聯(lián)想集團付款流程的業(yè)績

根本性地改善訂貨-付款流程的業(yè)績聯(lián)想科技有限公司機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。LGD991011BJ(GB)-Kickoff第一頁，共五十七頁。內(nèi)容項目背景、范圍和目標項目方法-微流程簡介建議的項目步驟第一階段工作計劃2LGD991011BJ(GB)-Kickoff第二頁，共五十七頁。有遠大抱負，也面臨一些挑戰(zhàn)聯(lián)想科技對2000年的抱負： 銷售收入增加50% 經(jīng)營利潤提高30% 提高在大多數(shù)細分市場的份額復雜的營運產(chǎn)品組合供應商組合客戶組合地理分布次優(yōu)的運營績效由于從訂單到付款流程中的問題而失去銷售流動資金周轉(zhuǎn)緩慢服務質(zhì)量前后不一戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)強大的國際分銷商進入中國中國的電子產(chǎn)品客戶要求更高聯(lián)想科技的供應商可以直銷，從而繞過聯(lián)想科技3LGD991011BJ(GB)-Kickoff第三頁，共五十七頁。本項目只探討訂貨-付款流程供應商客戶群項目重點新產(chǎn)品開發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務流程聯(lián)想科技核心流程特點一系列向客戶遞交價值的“從始至終”的活動、決策、信息、材料和現(xiàn)金流貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢訂貨–付款流程產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持地區(qū)銷售平臺4LGD991011BJ(GB)-Kickoff第四頁，共五十七頁。

訂貨-付款流程周期訂貨-付款流程客戶訂貨周期采購周期送貨周期付款周期檢測裝配記錄部件生產(chǎn)采購生產(chǎn)周期(自有品牌)供應商不含在項目范圍之內(nèi)經(jīng)銷商/銷售人員客戶分包5LGD991011BJ(GB)-Kickoff第五頁，共五十七頁。項目范圍項目范圍包括項目范圍不包括新產(chǎn)品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務流程對總部目前訂貨–付款的財務和運作流程的診斷，以及對上?？蛻艉土鞒痰脑\斷對公司全部訂貨–付款流程的診斷為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的訂貨–付款流程針對上海以及上海與總部接口設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標在上海進行試點推廣在上海以外的其它地區(qū)進行試點推廣對上海平臺目前的客戶、渠道及訂貨–付款的財務和運作流程進行診斷針對上海以及上海與總部的接口部分設(shè)計新的訂貨–付款流程對聯(lián)想科技近期電子商務機會進行優(yōu)先排序制訂在整個公司推廣訂貨–付款流程的主要原則、推廣計劃，及支持性運作、培訓手冊6LGD991011BJ(GB)-Kickoff第六頁，共五十七頁。訂貨-付款流程改革有三個主要目標主要目標通過改善業(yè)務流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時間，降低營運資本和提高對客戶的質(zhì)量，從而提高聯(lián)想科技的投資資本回報率1. 按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨–付款流程，并以客戶需求為衡量標準，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價值2. 改善聯(lián)想科技的組織，特別是組織結(jié)構(gòu)、職責和關(guān)鍵業(yè)績指標，以培養(yǎng)執(zhí)行長期戰(zhàn)略，實現(xiàn)遠大目標的能力3.把握電子商務的機會，以更好地管理聯(lián)想的經(jīng)營流程 通過更高效率和效能地服務目標客戶，提高經(jīng)營業(yè)績聯(lián)想科技再造框架組織結(jié)構(gòu)員工技能信息技術(shù)

和系統(tǒng)以客戶為中心的業(yè)務流程戰(zhàn)略和目標重點7LGD991011BJ(GB)-Kickoff第七頁，共五十七頁。內(nèi)容項目背景、范圍和目標項目方法-微流程簡介建議的項目步驟第一階段工作計劃8LGD991011BJ(GB)-Kickoff第八頁，共五十七頁。微流程–跨職能的方法以再造整個價值鏈中的一個“橫切面”任務以客戶“突破點”為基礎(chǔ)，大幅度地再設(shè)計并簡化從客戶到供應商的有限但完整的各項步驟步步為營地在連續(xù)的步驟中實施解決方案，以不斷地檢驗、學習、改善支持改革方案的全面推廣實施客戶供應商銷售經(jīng)理，負責上海郵電管理局產(chǎn)品經(jīng)理渠道管理人員物流經(jīng)理信息技術(shù)中央支持總部的商務經(jīng)理總部的會計有代表性的供應商(CISCO,HP)物流聯(lián)想科技銷售(上海平臺)有代表性的客戶(上海郵電管理局)舉例9LGD991011BJ(GB)-Kickoff第九頁，共五十七頁。微流程與傳統(tǒng)的流程再造之不同微流程方法在整個公司做一個切片，即“公司中的公司”來分析為客戶服務，增長和盈利為目標一個具體流程從選定的微流程的結(jié)果出發(fā)對流程改善保持一個全面的和根本性的觀點由員工驅(qū)動的快速的互動式實施，逐步實施微流程考慮到公司的結(jié)果，文化和歷史的方法邊做邊學在公司內(nèi)驅(qū)動傳統(tǒng)再造方法從上到下解析整個公司，希望發(fā)現(xiàn)統(tǒng)一的解決方案降低成本和/或縮減冗長的大量的流程構(gòu)圖將流程分成小的片斷，重點放在微小的進步上冗長的規(guī)劃期，然后是一夜之間的實施教科書式的解決方案教室里的培訓大量驅(qū)動來自外部10LGD991011BJ(GB)-Kickoff第十頁，共五十七頁。用微流程方法會實現(xiàn)更好的結(jié)果更好的解決方案跨部門的小組更有利于解決復雜的流程從客戶需求出發(fā)確認不同的物流營造一個學習環(huán)境，以產(chǎn)生更有創(chuàng)造性的解決方案更小的風險不以整體業(yè)務為代價冒險，而同時又見到效果公司有足夠的資源集中精力在試點微流程上，而不至于牽扯過多精力而能使業(yè)務運轉(zhuǎn)產(chǎn)生動力早期的成功使公司上下更有信心沒有冗長乏味的設(shè)計期使士氣高漲次優(yōu)狀態(tài)的風險有時不得不忍受一段時間的次優(yōu)狀態(tài)11LGD991011BJ(GB)-Kickoff第十一頁，共五十七頁。微流程方法具有很多優(yōu)勢，麥肯錫在全球大顯成功地使用了這一方法關(guān)鍵優(yōu)勢很快見效低風險，可靠性高有效的互動的學習進步循環(huán)經(jīng)驗和影響在歐洲和美國為很多客戶進行了近100個微流程項目行業(yè)跨度大，從零售業(yè)到家用電器業(yè)和航空業(yè)，也包括計算機行業(yè)時間縮短幅度從20%到80%投資資本回報率大大改善銷售額增長5-10%總成本下降8-10%存貨下降30-50%12LGD991011BJ(GB)-Kickoff第十二頁，共五十七頁。微流程方法的8個原則3.發(fā)展責權(quán)分明的“流程改革家”，以領(lǐng)導每個微流程項目7.運用信息技術(shù)加強而不是驅(qū)動再造項目2.按客戶細分明確界定微流程8.在微流程之后從上到下地進行調(diào)整4.利用客戶突破點改變競爭格局6.從實踐而不是從規(guī)劃中學習以產(chǎn)生組織推動力1.由客戶需求驅(qū)動，并具有明確的、可衡量的目標5.致力于實施–在組織中創(chuàng)造“拉力”持續(xù)的在職培訓和研討會形式的培訓13LGD991011BJ(GB)-Kickoff第十三頁，共五十七頁。1.由客戶需求驅(qū)動，并具有明確的、可衡量的目標外部角度使不同客戶群愿意付溢價購買的客戶需求和關(guān)鍵購買因素，例如：供應到貨時間質(zhì)量水平服務水平與世界級競爭對手進行參照對比，例如：訂貨至送貨時間存貨水平次品數(shù)量成本目標確定舉例供應到貨時間 -50%生產(chǎn)變動 -80%原料成本 -20%在客戶身上所花費的時間 -50%收入 +80%存貨 -60%訂貨至送貨時間 -50%可壓縮成本 -30%回復時間 -50%客戶滿意度 +80%可壓縮成本 -30%微流程項目設(shè)計和實施目標微流程選擇新產(chǎn)品開發(fā)潛在客戶至訂貨訂貨至付款售后服務14LGD991011BJ(GB)-Kickoff第十四頁，共五十七頁。2.按客戶細分明確界定微流程

裝配物流后勤支持區(qū)域銷售平臺聯(lián)想科技項目重點郵電管理局系統(tǒng)集成商產(chǎn)品管理供應商客戶群新產(chǎn)品開發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務流程訂貨至付款流程舉例15LGD991011BJ(GB)-Kickoff第十五頁，共五十七頁。3.發(fā)展責權(quán)分明的“流程改革家”，以領(lǐng)導每個

微流程項目

高級管理層指導委員會流程改革家必須把微流程項目當做自己的業(yè)務直接且僅對高級管理層負責自己定義目標和行動負責到新流程的徹底實施由流程再造核心小組和麥肯錫共同支持各業(yè)務部門經(jīng)理仍對日常運作負責實施/實施控制具體行動計劃啟動，評估和完善行動計劃訂貨–付款微流程再造流程流程改革家的角色1243藍圖16LGD991011BJ(GB)-Kickoff第十六頁，共五十七頁。4.利用客戶突破點改變競爭格局客戶舉例送貨周期送貨精確度送貨頻率小的產(chǎn)品變化客戶群關(guān)鍵購買因素4-5天+/-1/2天每兩周12個月目前公司的業(yè)績2天

+/-1/2天每周6個月客戶需求24小時+/-30分鐘每天1個月客戶突破點直接從客戶訪談和與競爭對手的參照對比中得出17LGD991011BJ(GB)-Kickoff第十七頁，共五十七頁。5.致力于實施–在組織中創(chuàng)造“拉力”傳統(tǒng)型的“推動”實施流程質(zhì)量創(chuàng)造新流程所需的先決條件原有的流程新的流程時間計劃實現(xiàn)+–避免暫時次優(yōu)狀態(tài)下的風險–經(jīng)常在“創(chuàng)造先決條件”階段停滯不前，花費時間過長+Optimizationofnewprocess“拉動”實施流程質(zhì)量引進新流程原有的流程新流程計劃實現(xiàn)時間+–在時間上搶得巨大先機，實施的可能性很高–出現(xiàn)暫時的次優(yōu)狀態(tài)(“躍躍欲試地準備開始”)++18LGD991011BJ(GB)-Kickoff第十八頁，共五十七頁。6.從實踐而不是規(guī)劃中學習，以產(chǎn)生組織推動力證實并調(diào)整解決方案做出假設(shè)/解決方案在微流程中不斷的學習以迅速的實施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2時間學習整個組織在各微流程中持續(xù)地學習"1期工程""2期工程"“3期工程"項目重點微流程119第十九頁，共五十七頁。7.運用信息技術(shù)加強而不是驅(qū)動再造項目微流程利用項目小組中信息技術(shù)方面的能力定義所需的其它職能周邊技術(shù)新邏輯標準軟件通過補充現(xiàn)有系統(tǒng)能達到需求嗎？是可使用標準系統(tǒng)嗎？是標準軟件快速定制的代碼樣品發(fā)展傳統(tǒng)系統(tǒng)從始至終的系統(tǒng)立體全景主要的新需求否信息技術(shù)決策樹聯(lián)想科技管理信息系統(tǒng)否20LGD991011BJ(GB)-Kickoff第二十頁，共五十七頁。8.在微流程之后從上到下進行調(diào)整

從上到下調(diào)整的潛在領(lǐng)域潛在調(diào)整基于改善后的流程業(yè)績和能力進一步完善戰(zhàn)略完善激勵體系改變組織結(jié)構(gòu)，以反映以客戶為核心的主旨，需要全公司協(xié)調(diào)改善業(yè)績管理體系進一步培養(yǎng)技能12345組織員工以客戶為中心的再造技能系統(tǒng)戰(zhàn)略和目標21LGD991011BJ(GB)-Kickoff第二十一頁，共五十七頁。內(nèi)容項目背景、范圍和目標項目方法-微流程簡介建議的項目步驟第一階段工作計劃22LGD991011BJ(GB)-Kickoff第二十二頁，共五十七頁。主要活動建議的項目步驟建立基礎(chǔ)設(shè)施/項目小組選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準備培訓材料創(chuàng)造組織改革的動力準備工作就緒建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力診斷業(yè)績和制定藍圖1A

診斷公司業(yè)績經(jīng)營指導財務指標組織滿意度1B診斷上海平臺業(yè)績客戶群客戶需求目前流程活動關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫1C

發(fā)展新流程概念和藍圖1D制定目標關(guān)鍵業(yè)績指標目標財務效益1E確認近期電子商務機會并進行優(yōu)先排序試點微流程選定，藍圖制定設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案上海的試點實施2A流程手冊上海平臺流程與總部和其它平臺的連接2B組織改革結(jié)構(gòu)角色/職責關(guān)鍵業(yè)績指標總體影響2C

實施計劃試點微流程設(shè)計完成，實施計劃制定3A

追蹤和監(jiān)控3B

完善流程手冊3C

完善組織改革方案3D

全面推廣計劃試點微流程實施并被完善，全面推廣計劃制定階段0階段1階段2階段36周4周6周時間主要成果今天23第二十三頁，共五十七頁。階段1—診斷業(yè)績和制定藍圖建立并分析客戶數(shù)據(jù)與關(guān)鍵客戶供應商進行訪談審閱聯(lián)想科技經(jīng)營及財務數(shù)據(jù)與聯(lián)想內(nèi)部人員訪談并審閱有關(guān)組織的內(nèi)部資料與外部參照進行比較(當?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?評估目前聯(lián)想科技的業(yè)績流程再造核心小組(PRC)模塊主要活動主要負責人1A.診斷公司業(yè)績1B.診斷上海業(yè)績1D.設(shè)定目標1C.制定藍圖與關(guān)鍵客戶，供應商和聯(lián)想科技人員進行有組織的訪談和研討會建立并分析客戶數(shù)據(jù)劃分客戶群并了解他們對聯(lián)想科技的價值定義每個客戶群的基本要求審閱現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)與外部參照進行比較(當?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標并達成共識設(shè)定初步的再造業(yè)績目標粗略估計微流程項目的財務效益制定業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫流程再造核心小組(PRC)描述微流程的活動描述目前的流程步驟評估目前流程并找出流程需改善的步驟量化目前流程的盈利性和質(zhì)量效果找出問題根源和改善杠桿根據(jù)流程改善杠桿設(shè)計新的流程的概念上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)1E.對近期電子商務機會進行優(yōu)先排序電子銷售研討會電子服務研討會電子采購研討會24LGD991011BJ(GB)-Kickoff第二十四頁，共五十七頁。診斷的數(shù)據(jù)主要活動經(jīng)營指標例如：準備時間送貨準確率客戶滿意度客戶訪談供應商訪談內(nèi)部訪談客戶數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手國際競爭對手財務指標例如：投資資本回報率(ROIC)應收帳款周轉(zhuǎn)率營運資本周轉(zhuǎn)率財務數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手麥肯錫全球資料庫中的國際“最優(yōu)做法”組織滿意度審閱“業(yè)績理念”調(diào)查結(jié)果內(nèi)部資料審閱內(nèi)部訪談對具高效組織的相關(guān)公司的訪談國際競爭對手麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法”找出業(yè)績改善的杠桿加深對聯(lián)想經(jīng)營和組織議題的了解為在上海的診斷提供支持模塊1A–診斷公司總體業(yè)績外部參照25LGD991011BJ(GB)-Kickoff第二十五頁，共五十七頁。模塊1B–診斷上海業(yè)績1.客戶細分2.界定基本的客戶要求3.理解客戶對聯(lián)想科技目前業(yè)績的評估大分銷商小經(jīng)銷商大的直接客戶郵電管理局銀行從訂貨到送貨的天數(shù)送貨周期送貨準確度付款方式安裝服務相關(guān)成本訂貨至送貨周期

送貨準確度客戶滿意度其他26LGD991011BJ(GB)-Kickoff第二十六頁，共五十七頁。模塊1C–制定藍圖：了解目前形勢聯(lián)想科技問題責權(quán)不明確多層“移交”造成延遲和誤解缺乏一致的數(shù)據(jù)庫和記錄造成混亂所有的訂單都遵循類似的流程，忽略了客戶需求產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持區(qū)域銷售平臺目前流程步驟訂貨產(chǎn)品示例了解供應商的靈活性(例如：CISCO)生產(chǎn)能力生產(chǎn)準備時間存貨運作成本質(zhì)量衡量標準定義客戶的需求和“突破點”(例如：上海郵電管理局)訂單履行率100%送貨準確度100%收到訂單到2天送貨的時間建立關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫進行的關(guān)鍵活動人員數(shù)成本時間質(zhì)量核心流程1...核心流程2...核心流程3...27LGD991011BJ(GB)-Kickoff第二十七頁，共五十七頁。描繪現(xiàn)有訂貨—付款流程主要零售連鎖店銷售公司街頭零售商/夫妻小店三個月銷售預測滾動電傳訂貨同樣的送貨服務，4到8天車輛裝滿后運貨，從工廠發(fā)貨到運抵倉庫需要2到10天的間隔期倉庫工廠4周固定不變的計劃期大批量生產(chǎn)28LGD991011BJ(GB)-Kickoff第二十八頁，共五十七頁?？冃栴}根源分析在銷售過程中缺少與客戶的合作和聯(lián)合規(guī)劃初步根源分析客戶合作內(nèi)部溝通績效衡量和IT系統(tǒng)物流產(chǎn)品結(jié)構(gòu)供應流程技能和資源目標、角色和責任客戶項目小組合作太多的內(nèi)部轉(zhuǎn)譯錯誤，沒有標準的合同格式所用績效衡量系統(tǒng)數(shù)量非常有限物料的選送十分復雜，涉及利益相關(guān)方面太多缺少標準化產(chǎn)品組合，因此銷售和送貨部門很難定購正確的物料供應到貨時間長，原因是供應系統(tǒng)以節(jié)約成本而不是靈活性為重點人員配備不足，導致壓力過高，能力低下組織結(jié)構(gòu)改革導致指責和任務模糊缺乏高層管理者對客戶項目的支持舉例29LGD991011BJ(GB)-Kickoff第二十九頁，共五十七頁。模塊1C–制定藍圖：設(shè)計新的流程概念并完善目標改進要點權(quán)責明確簡化訂貨至送貨流程區(qū)分標準和特制的訂單統(tǒng)一的計算機數(shù)據(jù)庫和訂單系統(tǒng)新流程30LGD991011BJ(GB)-Kickoff第三十頁，共五十七頁。滿足客戶需求的解決方案解決方案/前提需求保證產(chǎn)品的供應對需求高峰作出迅速反應的靈活性適應營銷需求的產(chǎn)品種類后勤服務：讓客戶集中精力抓核心業(yè)務客戶倉庫里的緩沖補貨與客戶共同制定銷售計劃的流程服務等級提高內(nèi)部吞吐的時間作為服務等級的一部分具體表明靈活性產(chǎn)品開發(fā)和客戶之間緊密聯(lián)系共同設(shè)計產(chǎn)品方案物料計劃以管理調(diào)配客戶服務菜單+基于價值的定價客戶管理大大提高客戶的滿意程度和忠實度視產(chǎn)品而定，庫存減少50-75%運營成本降低幅度>兩個利潤百分點31第三十一頁，共五十七頁。模塊1D–設(shè)定目標模塊1A和1B最終產(chǎn)品目前業(yè)績客戶主要購買要求與內(nèi)部和外部的最佳典范參照比較初步微流程目標質(zhì)量，比如：送貨準確度客戶滿意度指數(shù)時間，比如：供應到貨時間回復時間存貨周轉(zhuǎn)時間成本，比如：存貨運作成本粗略預測財務效益損益表銷售收入運作費用

認同關(guān)鍵業(yè)績指標供應到貨時間回復時間送貨準確度客戶滿意度指數(shù)存貨水平運作費用其他-x%-y%-z%資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量32LGD991011BJ(GB)-Kickoff第三十二頁，共五十七頁。所需新業(yè)績指標舉例銷售和總利潤以產(chǎn)量和價值計算的市場份額綜合經(jīng)營成績和資本回報率客戶盈利性客戶送貨準確性每工廠和銷售公司的總的訂貨–付款流程的準備時間消費市場價格水平與目標相比品牌知名度和形象客戶A和客戶B的客戶經(jīng)理為市場所準備的后勤結(jié)構(gòu)總體成績交易管理消費者管理項目具體指標業(yè)績指標目前已具備的數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標üüooooüüooüo具備不具備33LGD991011BJ(GB)-Kickoff第三十三頁，共五十七頁。微流程采用的量化業(yè)務目標微流程1997年銷售額客戶份額當前目標30萬元(1997年總數(shù))20%藍圖(自6月26日起)35萬元(1997年總數(shù))25%完成訂單所需供應到貨時間40-50天兩周按補貨生產(chǎn)0天階段一：11個工作日按補貨生產(chǎn)階段二：7到9日按時送貨按確認按服務等級(100%)無數(shù)據(jù)無脫銷100%準確依照每日執(zhí)行日歷100%100%舉例34LGD991011BJ(GB)-Kickoff第三十四頁，共五十七頁。總體財務效果客戶滿意度提高(市場份額提高，銷售收入增加)生產(chǎn)成本降低 * 聯(lián)想科技改革前的數(shù)據(jù)與設(shè)想假設(shè)投資資本回報率百分比項目開始前*項目結(jié)束后凈營業(yè)利潤率百分比投資資本周轉(zhuǎn)率次/年銷售毛利率百分比其它營業(yè)費用/銷售收入百分比1:營運資本周轉(zhuǎn)率次/年1:固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率次/年1:應收帳款周轉(zhuǎn)率次/年1:應付款周轉(zhuǎn)率次/年1:存貨周轉(zhuǎn)率次/年訂貨到付款流程管理費用降低存貨水平下降導致資金占用成本降低客戶滿意度提高產(chǎn)品競爭力/知名度存貨水平降低流程效率及計劃性提高供應商管理水平提高銷售收入提高業(yè)績改善杠桿-++-1:X35LGD991011BJ(GB)-Kickoff第三十五頁，共五十七頁。電子商務在全球的發(fā)展趨勢以及的各種業(yè)務機會企業(yè)之間電子商務的業(yè)務機會1.1電子銷售1.2電子服務1.3電子采購直銷通過中介間接銷售自己成為中介商以網(wǎng)絡為基礎(chǔ)的支持利益社區(qū)內(nèi)部集中外部中介優(yōu)化供應體系保衛(wèi)和提高市場份額新市場降低銷售成本主要驅(qū)動因素阻礙競爭者發(fā)展進入新業(yè)務新市場降低銷售成本保衛(wèi)和提高市場份額降低服務成本提供增值業(yè)務支持，以獲得超值收益建立和鞏固顧客關(guān)系發(fā)展進入新業(yè)務標準化執(zhí)行規(guī)定數(shù)量折扣數(shù)量折扣降低交易成本降低業(yè)務擁有者的成本保衛(wèi)和提高市場份額36LGD991011BJ(GB)-Kickoff第三十六頁，共五十七頁。顧客關(guān)系由第三方渠道所擁有，對于中外規(guī)模的顧客來說尤其如此西斯科公司擁有與最終用戶的基本關(guān)系分銷商增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商西斯科(CISCO)的直銷隊伍服務供應商中小型商業(yè)機構(gòu)大型企業(yè)服務供應商分銷商網(wǎng)上商店增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商服務供應商直銷隊伍中小型商業(yè)機構(gòu)大型企業(yè)服務供應商西斯科公司從...發(fā)展到...渠道顧客渠道顧客電子銷售：西斯科公司(CISCO)37LGD991011BJ(GB)-Kickoff第三十七頁，共五十七頁。電子采購–ARIBA模式集中采購需求與特定供應商談判采購合同根據(jù)供應商合同充實內(nèi)部采購數(shù)據(jù)庫確立訪問采購數(shù)據(jù)庫的標準內(nèi)部數(shù)據(jù)庫集中談判、預先批準的采購物件~~~~~~~~~~~~~~~~內(nèi)部數(shù)據(jù)庫業(yè)務單元1采購清單1采購清單2采購清單3采購清單4合并采購清單業(yè)務單元2業(yè)務單元3業(yè)務單元438LGD991011BJ(GB)-Kickoff第三十八頁，共五十七頁。階段二：設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案描述所有流程中的活動明確各步驟中的工作和責任制定具體的關(guān)鍵業(yè)績指標確定信息技術(shù)支持要求上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)模塊主要活動2A.設(shè)計新的上海訂貨–付款流程手冊為每個與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計工作崗位和定義角色為每個與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標制定重新設(shè)計的流程和業(yè)績指標的相應的組織結(jié)構(gòu)和激勵系統(tǒng)的意義流程再造核心小組(PRC)2B改善關(guān)鍵業(yè)績指標制定實施計劃的時間表和里程碑確定關(guān)鍵責任人制定量化的業(yè)績成功標志流程再造核心小組(PRC)上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)2C制定實施計劃主要負責人39LGD991011BJ(GB)-Kickoff第三十九頁，共五十七頁。模塊2A–設(shè)計具體的行動計劃：制定流程手冊新流程步驟流程手冊關(guān)鍵業(yè)績指標角色及責任信息技術(shù)支持時間倉庫財務訂單服務器40LGD991011BJ(GB)-Kickoff第四十頁，共五十七頁。設(shè)計新的訂貨—付款流程客戶—如主要零售連鎖店—所要求的生產(chǎn)準備時間比較長(5到7天)，可以按訂單生產(chǎn)負責主要客戶的關(guān)鍵客戶經(jīng)理分銷中心訂單聯(lián)網(wǎng)補貨和促銷信息工廠生產(chǎn)準備時間為3到4天每隔一天一個周期倉庫24小時服務客戶—如街頭零售商—所要求的生產(chǎn)準備時間很短(24小時服務)，無法按訂單生產(chǎn)銷售公司每日裝運每日向制造部門送遞補貨通知信息流實物流41LGD991011BJ(GB)-Kickoff第四十一頁，共五十七頁。模塊2B–完善有關(guān)機構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標項目將提供項目不會提供整個組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和工作分工/職責整個聯(lián)想科技組織的關(guān)鍵業(yè)績指標整個聯(lián)想科技組織的新的業(yè)績評估和激勵體系微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有明確的工作分工和職責微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有完善的關(guān)鍵業(yè)績指標對組織改善的總體啟示結(jié)構(gòu)激勵措施42第四十二頁，共五十七頁。使命實現(xiàn)在所分管客戶的銷售和貢獻最大化開發(fā)和維持長期獲利增長有利的客戶有效地執(zhí)行產(chǎn)品線的戰(zhàn)略職位：客戶經(jīng)理(分公司)領(lǐng)導：分公司總經(jīng)理(實線)；全國大客戶主管(虛線)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)財務指標：所分管客戶的銷售總額、重點產(chǎn)品銷售額、銷售費用、帳款回籠指標的完成度客戶/市場指標：客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率行動指標：高質(zhì)量、以事實為依據(jù)的客戶計劃的制訂；和全國大客戶部及產(chǎn)品經(jīng)理的配合主要職責客戶責任：在全國大客戶部的業(yè)務指導下，依據(jù)全國大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理長期獲利增長有利的關(guān)鍵客戶(或非關(guān)鍵客戶)銷售和貢獻：合理調(diào)動技術(shù)支持部門、售后服務人員以及銷售業(yè)務員，有效銷售，提供優(yōu)良的服務，以最終達到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區(qū)的銷售(如定單履行)及售后服務產(chǎn)品線責任：與各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作執(zhí)行產(chǎn)品線策略和促銷活動市場信息：及時收集并向產(chǎn)品營銷部門(產(chǎn)品經(jīng)理)反饋市場、客戶需求及競爭信息技能和經(jīng)驗要求IT產(chǎn)品銷售經(jīng)驗，尤其是直銷的經(jīng)驗敏于行動，注重結(jié)果較強的人際交往能力和領(lǐng)導小組的能力領(lǐng)導或參與的關(guān)鍵程序業(yè)務計劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計劃關(guān)鍵客戶管理程序：執(zhí)行促銷程序：執(zhí)行定價程序：提供輸入及執(zhí)行品牌管理程序：提供輸入關(guān)鍵職位定義舉例43LGD991011BJ(GB)-Kickoff第四十三頁，共五十七頁。模塊2B.完善有關(guān)機構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標聯(lián)想科技產(chǎn)品管理職能單元渠道管理地域平臺新產(chǎn)品開發(fā)潛在客戶至訂貨訂貨–付款售后服務產(chǎn)品規(guī)格準確度付款流程時間送貨準確度客戶訂單量項目范圍總體KPI時間營運資金周轉(zhuǎn)客戶滿意度代理商數(shù)目銷售額44LGD991011BJ(GB)-Kickoff第四十四頁，共五十七頁。模塊2C–制定實施計劃完成數(shù)據(jù)庫整合為客戶群A設(shè)計獨特的渠道物流負責所有運貨信息技術(shù)支持渠道管理物流7月1日6月15日6月1日–––行動責任里程碑進程實施情況關(guān)鍵業(yè)績指標目標存貨天數(shù)3015目標實際時間啟動微流程項目...45LGD991011BJ(GB)-Kickoff第四十五頁，共五十七頁。階段三：上海的試點實施對上海訂貨–付款流程和組織改革實施人員進行培訓對新流程和行動計劃的實施提供指導和支持監(jiān)控并跟蹤實施的進程模塊主要活動3A監(jiān)督/跟蹤行動計劃3B完善流程手冊3C完善組織關(guān)鍵業(yè)績指標3D制定推廣方案解決急迫的問題和不確定因素記錄修改并根據(jù)修改完善下一個版本的流程手冊根據(jù)實施中出現(xiàn)的問題完善角色責任的定義和關(guān)鍵業(yè)績指標描述在推廣中對流程手冊和關(guān)鍵業(yè)績指標可能作出的必要修改總結(jié)在試點實施中的重要經(jīng)驗和教訓制定推廣的時間表制定推廣的主要責任人46LGD991011BJ(GB)-Kickoff第四十六頁，共五十七頁。狀況報告1–主要活動里程碑子項目改善材料管理供應商合作縮短生產(chǎn)中的吞吐時間按成本設(shè)計行動采用新的軟件用于每日采購工作的管理更新供應商數(shù)據(jù)庫篩選并選擇水力方面的候選公司計劃利用試點中獲得的經(jīng)驗全面采用CAAT改善工廠車間工人的激勵制度規(guī)劃發(fā)展領(lǐng)域降低生產(chǎn)不確定性最后期限9月30日10月20日9月10日10月10日11月1日12月1日9月15日10月15日負責人LTSCBOLTTSORRHKM完成百分比70%10%30%100%5%10%95%0%問題許多數(shù)據(jù)缺乏供應商處于整合中缺少資源未開始工作要求行動增加臨時資源有限排序報告有待完成推廣計劃舉例47LGD991011BJ(GB)-Kickoff第四十七頁，共五十七頁。狀況報告2–績效和目標客戶滿意程度送貨是否準確質(zhì)量成本(占銷售%)客戶滿意程度指數(shù)靈活性裝配吞吐時間(天)訂貨到付款間隔時間(天)供貨商送貨的準確性內(nèi)部供應商的送貨準確性生產(chǎn)率材料成本指數(shù)(每臺機器美元數(shù))勞動力生產(chǎn)率指數(shù)(每臺機器小時數(shù))應收帳款的周轉(zhuǎn)流動資金的周轉(zhuǎn)40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%63109054%68%99925.84.590%2.2%80

88261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目標1目標2現(xiàn)有水平基本水平48LGD991011BJ(GB)-Kickoff第四十八頁，共五十七頁。最終成果微流程最終成果指導委員會職能顧問委員會流程再造委員會聯(lián)想科技方項目協(xié)調(diào)人對項目時間安排和工作計劃取得一致意見收集的基本數(shù)據(jù)培訓材料建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力診斷業(yè)績和制定藍圖評估公司總體經(jīng)營和財務業(yè)績業(yè)績問題的根本性原因客戶對聯(lián)想科技強、弱項的評估上海客戶需求在上?；诳蛻粜枨蟮目蛻艏毞至炕臉I(yè)務目標選定的試點微流程如何滿足客戶需求的初步方案(設(shè)計新流程的原則)和藍圖對近期電子商務機會進行優(yōu)先排序設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案試點實施新的上海訂貨–付款微流程手冊新流程步驟定義角色/職責流程中每一步驟的標準化文件關(guān)鍵業(yè)績指標必要的信息技術(shù)支持修訂后的所有上海相關(guān)組織部門的角色/職責修訂后的上海重要崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標實施計劃上海試點微流程實施的所有行動步驟的監(jiān)控報告完善后的流程手冊和關(guān)鍵業(yè)績指標全面推廣計劃階段0階段1階段2階段36周4周6周時間49第四十九頁，共五十七頁。建議的微流程項目組織提出藍圖，并簡要說明實施決策聯(lián)想科技高級管理層(指導委員會)微流程制定跨微流程議題的解決方案支持技術(shù)方法指導流程再設(shè)計核心小組(PRC)麥肯錫小組微流程重新設(shè)計小組(MPRT)麥肯錫小組支持專業(yè)技能資料提供部門經(jīng)理實施任務分配職能顧問委員會(FAC)最優(yōu)化方案方面的咨詢流程改革者(PE)50LGD991011BJ(GB)-Kickoff第五十頁，共五十七頁。聯(lián)合工作小組結(jié)構(gòu)指導總體方案制定流程改革行動的基本原則評議微流程的總體優(yōu)化方案職能顧問委員會(<5%)劉盛蕤鄭小維于德重各事業(yè)部領(lǐng)導為流程改革者選擇的解決方案提供咨詢保證各部門管理層的認同流程再造核心小組(100%)劉盛蕤(牽頭)韓振宇孫振華趙煒李凇敏陳增燕姜衛(wèi)東(流程改革者)麥肯錫項目指導小組潘望博歐高敦施德方(50%)項目小組(100%)沈皓瑜魏蔚劉琳琳朱嘯虎項目顧問何杰明上海微流程再設(shè)計小組(10-100%)姜衛(wèi)東(牽頭)孫振華楊薇為流程改革者提供支持支持實施制定再造方案和藍圖保證最佳總體效果提供相關(guān)指導確保分析和最終產(chǎn)品的質(zhì)量確保按期完成與流程再造核心小組和上海微流程再設(shè)計小組共同設(shè)計方案和藍圖支持實施指導委員會(5%)

LTLTMO聯(lián)想麥肯錫()時間分配51LGD991011BJ(GB)-Kickoff第五十一頁，共五十七頁。項目成功關(guān)鍵因素職能顧問委員會所領(lǐng)導的各職能部門要全力支持再造核心小組合流程改革者的工作再造核心小組直接向最高領(lǐng)導層負責，沒有中間層次，高層一旦作出變革決定，公司就要一無反顧地執(zhí)行流程改革者被賦予足夠的權(quán)威來改革現(xiàn)有的流程迅速實施試點微流程的設(shè)計，認識到設(shè)計肯定是不完善的，要在實踐