升一檔A級(jí)晉升一檔S級(jí)晉升兩檔連續(xù)兩年C級(jí)降低一檔D級(jí)降低一檔考核結(jié)果應(yīng)用于員工工作崗位的調(diào)整示意員工晉升對(duì)年終績(jī)效考核成績(jī)?cè)贏級(jí)（含A級(jí)）以上的員工，人事部門（人力資源部）根據(jù)當(dāng)時(shí)公司的用人需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，制定員工晉升提案，供公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組決策。工作調(diào)動(dòng)根據(jù)員工年度考核結(jié)果,對(duì)于考核等級(jí)為D級(jí)(不合格)的員工,公司可考慮調(diào)整崗位、待崗一年或依法解除勞動(dòng)合同。如果被考核人認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績(jī)，該員工可在績(jī)效考核結(jié)束后1個(gè)月內(nèi)向部門負(fù)責(zé)人提出工作調(diào)動(dòng)申請(qǐng)。辭退對(duì)于年度考核等級(jí)連續(xù)兩年為D級(jí)的員工，或待崗3—6個(gè)月仍無(wú)法上崗的員工，公司有權(quán)選擇依法解除勞動(dòng)合同?？己私Y(jié)果應(yīng)用于員工培訓(xùn)1（總經(jīng)辦）人力資源部統(tǒng)一整理公司全體員工能力態(tài)度的考核結(jié)果，結(jié)合員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表中員工的培訓(xùn)計(jì)劃需求，制定系統(tǒng)培訓(xùn)方案，達(dá)到開(kāi)發(fā)、挖掘員工能力的目的。內(nèi)部轉(zhuǎn)崗目錄一、績(jī)效管理的有關(guān)說(shuō)明二、績(jī)效管理體系建議三、項(xiàng)目公司激勵(lì)方案四、薪酬體系方案項(xiàng)目公司考核內(nèi)容項(xiàng)目公司考核定期業(yè)績(jī)考核終期業(yè)績(jī)考核對(duì)項(xiàng)目公司季度及年度進(jìn)行考核，重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)、內(nèi)部管理、客戶關(guān)系、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等綜合指標(biāo)項(xiàng)目交付后，對(duì)項(xiàng)目整體執(zhí)行情況進(jìn)行考核對(duì)項(xiàng)目公司業(yè)績(jī)考核指標(biāo)可以依據(jù)平衡積分卡進(jìn)行分解，但針對(duì)不同的項(xiàng)目特點(diǎn)以及項(xiàng)目的不同階段其具體指標(biāo)與權(quán)重會(huì)有所不同考核內(nèi)容考核指標(biāo)考核內(nèi)容考核指標(biāo)

方面權(quán)重編號(hào)名稱權(quán)重

方面權(quán)重編號(hào)名稱權(quán)重

財(cái)務(wù)401銷售收入完成率20

市場(chǎng)101客戶滿意度52利潤(rùn)完成率102地區(qū)市場(chǎng)拓展53三項(xiàng)費(fèi)用1034

內(nèi)部管理401工程進(jìn)度計(jì)劃完成率20

持續(xù)發(fā)展101員工滿意度52工程質(zhì)量102核心員工保有率53目標(biāo)成本控制10344該表格僅為示意項(xiàng)目公司獎(jiǎng)金額度確定的方法方式確定依據(jù)計(jì)算公式發(fā)放周期適用情況工程量根據(jù)完成的工程量，或建安投資額，乘以一定系數(shù)提取獎(jiǎng)金工程項(xiàng)目建安投資額×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)或季度項(xiàng)目進(jìn)入穩(wěn)定期；項(xiàng)目公司主要負(fù)責(zé)工程建設(shè)管理；持有型項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)建設(shè)銷售收入根據(jù)以完成的銷售收入，提取一定比例獎(jiǎng)金額度項(xiàng)目總銷售額×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)根據(jù)銷售回款情況，按季度發(fā)放項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全面運(yùn)作管理超額利潤(rùn)項(xiàng)目最終凈利潤(rùn)額，扣除目標(biāo)凈利潤(rùn)額，提取一定比例獎(jiǎng)金額度項(xiàng)目超額利潤(rùn)×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)項(xiàng)目竣工結(jié)算完成后發(fā)放項(xiàng)目公司在總部獲取土地后進(jìn)行開(kāi)發(fā)建設(shè)，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)策劃及銷售。凈利潤(rùn)根據(jù)項(xiàng)目最終實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)，提取一定比例獎(jiǎng)金額度項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)項(xiàng)目竣工結(jié)算完成后發(fā)放開(kāi)拓型項(xiàng)目，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)拿地，開(kāi)發(fā)建設(shè)。目錄工程量法參照市場(chǎng)水平確定一個(gè)具有激勵(lì)性的總薪酬額度

最低最高平均項(xiàng)目總經(jīng)理338155項(xiàng)目總監(jiān)285942業(yè)務(wù)部門經(jīng)理16400工程師、設(shè)計(jì)師9200最低最高平均項(xiàng)目總經(jīng)理100002600018000項(xiàng)目總監(jiān)78001900014000業(yè)務(wù)部門經(jīng)理5000110007500工程師、造價(jià)師400072005500最低最高平均項(xiàng)目總經(jīng)理256141項(xiàng)目總監(jiān)214431.5業(yè)務(wù)部門經(jīng)理1230工程師、設(shè)計(jì)師715年度總薪酬市場(chǎng)水平月度水平16個(gè)月根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目的情況進(jìn)行測(cè)算

月固定收入固定收入總薪酬基準(zhǔn)獎(jiǎng)金額度人數(shù)總獎(jiǎng)金固定收入固定人工成本項(xiàng)目總經(jīng)理200003200006700003500001350000320000416000項(xiàng)目總經(jīng)理助理150002400004700002300002460000480000624000部門經(jīng)理8500136000200000640003192000408000176800工程、設(shè)計(jì)、合約部門經(jīng)理700011200015000038000276000224000291200財(cái)務(wù)、綜合工程師、設(shè)計(jì)師、造價(jià)師6000960001500005400020108000019200002496000一般人員350056000600004000520000280000364000合計(jì)

33217800036320004368000建筑面積15萬(wàn)平米左右交房周期16個(gè)月年銷售收入10億元直接費(fèi)5500元/平米總?cè)斯こ杀荆?546000單位：元確定項(xiàng)目公司總獎(jiǎng)金額度的比例

標(biāo)準(zhǔn)（元/平米）建筑面積（平米）投資額（元）總?cè)斯こ杀颈壤?jiǎng)金系數(shù)總投資55001500008250000000.79%0.26%建安投資2000150000300000000

2.18%0.73%考慮到公司異地拓展的戰(zhàn)略目標(biāo)，消除因土地價(jià)格差異造成的獎(jiǎng)金差異，建議采取按建安投資額的比例確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金額度。總?cè)斯こ杀炯蔼?jiǎng)金均不含營(yíng)銷人員。若項(xiàng)目總經(jīng)理獲得基準(zhǔn)額度獎(jiǎng)金，總額度為35萬(wàn)元，總薪酬折合年薪為50萬(wàn)元。季度基本獎(jiǎng)金的額度為根據(jù)工程量確定的獎(jiǎng)金額度的一定比例，結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核情況進(jìn)行發(fā)放考核指標(biāo)權(quán)重計(jì)算方式進(jìn)度60%工程質(zhì)量40%政府部門評(píng)工程品質(zhì)內(nèi)部驗(yàn)收交房后，項(xiàng)目獎(jiǎng)金額度為根據(jù)工程量確定的獎(jiǎng)金額度的剩余額度，根據(jù)業(yè)績(jī)考核的結(jié)果來(lái)確定考核指標(biāo)權(quán)重二級(jí)指標(biāo)計(jì)算方式進(jìn)度30%工程質(zhì)量30%政府部門評(píng)工程品質(zhì)內(nèi)部驗(yàn)收客戶質(zhì)量投訴成本控制20%內(nèi)部管理20%根據(jù)考核結(jié)果的不同，獲得不同的獎(jiǎng)金額度考核結(jié)果分布標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)優(yōu)秀良好合格需改進(jìn)分?jǐn)?shù)范圍Y≥9.58≤Y<9.56≤Y<8Y<6考核系數(shù)1.411.020.830.6項(xiàng)目公司總獎(jiǎng)金額度=項(xiàng)目建安投資額×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)×考核系數(shù)超額利潤(rùn)獎(jiǎng)金的確定對(duì)承擔(dān)銷售策劃職責(zé)的項(xiàng)目公司工程量獎(jiǎng)金的獲得不僅要滿足工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本方面的要求，還要保證最低銷售目標(biāo)的要求；同時(shí)，在給予工程量獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際利潤(rùn)額再給與一定的超額利潤(rùn)的激勵(lì)；超額利潤(rùn)只用于激勵(lì)項(xiàng)目公司高層管理團(tuán)對(duì)。項(xiàng)目公司的超額利潤(rùn)提成，主要經(jīng)過(guò)三個(gè)關(guān)鍵步驟來(lái)確定超額利潤(rùn)提成額確定方法概述1房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目公司的超額利潤(rùn)總額，是該項(xiàng)目的實(shí)際利潤(rùn)與目標(biāo)利潤(rùn)的差額，且是剔除了市場(chǎng)超常影響之后的差額2根據(jù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司內(nèi)不同人員的崗位級(jí)別，及其所承擔(dān)的責(zé)任的差異，確定不同的個(gè)人系數(shù)，根據(jù)個(gè)人不同的提成系數(shù)參與對(duì)超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)的分配，即為其個(gè)人的超額利潤(rùn)提成基數(shù)3根據(jù)被激勵(lì)對(duì)象個(gè)人、部門和集團(tuán)的績(jī)效成績(jī)，確定個(gè)人的績(jī)效考評(píng)系數(shù)，績(jī)效考核系數(shù)與個(gè)人提成基數(shù)的乘積即為個(gè)人提成額第一步是確定超額利潤(rùn)額，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的超額利潤(rùn)額等于實(shí)際利潤(rùn)與目標(biāo)利潤(rùn)的差額，其中目標(biāo)利潤(rùn)要剔除重大市場(chǎng)因素的影響剔除重大市場(chǎng)因素影響超額利潤(rùn)總額實(shí)際利潤(rùn)超額利潤(rùn)提成目標(biāo)利潤(rùn)—=超額利潤(rùn)提成比例調(diào)整系數(shù)剔除市場(chǎng)因素的辦法之一是通過(guò)對(duì)土地價(jià)格變動(dòng)的評(píng)估來(lái)剔除市場(chǎng)突變因素對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目利潤(rùn)的影響，有兩種具體的操作方法，分別是地價(jià)參考法和土地估價(jià)法地價(jià)參考法通過(guò)土地價(jià)格評(píng)估剔除市場(chǎng)因素對(duì)超額利潤(rùn)影響土地估價(jià)法土地價(jià)格的變動(dòng)是房地產(chǎn)價(jià)值變化的主要原因?qū)τ谟捎谑袌?chǎng)變化導(dǎo)致的土地價(jià)格異常變動(dòng)，應(yīng)從超額利潤(rùn)中剔除超額利潤(rùn)提成比例調(diào)整系數(shù)兩種方法均是考慮根據(jù)地價(jià)的異常變動(dòng)，對(duì)超額利潤(rùn)值進(jìn)行修訂地價(jià)參考法土地估價(jià)法在項(xiàng)目銷售期間，在條件允許的情況下，參考項(xiàng)目周圍地域的地價(jià)拍賣情況對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行調(diào)整在項(xiàng)目臨近結(jié)束時(shí)，聘請(qǐng)專業(yè)的土地評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目土地價(jià)格進(jìn)行評(píng)估超額利潤(rùn)＝實(shí)際利潤(rùn)－目標(biāo)利潤(rùn)－土地價(jià)格調(diào)整額度土地價(jià)格調(diào)整額度＝（項(xiàng)目銷售期臨近土地的平均拍賣單價(jià)－購(gòu)買項(xiàng)目土地時(shí)的銷售預(yù)期單價(jià)）×項(xiàng)目土地面積土地調(diào)整額度＝評(píng)估機(jī)構(gòu)評(píng)估銷售期內(nèi)的平均土地價(jià)格－購(gòu)買土地時(shí)的銷售預(yù)期價(jià)格超額利潤(rùn)＝實(shí)際利潤(rùn)－目標(biāo)利潤(rùn)－土地價(jià)格調(diào)整額度“購(gòu)買土地時(shí)的銷售預(yù)期價(jià)格”是指土地購(gòu)買者在購(gòu)買土地之前，就已經(jīng)預(yù)見(jiàn)到的土地在銷售時(shí)的價(jià)格，預(yù)期的上漲是被考核者主觀努力的結(jié)果，應(yīng)該得到肯定說(shuō)明超額利潤(rùn)提成比例調(diào)整系數(shù)“地價(jià)參考法”和“土地估價(jià)法”各有其優(yōu)缺點(diǎn)，正略鈞策建議根據(jù)外界條件進(jìn)行選擇通過(guò)土地價(jià)格評(píng)估剔出市場(chǎng)因素對(duì)超額利潤(rùn)影響地價(jià)參考法土地估價(jià)法優(yōu)點(diǎn)：通過(guò)對(duì)項(xiàng)目銷售期臨近土地價(jià)格變動(dòng)的參考，可比較客觀地得出土地價(jià)格的變動(dòng)情況，節(jié)約了評(píng)估成本；缺點(diǎn)：并非所有項(xiàng)目公司在銷售期的周邊土地都會(huì)出現(xiàn)拍賣的狀況，難以全面適用優(yōu)點(diǎn)：無(wú)需考慮周邊地價(jià)，直接可就項(xiàng)目土地評(píng)估，簡(jiǎn)便易行；缺點(diǎn)：需要評(píng)估成本，且容易包含人為因素在內(nèi)，影響評(píng)估的客觀性兩個(gè)方法順序有別，當(dāng)項(xiàng)目銷售期內(nèi)，周邊有拍賣土地參考時(shí)，優(yōu)先選擇地價(jià)參考法，否則選擇土地評(píng)估法正略鈞策建議超額利潤(rùn)提成比例調(diào)整系數(shù)剔除市場(chǎng)因素的辦法之二是根據(jù)周邊類似開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的市場(chǎng)增長(zhǎng)率對(duì)年初制定的目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行調(diào)整超額利潤(rùn)提成比例調(diào)整系數(shù)周邊類比法說(shuō)明公式如果在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目制定目標(biāo)利潤(rùn)的過(guò)程中，就是根據(jù)預(yù)測(cè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率制定目標(biāo)利潤(rùn)，則在考核期就可以根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際增長(zhǎng)率對(duì)原先制定的目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行調(diào)整超額利潤(rùn)＝實(shí)際利潤(rùn)－目標(biāo)利潤(rùn)×市場(chǎng)因素調(diào)整系數(shù)市場(chǎng)因素調(diào)整系數(shù)＝實(shí)際市場(chǎng)增長(zhǎng)率/預(yù)期市場(chǎng)增長(zhǎng)率例如某項(xiàng)目的同類項(xiàng)目現(xiàn)在銷售的話可以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1000萬(wàn)，三年內(nèi)同類項(xiàng)目的市場(chǎng)預(yù)計(jì)增長(zhǎng)率10%，則該項(xiàng)目三年后的目標(biāo)利潤(rùn)就是1100萬(wàn)元；如果三年后核算超額利潤(rùn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)三年來(lái)市場(chǎng)的實(shí)際增長(zhǎng)率是20%，則將目標(biāo)利潤(rùn)調(diào)整為1200萬(wàn)元，在此基礎(chǔ)上再計(jì)算超額利潤(rùn)優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目全過(guò)程中隨時(shí)可用，每年末公司根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際增長(zhǎng)率評(píng)價(jià)，比較靈活缺點(diǎn)：對(duì)市場(chǎng)信息的收集和把握程度要求比較高，建議在信息收集與整合能力提高后采用案例說(shuō)明優(yōu)缺點(diǎn)分析確定房地產(chǎn)項(xiàng)目的超額利潤(rùn)后，第二步需要根據(jù)超額利潤(rùn)的提成比例確定項(xiàng)目公司的超額利潤(rùn)提成額項(xiàng)目公司超額利潤(rùn)提成額

=超額利潤(rùn)總額×提成比例×提成比例調(diào)整系數(shù)提成比例根據(jù)房地產(chǎn)市場(chǎng)的實(shí)踐情況，針對(duì)所有項(xiàng)目制定統(tǒng)一額度而提成比例調(diào)整系數(shù)則根據(jù)不同項(xiàng)目的特殊情況，分別予以確定說(shuō)明超額利潤(rùn)提成比例調(diào)整系數(shù)項(xiàng)目公司超額利潤(rùn)提成額的計(jì)算公式相應(yīng)有所變化

超額利潤(rùn)提成比例調(diào)整系數(shù)項(xiàng)目公司超額利潤(rùn)提成額

=基準(zhǔn)超額利潤(rùn)總額×基準(zhǔn)提成比例×提成比例調(diào)整系數(shù)

+累進(jìn)超額利潤(rùn)總額×累進(jìn)提成比例×提成比例調(diào)整系數(shù)項(xiàng)目公司超額利潤(rùn)提成額=超額利潤(rùn)總額×提成比例×提成比例調(diào)整系數(shù)而“提成比例調(diào)整系數(shù)”是運(yùn)用“影響因素模型”對(duì)項(xiàng)目從“重要性、規(guī)模、管理難度以及投資環(huán)境復(fù)雜性”四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)分調(diào)整超額利潤(rùn)提成比例調(diào)整系數(shù)多勞多得優(yōu)勞優(yōu)得含義影響維度規(guī)模限制程度多付出多回報(bào)影響因素復(fù)雜性重要性投資環(huán)境復(fù)雜性項(xiàng)目管理難度項(xiàng)目規(guī)模項(xiàng)目重要性多貢獻(xiàn)多回報(bào)具體的“影響因素模型”見(jiàn)附件二：《**薪酬激勵(lì)項(xiàng)目提成比例調(diào)整系數(shù)模型》說(shuō)明建議權(quán)重20%20%40%20%目錄各項(xiàng)目公司考核與激勵(lì)方式考慮xx地產(chǎn)各項(xiàng)目特點(diǎn)的不同，建議采取不同的業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)勵(lì)組合方式項(xiàng)目公司特點(diǎn)采取的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)方式說(shuō)明工程量超額利潤(rùn)凈利潤(rùn)酈城進(jìn)入穩(wěn)定期，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)√按工程量考核及確立獎(jiǎng)金額度酒店持有型物業(yè)，利潤(rùn)回報(bào)期長(zhǎng)，且利潤(rùn)與后期的管理密切相關(guān)√按工程量考核及確立獎(jiǎng)金額度京香青科在已有土地上開(kāi)發(fā)項(xiàng)目√√按工程量考核及確立獎(jiǎng)金額度，同時(shí)增加超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)天津開(kāi)拓型，需獨(dú)立拿地，開(kāi)發(fā)銷售√√終期根據(jù)凈利潤(rùn)考核并確定獎(jiǎng)金額度，但前期可根據(jù)工程量考核及確定獎(jiǎng)金額度不同考核方式下的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)將有所不同固定收入工程量業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)工程量工程量+超額利潤(rùn)工程量+利潤(rùn)同時(shí)，獎(jiǎng)金額度的發(fā)放要考慮項(xiàng)目所處的不同周期，對(duì)于開(kāi)拓期的項(xiàng)目根據(jù)計(jì)劃完成情況發(fā)放一定獎(jiǎng)金獲取土地完成方案及擴(kuò)初設(shè)計(jì)前期報(bào)建工程開(kāi)工項(xiàng)目獎(jiǎng)金在項(xiàng)目公司內(nèi)部的分配，要充分考慮不同激勵(lì)對(duì)象的職位和所承擔(dān)責(zé)任的差異，在這里用“個(gè)人系數(shù)占比”來(lái)表示某個(gè)人提成基數(shù)＝項(xiàng)目獎(jiǎng)金×個(gè)人系數(shù)占比＝項(xiàng)目獎(jiǎng)金×某個(gè)人系數(shù)／該項(xiàng)目公司被激勵(lì)對(duì)象系數(shù)之和不同崗位、不同職能的人員對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作的影響不同，為了體現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)度，用個(gè)人系數(shù)占比進(jìn)行衡量說(shuō)明10%8%18%12%12%19%15%5%1%超額利潤(rùn)個(gè)人系數(shù)的確定有三種方法，正略鈞策建議采用固定值的方法個(gè)人系數(shù)確定方法對(duì)不同崗位，只規(guī)定一定的范圍，根據(jù)項(xiàng)目的運(yùn)作情況，在考核時(shí)，由項(xiàng)目公司總經(jīng)理確定其他人員的系數(shù)值對(duì)不同的項(xiàng)目公司制定不同的系數(shù)系統(tǒng)，具體由集團(tuán)薪酬管理委員會(huì)決定在年初由薪酬管理委員會(huì)針對(duì)所有項(xiàng)目規(guī)定統(tǒng)一的系數(shù)總經(jīng)理1.0，副總0.5-0.8，總經(jīng)理助理0.4-0.6，項(xiàng)目公司部門經(jīng)理0.3-0.5總經(jīng)理1.0，副總0.7，總經(jīng)理助理0.6，項(xiàng)目公司部門經(jīng)理0.5公司績(jī)效委員會(huì)決定自行決定方式含義建議值方式1方式2方式3為簡(jiǎn)化操作，建議采用不同人員系數(shù)方式2，年初由績(jī)效管理委員會(huì)針對(duì)所有項(xiàng)目規(guī)定統(tǒng)一的系數(shù)。建議最后，根據(jù)員工的績(jī)效考核成績(jī)，確定項(xiàng)目公司每個(gè)被激勵(lì)對(duì)象的具體的激勵(lì)額度項(xiàng)目公司個(gè)人激勵(lì)薪酬＝個(gè)人提成基數(shù)×績(jī)效成績(jī)（注：若員工有重大違紀(jì)違規(guī)行為，或績(jī)效考核不合格，則不能參與超額利潤(rùn)提成）個(gè)人激勵(lì)薪酬“個(gè)人提成基數(shù)”來(lái)源于個(gè)人系數(shù)占比“績(jī)效成績(jī)”則從個(gè)人、公司和集團(tuán)三個(gè)不同的績(jī)效層次進(jìn)行掛鉤不同的獎(jiǎng)金激勵(lì)應(yīng)用于不同的對(duì)象項(xiàng)目公司采取的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)方式說(shuō)明工程量超額利潤(rùn)凈利潤(rùn)項(xiàng)目公司總經(jīng)理√√√項(xiàng)目公司總經(jīng)理助理√√√項(xiàng)目公司部門經(jīng)理√一般員工√目錄一、績(jī)效管理的有關(guān)說(shuō)明二、績(jī)效管理體系建議三、項(xiàng)目公司激勵(lì)方案四、薪酬體系方案一個(gè)前提兩個(gè)公平三項(xiàng)匹配

滿足公司財(cái)務(wù)支付能力的要求

內(nèi)部公平：相對(duì)于本單位內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的

外部競(jìng)爭(zhēng)：相對(duì)于其他公司相似崗位員工的薪酬是具備外部競(jìng)爭(zhēng)力的

個(gè)人基準(zhǔn)薪酬與崗位相對(duì)價(jià)值相匹配

個(gè)人薪酬與績(jī)效相匹配

薪酬總額與公司效益相匹配通過(guò)薪酬和考核制度的結(jié)合，提高員工工作興趣和熱情，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，體現(xiàn)以選拔、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰為核心的用人機(jī)制。

薪酬體系設(shè)計(jì)遵循以下原則xx地產(chǎn)薪酬體系設(shè)計(jì)包括以下過(guò)程人力資源部門組織相關(guān)工作工作分析及序列設(shè)計(jì)崗位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬體系實(shí)施公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門職責(zé)和崗位關(guān)系工作分析－崗位說(shuō)明書(shū)工作分析薪酬因素崗位價(jià)值評(píng)估建立職級(jí)體系選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同行業(yè)薪酬調(diào)查比對(duì)外部因素內(nèi)部因素薪酬定位公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門職責(zé)和崗位關(guān)系薪酬結(jié)構(gòu)薪酬制度實(shí)施宣傳溝通工作分析與崗位說(shuō)明書(shū)的含義工作分析：崗位工作信息的收集、分析及綜合，以便確認(rèn)工作整體，對(duì)其作出正確、詳盡的描述。1、誰(shuí)2、做什么3、何時(shí)4、在哪5、如何6、為什么7、為誰(shuí)崗位說(shuō)明書(shū)：一份文件表達(dá)崗位分析結(jié)果，其內(nèi)容包括工作描述，如工作內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境等，以及任職資格，如技能、學(xué)歷、訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)能力等工作分析1為了更好地通過(guò)薪酬調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，在崗位分析工作完成后，需要對(duì)xx地產(chǎn)的所有崗位按照工作性質(zhì)的不同進(jìn)行序列劃分示意什么是崗位評(píng)估崗位評(píng)估是系統(tǒng)客觀地決定工作的相關(guān)等級(jí)的過(guò)程。是用來(lái)衡量崗位之間相對(duì)價(jià)值，而不是工作者。崗位評(píng)估涉及工作之間的相互關(guān)系，而不是絕對(duì)價(jià)值崗位評(píng)估不涉及:誰(shuí)做這項(xiàng)工作？誰(shuí)應(yīng)該做什么？多少人做？

崗位評(píng)估的意義建立公司內(nèi)部等級(jí)架構(gòu)為設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)奠定基礎(chǔ)崗位評(píng)估反映各個(gè)崗位的工作復(fù)雜程度及重要性確定職業(yè)及提升的路徑了解崗位如何配合一個(gè)組織決定薪資范圍確定利益分配與市場(chǎng)進(jìn)行鏈接崗位評(píng)估2通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估，按照崗位價(jià)值貢獻(xiàn)嚴(yán)格確定崗位工資等級(jí)LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678按職務(wù)確定工資按崗位確定工資崗位級(jí)別正略鈞策職位評(píng)估系統(tǒng)設(shè)計(jì)依據(jù)——職位價(jià)值來(lái)自具備最低任職條件的任職者持續(xù)有效的勞動(dòng)投入。職位價(jià)值工作補(bǔ)償（持續(xù)）組織貢獻(xiàn)（工作產(chǎn)出）工作價(jià)值（工作投入）正略鈞策職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)包括七個(gè)維度對(duì)組織的影響組織規(guī)模下屬人數(shù)下屬種類教育背景工作經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造力復(fù)雜度風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境工作獨(dú)立性工作多樣性業(yè)務(wù)知識(shí)頻率能力內(nèi)、外部聯(lián)系一、對(duì)組織的影響二、監(jiān)督管理三、責(zé)任范圍四、溝通技巧五、任職資格六、問(wèn)題解決七、環(huán)境條件崗位評(píng)估要素權(quán)重及得分區(qū)間序號(hào)要素名稱權(quán)重值得分區(qū)間要素1對(duì)組織的影響對(duì)組織的影響40%5-468組織規(guī)模要素2監(jiān)督管理下屬人數(shù)9%10-105下屬種類要素3責(zé)任范圍工作獨(dú)立性13%5-190工作多樣性業(yè)務(wù)知識(shí)要素4溝通技巧頻率8%10-90能力內(nèi)外部聯(lián)系要素5任職資格教育背景16%15-180工作經(jīng)驗(yàn)要素6問(wèn)題解決創(chuàng)造力11%10-130復(fù)雜度要素7環(huán)境條件風(fēng)險(xiǎn)3%10-30環(huán)境合計(jì)1001193通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估，得出各崗位的對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)示意得分范圍517610112615117620122625127630132635137640142645147650152655157660162665175100125150175200225250275300325350375400425450475500525550575600625650675職等12345678910111213141516171819202122232425得分范圍67670172675177680182685187690192695197610011026105110761101112611511176700725750775800825850875900925950975100010251050107511001125115011751200職等262728293031323334353637383940414243444546崗位評(píng)估得分與標(biāo)準(zhǔn)崗位等級(jí)轉(zhuǎn)換表