《如何激勵(lì)員工》

目錄1）了解員工激勵(lì)2）激勵(lì)理論認(rèn)識(shí)3）激勵(lì)對(duì)策分析4）非物質(zhì)的激勵(lì)5）領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)行為6）如何輔導(dǎo)員工

激勵(lì)成為人力資源管理的核心人力資源管理的基本目的——吸引、應(yīng)用、激勵(lì)、開(kāi)發(fā)激勵(lì)應(yīng)用吸引開(kāi)發(fā)激勵(lì)的核心就是滿(mǎn)足人的需要人的行為是受動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)則是由需要引起的——只有了解人的需要，才能預(yù)測(cè)人們的動(dòng)機(jī)，掌握人的行為。激勵(lì)最大的障礙在于不清楚員工的真正需要。只有了解員工的需要和由此產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)，才能夠通過(guò)滿(mǎn)足員工正當(dāng)合理的需要，有效地激勵(lì)員工。激勵(lì)的需要20~24歲

福利工作所需的資源25~34歲

工作所需的資源工作任務(wù)<2年

工作任務(wù)職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)2~5年

福利工作所需的資源6~9年

人力資源系統(tǒng)認(rèn)可和表彰資料來(lái)源：翰威特咨詢(xún)公司“中國(guó)最佳雇主”調(diào)研員工服務(wù)年限員工年齡員工的真正需要！經(jīng)理認(rèn)為員工的需要好的待遇

員工的真正需要工作的安全性

升遷與成長(zhǎng)

好的工作環(huán)境

有興趣的工作

技術(shù)培訓(xùn)

對(duì)員工的信任

贊賞員工的成就

幫助員工的私事

歸屬感

（表中1代表最重要，10代表最不重要）

不同因素對(duì)不同類(lèi)型的企業(yè)的影響力排序

沒(méi)有員工的滿(mǎn)意就沒(méi)有用戶(hù)的滿(mǎn)意沒(méi)有用戶(hù)的滿(mǎn)意就沒(méi)有企業(yè)的成功員工滿(mǎn)意度調(diào)查員工滿(mǎn)意度調(diào)查案例激勵(lì)的十大作用１、使員工熱愛(ài)企業(yè)，忠于職守，長(zhǎng)期服務(wù)于企業(yè)２、使員工自覺(jué)地遵守企業(yè)的規(guī)章制度３、使員工具有較高的工作積極性，主動(dòng)性和創(chuàng)意性４、使員工極大的開(kāi)發(fā)自身的潛在能量５、使員工培養(yǎng)正確的思想觀念和工作作風(fēng)，極大地提高工作效率和業(yè)績(jī)６、使員工認(rèn)同企業(yè)文化，提高企業(yè)內(nèi)部的凝聚力７、使員工與管理人員之間增進(jìn)了解與合作８、激勵(lì)有助于企業(yè)吸引人才９、激勵(lì)有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)10、激勵(lì)有利于員工素質(zhì)的提高激勵(lì)理論激勵(lì)概述激勵(lì)：就是持續(xù)地激發(fā)人們的行為動(dòng)機(jī)，使其心理過(guò)程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的情緒。在管理中，激勵(lì)通常是指調(diào)動(dòng)人的積極性。激勵(lì)的作用：?jiǎn)T工的激勵(lì)與組織的績(jī)效密切相關(guān)：績(jī)效=F（成員能力?激勵(lì)程度?環(huán)境條件）馬斯洛的需求層次理論

■麥克萊蘭的激勵(lì)需求理論赫茨伯格的雙因素理論

■弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論

■斯金納的強(qiáng)化理論激勵(lì)理論

有關(guān)激勵(lì)的理論很多，管理學(xué)家和心理學(xué)家通過(guò)大量研究，從不同角度提出了激發(fā)動(dòng)機(jī)的理論，主要有：馬斯洛與需要層次論馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美國(guó)人，管理心理學(xué)家需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論需要層次論的構(gòu)成根據(jù)三個(gè)基本假設(shè)：

◆只有未滿(mǎn)足的需要才能影響人的行為

◆人的需要按重要性和層次性排成順序◆當(dāng)人的低層次需要得到滿(mǎn)足后才會(huì)追求高一層次的需要需要層次理論

生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實(shí)現(xiàn)需要需要層次理論要點(diǎn)一個(gè)人的需要是多方面的，并由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的（有例外）。任何一個(gè)人都有他的主導(dǎo)性需要，它決定著人的行為方向。需求層次越高社會(huì)性越強(qiáng)，滿(mǎn)足的難度越大。馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類(lèi)行為動(dòng)機(jī)的實(shí)質(zhì)需要是人類(lèi)行為的導(dǎo)源需要是人類(lèi)內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的滿(mǎn)足了的需要不再是激勵(lì)因素需要層次理論要點(diǎn)需要層次理論

自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要

社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿(mǎn)足方式

激勵(lì)需求理論是20世紀(jì)50年代麥克萊蘭提出的。認(rèn)為在人的生存需要基本得到滿(mǎn)足的前提下,人們有三種主要需要,包括：成就需要權(quán)力需要?dú)w屬需要激勵(lì)需求理論

激勵(lì)需求理論

成就需要

權(quán)力需要

社交需要激勵(lì)需求理論

激勵(lì)需求理論

成就需要:指根據(jù)適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)追求成就的驅(qū)動(dòng)力,是該理論的核心內(nèi)容.權(quán)力需要:指影響和控制他人的愿望和驅(qū)動(dòng)力,權(quán)力區(qū)域是管理者取得成功的重要因素.社交需要:指尋求他人接納并建立良好人際關(guān)系的愿望.

雙因素理論

雙因素理論是1959年由美國(guó)的赫茲伯格提出的，其主要內(nèi)容有：個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況傳統(tǒng)的“不滿(mǎn)意——不滿(mǎn)意”觀念是不確切的導(dǎo)致工作滿(mǎn)意的因素與導(dǎo)致工作不滿(mǎn)意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵(lì)因素則與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)調(diào)動(dòng)人的積極性要從激勵(lì)因素著手赫茲柏格:工作滿(mǎn)意因素

Dissatisfiers(Hygiene)Herzberg:JobSatisfactionStudies工作環(huán)境人際關(guān)系薪資福利管理方式公司政策Satisfiers(Motivators)受肯定成就感不斷成長(zhǎng)責(zé)任感工作性質(zhì)提升機(jī)會(huì)激勵(lì)因素保健因素傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿(mǎn)意不滿(mǎn)意雙因素模型：滿(mǎn)意沒(méi)有滿(mǎn)意激勵(lì)因素保健因素不滿(mǎn)意沒(méi)有不滿(mǎn)意≠滿(mǎn)意≠不滿(mǎn)意需要層次理論與雙因素理論理論之間的關(guān)系

生理安全社交

尊重工作中的成就感工作中得到認(rèn)可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作的責(zé)任和自身的發(fā)展企業(yè)管理政策周?chē)娜穗H關(guān)系工作環(huán)境與條件工作的安全感工資與個(gè)人生活激勵(lì)因素保健因素馬斯洛需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論自我實(shí)現(xiàn)需要層次理論理論和雙因素理論雙因素理論的應(yīng)用“金錢(qián)不能購(gòu)買(mǎi)責(zé)任感”，應(yīng)重視工作本身對(duì)員工激勵(lì)作用。改進(jìn)員工的工作內(nèi)容，積極推廣工作擴(kuò)大化、工作豐富化以及工作再設(shè)計(jì)等勞動(dòng)組織形式，為員工提供更大的激勵(lì)和更多的產(chǎn)生滿(mǎn)意感的機(jī)會(huì)，使員工從工作中體會(huì)到成就感、責(zé)任感以及自我發(fā)展和自我完善。

“金錢(qián)不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有金錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的”！從我國(guó)的實(shí)際情況來(lái)看，工資和獎(jiǎng)金還是重要的激勵(lì)因素。員工的滿(mǎn)意不是目的，我們應(yīng)該追求的是通過(guò)員工的滿(mǎn)意帶來(lái)企業(yè)績(jī)效的提升。

期望理論

期望理論的基本描述：

激勵(lì)力(M)=期望值(E)×效價(jià)(V)

期望理論是美國(guó)學(xué)者弗魯姆在1964年提出的，他認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對(duì)個(gè)人是非常重要的時(shí)候，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)。去做某些事情。期望理論

效價(jià)和期望值的不同結(jié)合會(huì)產(chǎn)生不同的激勵(lì)力量:E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激勵(lì)力=M期望值=E效價(jià)=V期望理論的應(yīng)用所設(shè)定的目標(biāo)要切實(shí)可行，提高目標(biāo)的期望值。目標(biāo)應(yīng)該與員工的物質(zhì)和精神需要相關(guān)聯(lián)，使目標(biāo)有盡可能大的效價(jià)。及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)化激勵(lì)。

公平理論

公平理論是由美國(guó)的亞當(dāng)斯于1963年提出的，其內(nèi)容包括：?jiǎn)T工的工作態(tài)度既受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，又受到相對(duì)報(bào)酬的影響員工會(huì)進(jìn)行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會(huì)進(jìn)行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過(guò)去自己所得/過(guò)去自己付出；當(dāng)人們感覺(jué)不公平時(shí)，就會(huì)采取措施，減少不公平感

強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國(guó)的斯金納提出的強(qiáng)化理論的類(lèi)型：

a．按照強(qiáng)化的性質(zhì)和目的分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消退

b.按強(qiáng)化的方式不同分為連續(xù)強(qiáng)化、間斷強(qiáng)化、隨機(jī)強(qiáng)化激勵(lì)模式期望值激奮心情行為遭受挫折達(dá)到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補(bǔ)償抑制退化攻擊絕望未滿(mǎn)足需要效價(jià)激勵(lì)滿(mǎn)足產(chǎn)生新的需求思考與討論題你認(rèn)為激勵(lì)理論是否適合中國(guó)國(guó)情？根據(jù)層次需求理論，目前我們的員工層面最渴望滿(mǎn)足的需求是什么？在哪個(gè)層級(jí)？福利屬于保健因素還是激勵(lì)因素？為什么？你最認(rèn)同的激勵(lì)理論是哪一個(gè)？為什么？激勵(lì)的誤區(qū)

１、

激勵(lì)就是發(fā)錢(qián)，金錢(qián)至上２、

激勵(lì)的形式單一３、

企業(yè)的激勵(lì)體制不完善，不健全４、

只有正激勵(lì)或只有負(fù)激勵(lì)５、

信用度低，說(shuō)得到，做不到６、

平均主義嚴(yán)重７、

激勵(lì)的力度不夠８、

忽視非正式激勵(lì)９、

忽視集體激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵(lì)企業(yè)在激勵(lì)員工方面的十大錯(cuò)誤需要有好業(yè)績(jī)，卻去獎(jiǎng)勵(lì)看起來(lái)最忙，工作最久的人要求工作的質(zhì)量，卻設(shè)下不合理的完工期限希望對(duì)問(wèn)題有治本的答案，卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法光談對(duì)公司的忠誠(chéng)度，卻不提供工作保障，而是付最高的薪水給最新進(jìn)或威脅要離職的員工需要事情簡(jiǎn)化，卻獎(jiǎng)勵(lì)使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人要求和諧工作環(huán)境，卻獎(jiǎng)勵(lì)那些最會(huì)抱怨且光說(shuō)不做的人需要有創(chuàng)意的人，卻責(zé)罰那些敢于獨(dú)行的人光說(shuō)要節(jié)儉，卻以最大的預(yù)算增幅，來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些將他們所有的資源耗得精光的職員要求團(tuán)隊(duì)合作，卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中某一成員而犧牲了其他人需要?jiǎng)?chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為激勵(lì)的要點(diǎn)

1、對(duì)于不同的員工應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段2、

注意獎(jiǎng)勵(lì)的綜合效價(jià)3、

合理控制獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)檔次4、

適當(dāng)控制期望概率5、

注意期望心理的疏導(dǎo)6、

注意公平心理的疏導(dǎo)7、

恰當(dāng)?shù)貥?shù)立獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)8、

注意掌握獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)頻率

目標(biāo)結(jié)合原則物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則外激和內(nèi)激相結(jié)合原則“任何人都不可能真正被他人激勵(lì)起來(lái)……這扇門(mén)是從里面反鎖上的；他們應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵(lì)……自我評(píng)價(jià)……和自信的氣氛中工作?！闭づc負(fù)激相結(jié)合原則按需激勵(lì)原則民主公正原則及時(shí)性和針對(duì)性激勵(lì)的原則激勵(lì)的有效方法依靠領(lǐng)導(dǎo)做出榜樣充分溝通善用表?yè)P(yáng)真摯情感給予機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎(jiǎng)勵(lì)制度營(yíng)造文化企業(yè)精神企業(yè)目標(biāo)企業(yè)風(fēng)氣激勵(lì)機(jī)制的變化工資+獎(jiǎng)金激勵(lì)企業(yè)勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)激勵(lì)企業(yè)思想政治工作激勵(lì)干部任用機(jī)制激勵(lì)舊金字塔產(chǎn)權(quán)+工資、獎(jiǎng)金激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)考核激勵(lì)企業(yè)文化激勵(lì)新金字塔對(duì)員工形成有針對(duì)性的激勵(lì)給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿(mǎn)足自我發(fā)展的需要令員工隨時(shí)感到受關(guān)注和尊重肯定工作業(yè)績(jī)和能力的直接和長(zhǎng)期表現(xiàn)激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)參與管理決策權(quán)承擔(dān)更大的責(zé)任升遷、涉外機(jī)會(huì)直接間接基本工資獎(jiǎng)金福利排憂(yōu)解難保險(xiǎn)津貼股權(quán)給員工以歸屬感體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心宿舍休假價(jià)值分配方式取向非經(jīng)濟(jì)性分配方式經(jīng)濟(jì)性分配方式案例激勵(lì)形式——精神激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)興趣激勵(lì)參與激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)晉升激勵(lì)榜樣激勵(lì)感情激勵(lì)表?yè)P(yáng)激勵(lì)文化激勵(lì)形象激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)

解釋目標(biāo)將怎樣使公司、客戶(hù)和員工受益。描繪未來(lái)機(jī)會(huì)使每個(gè)人都能看到自己的角色和貢獻(xiàn)。在向他人傳達(dá)對(duì)未來(lái)的看法時(shí)顯示出熱情和激動(dòng)。使用故事、比喻、共同經(jīng)驗(yàn)和生動(dòng)的敘述。精神激勵(lì)參與激勵(lì)

班組民主化管理合理化建議制度“推動(dòng)”運(yùn)動(dòng)一日廠長(zhǎng)制“開(kāi)放式管理”職工持股收益分成核心是使員工有主人翁感，樹(shù)立主人翁精神精神激勵(lì)企業(yè)環(huán)境對(duì)企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素價(jià)值觀組織的基本思想和信念，它們本身就形成了企業(yè)文化的核心英雄人物把企業(yè)的價(jià)值觀人格化且本身為職工們提供了具體的楷模禮節(jié)和儀式公司日常生活的慣例和常規(guī)，向職工們表明對(duì)他們所期望的行為模式文化網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部主要的（但非正式的）聯(lián)系手段，也可說(shuō)是企業(yè)價(jià)值觀和英雄人物傳奇的“運(yùn)載工具”企業(yè)文化的要素企業(yè)文化[美]阿倫?肯尼迪特倫斯?迪爾，公司文化，生活讀書(shū)新知三聯(lián)書(shū)店，1989年10月第一版精神層企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)企業(yè)精神企業(yè)風(fēng)氣企業(yè)目標(biāo)企業(yè)道德制度層管理制度特殊制度企業(yè)風(fēng)俗物質(zhì)層企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色廠容廠貌產(chǎn)品特色、式樣、品質(zhì)、包裝企業(yè)的工藝設(shè)備特性廠徽、廠旗、廠服、廠花、廠歌企業(yè)的文化體育生活設(shè)施企業(yè)造型或紀(jì)念建筑紀(jì)念品文化傳播網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化企業(yè)形象理念形象行為形象精神層制度層物質(zhì)層視覺(jué)形象企業(yè)文化企業(yè)文化與企業(yè)形象形成一個(gè)奮發(fā)積極的工作場(chǎng)所，最重要的條件之一，是營(yíng)造一種“工作真好”的氣氛。極度緊張會(huì)引發(fā)人體神經(jīng)性的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致疲乏、沮喪以及乏味等情緒產(chǎn)生。而捧腹大笑則能刺激腦部產(chǎn)生內(nèi)啡肽。內(nèi)啡肽可以振作肢體、頭腦、情緒上的活力，帶動(dòng)輕松、振作的感覺(jué)，以及積極的思考方式。投資一些玩笑吧，對(duì)工作要嚴(yán)肅一點(diǎn)，對(duì)自己就不必了。氣氛管理者影響的兩種結(jié)果1.積極的結(jié)果

贊揚(yáng)、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競(jìng)爭(zhēng)、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升、認(rèn)可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)······2.消極的結(jié)果

缺少指導(dǎo)、目標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵(lì)、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反饋評(píng)估、不公平······表?yè)P(yáng)與批評(píng)場(chǎng)合：人越多越好人越少越好情緒：平和時(shí)平和時(shí)時(shí)機(jī)：越及時(shí)越好原因：越清楚越具體越好表?yè)P(yáng)與批評(píng)的藝術(shù)惠普的留才措施策略措施體制留才目標(biāo)管理（明確方向）流程管理（澄清職責(zé)）業(yè)績(jī)管理（獎(jiǎng)懲分明）環(huán)境留才尊重信任（性本善論）走動(dòng)管理（溝通至尊）公開(kāi)交流（建設(shè)性沖突）事業(yè)留才內(nèi)部擇業(yè)（一專(zhuān)多能）工作輪換（豐富履歷）擇優(yōu)提拔（鼓勵(lì)上進(jìn)）感情留才人性福利（風(fēng)險(xiǎn)管理）體育健身（關(guān)懷健康）家庭參與（創(chuàng)造親和）（一）美國(guó)人激勵(lì)個(gè)人重視個(gè)人的成就依據(jù)精神方式個(gè)人主義盛行人人都為個(gè)人講求獨(dú)立、自由、平等死后必須單獨(dú)面對(duì)上帝人人都是獨(dú)立的個(gè)體也是獨(dú)立的單位各自設(shè)定目標(biāo)各自認(rèn)識(shí)自我各自發(fā)揮能力各自完成目標(biāo)以個(gè)人為對(duì)象實(shí)施不同的個(gè)別激勵(lì)（一）美國(guó)人激勵(lì)個(gè)人逐一計(jì)算不合并考慮特性原則分析西方人分大于合喜歡把事情分開(kāi)來(lái)看把是非、善惡、好壞、有無(wú)都分開(kāi)來(lái)看很少合起來(lái)想只重視自己的成就不計(jì)較他人的得失有成就便期待激勵(lì)沒(méi)有功勞不存奢望自己力求表現(xiàn)，還在處處強(qiáng)調(diào)有功勞就要求獎(jiǎng)賞以個(gè)人主義為主軸必在時(shí)搶奪別人的功勞否則也不強(qiáng)求（二）日本人激勵(lì)團(tuán)體重視個(gè)人的成就依據(jù)精神方式集體主義社會(huì)重視個(gè)人所隸屬的機(jī)構(gòu)我的就是我們的成員高度的一體感血緣關(guān)系并不重要工作集團(tuán)十分鞏固集團(tuán)具有高度獨(dú)立性以各種規(guī)章約束成員把同仁緊密綁在一起大家也覺(jué)得十分安心以單位為對(duì)象，實(shí)施團(tuán)體激勵(lì)為求團(tuán)結(jié)一致，避免個(gè)別激勵(lì)如果獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，就會(huì)威脅別人（二）日本人激勵(lì)團(tuán)體不主張個(gè)人出頭依據(jù)精神方式講求年資序列重視先輩、后輩的關(guān)系一經(jīng)確定就自動(dòng)生效不會(huì)產(chǎn)生變化不可以與眾不同不應(yīng)該自我表現(xiàn)重視團(tuán)體的一致性讓部屬幫份外事非經(jīng)濟(jì)性的激勵(lì)不講求個(gè)人分工只要肯學(xué)一定會(huì)做也是一種激勵(lì)對(duì)日本人十分有效（三）中國(guó)人合起來(lái)想激勵(lì)到好象沒(méi)有激勵(lì)一樣特性原則分析中國(guó)人擅長(zhǎng)合起來(lái)想日常生活中把是非、善惡、好壞、利害都合起來(lái)想很少分開(kāi)來(lái)看有時(shí)候采取個(gè)人主義有時(shí)候表現(xiàn)集體主義要拿捏得合理便能普遍受歡迎激勵(lì)的無(wú)效性最好合起來(lái)看把個(gè)人主義和集體主義合起來(lái)想主要來(lái)自分開(kāi)想以增強(qiáng)有效性（三）中國(guó)人合起來(lái)想透過(guò)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體依據(jù)現(xiàn)象原則有好處大家分享獨(dú)樂(lè)樂(lè)不如眾樂(lè)樂(lè)大家同甘共苦才能群策群力沒(méi)有得到好處一旦獲得好處大家就開(kāi)始盤(pán)算看看如何分配獲得機(jī)會(huì)的人把明的暗的拿出來(lái)分享有能力的人要照顧較沒(méi)能力的人必須回饋那些支援他的人暗的部分才能夠獨(dú)吞大家都不會(huì)計(jì)較領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)行為１、先我后他—兩個(gè)主體的結(jié)合２、先心后智—兩個(gè)任務(wù)的結(jié)合３、先激后勵(lì)—兩個(gè)階段的結(jié)合４、先正后負(fù)—兩個(gè)方面的結(jié)合５、先分后合—兩個(gè)方法的結(jié)合６、先激勵(lì)后凝聚—兩種作用的結(jié)合７、先偶然后必然—兩種技巧的結(jié)合８、先保健后激勵(lì)—兩種狀態(tài)的結(jié)合９、先溝通后激勵(lì)—兩種藝術(shù)的結(jié)合１０、先制度后藝術(shù)—兩種創(chuàng)新的結(jié)合1、先我后他——兩個(gè)主體的結(jié)合。激勵(lì)自我與激勵(lì)他人相結(jié)合。

“星星之火，可以燎原”“自信人生二百年，會(huì)當(dāng)擊水三千里”“一張白紙，正好描畫(huà)最新最美的圖畫(huà)”２、先心后智——兩個(gè)任務(wù)的結(jié)合激勵(lì)心跟激勵(lì)智要結(jié)合。領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)，一方面是讓下級(jí)愿意干，想干，讓他自信，心情舒暢，這是心的激勵(lì)。另一方面還要讓下級(jí)能干，會(huì)干，創(chuàng)造性地干，這是智的激勵(lì)。一個(gè)是想干，一個(gè)是能干，二者結(jié)合起來(lái)，才是我們激勵(lì)的任務(wù)。

３、先激后勵(lì)——兩個(gè)階段的結(jié)合激勵(lì)實(shí)際上是兩大階段，第一階段是“激”，解決一個(gè)動(dòng)力問(wèn)題，給他馬力，給他充電，加油，讓他起動(dòng)?！皠?lì)”是第二個(gè)階段。就是干得好，給他掌聲，鮮花，獎(jiǎng)金，提升職位等。“激”在前，“勵(lì)”在后面，兩者結(jié)合，兩者互動(dòng)。

４、先正后負(fù)——兩個(gè)方面的結(jié)合什么是正激勵(lì)呢？就是用我們積極的一面，有利的一面，光明的前景，奮斗的目標(biāo)來(lái)激勵(lì)員工，這叫正激勵(lì)，它產(chǎn)生的是一種拉力，讓大家朝著光明奔跑。此外，我們還要告訴我們面臨的困難，面臨的壓力，挑戰(zhàn)，用這些不利的因素產(chǎn)生的激勵(lì)效果，這也是一種推力。

５、先分后合——兩個(gè)方法的結(jié)合。即分別激勵(lì)跟綜合激勵(lì)相結(jié)合。第一層含義：激勵(lì)的對(duì)象先分后合，即先個(gè)體后群體；第二層含義，激勵(lì)的手段，激勵(lì)的內(nèi)容先分后合，即先單一后綜合。

６、先激勵(lì)后凝聚——兩種作用的結(jié)合激勵(lì)，凝聚要相結(jié)合，在激勵(lì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行凝聚，然后在凝聚的基礎(chǔ)上又進(jìn)行激勵(lì)。即：激勵(lì)、凝聚、再激勵(lì)、再凝聚，它是一個(gè)過(guò)程，互動(dòng)的過(guò)程。

７、先偶然后必然——兩種技巧的結(jié)合對(duì)那些偶然的，正確的行為，對(duì)一次的隨時(shí)隨地發(fā)生的正確行為，請(qǐng)你給他及時(shí)的激勵(lì)。你激勵(lì)這種偶然的，正確的行為，就會(huì)變成必然的行為，就會(huì)再次發(fā)生，連續(xù)發(fā)生，就會(huì)及時(shí)強(qiáng)化。

8、先保健和激勵(lì)——兩種狀態(tài)的結(jié)合什么是保健，就是將激勵(lì)的水平，維持在原來(lái)的基礎(chǔ)上穩(wěn)定一段時(shí)間。在保健的基礎(chǔ)上，進(jìn)行激勵(lì)，就這樣，激勵(lì)一段，保健一段，交替使用，結(jié)合進(jìn)行，這是十分有用的激勵(lì)。

9、先溝通后激勵(lì)——兩種藝術(shù)的結(jié)合。溝通與激勵(lì)要結(jié)合起來(lái)。（１）要正確的對(duì)待差異，正確對(duì)待溝通。（２）先溝通后認(rèn)同，溝通認(rèn)同要相結(jié)合。（３）認(rèn)同人跟認(rèn)同事相結(jié)合。（４）先認(rèn)同別人，別人后認(rèn)同你，先人后已。

１０、先制度后藝術(shù)——兩種創(chuàng)新的結(jié)合先建立完善一個(gè)好的激勵(lì)制度，然后再來(lái)運(yùn)用激勵(lì)藝術(shù)，再來(lái)提高激勵(lì)藝術(shù)，管理者的使命與角色

規(guī)劃者配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定本部門(mén)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃職能確定與崗位分工業(yè)務(wù)流程與工作標(biāo)準(zhǔn)部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)

溝通者為員工提供信息人際關(guān)系管理上傳下達(dá)呈現(xiàn)技能團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)團(tuán)隊(duì)凝聚力員工激勵(lì)有效授權(quán)教練員培養(yǎng)員工為下屬做診斷教導(dǎo)員工

運(yùn)營(yíng)者工作計(jì)劃與時(shí)間管理資源調(diào)配績(jī)效考核針對(duì)性管理的不同要點(diǎn)企業(yè)類(lèi)型員工狀況適用條件工作體現(xiàn)文化特征泰勒制企業(yè)在工作的時(shí)間內(nèi)完成計(jì)件工作企業(yè)的原始積累階段，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，員工素質(zhì)低下，老板選擇員工，員工不好找工作大量廉價(jià)人員的簡(jiǎn)單重復(fù)性勞動(dòng)以任務(wù)為本不計(jì)較員工情緒學(xué)習(xí)型組織以工作目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，形成團(tuán)隊(duì)，努力優(yōu)秀完成任務(wù)企業(yè)高級(jí)階段，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，人才附加值高，員工素質(zhì)高，員工選擇老板，跳槽率高復(fù)雜的知識(shí)以及主動(dòng)性和創(chuàng)造型工作態(tài)度以人性關(guān)懷為本，關(guān)注員工情緒思考1）您了解下屬的性格嗎？2）您了解下屬的工作技能嗎？3）您清楚下屬的工作內(nèi)容嗎？4）您能正確把握下屬的工作職責(zé)嗎？5）您的下屬清楚地了解您對(duì)他的期望嗎？6）你的下屬清楚公司的基本規(guī)則嗎？7）你的下屬有成為優(yōu)秀員工的動(dòng)力嗎？8）你的下屬中有多少是優(yōu)秀員工？9）你準(zhǔn)備調(diào)整自己哪些管理行為？員工最關(guān)注的12個(gè)問(wèn)題是什么?培訓(xùn)的戰(zhàn)略作用戰(zhàn)略推進(jìn)與發(fā)展提高員工勝任力員工技能發(fā)展摩托羅拉全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展組織融合行為與核心價(jià)值發(fā)展提高員工凝聚力思科人認(rèn)同變革推動(dòng)響應(yīng)變革拓展變革能力企業(yè)內(nèi)部能力的發(fā)展培訓(xùn)需求分析的四個(gè)維度從績(jī)效評(píng)估分析

崗位勝任素質(zhì)要求培訓(xùn)需求員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃基于企業(yè)目標(biāo)中層經(jīng)理1.戰(zhàn)略思考2.分析判斷3.計(jì)劃執(zhí)行4.客戶(hù)導(dǎo)向5.專(zhuān)業(yè)能力6.談判能力7.溝通影響8.合作精神9.團(tuán)隊(duì)管理10.誠(chéng)信可靠11.事業(yè)心12.學(xué)習(xí)創(chuàng)新

總評(píng)張經(jīng)理李科長(zhǎng)王主任許主任沈部長(zhǎng).............勝任，通過(guò)努力可以進(jìn)一步發(fā)展不勝任勝任并有潛力提升基本勝任但沒(méi)有潛力提升不適合現(xiàn)崗？培訓(xùn)需求調(diào)查：從崗位勝任素質(zhì)要求分析崗位說(shuō)明書(shū)的要素崗位名稱(chēng)所屬部門(mén)直接上級(jí)直接下級(jí)/（人數(shù)）服務(wù)對(duì)象橫向協(xié)作工作職責(zé)

1、核心職責(zé)

2、具體職責(zé)

3、管理職責(zé)工作標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)權(quán)限任職條件

1、教育背景（學(xué)歷/專(zhuān)業(yè)）

2、工作經(jīng)驗(yàn)（行業(yè)/崗位）

3、工作技能

4、生理特征（年齡/性別/婚姻/

健康/外表/性格/氣質(zhì)/態(tài)度）

5、其他條件崗位等級(jí)薪酬范圍工作地點(diǎn)/條件/環(huán)境工作重點(diǎn)/難點(diǎn)工作禁忌職業(yè)發(fā)展方向績(jī)效評(píng)價(jià)本身不是目的提高組織、團(tuán)隊(duì)和員工的工作績(jī)效、效果應(yīng)用客觀標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績(jī)改善溝通機(jī)制為晉升、報(bào)酬、人事調(diào)整等人力資源管理活動(dòng)提供合理決策基礎(chǔ)為員工的職業(yè)計(jì)劃和發(fā)展提供切實(shí)的基礎(chǔ)和公平的機(jī)會(huì)，使他們始終保持不斷受雇的能力

績(jī)效計(jì)劃

個(gè)人績(jī)效目標(biāo)（該職位應(yīng)付責(zé)任中的重點(diǎn)）對(duì)上級(jí)績(jī)效的貢獻(xiàn)（從總目標(biāo)自上而下分解確定重點(diǎn)）對(duì)相關(guān)部門(mén)績(jī)效的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析確定重點(diǎn)）績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段職位績(jī)效目標(biāo)從本質(zhì)上來(lái)源于公司使命愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算管理，通過(guò)KPI體系的建立使發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各下屬公司和職能部門(mén)以及公司成員的具體行動(dòng)。

績(jī)效管理體系關(guān)鍵環(huán)節(jié)之：績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)--主管做什么？

1、該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)或計(jì)劃的過(guò)程。通過(guò)輔導(dǎo)，可以幫助員工不斷地改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可能性偏離。2、該階段是主管在部門(mén)內(nèi)建立和實(shí)“雙向溝通”制度的過(guò)程。3、收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。員工績(jī)效管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)之：績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段績(jī)效考核及反饋績(jī)效考核中的角色HRD-------------------------------考核制度的制定HRD與各部門(mén)-------------------考核制度的細(xì)化

（考核的部門(mén)特色）HRD與管理者的共同責(zé)任----績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立

（落實(shí)到具體職位）各級(jí)管理者----------------------績(jī)效管理的實(shí)施

（計(jì)劃、觀察、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)、溝通）績(jī)效管理體系關(guān)鍵環(huán)節(jié)之：