全球化經(jīng)理人的文化底蘊(yùn)概述

全球化經(jīng)理人的文化底蘊(yùn)

第一頁，共七十六頁。什么是全球化經(jīng)理人

李先生是一家新合資企業(yè)的老總，這家合資企業(yè)是由一家中國內(nèi)地原先的國營企業(yè)

和兩家新合并的西方公司組成的。李先生本人曾在一家全球性制造廠家工作過20年，

先后在美國、歐洲和中國臺(tái)灣任職。他目前正在尋找在中國和其他新興市場有效管理合資企業(yè)的良方。第二頁，共七十六頁。史密斯先生是一家全球性制造公司的運(yùn)營總監(jiān)，該公司總部設(shè)在美國。他最近越來

越為總部人員的來訪以及他們與南亞地區(qū)人員的溝通感到擔(dān)憂，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)那些人幾乎沒有文化敏感性，他們的造訪只會(huì)使他建設(shè)跨文化團(tuán)隊(duì)和“第三文化”的努力毀于一旦。第三頁，共七十六頁。庫柏女士是一家全球金融服務(wù)公司亞太地區(qū)的人力資源總監(jiān)，她發(fā)現(xiàn)公司有許多有特殊專業(yè)才能的員工跳槽，加盟剛剛成立的新型公司，因?yàn)檫@些公司提供更優(yōu)厚的股票期權(quán)、工作靈活性和責(zé)任感。本公司的人才儲(chǔ)備危在旦夕。第四頁，共七十六頁。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格跨文化差異小測驗(yàn)

（1）____的領(lǐng)導(dǎo)人常常是____人，并

與皇家貴族相聯(lián)系。因此在____的公司里

總有許多裙帶關(guān)系，兒子們、侄子們和弟兄們身居要位。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第五頁，共七十六頁。（2）裙帶關(guān)系在傳統(tǒng)的____公司也很普遍。家族成員身居要位并協(xié)調(diào)工作。政策

常由貿(mào)易團(tuán)體如水果商、珠寶商確定。這些團(tuán)體協(xié)同工作，常常通過聯(lián)姻的方式建立親近的私人關(guān)系，在困難時(shí)期互相幫助。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第六頁，共七十六頁。（3）____的高層和中層管理人員外人

很難區(qū)分。不同層級(jí)的管理人員一起討論來做決策，民主程序?yàn)楣舅?。雖然高層能夠施加相當(dāng)?shù)膲毫?，但____人在維持討論的友好氣氛方面技巧高超。水平式的溝通非常廣泛而且有效。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第七頁，共七十六頁。（4）____人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格象征了這片自由土地上的大膽和活力。管理結(jié)構(gòu)呈金字塔形，上層的管理人員驅(qū)動(dòng)并激勵(lì)下層的員工。____企業(yè)允許個(gè)體作決策但通常必須在公司限定的框架范圍內(nèi)。管理人員勝任團(tuán)隊(duì)工作，強(qiáng)調(diào)企業(yè)精神，但更強(qiáng)調(diào)個(gè)人的自

由。他們移動(dòng)性很強(qiáng)，一旦犯錯(cuò)誤，就會(huì)被開除。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第八頁，共七十六頁。（5）____人是世界上最不專制的管理人員了。他們?cè)诠芾砣藛T的圈子里彼此咨詢，并經(jīng)常詢問下屬雇員。據(jù)說____的管理人員通過貌似無權(quán)而掌握權(quán)力。這種風(fēng)格在____非常普遍并深受____人的喜愛，但做決策的速度很慢。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國

第九頁，共七十六頁。（6）社會(huì)階層在____的某些公司的管理人員頭腦里依然存在。管理人員專制并在

他們與員工之間保持相當(dāng)?shù)臋?quán)力距離。但

是，今天更普遍的現(xiàn)象是比較隨意的管理人員身居高管層的外圍同時(shí)又與他們保持密切的接觸，在不影響日常常規(guī)的基礎(chǔ)上同時(shí)對(duì)底下的員工進(jìn)行有效的指導(dǎo)。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第十頁，共七十六頁。（7）____的管理人員像法國的一樣專制又充滿魅力。與法國領(lǐng)導(dǎo)不同的是，他們較少依賴邏輯而更多地依靠直覺辦事，并以通過自身的個(gè)人魅力影響員工而自豪。個(gè)性魅力四射，他們能夠說服并激勵(lì)各個(gè)層次的員工。裙帶關(guān)系在許多公司都很普遍。善于雄辯的____管理人員常常認(rèn)為他們作出的決定是無法更改的。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第十一頁，共七十六頁。（8）____人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基本上屬于專制型，但比西班牙的管理人員表現(xiàn)出更多的靈活性，管理人員與各個(gè)層次的員工相處都能如魚得水。在這個(gè)國家的南部，有許

多“近親”和利益群體，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的忠誠是不言而喻的。在大城市中，開始興起擇優(yōu)錄用。在北部，職業(yè)競爭力受到重視，雖然與此同時(shí)與他人的關(guān)系仍然十分重要。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第十二頁，共七十六頁。（9）在____以首席執(zhí)行官為權(quán)威。高

管人員常常來自于全國頂尖的幾所商學(xué)院

中，他們訓(xùn)練有素，魅力四射，同時(shí)極其專制。雖然有時(shí)看上去他們會(huì)向中層管理人員、技術(shù)人員、甚至工人征求意見，但實(shí)質(zhì)上決策都是個(gè)人作出，而且自上而下。高管層的管理人員即使犯錯(cuò)誤也不會(huì)被解聘。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第十三頁，共七十六頁。（10）____人的管理基本原則是將最有經(jīng)驗(yàn)、學(xué)位最高的人員放在高管位置，然后這個(gè)人給下級(jí)以明確細(xì)致周到的指令。所

有的指令都是如此傳達(dá)下去。雖然因此領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制并有秩序，但____管理人員確實(shí)傾聽從基層上來的建議，因?yàn)榛鶎訂T工都受過良好的教育。在____管理中，參與共識(shí)也占了一定的比例。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第十四頁，共七十六頁。（11）____的高管人員雖然從孔夫子的等級(jí)秩序上享有極大的權(quán)威，但他們實(shí)際上并不參與公司的日常運(yùn)作。他們?cè)诤线m的場合提議政策的改變?nèi)缓髠鬟_(dá)到中層，再傳達(dá)到其他層面。一般有創(chuàng)意的點(diǎn)子都來自基層。但這些點(diǎn)子和建議得經(jīng)過層層主管的批準(zhǔn)才能上傳。高管只做最后決定是否采納經(jīng)過批準(zhǔn)遞交上來的建議。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第十五頁，共七十六頁。（12）聯(lián)合大企業(yè)控制了____的大部分企業(yè)。這些多為家族擁有的企業(yè)，裙帶關(guān)系相當(dāng)普遍。家族中所有的兒子們、兄弟

們、侄子們都身居要職。但是，由于聯(lián)合大企業(yè)的龐大性質(zhì)，使職業(yè)經(jīng)理人的引入變成大勢所趨。因此決策過程是混合型的。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第十六頁，共七十六頁。（13）____的領(lǐng)導(dǎo)者很低調(diào)但又具有

行動(dòng)導(dǎo)向。他們通常身居管理人員的圈子

中，民主地征求意見。兼具專業(yè)技能與謙遜的美德使他們成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，并在跨文化團(tuán)隊(duì)中成為優(yōu)秀的帶頭人。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第十七頁，共七十六頁。（14）____的管理人員與瑞典人相似，必須身居同僚的圈子中。在這個(gè)位置上，只要他們證明了自己的能力，他們就能施加比瑞典管理人員更大的影響。____的企業(yè)要求管理人員具有快速思考和決策的能

力。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第十八頁，共七十六頁。（15）在大多數(shù)____國家，領(lǐng)導(dǎo)的位

置傳統(tǒng)上是由強(qiáng)硬的獨(dú)裁者、軍隊(duì)領(lǐng)袖、或者當(dāng)權(quán)的執(zhí)政黨所占據(jù)的。裙帶關(guān)系相當(dāng)普遍，他們通過多種多樣的方法（慈祥的父權(quán)主義，堂而皇之的剝削，強(qiáng)制）來操縱和控制員工。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第十九頁，共七十六頁。（16）在____領(lǐng)導(dǎo)的選拔基于個(gè)人的能力、水平和成就。管理人員嚴(yán)格而獨(dú)斷，

但又要求取得一致意見。冗長的“____辯

論”導(dǎo)致行動(dòng)，從上開始，但不斷征求下層的意見。下層的建議可以自由地直接上傳至各個(gè)層級(jí)。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第二十頁，共七十六頁。（17）____的領(lǐng)導(dǎo)常常是部隊(duì)的官員

或者平民中經(jīng)過部隊(duì)同意的強(qiáng)勢人物。這個(gè)國家近幾年來迅速崛起的經(jīng)濟(jì)使職業(yè)經(jīng)理人快速成長，并掌管商業(yè)的日常運(yùn)作。但經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩常常需要國家出面加以干預(yù)。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第二十一頁，共七十六頁。（18）殖民時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)人由荷蘭人擔(dān)任。之后，領(lǐng)導(dǎo)人主要由軍人取代，因此風(fēng)格專制。但因?yàn)樵S多____人對(duì)經(jīng)商無動(dòng)于

衷，所以就產(chǎn)生了華人的職業(yè)階層去掌管企業(yè)，因?yàn)樗麄兙哂薪?jīng)商的常識(shí)以及國際聯(lián)系。海外華人在這些公司中占的股份更加劇了這種情形。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第二十二頁，共七十六頁。（19）與英國的管理人員相似，____

的經(jīng)理也喜歡在中層管理人員圈外進(jìn)行控

制。____的高管人員在危難時(shí)期會(huì)當(dāng)機(jī)立

斷，并毫不遲疑地與員工并肩作戰(zhàn)共渡難

關(guān)。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第二十三頁，共七十六頁。（20）在民主的____老板經(jīng)常是一切

的中心，員工則可以在任何時(shí)候與之交流。

中層管理人員的意見飽受尊重、賞識(shí)，并得到應(yīng)用。與此同時(shí)，高管人員極少逃脫自己的職責(zé)。阿拉伯國家澳大利亞巴西加拿大丹麥芬蘭法國德國西班牙印度印度尼西亞意大利日本韓國

南美國家荷蘭挪威瑞典英國美國第二十四頁，共七十六頁。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的文化差異

全球領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)第二十五頁，共七十六頁。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評(píng)價(jià)的文化差異

第二十六頁，共七十六頁。第二十七頁，共七十六頁?！懊绹讼矚g兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，一種是民主放權(quán)強(qiáng)調(diào)自主管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，另一種是強(qiáng)硬、自信、敢冒風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就像西部牛仔片里的英雄一樣?！?/p>

“荷蘭人強(qiáng)調(diào)平等，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值表示懷疑。人們甚至不喜歡‘領(lǐng)導(dǎo)’‘管理人員’這種字眼。如果誰的父親在公司當(dāng)管理者，他的孩子會(huì)羞于向同伴承認(rèn)?！?/p>

“阿拉伯人崇拜他們的領(lǐng)導(dǎo)——只要他們一朝手中有權(quán)！”

“馬來西亞人期待他們的領(lǐng)導(dǎo)謙遜、和氣，又有尊嚴(yán)?！钡诙隧?，共七十六頁。郝夫斯特研究權(quán)力距離與領(lǐng)導(dǎo)有效性

第二十九頁，共七十六頁。與中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)的研究

第三十頁，共七十六頁。兩類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

交換型領(lǐng)導(dǎo)行為行為表現(xiàn)有4種：根據(jù)績效獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)績效懲罰，不根據(jù)績效獎(jiǎng)勵(lì)，不根據(jù)績效懲罰。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為其目的是激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和感情，使他們?cè)敢獬阶约旱谋韭毠ぷ鞣秶鸀槠髽I(yè)作出自己最大的貢獻(xiàn)。第三十一頁，共七十六頁。愿景描述，挑戰(zhàn)思維，對(duì)業(yè)績含有極高的期望，鼓勵(lì)合作，以身作則，對(duì)員工施以個(gè)人化的關(guān)懷。第三十二頁，共七十六頁。這6種行為本身可以被劃歸為兩類：一類是以工作任務(wù)為導(dǎo)向的變革型行為，如描述愿景、挑戰(zhàn)思維、期望高績效；另一類是以人員關(guān)系為導(dǎo)向的變革型行為，如鼓勵(lì)合作、以身作則、對(duì)員工的個(gè)人化關(guān)懷。第三十三頁，共七十六頁。臺(tái)灣大陸（1）首先，在6種變革型行為中，“以身作則”和“期望高績效”顯著地影響了大陸員工的工作態(tài)度和企業(yè)公民行為；而對(duì)臺(tái)灣員工，最有效的

變革型行為是“提供個(gè)人化的關(guān)懷”和“鼓勵(lì)合作”。

（2）在4種交換型行為中，根據(jù)績效的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰行為都對(duì)大陸員工的工作滿意度和組織承諾產(chǎn)生了積極的影響；而對(duì)臺(tái)灣員工，根據(jù)績效的懲罰行為沒有產(chǎn)生顯著影響。相反，不根據(jù)績效的獎(jiǎng)勵(lì)反而對(duì)員工的工作態(tài)度有強(qiáng)烈的正面作用，而不根據(jù)績效的懲罰則大大損傷他們的工作態(tài)度。

第三十四頁，共七十六頁。（3）大陸員工更接受根據(jù)績效的懲罰行為，而臺(tái)灣員工在經(jīng)受懲罰之后，不論是否與績效有關(guān)，都會(huì)大大降低工作的主動(dòng)性和減少助人行為。第三十五頁，共七十六頁。對(duì)員工離職的影響一種行為對(duì)員工離職有相當(dāng)顯著的推進(jìn)作用，那就是領(lǐng)導(dǎo)不根據(jù)績效的懲罰行為，這些行為包括：“常要我對(duì)不在我控制范

圍內(nèi)的工作承擔(dān)責(zé)任”；“常要我對(duì)不

是我犯錯(cuò)誤的事情負(fù)責(zé)”；“即使我表

現(xiàn)不錯(cuò)，也對(duì)我的工作非常挑剔”；“常常不明原因地貶低我”。第三十六頁，共七十六頁。第三十七頁，共七十六頁。全球化經(jīng)理人是如何煉成的

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必備的素質(zhì)第三十八頁，共七十六頁。第三十九頁，共七十六頁。第四十頁，共七十六頁。文化底蘊(yùn)的重要性

“什么是管理全球性工作與管理國內(nèi)任務(wù)之間最重要的差別？在選擇全球化經(jīng)理人時(shí)你最看重的特殊品質(zhì)是什么？有哪些陷阱需要避免？全球化經(jīng)理人總共的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)有952條之多，而15％以上的答案都與文化的學(xué)習(xí)有關(guān)。其余的則是一般運(yùn)作企業(yè)的能力，與國內(nèi)經(jīng)理人沒有太大的差異。第四十一頁，共七十六頁。如何了解文化首先是語言，因?yàn)檎Z言里滲透了文化的種種要素，而且懂得語言對(duì)于準(zhǔn)確溝通有極大的幫助。文化學(xué)習(xí)的第二個(gè)方面是對(duì)文化主要維度和文化差異的了解，這個(gè)部分的知識(shí)在前幾章中已有詳盡的討論，在此不再贅述。文化學(xué)習(xí)的第3個(gè)方面則是在國外生活和工作的

一般技能，一個(gè)人不可能去所有國家生活很久，但如果有在一個(gè)國家（母國之外）生活6個(gè)月以上的經(jīng)歷，從中學(xué)到的生活工作技能就能夠抽象出來用于其他陌生國度或環(huán)境。第四十二頁，共七十六頁?？缥幕I(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)

.不要事先做任何假設(shè)。千萬別認(rèn)為在一個(gè)地方行得通的方法在另一個(gè)地方同樣有用。

.不要低估國家之間的不信任程度，對(duì)個(gè)別國家中的管理人員和人民表現(xiàn)出來的民族主義不要太過吃驚。

.不同民族的人生價(jià)值觀可以南轅北轍?！ぷ鹬禺?dāng)?shù)匚幕?xí)俗。接受當(dāng)?shù)厝说纳罘绞?，不管它與你習(xí)慣的方式有多么不同，甚至可能是你認(rèn)為不好的。

第四十三頁，共七十六頁。適應(yīng)環(huán)境，你無法改變當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)結(jié)構(gòu)，而且一個(gè)社會(huì)中總有積極的東西，找到它們。

學(xué)習(xí)如何妥協(xié)，比如公司文化與當(dāng)?shù)匚幕臎_突，找到平衡點(diǎn)。

保證你能夠理解他人并被他人理解；耐心包容、謙虛謹(jǐn)慎。

與他人建立關(guān)系，了解你在他人眼中的形象。

清楚知道自己的道德底線和價(jià)值觀。第四十四頁，共七十六頁。第四十五頁，共七十六頁。第四十六頁，共七十六頁。第四十七頁，共七十六頁。如何培養(yǎng)全球化經(jīng)理人

簡單而言，全球化經(jīng)理人就是那些做全球化工作的人。因?yàn)橛腥绱酥喾N類的全球化工作，有如此之多不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與文化跨越的組合，所以不存在一種類型的全球化經(jīng)理。全球化領(lǐng)導(dǎo)力可以用領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的跨文化關(guān)系來界定。全球化領(lǐng)導(dǎo)是指那些能與他

們的下屬保持超越文化的、專業(yè)的、相互信任尊敬的，并承擔(dān)責(zé)任的工作關(guān)系的人。第四十八頁，共七十六頁。經(jīng)理人自身準(zhǔn)備的歷程

第一步，成為文化探險(xiǎn)者。在這個(gè)階段，培養(yǎng)自己對(duì)自身文化環(huán)境以外的文化的興趣，愿意去國外旅行，嘗試異國的食物，了解異國的風(fēng)土人情。第二個(gè)階段是成為文化敏覺者，

能夠嘗試從不同的角度去觀察事物，

戴上其他文化的眼鏡去看待和評(píng)價(jià)事

物。第四十九頁，共七十六頁。第三個(gè)階段則是成為文化知情者，即自己不僅熟知自己土生土長的文化環(huán)境和價(jià)值體系，而且也對(duì)一個(gè)異國文化了如指掌，能夠在那個(gè)文化中如魚得水地生活，對(duì)那個(gè)文化中潛在的社會(huì)規(guī)范和文化細(xì)節(jié)非常熟悉。第四階段，變成文化裁判的角色，能夠同時(shí)對(duì)兩種文化進(jìn)行有效的比較，并總結(jié)出最具實(shí)質(zhì)性的差異和相似之處。在這個(gè)基礎(chǔ)上，他／她便能夠融合兩種或多種文化，并創(chuàng)造出被不同文化中的大多數(shù)人都能接受的“第三文化”，推動(dòng)所有文化的發(fā)展，有效地解決跨文化問題。第五十頁，共七十六頁。第五十一頁，共七十六頁。企業(yè)的準(zhǔn)備模型

第五十二頁，共七十六頁?？缥幕I(lǐng)導(dǎo)具備的素質(zhì)（1）開放的心態(tài)和思維的靈活性。能夠在多種不同的情境下生活和工作，能與不同類型的人和睦相處，并樂意傾聽別人的觀點(diǎn)和建議。

（2）對(duì)文化本身的興趣和敏感。尊重其他文化、民族和不同觀點(diǎn)；不傲慢不剛愎自用；對(duì)其他文化中的人民的生活工作方式感到好奇；對(duì)差異感興趣；喜歡社交；具有同理心。

（3）能夠處理復(fù)雜事物?？紤]問題十分周到；能夠容忍不確定性并有耐心對(duì)待不斷出現(xiàn)的新問題；面對(duì)模糊情境能夠做決策；能夠抓住事物的規(guī)律和關(guān)聯(lián)；敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。第五十三頁，共七十六頁。（4）充滿活力、樂觀向上、不屈不撓。敢于面對(duì)挑戰(zhàn)；遇到挫折決不氣餒；自立有創(chuàng)意；總是看到事物

積極的一面；渾身充滿活力；能夠應(yīng)對(duì)壓力。

（5）誠實(shí)正直。具有真性情、一致性（不反復(fù)無常），容易贏得別人的信任。

（6）穩(wěn)定的個(gè)人生活。建立了能夠抵御壓力的生活習(xí)慣，建立了穩(wěn)定的家庭，能夠支持他／她對(duì)工作的承諾。第五十四頁，共七十六頁。（7）有價(jià)值的技術(shù)和經(jīng)商技能。具有足夠的技術(shù)、管理或其他技能以獲得信譽(yù)。第五十五頁，共七十六頁。企業(yè)培養(yǎng)全球化經(jīng)理人

首先，從制定企業(yè)戰(zhàn)略開始，就把培養(yǎng)全球化經(jīng)理人作為一個(gè)重要目標(biāo)來抓。其次，要培養(yǎng)全球化經(jīng)理人主要就是培養(yǎng)他們適應(yīng)文化的能力，公司應(yīng)針對(duì)每個(gè)經(jīng)理人的特點(diǎn)和經(jīng)歷，設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的“文化體驗(yàn)”。第五十六頁，共七十六頁。案例1吉姆在巴黎長大，父親是匈牙利人，母親是波蘭人，年幼時(shí)保姆跟他講西班牙語。他有一個(gè)工程學(xué)的學(xué)位，一個(gè)工商管理碩士學(xué)位，在巴黎為一家大型的美國公司工作。他在銷售市場部做得非常出色，后來被提拔為法國的CEO助理，再后來被提拔為歐洲分部的主管，坐鎮(zhèn)巴黎。然后他又被提拔去波士頓總部工作。對(duì)于具有多年全球工作經(jīng)歷的吉姆來說，誰也不會(huì)想到他的反應(yīng)。

“我抵達(dá)波士頓后開頭就很糟。無論是在法國還是在美國都沒有人告訴我應(yīng)該怎么辦，我們犯了許多愚蠢的錯(cuò)誤。我在周五離開巴黎，周一去波士頓上班，沒有時(shí)間調(diào)整自己，而且我也完全低估了這個(gè)變化可能帶來的影響——這不僅僅是從一個(gè)城市搬到另一個(gè)城市。我對(duì)工作環(huán)境之外的變化大為震驚，像去哪兒買東西，給孩子找學(xué)校等。我同樣感到自己在工作上面臨巨大壓力，這是我第一次在矩陣式世界里工作——感到自己對(duì)別人沒有直接的權(quán)威，我從來沒有意識(shí)到美國辦公室的工作方式與別處如此不同。”第五十七頁，共七十六頁。案例2SSAMexicana——在墨西

哥辦廠的韓國良方

SSAMexicana是一家韓國人在墨西哥開

的電子裝配工廠。墨西哥政府鼓勵(lì)外商投資

并提供優(yōu)惠的墨西哥和美國關(guān)稅，建立了所

謂的“馬奎拉”工業(yè)園，用作外商企業(yè)的生產(chǎn)基地?！榜R奎拉”的意思是“雙胞胎工廠”或者“有血緣關(guān)系的公司”。在提華納一帶，共有2000家“馬奎拉”，占墨西哥工廠總數(shù)的65％，總共雇傭65000余名員工。第五十八頁，共七十六頁。大部分馬奎拉工廠設(shè)在提華納的主要原因是其地理位置。從如圖8-4所示的地圖可見，提華納距離美國的圣地亞哥和洛杉磯兩個(gè)城市很近，到美國的貨運(yùn)費(fèi)用就很低。而且，該地區(qū)人口眾多，勞動(dòng)力比較廉價(jià)，因此成為許多外商的理想投資地點(diǎn)。圖8-5顯示的是SSAMexicana的高管團(tuán)隊(duì)，由7個(gè)韓國人和5個(gè)墨西哥人組成。第五十九頁，共七十六頁。第六十頁，共七十六頁。第六十一頁，共七十六頁。公司總共雇傭員工398名，其中65％以上是15～20歲的女性。樸先生于1990年接

管該廠，當(dāng)時(shí)整個(gè)工廠情況一團(tuán)糟。在具體運(yùn)作方面，與韓國總公司溝通不暢，經(jīng)常會(huì)用錯(cuò)材料，生產(chǎn)錯(cuò)誤部件，而且產(chǎn)品質(zhì)量極低。在人事管理方面，員工的月離職率為13％～15％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場平均水平（9.8％），日缺勤率則達(dá)4％～5％，員工不負(fù)責(zé)任，對(duì)公司沒有忠誠度。在培訓(xùn)方面，對(duì)員工總共只有半天的培訓(xùn)，而且對(duì)前來應(yīng)聘的員工不加選擇，更無能力—崗位的匹配。在生產(chǎn)控制方面，當(dāng)時(shí)的產(chǎn)量只達(dá)到潛在總產(chǎn)量的40％，次品率極高，人員過剩，而且沒有工作崗位說明。

第六十二頁，共七十六頁。面對(duì)如此的爛攤子，樸先生進(jìn)行了仔細(xì)的觀察和思考，兩個(gè)月之后，他就問題的原因得出了幾個(gè)結(jié)論。首先，墨西哥工人的工作態(tài)度很有問題，他們只知道遵循指令，思想單純，有孩子氣；他們懶散，沒有責(zé)任感，不能專心做事，毫無創(chuàng)意，對(duì)公司沒有忠誠可言，缺乏紀(jì)律性。其次，管理一塌糊涂，表現(xiàn)在缺少訓(xùn)練，人員過剩，次品率高，效率低。第六十三頁，共七十六頁。根據(jù)對(duì)問題的分析，樸先生提出了幾個(gè)

解決方案。

（1）首先，將原先的半天訓(xùn)練增加到3

天；同時(shí)對(duì)所有新員工實(shí)行30天的試用

期。此外，設(shè)立了獎(jiǎng)勵(lì)制度、例會(huì)制度、工作服制度，以及半月一次的生日慶典。第六十四頁，共七十六頁。（2）其次，他對(duì)管理開刀，實(shí)行目標(biāo)管理制度和質(zhì)量控制小組。兩年半下來，情況便有了極大的改觀。表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①生產(chǎn)容量大大增加，從過去的倒數(shù)第二名飆升為正數(shù)第一名，裝配時(shí)間縮短，剔除過剩人員；②次品率下降到2％；③缺勤率下降，月離職率下降到4.2％；④員工更愿意承擔(dān)責(zé)任，更有紀(jì)律性，而且開始提建議改進(jìn)產(chǎn)品流程。為此，公司專門表揚(yáng)了樸先生，要他去總部領(lǐng)獎(jiǎng)。第六十五頁，共七十六頁。然而，樸先生心里卻有些惴惴不安。他隱約感覺到工人們似乎并不是從心底認(rèn)同他的管理方式。實(shí)際上，工人們確實(shí)很不滿意。他們認(rèn)為，為SSAMexicana干活是一件很辛苦的事，他們每周工作47.5小時(shí)，每天工作9.5個(gè)小時(shí)，每2.5個(gè)小時(shí)才能休息10分鐘，午飯只有半小時(shí)，而且每次上廁所都得征得主管的同意。他們之所以還留在這里主要是因?yàn)楣镜呐嘤?xùn)項(xiàng)目和高工資。他們把韓國管理人員稱為“奴隸主”，并對(duì)樸先生的第六十六頁，共七十六頁。激勵(lì)措施不以為然。他們認(rèn)為管理人員把目

標(biāo)定得高不可攀，他們根本不可能得到獎(jiǎng)

金；同時(shí)，工作服制度也遭到他們的不滿，

因?yàn)榇蠹掖┩瑯拥囊路髿⒘藗€(gè)性；此外，

生日慶典對(duì)他們近乎折磨，因?yàn)閼c典在下班

時(shí)間舉行，而且在此過程中，還得對(duì)公司的

管理提建議，一點(diǎn)樂趣都沒有。因此，工人

的整個(gè)工作士氣很低。樸先生應(yīng)該怎么辦

呢？第六十七頁，共七十六頁。1．成功還