六西格瑪基本知識的介紹

海爾SixSigmaGB教材海爾精神創(chuàng)造資源美譽全球海爾作風人單合一速決速勝第一頁，共三十九頁。第一章六西格瑪是什么第二頁，共三十九頁。SixSigma焦點通過無缺點運行，達到顧客滿足迅速的變革與創(chuàng)造性的改善有效果的高級革新工具肯定的實質性文化變化真正的財務成果熱情+實踐=迅速并連續(xù)性結果成功之門6σ六西格瑪的介紹第三頁，共三十九頁。SixSigma發(fā)展1990SixSigma(SSRI)設立哈利1988Motorola瑪考姆堡得理奇授予品質經營獎1987對SixSigma本質的書籍哈利1984SixSigmaconcept比爾.史密斯1994DMAIC戰(zhàn)略哈利1995韋爾奇,GE里SixSigma導入哈利和思特勞2000都彭價值創(chuàng)出為中心的SixSigma哈利和林塞曼1994愛立信導入

SixSigma哈利和思特勞2002ICRA戰(zhàn)略哈利2004SixSigma傳播于全世界1987SixSigma采用Motorola908000全員品質管理時代(TQM)1996三星SDISixSigma導入2005海爾集團導入SixSigma六西格瑪的介紹第四頁，共三十九頁。Sigma概念理解

6Sigma是1987年

摩托羅拉開始的統(tǒng)計用語，把6Sigma()設定為企業(yè)經營目標是這次運動的出發(fā)點。不管是產品的品質和經營品質，對缺陷及問題點品質散布是企業(yè)經營當中的敵人。-MikelJ.Harry,Ph.D.-尺度(Metric):數據統(tǒng)計上(100萬個當中3.4個缺陷的水平)-技法(TOOL):為減少流程散布,減少或者消除不良的科學管理技法，統(tǒng)計技法等工具-戰(zhàn)略(Stratagem):是追求卓越的產品和服務的公司經營戰(zhàn)略-哲學(Philosophy):一種新的工作思維方式,重視品質的組織文化六西格瑪的介紹第五頁，共三十九頁。經營活動■經營活動:INPUT(人,錢)OUTPUT-生產(制造)-物流(販賣)-業(yè)務(事物)-設計

(開發(fā))-MarketingPROCESSY=F(X)■經營活動→管理Process的活動■經營品質活動→提高processlevel(流程水準)的活動■6Sigma活動

→為把processlevel提升為6Sigma水準的活動經營活動Process的延續(xù)六西格瑪的介紹第六頁，共三十九頁。SixSigma范圍工作目標目標設定部門別目標目標/作用調整業(yè)務設計業(yè)務改善業(yè)務成果整合部門

戰(zhàn)略

開發(fā)

設計

技術

生產

銷售

流通

服務SixSigma的范圍6sigma范圍作為經營技法的6Sigma

6Sigma并不是局部的改善，是以經營全體作為對象的‘革新’活動對能夠引起不良的根本性原因進行排除，以達到費用最小化和提高顧客滿足度的經營革新活動。六西格瑪的介紹第七頁，共三十九頁。散布是需要我們消滅的敵!TheNatureofSixSigmaQualityMikelJ.Harry

Sigma希臘字母

統(tǒng)計上標準偏差

測量散布大小的尺寸所有業(yè)務Process當中減少散布!“σ”-MikelJ.Harry-從運營角度看SixSigma六西格瑪的介紹第八頁，共三十九頁。0.15%0.15%μ-6σμ-5σμ-4σμ-3σμ-2σμ-1σμ+1σμ+2σμ+3σμ+4σμ+5σμ+6σμ68.3%95.4%99.7%99.9999997596%1σTolerance(Spec)LSLUSL0.001ppms前面的數值(Z值)越大不良發(fā)生率越少減少散布是

減少不良的核心。SixSigma散布的理解六西格瑪的介紹第九頁，共三十九頁。Sigma概念理解(散布)SixSigma理解(水準)Sigma水準良品率DPMO6Sigma水準99.99966%3.44Sigma追準99.38%6,2103Sigma水準93.32%66,807每小時遺失20,000個郵件每周5,000件錯誤手術每年200,000個錯誤處方每小時7個

郵件遺失每周1.7件錯誤手術每年68個的錯誤處方99%良好(3.8Sigma水準)99.99966%良好(6Sigma水準)減少散布是減少不良的核心σLSLUSL六西格瑪的介紹第十頁，共三十九頁。SixSigma特征以顧客為導向

識別顧客重視的

CTQ(CriticalToQuality:關鍵質量特性)

并執(zhí)行改善的項目

為了獲得成果

X和Y當中焦點對到哪里?以流程(Process)中心Y從屬性結果(產物)效果癥狀觀察(紀錄)x1...xN獨立性輸入-Process原因問題管理F(x)Y=通過X’s的控制,來控制Y六西格瑪的介紹第十一頁，共三十九頁。SixSigma特征科學的解決問題方案根據客觀事實的判定,運用運用科學的分析方法,DMAIC運用統(tǒng)計的方法解決實質性問題的解決方案實質性問題統(tǒng)計性問題統(tǒng)計性解法實質性解法YxsDefineMeasureAnalyzeImprove/DesignControl/VerifyProcess特性化Process最佳化Goal:Y=f(x)六西格瑪的介紹第十二頁，共三十九頁。SixSigma特征BB

Project

指導/承認BBChampion倡導者MBB推進室FEAGB財務成果

合議/驗證BB/GB

Project選定戰(zhàn)略樹立及目標管理戰(zhàn)略樹立

制度企劃/運營GB

Project進行BBProject進行GBProject指導/承認評價/發(fā)獎及

Audit方法論開發(fā)及教育Champion助力者專門的人力(Belt)培養(yǎng)六西格瑪的介紹第十三頁，共三十九頁。SixSigma特征以項目(Project)為基礎-在特定的時間內,來推動完成具有特定的目標的項目項目也叫Project,縮寫為PJT-要區(qū)別一般活動項目與6Sigma項目的異同-必要時可以引進或者開發(fā)項目管理軟件系統(tǒng)來推動管理項目運營以提高收益為根本目標-6Sigma的根本目標就是使企業(yè)的收益擴大-驗證財務成果,構筑嚴格的評價體制SIGMA水平65432品質失敗費用(COPQ)銷售額10%以內10%-15%15%-20%20%-30%30%-40%假若公司處于3SIGMA水準,則可以明確其品質損失費用(COPQ),最少也達到了銷售額的20%!!!六西格瑪的介紹第十四頁，共三十九頁。COPQ是什么?不良廢棄及

ScrapClaim廢棄再作業(yè),A/S設計變更顧客減少或喪失信賴性過多庫存推遲納期增加管理時間財務上能夠把握的損失(銷售的5~8%)財務上不能把握損失(銷售的15~20%)時間浪費價格下降不必要的資金投入ThetipoftheIcebergCOPQ(CostOfPoorQuality,低品質費用)是?-廣義的所有活動如果沒有缺陷的履行時消失的費用，狹義的是指非恰當生產的產品或服務六西格瑪的介紹第十五頁，共三十九頁。SixSigma解決的問題精確但不準確我們將這樣的問題定義為均值問題均值問題通常都是由特殊原因導致的,這類問題只要找到特殊點便能解決準確但不精確均值問題我們將這樣的問題定義為方差問題解決方法:SixSigma(DMAIC)方差問題SixSigma要解決的是方差問題六西格瑪的介紹第十六頁，共三十九頁。SixSigma推進活動6Sigma推進活動展開以改進經營品質,提高收益為目標愿景戰(zhàn)略目標建立全公司的推進體系將核心經營問題項目化使用專門人力運用科學系統(tǒng)的方法論來改善驗證財務效果激勵的活動倡導者推進小組MBB項目或者課題BB/GBFEADMAIC/DMADV六西格瑪的介紹第十七頁，共三十九頁。SixSigma推進考慮事項-為了能系統(tǒng)的培養(yǎng)專門人力,需要相當多的投入-全職工作-導入初期可借助外部咨詢機構進行項目指導-需要戰(zhàn)略性支持和實踐-應制訂長于1-2年的中長期觀點的6SIGMA戰(zhàn)略-經營資源的戰(zhàn)略性分配;必要的優(yōu)秀專門人才和經營層的參與-推進6SIGMA時,要善于包容和聯(lián)系現(xiàn)有的變革創(chuàng)新活動-如ISO,IE,TQM,精益生產等導入和推進6Sigma應該考慮的事項六西格瑪的介紹第十八頁，共三十九頁。SixSigma成功要素●經營層的參與和支援(The“right”support=Leadershipcommitment)+●選定正確的課題(The“right”project)+●選拔核心的推進的人力(The“right”people)+●正確的方法和工具(The“right”roadmap&tool)

=正確的結果六西格瑪的介紹第十九頁，共三十九頁。SixSigma愿景及目標推進SixSigma愿景培養(yǎng)具有國際化管理語言的未來領導人才提高企業(yè)的營運績效,提高企業(yè)的核心競爭了力建設高執(zhí)行力,追求一流與卓越的先進的企業(yè)文化推進SixSigma的目標

提高產品品質,降低制造成本改善流程績效,提高生產效率提高產品競爭力,擴大市場份額縮短交貨時間,提高顧客滿意度提高服務質量,改善顧客忠誠度提高管理能力,提高企業(yè)執(zhí)行力形成以數據為依據的管理文化培養(yǎng)大批的管理人才,培養(yǎng)未來的領導者六西格瑪的介紹第二十頁，共三十九頁。SixSigma技術與方法只能達到有限目標方法論和工具(方法論:DMAIC,DMADV)DMAICDMADV制造開發(fā)把焦點放到決定成果的根本原因上將CTQ整個設計和下面工程的最佳化非制造DMAIC和

DMADV的的選擇運用通常由項目的性質決定的,而不是由項目所涉及部門的性質(例開發(fā),制造,非制造)決定的流程能力即將或者已經達到極限時六西格瑪的介紹第二十一頁，共三十九頁。SixSigma技術與方法成為構造化，反復的Process改善方法論重點放在缺陷減少方面現(xiàn)存產品或Process的改善

DMAIC

Define-Measure-Analyze-Improve-Control超越顧客期待Process的接近方法重點放在防止錯誤和缺陷新產品或Process的開發(fā)或者現(xiàn)產品或Process的再設計

DMADV

Define-Measure-Analyze-Design

-Verify方法論和工具(DMAIC,

DMADV的特征)定義-

測量-分析-

改善-控制定義-

測量-

分析-

設計-驗證六西格瑪的介紹第二十二頁，共三十九頁。SixSigma技術與方法DMAIC推進步驟Step1–Project選定(背景陳述)Step2–Project定義Step3–Project承認改善Step4–Y’s的確認Step5–現(xiàn)水準確認(把握)Step6–潛在原因變數(X’s)的挖掘Step7-Data收集Step8-Data分析Step9-VitalFewX’s的選定Step10–樹立改善方案Step11-VitalFewX’s

最佳化Step12–改善結果驗證Step13–樹立管理計劃Step14–管理計劃實施Step15–文件化/共享Project選定過程及必要技術Project的目標和范圍的設定Project實施計劃的承認Project滿足CTQ的具體指標測量把握現(xiàn)水準，確定改善目標潛在原因變數(X’s)的挖掘及優(yōu)先化Data分析計劃的樹立及收集活動為了確認VitalFewX’s的統(tǒng)計分析分析結果

Review,改善優(yōu)先順序VitalFewX’s的特性區(qū)分明確Y與

X’s的關系

決定最佳條件決定方案的驗證及改善效果的確認改善結果危險性評價及管理計劃中的反應現(xiàn)業(yè)適用及維持管理分析預想效果進行文件化共享定義測量分析控制六西格瑪的介紹第二十三頁，共三十九頁。SixSigma技術與方法定義Step6–Concept設計Step7–挖掘設計要素Step8–分析設計要素Step9–設計要素選定Step10–詳細設計Step11–文件驗證Step12–樹立/實施管理計劃Step13–文件化

/交接Project選定過程及必要技術Project的目標和范圍的設定Project實施計劃的承認Project滿足CTQ的具體指標測量把握現(xiàn)水準確定改善目標確定為達成Y的Concept設計對Concept的High-LevelDesign定性/定量分析評價Risk,High-Level設計實施DetailDesign實施文件化評價結果管理計劃的計劃實施

把握預想效果文件化/共享Step1–Project選定(背景技術)Step2–Project定義Step3–Project承認Step4–CTQ展開及

Y’s確認Step5–新水準把握及目標設定1.2-38測量分析設計驗證DMADV推進步驟六西格瑪的介紹第二十四頁，共三十九頁。SixSigma推進組織MasterBlackBelt黑帶大師全日的專家。充當黑帶的老師,教練,評審者和個人輔導BlackBelt黑帶6s項目組的領導,接受了全面系統(tǒng)的DMAIC培訓；GreenBelt綠帶6s項目組成員；接受了全面的DMAIC培訓；Champion具有威望的高層管理者,為在部門或組織6s實施的成功負責6s推進室YellowBelt黃帶全部員工,接受基本的QC方法和6sigma基礎知識教育六西格瑪的介紹第二十五頁，共三十九頁。Sigma水準理解2308,537366,80746,210523363.4σPPM流程能力每百萬單位的缺點數(DPMO)269.1%393.32%499.379%599.9767%699.99966%σ%（良品率）６Sigma水準測定六西格瑪的尺度第二十六頁，共三十九頁。Sigma水準理解1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散制品水產品處理EDrawings飛行事故JapanTV飯店計算書AmericanTVMotorola1988GE1995營業(yè)困難支付IRS稅務指導4s6sD

=1,826x美國教導所監(jiān)禁率酒后安全六西格瑪的尺度第二十七頁，共三十九頁。Sigma水準理解SixSigma好吃的果實考慮生產性的設置

5Sigma墻壁,設計改善

大部分果實

Process特性化及最佳化4Sigma墻壁,工程改善下面的果實QC7種工具3Sigma墻壁,廠家管理強化下落的果實依賴于理論及直觀時間當20,000件丟失每天2件降落事故年間20萬件錯誤藥方年間68件錯誤藥方5年間1件降落事故時間當7

件丟失99.99966%99%良品率郵編系統(tǒng)航空公司系統(tǒng)醫(yī)療事故[SixSigma

水準

][3.8Sigma

水準

]六西格瑪的尺度第二十八頁，共三十九頁。Sigma水準理解SixSigma的含義1個/小規(guī)模圖書館1個/百科詞典每套中1個/一卷書30頁中1.5個/一卷書每頁中6σ5σ4σ3σ服務領域SixSigma的標桿

σ23456

水準

-TheVisionofSixSigma:MikelJ.Harry,1997-每百萬個缺陷(PPM)100,00010,0001,000100101美國國稅廳(IRS)的電話情報(140,000)

233PPM

美國國內

航空公司

3.4PPM飛機事故率

(0.43PPM)66,810‘錯別字’出現(xiàn)的幾率飯店帳單,工資處理,制定定單,會計帳簿,傳票電算不入,醫(yī)生處方前購入材料LOT返品率,航空公司貨物處理平均性的公司(考慮平均1.5變動)六西格瑪的尺度第二十九頁，共三十九頁。為什么要推進

SixSigma？第三十頁，共三十九頁。

為什么是6Sigma？-6Sigma目標是

達成6Sigma水準品質。

品質的提高和效率用6Sigma來體現(xiàn)

最后是為了改善企業(yè)收益性。?即；6Sigma是為了掙錢。努力掙錢為什么要推進

SixSigma？第三十一頁，共三十九頁。GE實施6σ投入與產出第三十二頁，共三十九頁?？蛻粜枨骎S供應商質量以客戶需求為中心的原則：

1.質量；2.價格；3.交付期。

質量

價格交付期

客戶供應商需求缺陷成本研發(fā)/生產周期改善第三十三頁，共三十九頁。哪些公司在實施6σ？Motorola-1987TexasInstruments-1988ABB(AseaBrownBoveri)-1993AlliedSignal(Honeywell)–1994Kodak–1995SAMSUNG-1995Westinghouse–1996GeneralElectric-1996Siemens(manufacturingonly)-1997Nokia-1997Sony–1997至少有超過50家公司是6σ最好的共同實踐者第三十四頁，共三十九頁。品質費用和

6σ3233621066807308537500000PPM252015105%Sigma654321品質費用

6σ5σ4σ10%10~15%明顯的制造部門費用不明顯的制造/非制造部門費用第三十五頁，共三十九頁。COQ=TMC（IFC+EFC)+(AC+PC)IFC內部損失EFC外部損失AC評價費用PC預防費用內部損失(IF-COST)MC報廢損失費RC返修損失費LC停線損失費外部損失(EF-COST)RE退機損失費PE備件損失費ME維修損失費CE索賠損失費DE折價損失費評價費用(A-COST)

檢查

實驗

品質

AUDIT

檢查裝備購買/維持費用預防費用(P-COST)

品質計劃

過程管理

體系保障

教育培訓品質費用的計算IFC=MC+RC+LCEFC=RE+PE+ME+CE+DECOPQ=IFC+EFC1、COQ：品質成本CostofQua