2023年CPA公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)點(diǎn)總結(jié)

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

2023年注會(huì)復(fù)習(xí)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第一章

知識(shí)點(diǎn)一、戰(zhàn)略的定義

平常大家經(jīng)常說的是“戰(zhàn)略上輕視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”，中國與西方有各自不同的源

流?！皯?zhàn)略”用于其他領(lǐng)域,泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。

戰(zhàn)略的作用：

A：方向指導(dǎo),指導(dǎo)公司應(yīng)對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，充足運(yùn)用自身的資源和能力，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)

展目的。

B:溝通協(xié)調(diào)，與利益相關(guān)者溝通公司發(fā)展目的與經(jīng)營情況.

商場如戰(zhàn)場。戰(zhàn)略，應(yīng)用的對(duì)象，大到世界、國家，中到行業(yè)，微觀到公司集團(tuán)或者公司，

再小到公司的業(yè)務(wù)單位，甚至對(duì)于各位學(xué)員你們自身也需要有戰(zhàn)略管理理念。本書的內(nèi)容

的思想，完全適合于這些各個(gè)層面的戰(zhàn)略管理。

知識(shí)點(diǎn)二、名茨伯格的5P戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略”的含義。名茨伯格從五個(gè)角度去綜合理解戰(zhàn)略：

戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，戰(zhàn)略是一種計(jì)謀，戰(zhàn)略是一種模式(范式)，戰(zhàn)略是一種定位，戰(zhàn)略是一種

觀念(視角、思維模式)。

(一)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃(P1an)；指向未來，是某種故意識(shí)的行動(dòng)過程，是解決某一形勢的

指導(dǎo)方針。此定義特點(diǎn)是：(1)戰(zhàn)略是在公司經(jīng)營活動(dòng)之前制定的，戰(zhàn)略先于行動(dòng);(2)是一種

故意識(shí)、有目的地開發(fā)和制定的計(jì)劃。事先的有目的的活動(dòng)。

(-)戰(zhàn)略是一種計(jì)謀(Ploy)；是在競爭中贏得競爭對(duì)手，或令競爭對(duì)手處在不利地位以

及受到威脅的智謀。有準(zhǔn)備和意圖。不是競爭行動(dòng)自身，是為改變競爭態(tài)勢而采用的計(jì)

謀。“先為不可勝，以待敵之可勝”。從競爭的角度。

(三)戰(zhàn)略是一種模式(Pattern);公司的一系列行為的模式，在一系列行動(dòng)里顯現(xiàn)出來

的模式，有行為就有戰(zhàn)略。計(jì)劃是故意圖的戰(zhàn)略，模式是己經(jīng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略，一種總結(jié)。

一系列行動(dòng)，是指公司為實(shí)現(xiàn)基本目的而進(jìn)行競爭、分派資源、建立優(yōu)勢等決策與執(zhí)行

活動(dòng)。

計(jì)劃:通過深思熟慮的戰(zhàn)略，使得先前的意圖得以實(shí)現(xiàn)；

模式:是應(yīng)急戰(zhàn)略，模式的發(fā)展與意圖無關(guān)。

（四）戰(zhàn)略是一種定位（Position）；按照這個(gè)定義，戰(zhàn)略變成了組織和環(huán)境之間的媒介力

量，涉及到公司如何適應(yīng)所處環(huán)境的問題。定位涉及相對(duì)于其他公司的市場定位。

戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，一個(gè)事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時(shí)間和情況，今天的戰(zhàn)術(shù)問

題也許成為明天的戰(zhàn)略問題。

（五）戰(zhàn)略是一種觀念（Perspective）。戰(zhàn)略是一種觀念，第四種戰(zhàn)略定義是通過對(duì)外部

環(huán)境的尋求來定位組織，第五種戰(zhàn)略定義則留意組織內(nèi)部。戰(zhàn)略之于組織，就像性格之于個(gè)

人。

5P戰(zhàn)略的聯(lián)系：

戰(zhàn)略同時(shí)作為定位和觀念可以與戰(zhàn)略作為計(jì)劃、模式保持一致。但事實(shí)上，不同定義間

的關(guān)系可以比這些更復(fù)雜。比如,當(dāng)一些人把觀念看作計(jì)劃，另一些人則把觀念描述為使計(jì)

劃產(chǎn)生。某個(gè)公司的一個(gè)行動(dòng)是不是戰(zhàn)略問題取決于你的角度以及你如何定義戰(zhàn)略。

知識(shí)點(diǎn)三、公司戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次

戰(zhàn)略決策涉及所有級(jí)別的管理人員。公司戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)層次:公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單

位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

（一）公司戰(zhàn)略（如何整體定位）

公司戰(zhàn)略，也叫公司整體戰(zhàn)略，是指公司層面的戰(zhàn)略，一般由公司最高管理層指定。公

司戰(zhàn)略是針對(duì)公司整體，用于明確公司目的，以及實(shí)現(xiàn)目的的計(jì)劃和行動(dòng)。公司戰(zhàn)略規(guī)定了

公司的使命和目的、公司宗旨以及發(fā)展計(jì)劃、整體的產(chǎn)品或市場決策。公司董事會(huì)是公司

戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者，承擔(dān)總體戰(zhàn)略成效的終極責(zé)任。

（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（如何在某個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展）

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注在特定市場、行業(yè)或者產(chǎn)品中的競爭力。是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)

業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略。也稱為競爭戰(zhàn)略。

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略由業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人制定，在不同的類似業(yè)務(wù)中找到合適自己的戰(zhàn)略，使其

更加理性和易于實(shí)現(xiàn)。它應(yīng)當(dāng)與總體戰(zhàn)略保持一致，支持總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

(三)職能戰(zhàn)略(如何配置資源公司的資源)

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略更側(cè)重于適應(yīng)外部環(huán)境職能戰(zhàn)略，更細(xì)節(jié)的層面，它側(cè)重于公司內(nèi)部特定

職能部門的運(yùn)營效率，是為貫徹、實(shí)行和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略而在公司特定職能管

理領(lǐng)域內(nèi)制定的戰(zhàn)略，涉及市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)

略和技術(shù)戰(zhàn)略等。

職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用：1、開發(fā)或調(diào)整公司的資源和能力，適應(yīng)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略;2、

各自開發(fā)獨(dú)特的資源或核心能力，為公司制定戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)和條件。

知識(shí)點(diǎn)四、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素

戰(zhàn)略的五個(gè)關(guān)鍵要素：

(一)有愿景:愿景visi。n、使命mission、目的objective是公司戰(zhàn)略中最先提出

的關(guān)鍵詞。

公司愿景(Vision)是推動(dòng)公司以一種顯著的方式超越目前環(huán)境行動(dòng)的能力，公司

戰(zhàn)略家對(duì)公司的前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述。

公司使命(Mission)是公司的主線性質(zhì)任務(wù)和存在的理由，對(duì)公司的經(jīng)營范圍、市場目

的等的概括描述，它比公司的愿景更具體地表白了公司的性質(zhì)和發(fā)展方向。它回答這樣的問

題：我們是什么樣的公司？我們想成為什么樣的公司？誰是我們的客戶？我們應(yīng)當(dāng)經(jīng)營什

么？

戰(zhàn)略目的(GoaIs)是公司使命的具體化，是公司追求的較大的目的。比如，市場份額、利

潤率、客戶服務(wù)、創(chuàng)新、生產(chǎn)率等。

具體目的(Objectives)是戰(zhàn)略目的的具體化，是對(duì)戰(zhàn)略目的從數(shù)量上進(jìn)行界定。

（二）具有可連續(xù)性。一個(gè)長期且可連續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略。目的:實(shí)現(xiàn)公司長期地，不間斷地發(fā)

展。經(jīng)營穩(wěn)健的、百年老店。

（三）有效傳遞戰(zhàn)略的流程。把戰(zhàn)略傳遞到公司的各個(gè)方面，為了貫徹執(zhí)行。

（四）與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)。具有超越現(xiàn)有或潛在競爭對(duì)手的可連續(xù)競爭優(yōu)勢時(shí),才可以

贏得市場。建立和保持優(yōu)勢。

（五）能運(yùn)用公司與環(huán)境之間的聯(lián)系。戰(zhàn)略必須能運(yùn)用公司與環(huán)境之間的聯(lián)系。公司能

辨認(rèn)和抓住環(huán)境所提供的機(jī)會(huì),辨認(rèn)和規(guī)避環(huán)境中的威脅。

知識(shí)點(diǎn)五、戰(zhàn)略測試

對(duì)公司戰(zhàn)略各種理解的共識(shí)：良好的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)可以傳遞公司的發(fā)展目的。

一般在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個(gè)層面檢查戰(zhàn)略是否良好。

（一）應(yīng)用相關(guān)性，考慮戰(zhàn)略是否與公司的現(xiàn)狀相關(guān)。

1、價(jià)值增值檢查（可以帶來價(jià)值增值，賺錢能力提高或者可預(yù)期的長遠(yuǎn)收益）良好的戰(zhàn)略可

以在市場中為公司帶來價(jià)值增值。價(jià)值增值：可以表現(xiàn)為賺錢能力的提高，也可以表現(xiàn)為

可預(yù)期的長期收益，其可用市場占有率、創(chuàng)新能力和員工滿意度等長期指標(biāo)來衡量。

2、競爭優(yōu)勢檢查（能帶來可連續(xù)的競爭優(yōu)勢）

3、一致性檢查（良好的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與公司每時(shí)每刻所處的環(huán)境相一致。戰(zhàn)略與環(huán)境相適應(yīng),

公司充足地、有效地使用公司資源，抓住環(huán)境提供的機(jī)會(huì)。以適當(dāng)?shù)乃俣扰c不斷變化的環(huán)境

相適應(yīng)）

（二）學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性，從學(xué)術(shù)角度

1、原創(chuàng)性檢查。

2、目的性檢查。

3、靈活性檢查。

4、邏輯一致性檢查。

5、風(fēng)險(xiǎn)和資源檢查。

知識(shí)點(diǎn)六、公司存在的理由

公司存在的理由有兩大類：營利和非營利

以營利為目的而成立的組織，首要目的就是為所有者帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值。公司的目的:股東價(jià)

值最大化。

非營利組織受到法律或道德約束,不能將盈余分派給擁有者或股東。非營利組織，首要目的

不是營利，而是提高社會(huì)福利、促進(jìn)政治和社會(huì)變革。

以利潤最大化目的的缺陷：

忽視了投資者所能承受的風(fēng)險(xiǎn)和他們所投入的資本;沒有給出計(jì)算利潤時(shí)間段;股東財(cái)富

最大化。

股東財(cái)富的計(jì)量方法:每股價(jià)值的增長值;預(yù)計(jì)自由鈔票流的現(xiàn)值；經(jīng)濟(jì)利潤，是指于特定

年份的實(shí)際利潤超過補(bǔ)償股東投入資本所需的最低回報(bào)的部分。

明確公司存在的目的對(duì)于戰(zhàn)略管理規(guī)劃至關(guān)重要。

知識(shí)點(diǎn)七、擬定公司的使命和目的

戰(zhàn)略規(guī)劃第一步就是擬定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確。

使命是公司在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是公司的主線任務(wù)或

其存在理由。公司使命是對(duì)公司“存在理由”的宣言、主線性問題。

高層管理人員負(fù)責(zé)明確公司使命。

知識(shí)點(diǎn)八、公司使命的要素及陳述

一、五個(gè)重要因素：

1.反映公司定位。賺錢方式、社會(huì)責(zé)任、市場定位。

2.有導(dǎo)向作用。明確方向，避免偏離方向的投資，能為有效分派使用公司資源提供一個(gè)基

本行為框架。

3.說明業(yè)務(wù)范圍。

4.有助于界定自身的公司形象，加深客戶對(duì)公司的認(rèn)知。

5.公司使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力。聽誰的？誰主事兒？

二、使命的陳述（公司使命的陳述是一個(gè)正式的書面文獻(xiàn)）

使命陳述的作用涉及:1、提供了公司監(jiān)控的基礎(chǔ)。

2、向利益相關(guān)者傳遞公司的經(jīng)營哲學(xué)及理念，樹立公司形象。

3、反映公司的核心價(jià)值觀。

知識(shí)點(diǎn)九、擬定戰(zhàn)略目的

戰(zhàn)略目的是公司制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)行的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評(píng)

價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

SMART基本原則。

戰(zhàn)略目的與公司使命的區(qū)別與聯(lián)系擬定戰(zhàn)略目的的SMART原則

聯(lián)系：戰(zhàn)略目的是公司使命的進(jìn)一步具體化，反映了公司在一定期期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)的方向

和所要達(dá)成的水平。

區(qū)別：戰(zhàn)略目的有具體的數(shù)量特性和時(shí)間界線，通常為3~5年或更長。S：Spe

cific,目的應(yīng)清楚明確具體一不能模糊

M:Measurable,目的要可量化可計(jì)量

A：Attainab1e,目的具挑戰(zhàn)性具可達(dá)性可達(dá)成

R：Relevant,目的與使命一致

T：Time-based,目的必須具有明確的截止期限

知識(shí)點(diǎn)十、公司戰(zhàn)略形成發(fā)展途徑

一、理性方法：公司先制定目的,然后設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)，規(guī)劃在前，實(shí)行在后。

理性的公司戰(zhàn)略發(fā)展途徑重要涉及以下幾個(gè)環(huán)節(jié):第一，進(jìn)行公司評(píng)估，評(píng)估公司目前

的經(jīng)營狀況,以及未來的發(fā)展趨勢，內(nèi)部資源和能力;第二,擬定使命和目的;第三，進(jìn)行差距分

析，即將預(yù)期業(yè)績與管理層擬定的戰(zhàn)略目的相對(duì)比。假如預(yù)期業(yè)績低于既定目的，就需要

調(diào)整戰(zhàn)略;第四，進(jìn)行戰(zhàn)略選擇；第五，執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略，從公司、業(yè)務(wù)單位和職能等不

同層面上貫徹所選擇的戰(zhàn)略。

質(zhì)疑：1、未來是無法準(zhǔn)確預(yù)測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現(xiàn)實(shí)。外部的變化

會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略過程無效。

2、戰(zhàn)略制定原則假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的,可以按照既定的方式進(jìn)行。內(nèi)部人

員不按整體有利的理性思維去行動(dòng)。

3、管理層可以單方面控制公司中人員的個(gè)體行為的能力有限。

4、目前還沒有證據(jù)表白正式的計(jì)劃過程有助于取得成功。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。未雨

綢繆。

5、正式計(jì)劃阻礙了戰(zhàn)略思考。一旦計(jì)劃己經(jīng)鎖定，人們就不樂意對(duì)其進(jìn)行質(zhì)疑。

6、只基于目的、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級(jí)結(jié)構(gòu)，與大多數(shù)公司的實(shí)際情況不符。簡樸

的計(jì)劃過程不應(yīng)對(duì)復(fù)雜的決策情況。

二、應(yīng)急方法（能力等級(jí)：1）

應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目的并不明確,其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的，側(cè)重于

戰(zhàn)略管理流程。

應(yīng)急方法主義者認(rèn)為，理性主義者將戰(zhàn)略分割為制定階段和執(zhí)行階段是有問題的。

應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。

有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時(shí)效性。（此時(shí)有效我時(shí)不一定有效）

質(zhì)疑：1、應(yīng)急方法盼望董事會(huì)成員簡樸放權(quán)，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完

全不現(xiàn)實(shí)的想法。

2、應(yīng)急方法缺少必要的戰(zhàn)略計(jì)劃，不利于更好地分派團(tuán)隊(duì)資源。

3、特定行業(yè)公司決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則公司將會(huì)陷入混亂。

知識(shí)點(diǎn)十一、戰(zhàn)略管理的含義

1972年由伊戈?duì)?安索夫提出，應(yīng)對(duì)環(huán)境的惡化和動(dòng)蕩。

戰(zhàn)略管理與運(yùn)營管理的比較

與運(yùn)營管理相比,戰(zhàn)略管理的重要特點(diǎn)如下：

（1）戰(zhàn)略管理是關(guān)于公司整體的管理。

（2）戰(zhàn)略管理需要管理和改變公司與外部的關(guān)系。

（3）戰(zhàn)略管理具有很大的不擬定性和模糊性。

(4)戰(zhàn)略管理涉及公司的變革。

知識(shí)點(diǎn)十二、戰(zhàn)略管理的流程

戰(zhàn)略管理流程涉及三個(gè)核心領(lǐng)域:戰(zhàn)略分析-戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略實(shí)行的循環(huán)。

(一)戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析是在戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。

戰(zhàn)略分析是在戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。

必須要在環(huán)境和競爭資源的背景下制定目的。公司在開始制定戰(zhàn)略時(shí)，必須一方面辨認(rèn)

和評(píng)價(jià)來自公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件的信息。分析外部環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)與威脅以及內(nèi)部條

件具有的優(yōu)勢與劣勢，可認(rèn)為擬定戰(zhàn)略目的，制定并實(shí)行戰(zhàn)略計(jì)劃奠定良好的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略管

理的有效性在很大限度上取決于能否準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)外部環(huán)境和透徹地辨認(rèn)內(nèi)部條件。

一般來說，戰(zhàn)略分析重要涉及對(duì)外部因素和內(nèi)部因素的分析

外部因素分析的關(guān)鍵在于辨認(rèn)公司在市場環(huán)境中所面臨的重要機(jī)會(huì)和威脅，重要涉及宏

觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和經(jīng)營環(huán)境分析。

外部環(huán)境的戰(zhàn)略分析揭示了公司也許存在的機(jī)會(huì)和應(yīng)當(dāng)避免的威脅。但是，只有公司具

有了相應(yīng)的內(nèi)部條件，才干通過有效地組合公司內(nèi)不同種類的資源和能力，形成公司的核心

競爭力，從而運(yùn)用外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，避免也許的威脅。

內(nèi)部因素分析內(nèi)容涉及公司內(nèi)部資源分析、公司能力分析、公司核心競爭力分析。

SWOT分析是四個(gè)英文單詞的首字母縮寫，即公司內(nèi)部條件的優(yōu)勢(Strength)及劣勢

(Weakness)和外部環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)(Opportunity)及威脅(Threat)。SWOT分析認(rèn)為，

戰(zhàn)略制定的本質(zhì)在于實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源（優(yōu)勢和劣勢）和公司外部環(huán)境（機(jī)會(huì)和威脅）的“匹

配”，找到內(nèi)部資源和外部環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略。

知識(shí)點(diǎn)十三、戰(zhàn)略制定及實(shí)行

（一）戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定

公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位職能戰(zhàn)略

選擇戰(zhàn)略選擇選擇

成長型穩(wěn)定型收縮型成本領(lǐng)先差異化集中化

戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略

上述戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇的標(biāo)準(zhǔn)涉及:是否適宜公司環(huán)境，是否符合利益相關(guān)者的預(yù)期，從公

司的資源和能力看是否實(shí)際可行。

（-）戰(zhàn)略實(shí)行

保證將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐和行動(dòng)。內(nèi)容：組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革。

1.組織調(diào)整：調(diào)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和權(quán)責(zé)關(guān)系。實(shí)踐中很難調(diào)。改變很難。外腦

2.調(diào)動(dòng)資源：人、財(cái)、技術(shù)和信息

3.管理變革：改變公司平常慣例、轉(zhuǎn)變文化特性、克服政治阻力。需要:診斷變革環(huán)

境，根據(jù)變革環(huán)境的分析，擬定變革管理的風(fēng)格，擬定變革的職責(zé)。

戰(zhàn)略實(shí)行的內(nèi)容涉及項(xiàng)目

組織調(diào)整調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系

調(diào)動(dòng)資源涉及人力、財(cái)務(wù)、技術(shù)和信息資源

管理變革診斷變革環(huán)境、擬定管理風(fēng)格和變革職責(zé)

戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)行過程,

修正本來的分析、選擇與實(shí)行工作,這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。

2023年注會(huì)復(fù)習(xí)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第二章

知識(shí)點(diǎn)一、政治和法律因素

政治和法律因素分析是指一個(gè)國家或地區(qū)的政治體制、政治制度、方針政策以及法律法

規(guī)等方面對(duì)于公司戰(zhàn)略的影響進(jìn)行分析。

（一）政治環(huán)境因素分析

1、所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況。

2、政府行為對(duì)公司的影響。

3、執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策，及連續(xù)性和穩(wěn)定性。

4、各政治利益集團(tuán)對(duì)公司活動(dòng)產(chǎn)生的影響。

政治風(fēng)險(xiǎn)，指政府也許改變稅收政策或計(jì)劃增長其在公司中所占的股份比例,以增強(qiáng)政府影

響力或滿足本地的民意。

1、所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)：委內(nèi)瑞拉2023把由多國公司管理的18個(gè)海上石油鉆探平臺(tái)收歸國

有。

2、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn):地方保護(hù)政策，規(guī)定本地公司參與或者控股。

3、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)：轉(zhuǎn)移資金或者返回利潤的能力受到限制。

跨國公司規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)的措施：

1、在向某個(gè)國家投資前先進(jìn)行具體的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

2、與其他公司一起執(zhí)行項(xiàng)目以分散風(fēng)險(xiǎn)。

3、避免完全信賴某個(gè)國家。

4、向本國政府尋求政治支持。

5、與本地公司合作以提高項(xiàng)目的可承接性并尋求政治支持。

(-)法律環(huán)境因素分析

法律是政府管理公司的一種手段。

公司是受監(jiān)管的經(jīng)濟(jì)體。監(jiān)管手段之一是法律法規(guī)。一般而言，本地政府通過法律法規(guī)

來間接影響公司的活動(dòng)。尚有一些國際性的法律，國際經(jīng)濟(jì)法,WTO規(guī)則等。

法律法規(guī)的存在有以下四大目的：

1、保護(hù)公司，反對(duì)不合法競爭，反壟斷法。

2、保護(hù)消費(fèi)者，這涵蓋許多，涉及商品包裝、商標(biāo)、食品衛(wèi)生、廣告及其他方面的消

費(fèi)者保護(hù)法規(guī)。消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法。

3、保護(hù)員工,這涉及涉及員工招聘的法律和對(duì)工作條件進(jìn)行控制的健康與安全面的法規(guī)。

勞動(dòng)協(xié)議法、勞動(dòng)法。

4、保護(hù)公共權(quán)益免受不合理公司行為的損害。環(huán)境保護(hù)法。

法律環(huán)境因素分析重要是對(duì)以下四個(gè)因素進(jìn)行分析：

1、法律規(guī)范，特別是經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)。

2、國家司法執(zhí)法機(jī)關(guān)。

3、公司的法律意識(shí)。

4、國際法律環(huán)境和目的國的國內(nèi)法律環(huán)境。

(三)政治法律環(huán)境因素對(duì)公司影響的特點(diǎn)

1、不可測性，很難預(yù)測變化。

2、直接性，政府財(cái)政收入與補(bǔ)貼的提高或減少直接影響公司的成本或收入。

3、不可逆性，政治法律環(huán)境一旦產(chǎn)生不可逆。

知識(shí)點(diǎn)二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素

經(jīng)濟(jì)環(huán)境重要由社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)最重要）、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)

濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件六個(gè)要素構(gòu)成。

一、社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)

社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，是指國民經(jīng)濟(jì)中不同的經(jīng)濟(jì)成分、不同的產(chǎn)業(yè)部門以及社會(huì)再生產(chǎn)各

方面在組成國民經(jīng)濟(jì)整體時(shí)互相的適應(yīng)性、量的比例以及排列關(guān)聯(lián)的狀況。

社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)重要涉及五個(gè)方面的內(nèi)容:產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分派結(jié)構(gòu)、互換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和

技術(shù)結(jié)構(gòu)。其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

二、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平

經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，是指一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和所達(dá)成的水平。

指標(biāo):國內(nèi)生產(chǎn)總值、國民收入、人均國民收入和經(jīng)濟(jì)增長速度。

三、經(jīng)濟(jì)體制

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制與市場經(jīng)濟(jì)體制

經(jīng)濟(jì)體制,是指國家經(jīng)濟(jì)組織的形式，它規(guī)定了國家與公司、公司與公司、公司與各經(jīng)

濟(jì)部門之間的關(guān)系，并通過一定的管理手段和方法來調(diào)控或影響社會(huì)經(jīng)濟(jì)流動(dòng)的范圍、內(nèi)

容和方式等。

四、宏觀經(jīng)濟(jì)政策:主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、支柱產(chǎn)業(yè)等

宏觀經(jīng)濟(jì)政策，是指實(shí)現(xiàn)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展目的的戰(zhàn)略與策略，它涉及綜合性的全國發(fā)展戰(zhàn)略和

產(chǎn)業(yè)政策、國民收人分派政策、價(jià)格政策、物資流通政策等。

五、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況

經(jīng)濟(jì)的增長率取決于商品和服務(wù)需求的總體變化。其他經(jīng)濟(jì)影響因素涉及稅收水平、通

貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補(bǔ)貼等。

六、其他一般經(jīng)濟(jì)條件

工資、供應(yīng)商及競爭對(duì)手的價(jià)格變化以及政府政策，會(huì)影響產(chǎn)品的成本和服務(wù)的提供

成本以及它們被出售的市場的情況。

知識(shí)點(diǎn)三、社會(huì)和文化因素

人口狀況，社會(huì)流動(dòng)性，消費(fèi)心理，生活方式變化，文化傳統(tǒng)和價(jià)值。

一、人口狀況

人口狀況涉及公司所在地居民的地理分布及密度、年齡、教育水平、國籍等。

二、社會(huì)流動(dòng)性

社會(huì)流動(dòng)性重要涉及社會(huì)的分層情況、各階層之間的差異以及人們是否可在各階層之間

轉(zhuǎn)換、人口內(nèi)部各群體的規(guī)模、財(cái)富及其構(gòu)成的變化以及不同區(qū)域（城市、郊區(qū)及農(nóng)村地區(qū)）

的人口分布等。

三、消費(fèi)心理

消費(fèi)心理對(duì)公司戰(zhàn)略也會(huì)產(chǎn)生影響。

四、生活方式變化

生活方式變化重要涉及當(dāng)前及新興的生活方式與時(shí)尚。

五、文化傳統(tǒng)

文化傳統(tǒng)是一個(gè)國家或地區(qū)在較長歷史時(shí)期內(nèi)形成的一種社會(huì)習(xí)慣，它是影響經(jīng)濟(jì)活動(dòng)

的一個(gè)重要因素。

六、價(jià)值觀

價(jià)值觀，是指社會(huì)公眾評(píng)價(jià)各種行為的觀念標(biāo)準(zhǔn)。不同的國家和地區(qū)人們的價(jià)值觀各有

差異，例如，西方國家的個(gè)人主義較強(qiáng)，而日本的公司則注重內(nèi)部關(guān)系融洽。

知識(shí)點(diǎn)四、技術(shù)環(huán)境

市場或行業(yè)內(nèi)部和外部的技術(shù)趨勢和事件也會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響。某個(gè)特定行業(yè)

內(nèi)的技術(shù)水平在很大限度上決定了應(yīng)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品或提供哪種服務(wù)（傳呼機(jī)與手機(jī),汽油車

與電動(dòng)車）、應(yīng)使用哪些設(shè)備（自動(dòng)化設(shè)備與手動(dòng)設(shè)備）以及應(yīng)如何進(jìn)行經(jīng)營管理。

技術(shù)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響涉及：

1、基本技術(shù)的進(jìn)步使公司能對(duì)市場及客戶進(jìn)行更有效的分析。

2、新技術(shù)的出現(xiàn)使社會(huì)和新興行業(yè)對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增長，從而使公司可以

擴(kuò)大經(jīng)營范圍或開辟新的市場。

3、技術(shù)進(jìn)步可發(fā)明競爭優(yōu)勢。例如，技術(shù)進(jìn)步可令公司運(yùn)用新的生產(chǎn)方法，在不增長

成本的情況下，提供更優(yōu)質(zhì)和更高性能的產(chǎn)品和服務(wù)。

4、技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期。

5、新技術(shù)的發(fā)展使公司可更多關(guān)注環(huán)境保護(hù)，公司的社會(huì)責(zé)任及可連續(xù)成長問題，也

使生產(chǎn)越來越多地依賴于科技的進(jìn)步。

知識(shí)點(diǎn)五、行業(yè)和行業(yè)環(huán)境（中觀）

行業(yè)，其產(chǎn)品具有重要的共同特性的一大批公司或公司群體。對(duì)處在同一行業(yè)內(nèi)的公司

都會(huì)發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合就是行業(yè)環(huán)境。

進(jìn)行了外部環(huán)境分析第一步的一般宏觀環(huán)境分析后，開始第二步：定義一個(gè)行業(yè)并加以

分析，找出決定這個(gè)行業(yè)賺錢性的因素、目前及預(yù)期的賺錢性以及這些因素的變動(dòng)情況。

行業(yè)分析的目的：對(duì)行業(yè)有一個(gè)進(jìn)一步的了解，找到自己在行業(yè)中的位置。了解行業(yè)吸

引力、行業(yè)競爭態(tài)勢、行業(yè)變化趨勢、行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素、行業(yè)成功因素等。

知識(shí)點(diǎn)六、行業(yè)生命周期

圖2-2行業(yè)生命周期

起步期——成長期——成熟期——衰退期。許多行業(yè)會(huì)通過新技術(shù)得以更新或者再成長,

判斷生命周期階段的重要指標(biāo)有4個(gè):市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量。

所處生命周期階段特點(diǎn)

起步期公司規(guī)模也許很小，關(guān)于該行業(yè)的公司如何發(fā)展有不同見解，產(chǎn)品類型、特

點(diǎn)、性能和目的市場不斷發(fā)展變化。市場中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)，管理層采用戰(zhàn)略

支持產(chǎn)品上市。產(chǎn)品設(shè)計(jì)尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對(duì)緩慢，利潤率較低，市場增長率較

高。

策略：跟蹤對(duì)手、參與或觀望。

成長期該行業(yè)已經(jīng)形成并快速發(fā)展，大多數(shù)公司因高增長率而在行業(yè)中繼續(xù)存在。管理

層需保證充足擴(kuò)大產(chǎn)量達(dá)成目的市場份額。需大量資金達(dá)成高增長率和擴(kuò)產(chǎn)計(jì)?劃，鈔票短

缺。運(yùn)用專利或者減少成本來設(shè)立進(jìn)入壁壘（內(nèi)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)），阻止競爭者進(jìn)入行業(yè)。

策略：增長投入、增長市場占有率、阻止新進(jìn)入者。

成熟期增長率降到較正常水平，相對(duì)穩(wěn)定，各年銷售量變動(dòng)和利潤增長幅度較小，競爭更劇

烈。后期一些公司因投資回報(bào)率不滿意而退出行業(yè)，一小部分公司主導(dǎo)行業(yè),需監(jiān)控潛在兼

并機(jī)會(huì)（啤酒行業(yè)）、探索新市場（中國拖拉機(jī)出口）、研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)具有不同特色功能的

新產(chǎn)品。戰(zhàn)略管理至關(guān)重要

策略:提高效率、成本控制、進(jìn)入和控制市場細(xì)分。兼并擴(kuò)張，研發(fā)新品。

衰退期行業(yè)生產(chǎn)力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場，市場增長率嚴(yán)重下降，

產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動(dòng)水平隨各公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)也許不復(fù)存在或被并入

另一行業(yè)。行業(yè)的存在期比任何單一產(chǎn)品都要長。充足運(yùn)用戰(zhàn)略管理很重要

策略:及時(shí)退出。

注冊會(huì)讓師考試《風(fēng)險(xiǎn)管理》科目第二章

戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境

知識(shí)點(diǎn)七、波特的五力模型

邁克爾?波特在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出的五種力量模型是最具代表性

并被廣泛應(yīng)用的產(chǎn)業(yè)競爭分析框架，用來擬定公司在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)也許達(dá)成的

最終資本回報(bào)率。按照邁克爾?波特的理論，產(chǎn)業(yè)中存在五種基本的競爭力量:

圖2-3

（1）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅;⑵供應(yīng)商的議價(jià)能力;（3）購買者的議價(jià)能力；（4）替代品的威

脅；（5）同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度。

這五種競爭力量決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度和獲利能力。

知識(shí)點(diǎn)八、波特的五力模型（分析）

（一）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅，進(jìn)入行業(yè)的難易限度

新進(jìn)入者越容易進(jìn)入行業(yè)市場，本行業(yè)的活動(dòng)能力就越容易被削弱。資本邏輯上事實(shí)上

是追逐利潤的，那個(gè)行業(yè)屬于高利潤的，資本就會(huì)想辦法進(jìn)入高回報(bào)的行業(yè)，而隨著廠商數(shù)

量增長，競爭加劇，新產(chǎn)品增長，產(chǎn)品數(shù)量增長，利潤率減少。

新進(jìn)入者的威脅力度和限度取決于進(jìn)入壁壘高度。

決定進(jìn)入壁壘高度的重要因素：

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

2.、客戶忠誠度；

3、資本金投入；

4、轉(zhuǎn)換成本；

5、對(duì)銷售渠道的使用權(quán)；

6、政府政策；

7、現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)）。

（二）供應(yīng)商的議價(jià)能力

向行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的公司、群體或個(gè)人，也涉及勞動(dòng)力和資本的供應(yīng)商。供貨商的威

脅手段有兩類:提高供應(yīng)價(jià)格，減少供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。可以使得下游行業(yè)利潤下降。

討價(jià)還價(jià)之中就體現(xiàn)了供應(yīng)商和公司之間的實(shí)力對(duì)比。

提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價(jià)能力,從而減少公司在行業(yè)中贏利性的因素有：

1、沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；

2、該產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；

3、供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；

4、供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；

5、公司采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低；

6、供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與公司搶占市場。

（三）購買商的議價(jià)能力

規(guī)定降價(jià)的能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量和獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。

提高購買商議價(jià)能力的因素有：

1、購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；

2、購買商購買的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；

3、轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；

4、購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；

5、購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；

6、購買商的采購人員有高超的談判技巧；

7、購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。

（四）替代品的威脅

購買者的替代產(chǎn)品越多，議價(jià)能力越強(qiáng)。替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的

服務(wù)，具有的功能大體與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費(fèi)者同樣需求。替代品通過以

下方面來影響一個(gè)行業(yè)的贏利性：

1、設(shè)立價(jià)格上限；

2、改變需求量;

3、迫使公司投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個(gè)行業(yè)的贏利性。

(五)同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度

行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的競爭限度，競爭強(qiáng)度取決以下因素：

1、競爭者數(shù)量；2、行業(yè)增長率；3、行業(yè)固定成本：

4、產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本;5、不擬定性；6、戰(zhàn)略重要性；7、退出壁壘。

可以使用五力模型來辨認(rèn)影響公司的關(guān)鍵因素，從而擬定可獲得的機(jī)會(huì)和應(yīng)考慮的威

脅。在一個(gè)抱負(fù)市場中，供應(yīng)商及客戶的議價(jià)能力低、無替代品、進(jìn)入壁壘高、競爭者之間

的競爭限度弱，則很容易賺取利潤。這種抱負(fù)的狀況可帶來較高的行業(yè)贏利能力。行業(yè)的

高贏利能力并不意味著行業(yè)中所有的公司都會(huì)擁有相似的贏利能力。公司應(yīng)當(dāng)綜合考慮和

評(píng)估行業(yè)贏利能力后，才干評(píng)估公司的贏利能力。知道行業(yè)情況，才干知道自己經(jīng)營的好與

壞。

知識(shí)點(diǎn)九、五力模型的局限性

1、該分析模型基本是靜態(tài)的，現(xiàn)實(shí)競爭環(huán)境始終變化；

2、該模型能擬定公司賺錢能力，但對(duì)于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)也許錯(cuò)誤；

3、基于一種抱負(fù)的假設(shè):一旦進(jìn)行這種分析，公司就可以制定公司戰(zhàn)略來解決分析結(jié)果;

4、假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息；

5、低估了公司與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資公司間也許建立長期合作關(guān)系以消除替代

品威脅的也許性。

波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就

是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化集中化戰(zhàn)略。

知識(shí)點(diǎn)十、市場分析

公司必須對(duì)市場進(jìn)行細(xì)分。市場細(xì)分基本原理。

(-)競爭對(duì)手分析

為重要競爭對(duì)手建立一個(gè)具體的檔案。幫助公司建立自己的競爭優(yōu)勢。直接競爭對(duì)手

是指那些向相同的消費(fèi)者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競爭者。

（-）競爭性定位

分組競爭對(duì)手，每個(gè)群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略群組。只有處

在同一個(gè)戰(zhàn)略群組的公司才識(shí)真正的競爭對(duì)手。

（三）了解消費(fèi)者

制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮的內(nèi)容。消費(fèi)者提供收入使公司的財(cái)富得以增長。說服消費(fèi)者

選擇本公司而不是競爭對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)。戰(zhàn)略分析必須帶著制定“針對(duì)消費(fèi)者的戰(zhàn)略”這

一目的了解消費(fèi)者。

為了了解和滿足消費(fèi)者，可從三個(gè)戰(zhàn)略問題來進(jìn)行分析：消費(fèi)細(xì)分、消費(fèi)動(dòng)機(jī)以及消費(fèi)

者未滿足的需求。

分析角度具體內(nèi)容

消費(fèi)細(xì)分

（重點(diǎn)內(nèi)容）（1）市場細(xì)分:把具有賺錢和明確特性的市場進(jìn)行細(xì)分。（常用于消費(fèi)者商品

和服務(wù)市場）可基于以下基礎(chǔ)細(xì)分：

①人口細(xì)分，以年齡、收入、社會(huì)階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等劃分。

②地理細(xì)分,消費(fèi)者一般有較為固定的、經(jīng)常光顧的區(qū)域。

③應(yīng)用細(xì)分，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層面來劃分市場。

④價(jià)值細(xì)分，價(jià)值定義為消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)滿意度與產(chǎn)品價(jià)格權(quán)衡結(jié)果，盼望性價(jià)比。

⑤心理細(xì)分，消費(fèi)者性格和生活方式會(huì)影響其購買行為。

⑥品牌忠誠度，產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大限度上影響購買力。

⑦生活形態(tài)細(xì)分，把心理和社會(huì)人口特性結(jié)合，賦予消費(fèi)群組更完整的輪廓。

⑧購買特性，可以依照客戶的購買量、賣場類型和包裝量來細(xì)分。

（2）工業(yè)細(xì)分：上面的細(xì)分方法適合消費(fèi)者商品和服務(wù)市場，工業(yè)方面的細(xì)分重要是按

照消費(fèi)者類型、公司規(guī)模、貿(mào)易集團(tuán)及公司地理位置細(xì)分。

消費(fèi)動(dòng)機(jī)消費(fèi)動(dòng)機(jī)是關(guān)心消費(fèi)者的選擇和喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或服務(wù)，消

費(fèi)者的目的及消費(fèi)者動(dòng)機(jī)的變化。對(duì)消費(fèi)動(dòng)機(jī)的了解是公司一種資產(chǎn)和技能。

汽車消費(fèi)需求:出行、攀比、炫耀。

消費(fèi)者未滿足的需求消費(fèi)者未滿足需求應(yīng)關(guān)注為什么有些消費(fèi)者不滿，為什么有些消費(fèi)者

在改變品牌或供應(yīng)商。未滿足需求表白公司擁有進(jìn)入市場或增長市場份額的機(jī)會(huì)，也表白

公司面臨競爭對(duì)手同樣有搶占市場份額機(jī)會(huì)的威脅。

自身公司客戶的未滿足之需求,是本公司危險(xiǎn)所在。

競爭對(duì)手客戶的未滿足之需求,是本公司機(jī)會(huì)所在。

消費(fèi)者明確的未滿足、客戶不明確的自己的需求。商家對(duì)于后者的需要喚起，或直接

出乎其意料以增長滿意度，客戶也會(huì)慢慢習(xí)認(rèn)為然。

知識(shí)點(diǎn)十一、融資來源與勞動(dòng)力市場狀況

（一）、融資來源

融資者能否提供足夠支持是決定公司戰(zhàn)略實(shí)行過程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因

素。對(duì)融資者狀況的考察重要涉及：（1）抵押條件；（2）支付記錄；（3）貸款條件;（4）貸款額

度等。

（二卜勞動(dòng)力市場狀況

能否方便快捷雇傭到優(yōu)秀人才是決定公司經(jīng)營能否成功的關(guān)鍵因素，這取決于公司所在

區(qū)域的勞動(dòng)力市場狀況。公司能否在勞動(dòng)力市場上雇傭到合適人員重要取決三個(gè)因素：（1）公

司信譽(yù)；（2）就業(yè)形勢;（3）專業(yè)人員的可獲得性。

知識(shí)點(diǎn)十二、國際化行為一多國化戰(zhàn)略

多國化戰(zhàn)略，是指一個(gè)公司的大部分活動(dòng)，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分派到所在國以外的戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品

推向外國市場而獲得收益。多國化戰(zhàn)略注重每個(gè)國家或地區(qū)之間的競爭，認(rèn)為各個(gè)國家

情況不同，于是以國界來劃分市場區(qū)域。它采用高度分權(quán)的方式，允許每個(gè)部門集中關(guān)注

一個(gè)地理區(qū)域、地區(qū)或國家。換句話說，每個(gè)國家的消費(fèi)的需要與需求、行業(yè)狀況（如競爭

者的數(shù)量和類型）、政治法律制度和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)都各不相同，多國化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理

者有權(quán)將公司產(chǎn)品個(gè)性化來滿足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛好，因此該戰(zhàn)略能使公司面對(duì)

各個(gè)市場的異質(zhì)需求時(shí)的反映最優(yōu)化。

知識(shí)點(diǎn)十三、國際化行為-全球化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略，是指在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。公司根據(jù)最

大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目的來規(guī)劃其所有的經(jīng)營活動(dòng)，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、

營銷等活動(dòng)按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)來完畢，但產(chǎn)品和其他功能則

采用標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本。全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強(qiáng)調(diào)由母國總部控制。不同國家的

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元互相依存,而總部試圖將這些業(yè)務(wù)單元整合。

知識(shí)點(diǎn)十四、國際化行為一跨國化戰(zhàn)略

當(dāng)一個(gè)公司在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地時(shí)，即稱為跨國成長。為此，

它們一改以往那種僅由母公司向分布在外的子公司輸出經(jīng)營才干和產(chǎn)品的做法，而是在所有

公司之間互相轉(zhuǎn)讓與推廣競爭優(yōu)勢。

跨國化戰(zhàn)略是讓公司可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的靈敏反映的?種國際化戰(zhàn)略。

在跨國成長中，公司同時(shí)為獲取低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力，一方面按照成本最低原

則在全球范圍內(nèi)規(guī)劃其所有功能活動(dòng)，另一方面則高度重視地區(qū)差別對(duì)公司活動(dòng)的規(guī)定。

知識(shí)點(diǎn)十五、國際化經(jīng)營的動(dòng)因

（一）尋求資源

（二）尋求市場

（三）尋求效率:減少成本全球布局，分工各個(gè)職能和流程。不管分工分布在發(fā)展水平不同

的國家還是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)收入水平類似的國家。

（四）尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)

知識(shí)點(diǎn)十六、鉆石模型分析（一個(gè)國家的某種產(chǎn)業(yè)為什么會(huì)在國際上有較強(qiáng)的競爭力）

波特在《國家競爭優(yōu)勢》中對(duì)可以加強(qiáng)國家在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢的國家特性進(jìn)行分析。

國家競爭優(yōu)勢的四個(gè)決定因素如下:

（一）有利因素狀況（物質(zhì)資源、人力資源、資金、知識(shí)、基礎(chǔ)設(shè)施等生產(chǎn)要素）

?物質(zhì)資源，例如土地、礦產(chǎn)和氣候等；

?人力資源，例如技能、激勵(lì)、工資和勞資關(guān)系等；

?可用于投資的資金以及如何使用這些資金；

?可被有效使用的知識(shí);

?基礎(chǔ)設(shè)施，例如交通、通訊和住房。

創(chuàng)新可以克服國家之局限性。

（二）鉆石條件（必須有強(qiáng)大的國內(nèi)需求條件）

國內(nèi)需求市場是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。國內(nèi)市場與國際市場的不同之處在與公司可以及時(shí)發(fā)

現(xiàn)國內(nèi)市場的客戶需求，這是國外競爭對(duì)手所不及的，因此波特認(rèn)為全球性的競爭并沒有減

少國內(nèi)市場的重要性。

（三）相關(guān)和支持性行業(yè)的存在

對(duì)形成國家競爭優(yōu)勢而言,相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè)與優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)是一種休戚與共的關(guān)系。

本國供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和升級(jí)過程中不可缺少的一環(huán)，這也是它最大的優(yōu)點(diǎn)所在，由于產(chǎn)業(yè)

要形成競爭優(yōu)勢，就不能缺少世界一流的供應(yīng)商,也不能缺少上下游產(chǎn)業(yè)的密切合作關(guān)系。

另一方面，有競爭力的本國產(chǎn)業(yè)通常會(huì)帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭力。

（四）公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭

公司目的也許取決于所有者結(jié)構(gòu).

知識(shí)點(diǎn)十七、國際貿(mào)易生命周期

國際貿(mào)易的產(chǎn)生：各國的相同產(chǎn)品處在不同產(chǎn)品生命時(shí)期。

傳遞，發(fā)達(dá)國家向不大發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。

國際貿(mào)易生命周期：用于開發(fā)長期戰(zhàn)略。

國際貿(mào)易是運(yùn)用不同國家具有不同的產(chǎn)品生命周期模式而做大的商業(yè)機(jī)會(huì)0

國際貿(mào)易生命周期用于開發(fā)長期戰(zhàn)略，假定公司產(chǎn)品經(jīng)歷過一個(gè)周期，在這個(gè)周期中，高

收入、大量消費(fèi)的國家起初是出口國,但后來失去出口市場，最終變成從低成本國家進(jìn)口的

進(jìn)口國。

從起初作為創(chuàng)始者的高收入國家角度來看，發(fā)展模式如下：

產(chǎn)品在高收入國家被開發(fā)——?jiǎng)?chuàng)始者的出口市場中的公司在本國以較低成本的勞動(dòng)力和

原材料生產(chǎn)出相同產(chǎn)品——生產(chǎn)成本低國家的公司在其他國家和高收入國家市場與高收入

國家競爭出口往其他國家的業(yè)務(wù)——低成本國家與高收入國家同時(shí)競爭高收入國家的國內(nèi)

業(yè)務(wù)。

知識(shí)點(diǎn)十八、經(jīng)營環(huán)境中的挑戰(zhàn)

進(jìn)入國際市場的重要挑戰(zhàn)是缺少有關(guān)終端用戶的信息。管理層必須運(yùn)用二手信息。

跨國公司中，面臨如下挑戰(zhàn)：

1＞與子公司之間的交流更加困難，而與國外消費(fèi)者之間缺少直接緊密的聯(lián)系往往導(dǎo)

致有關(guān)質(zhì)量和可靠性的輕微投訴升級(jí)為大問題。

2、假如跨國公司是行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，則與小公司相比,行業(yè)問題對(duì)該跨國公司導(dǎo)致的打擊

往往會(huì)較為嚴(yán)重。

3、被投資國的政府會(huì)對(duì)跨國公司加以限制。

4、跨國公司對(duì)不同國外公司的活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制會(huì)導(dǎo)致一些獨(dú)特的問題。

5、匯率波動(dòng)、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司,以及跨國轉(zhuǎn)移定價(jià)。

6、集中控制和分散控制之間的劃分。

7、跨國公司如何配置用于投資的有限資源，以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國家的各種潛在需

要和需求。

8、跨國公司如何協(xié)調(diào)海外市場合面臨的互相矛盾的壓力。

9、法律環(huán)境的日益復(fù)雜。

2023年注會(huì)復(fù)習(xí)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第三章知識(shí)點(diǎn)

知識(shí)點(diǎn)一、公司內(nèi)部因素的構(gòu)成——公司資源

公司所擁有或控制的有效因素的總和，涉及資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序、技能和知識(shí)

等。

按照競爭優(yōu)勢的資源基礎(chǔ)理論，公司的連續(xù)競爭優(yōu)勢重要是由資源稟賦決定的。

公司資源分三種：有形、無形和組織資源。

有形資源:有形資源是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源,重要涉及物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資

源。由于會(huì)讓核算的規(guī)定，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的有形資產(chǎn)賬面價(jià)值并不能完全代表有形資源

的戰(zhàn)略價(jià)值。重要涉及物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。

無形資源:無形資源是指公司長期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的

資源，通常涉及品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、公司文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。由于會(huì)計(jì)核算的

因素，資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表公司的所有無形資源，甚至可以說，有相稱一部

分無形資源是游離在公司資產(chǎn)負(fù)債表之外的。

組織資源:公司協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能，更加難以界定。蘊(yùn)含在公司的規(guī)章制度、組

織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)當(dāng)中,是公司的經(jīng)營風(fēng)格，決定著公司個(gè)人互動(dòng)協(xié)作和決策方

式。

分析評(píng)估內(nèi)部資源的構(gòu)成和數(shù)量特性，辨認(rèn)公司在資源稟賦方面的優(yōu)勢和劣勢。

知識(shí)點(diǎn)二、公司內(nèi)部因素的構(gòu)成一公司能力

公司配置資源、發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。源于對(duì)資源的整合，是公司各種資源有

機(jī)組合的結(jié)果。

1、研發(fā)能力隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的連續(xù)進(jìn)步，研發(fā)能力已成為保持公司

競爭活力的關(guān)鍵因素。

2、生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)管理能力重要涉及五個(gè)方面,即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、

人力管理和質(zhì)量管理。

3、營銷能力公司的營銷能力可分為三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動(dòng)能力和市場決

策能力。

4、財(cái)務(wù)能力公司的財(cái)務(wù)能力重要涉及兩方面：一是籌集資金的能力;二是使用和管

理所籌集資金的能力。

5、組織管理能力重要可以從這些方面進(jìn)行衡量：（1）職能管理體系的任務(wù)分工；（2）崗位

責(zé)任；（3）集權(quán)和分權(quán)的情況;（4）組織結(jié)構(gòu)（直線職能、事業(yè)部等）;（5）管理層次和管理范圍

的匹配。

知識(shí)點(diǎn)三、公司內(nèi)部因素的構(gòu)成一公司核心競爭力

若公司的能力能同時(shí)滿足以下三個(gè)關(guān)鍵測試則可稱為核心競爭力，測試如下：

它對(duì)顧客是否有價(jià)值？

它與公司的競爭對(duì)手相比是否有優(yōu)勢？

它是否很難被模仿或復(fù)制？

一般，能建立公司核心競爭力的資源重要涉及以下五種：

1、建立競爭優(yōu)勢的資源指能幫助公司運(yùn)用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)、減少潛在威脅并建

立競爭優(yōu)勢的資源。

2、稀缺資源公司占有的資源越稀缺,越能滿足顧客的獨(dú)特需求，從而越有也許變成公

司的核心競爭力。

3、不可被模仿的資源不可被模仿的資源重要涉及獨(dú)特的實(shí)物資源（如旅游景點(diǎn)、礦山

等）、公司文化、商業(yè)、專利、公眾的品牌忠誠度等。

4、不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。

5、持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有助于形成核心競爭力。

知識(shí)點(diǎn)四、核心競爭力的辨別

功能和資源分析，過程系統(tǒng)分析

功能分析考察公司功能是辨認(rèn)公司核心競爭力常用的方法。找出特定功能

資源分析（有形）分析公司的資源，分析實(shí)物資源比較容易。

過程系統(tǒng)分析過程涉及公司多種活動(dòng)從而成為系統(tǒng)。過程和系統(tǒng)有也許僅是公司單一

的功能，但是通常都涉及多種功能，因而過程系統(tǒng)自身是比較復(fù)雜的,但是公司通常還是會(huì)

使用這種方式來辨認(rèn)公司的核心競爭力，由于只有對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析才干很好地判斷公司

的經(jīng)營狀況。

知識(shí)點(diǎn)五、評(píng)價(jià)核心競爭力

（一）評(píng)價(jià)核心競爭能力的幾種方法

1、公司的自我評(píng)價(jià)。

2、行業(yè)內(nèi)部比較。

3、基準(zhǔn)分析。比較與競爭對(duì)手的業(yè)績，單個(gè)或多種活動(dòng)，系統(tǒng)或者過程的比較。最抱負(fù)

的方法是把公司和一流公司相比，無論它們是否處在同一個(gè)行業(yè)。在同一行業(yè)內(nèi)比,與跨國

公司比的時(shí)候和他們設(shè)在本國的子公司去比，有同樣的經(jīng)營環(huán)境與成本構(gòu)成,要有可比性。

4、成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)方法相比作業(yè)成本法ActMty-Base

dCosting,簡稱ABC能提供更有用的信息。（作業(yè)鏈角度）找出對(duì)顧客沒價(jià)值但投入多的

以及對(duì)顧客有價(jià)值但投入不夠的活動(dòng)。擬定產(chǎn)品和成本之間的因果關(guān)系。

5、競爭對(duì)手的信息。

（二）基準(zhǔn)分析概論與實(shí)踐

基準(zhǔn)分析是分析同行業(yè)內(nèi)一流公司的產(chǎn)品或服務(wù)的一個(gè)連續(xù)系統(tǒng)的過程，目的是發(fā)現(xiàn)競

爭對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)和局限性，揚(yáng)長避短，取長補(bǔ)短,根據(jù)其局限性，選擇突破口，超越競爭對(duì)手。

基準(zhǔn)對(duì)象可以衡量業(yè)績的活動(dòng)都可以成為基準(zhǔn)的對(duì)象。公司可以重要關(guān)注以下幾個(gè)領(lǐng)

域：（1）占用較多資金的活動(dòng);（2）能顯著改善與客戶關(guān)系的活動(dòng)；（3）能最終影響公司結(jié)果

的活動(dòng)。

基準(zhǔn)類型基準(zhǔn)對(duì)象的不同決定了不同的基準(zhǔn)類型，基準(zhǔn)類型重要涉及以下幾種：

（1）內(nèi)部基準(zhǔn);（2）競爭性基準(zhǔn)；（3）過程或活動(dòng)基準(zhǔn)；（4）一般基準(zhǔn);（5）顧客基準(zhǔn)。

基準(zhǔn)分析練習(xí)選擇作為基準(zhǔn)對(duì)象的過程——責(zé)任分派——擬定潛在的合作伙伴——交

流——分析——實(shí)行——評(píng)價(jià)。

①管理人員在明確基準(zhǔn)對(duì)象時(shí)需要盡也許地精確。②是建立工作小組。③接下來要做

的就是決定需要進(jìn)行基準(zhǔn)分析的問題,以及哪家公司需要做這樣的分析。借助專家顧問、行

業(yè)公會(huì)以及行業(yè)雜志的力量，可以讓公司的分析朝著對(duì)的的方向發(fā)展。一旦確認(rèn)了最優(yōu)對(duì)

象，基準(zhǔn)分析小組就收集對(duì)方的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，把本公司的業(yè)績與對(duì)方的業(yè)績進(jìn)行比較，

以幫助自己找到可以改善的地方。分析小組通過衡量消除自身與對(duì)方差距的收益與成本來

決定公司所要付出的努力水平。

（三）市場競爭總論

不是所有的行業(yè)都具有相同的競爭力，以下是鼓勵(lì)競爭的重要因素：

1、存在大量同質(zhì)的競爭者；

2、行業(yè)增長較慢；

3、較高的淹沒成本；

4、缺少產(chǎn)品差異化；

5、僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢；

6、競爭對(duì)手時(shí)常更換；

7、較高的戰(zhàn)略性投資；

8、較高的退出壁壘。

知識(shí)點(diǎn)六、資源分析

考察公司的核心競爭力一方面要做的是資源審計(jì)。審計(jì)人員需要辨認(rèn)公司目前擁有的資

源，以及這些資源的生產(chǎn)能力、彈性、平衡性以及對(duì)內(nèi)部環(huán)境的影響。

資源審計(jì)可以從以下五個(gè)方面來分析，分別是實(shí)物資源、無形資源、人力資源、技術(shù)資

源以及財(cái)務(wù)資源。

實(shí)物資源涉及公司已經(jīng)擁有的資源以及公司容易獲取的資源。實(shí)物資源的審計(jì)需要分

析其使用的成本效益，衡量資本生產(chǎn)力的一種方式是每單元資本的利潤。

存貨和經(jīng)營性資本都是資源，但是他們是公司的融資資本，使用即時(shí)存貨管理JIT生產(chǎn)就

可以減少公司對(duì)經(jīng)營性資本的融資需求。

無形資源涉及商標(biāo)和公司其他的信譽(yù)資產(chǎn)、專利以及其他的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、關(guān)系性資源。

人力資源和勞動(dòng)力市場人力資源是提供應(yīng)公司的生產(chǎn)性服務(wù).涉及8個(gè)方面。

技術(shù)資源這類項(xiàng)目通常比較復(fù)雜，需要較大成本的投入。成功的技術(shù)投入會(huì)帶來產(chǎn)品

和服務(wù)的創(chuàng)新，從而提高公司的生產(chǎn)力。

財(cái)務(wù)資源公司需要通過融資來擴(kuò)大規(guī)模。一般來說，有四種不同的融資方式。

知識(shí)點(diǎn)七、價(jià)值鏈分析

（一）將資源轉(zhuǎn)化為價(jià)值鏈

價(jià)值鏈，是指公司為了滿足長期的市場目的以及整個(gè)鏈條的共同利益而進(jìn)行的戰(zhàn)略協(xié)

作。

三種最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素:讓價(jià)值鏈發(fā)動(dòng)更強(qiáng)增值的因素。形成并發(fā)揮作用。

市場差異化瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)發(fā)展差異化市場。比如，規(guī)模較小的公司可以發(fā)展專業(yè)性市場。

質(zhì)量保證建立具體的從初級(jí)生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng)。

鏈條組織設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運(yùn)送費(fèi)用，找出價(jià)值鏈中的瓶頸部分

以及無效率部分進(jìn)行改善。順暢有效的環(huán)節(jié)循環(huán)。

邁克爾?波特的價(jià)值鏈定義:顧客樂意為公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價(jià)格。

（二）波特的價(jià)值鏈理論

多數(shù)理論認(rèn)為，公司戰(zhàn)略的成功與財(cái)富的增長來源于兩個(gè)戰(zhàn)略：減少成本和增長收入。

波特認(rèn)為,公司應(yīng)當(dāng)按照成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來分派資源，這是能為公司帶來

競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。

同一個(gè)行業(yè)內(nèi)的所有公司都擁有相近的價(jià)值鏈。公司應(yīng)當(dāng)知道自己的價(jià)值鏈以及競爭對(duì)

手、供應(yīng)商、代理商的價(jià)值鏈。

價(jià)值鏈分析的目的在于找到給公司奉獻(xiàn)最多增長值的活動(dòng)，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改

善。

知識(shí)點(diǎn)八、價(jià)值鏈中五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)

1、五種基本活動(dòng)的內(nèi)容

2、

五種基本

闡述

活動(dòng)

提供產(chǎn)品或服務(wù)的接受、儲(chǔ)存和分派關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)。如原材料搬運(yùn)、倉儲(chǔ)、庫

進(jìn)貨后勤

存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。

將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動(dòng)。如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)

生產(chǎn)經(jīng)營

備維護(hù)、檢測等。

產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)。如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運(yùn)、送

發(fā)貨后勤

貨車輛調(diào)度等。

提供買方購買產(chǎn)品的方式，引導(dǎo)買方進(jìn)行購買的各種活動(dòng)。如廣告、促銷、銷售

市場營銷

隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。

向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)。如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)

服務(wù)

等。

2、四種輔助活動(dòng)的內(nèi)容

四種輔

闡述

助活動(dòng)

公司的

公司的基礎(chǔ)設(shè)施重要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動(dòng)。職能上互相獨(dú)立，各自發(fā)揮

基礎(chǔ)設(shè)

功能，功能和效率上互相作用。整體的協(xié)調(diào)配合互動(dòng)很重要。系統(tǒng)觀。

施建設(shè)

是指購買各種投入的活動(dòng)，涉及了所有與供貨商有關(guān)的活動(dòng)。采購既涉及公司生

采購產(chǎn)原料的采購，也涉及支持性活動(dòng)相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等；此外

亦包含物料的的管理作業(yè)。采購的質(zhì)量對(duì)公司經(jīng)營影響巨大。A

是指公司對(duì)員工的管理。涉及各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)

人力資

和報(bào)酬等各種活動(dòng)。人力資源管理不僅對(duì)基本和支持性活動(dòng)起到輔助作用，并且

源管理

支撐著整個(gè)價(jià)值鏈。A

技術(shù)開

涉及技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備，生產(chǎn)過程，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研究、辦公自動(dòng)化

發(fā)

等。

R&D

輔

助

活

動(dòng)

描述

分解與

資源的

值鏈中

、價(jià)

點(diǎn)九

知識(shí)

描述

環(huán)節(jié)

分析

認(rèn)。

動(dòng)的辨

關(guān)鍵活

，以及

匹配

值的

增長

相應(yīng)

本與

及成

應(yīng)涉

階段

這個(gè)

活動(dòng)

價(jià)值

辨認(rèn)

活動(dòng)

響較大

成本影

找出對(duì)

動(dòng)，

值活

項(xiàng)價(jià)

每一

審查

因是