銀行分業(yè)經(jīng)營(yíng)和混業(yè)經(jīng)營(yíng)

全能VS專業(yè)

中資銀行的戰(zhàn)略探索第一頁(yè)，共五十九頁(yè)?；ㄆ煦y行全能化之路第一部分花旗銀行的全能化之路

（一）概念解析（二）發(fā)展歷程（三）全能化之路第二頁(yè)，共五十九頁(yè)?；ㄆ煦y行全能化之路什么是銀行全能化經(jīng)營(yíng)？指銀行根據(jù)自身資源積累和環(huán)境條件變化，突破單一業(yè)務(wù)局限，拓展銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增加業(yè)務(wù)品種或?qū)I(yè)務(wù)活動(dòng)擴(kuò)展到較多的不同職能的操作上。強(qiáng)化業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的異質(zhì)性，為更多客戶提供多種產(chǎn)品或服務(wù)，以期發(fā)揮銀行的資源優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大銀行規(guī)模，提升市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)銀行運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)健性，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高盈利能力。第三頁(yè)，共五十九頁(yè)。花旗銀行全能化之路什么是銀行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)？指銀行基于內(nèi)部條件和外部環(huán)境，遵守金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管法規(guī)，采取專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，將其業(yè)務(wù)活動(dòng)主要集中于某一特定領(lǐng)域(如特定銀行業(yè)務(wù)、特定客戶、特定服務(wù)地域等)，以突出自身在該領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，從而在該領(lǐng)域取得相對(duì)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位，促進(jìn)銀行發(fā)展。第四頁(yè)，共五十九頁(yè)?；ㄆ煦y行全能化之路

發(fā)展歷程：在20世紀(jì)60年代以前：主要經(jīng)營(yíng)存貸款業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)專業(yè)化商業(yè)銀行在各國(guó)銀行業(yè)中占主導(dǎo)地位；20世紀(jì)70年代以來：世界各國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)出現(xiàn)了向多元化，混業(yè)經(jīng)營(yíng)以及全能型銀行發(fā)展趨勢(shì)。現(xiàn)在：各種形式的專業(yè)化銀行卻表現(xiàn)出較強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)性和明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在金融產(chǎn)業(yè)中的地位又逐漸提高。第五頁(yè)，共五十九頁(yè)。花旗銀行全能化之路花旗銀行并購(gòu)旅行者：全能銀行的巔峰1812年：花旗銀行成立20世紀(jì)20年代：涉足零售銀行業(yè)務(wù)1921年：成立了第一家專對(duì)個(gè)人服務(wù)的分行1928年：成為首個(gè)提供個(gè)人貸款的商業(yè)銀行20世紀(jì)90年代：加速擴(kuò)張，成為全球最大的零售銀行1968年：成立了單一銀行控股公司——花旗公司1998年：花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并在隨后的兩年時(shí)間：在美國(guó)本土開創(chuàng)了金融全能化經(jīng)營(yíng)的先河第六頁(yè)，共五十九頁(yè)?；ㄆ煦y行全能化之路花旗銀行走全能化之路的動(dòng)因是什么？御脫媒和專業(yè)化威脅增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)上的協(xié)同第七頁(yè)，共五十九頁(yè)?；ㄆ煦y行全能化之路花旗銀行出售保險(xiǎn)業(yè)務(wù)：全能銀行的反思2002年:賣掉旅行者旗下價(jià)值50億美元的財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)2005年:宣布以115億美元的價(jià)格將其旗下的旅行者壽險(xiǎn)和年金公司以及幾乎所有的國(guó)際保險(xiǎn)業(yè)務(wù)賣給美國(guó)大都會(huì)壽險(xiǎn)公司第八頁(yè)，共五十九頁(yè)?；ㄆ煦y行全能化之路花旗銀行為何要賣掉保險(xiǎn)業(yè)務(wù)？2004年日本分公司涉嫌違規(guī)被吊銷了銀行營(yíng)業(yè)執(zhí)照，炒作歐洲國(guó)債遭到歐洲監(jiān)管部門的調(diào)查企業(yè)過于龐大，花旗在企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行及公司的日常運(yùn)營(yíng)等許多方面都顯得力不從心保險(xiǎn)業(yè)在美國(guó)相對(duì)飽和，盈利前景十分有限第九頁(yè)，共五十九頁(yè)?；ㄆ煦y行全能化之路2006年花旗銀行又進(jìn)一步剝離了資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)2007年的次貸危機(jī)中，遭受240億美元損失的花旗更面臨著被分拆為三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的輿論壓力。第十頁(yè)，共五十九頁(yè)。第二部分全能銀行的優(yōu)勢(shì)及必然性1發(fā)展全能銀行的優(yōu)勢(shì)2發(fā)展全能銀行的必然性第十一頁(yè)，共五十九頁(yè)。（一）全能銀行的優(yōu)勢(shì)（1）（2）（3）（4）全能銀行可為客戶提供最佳服務(wù)全能銀行可使銀企關(guān)系更加密切全能銀行促進(jìn)儲(chǔ)蓄的發(fā)展全能銀行具有“內(nèi)在穩(wěn)定”的特征第十二頁(yè)，共五十九頁(yè)。（二）發(fā)展全能銀行的必要性發(fā)展全能銀行是增強(qiáng)中國(guó)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的需要1發(fā)展全能銀行有助于降低中國(guó)商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)2發(fā)展全能銀行有利于促進(jìn)中國(guó)國(guó)有企業(yè)的改革3資本市場(chǎng)的發(fā)展要求商業(yè)銀行向全能銀行轉(zhuǎn)變4中國(guó)發(fā)展全能銀行的必要性第十三頁(yè)，共五十九頁(yè)。發(fā)展全能銀行是增強(qiáng)中國(guó)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的需要中國(guó)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍1、一般商業(yè)銀行業(yè)務(wù)2、部分投資銀行業(yè)務(wù)3、部分保險(xiǎn)業(yè)務(wù)4、外匯業(yè)務(wù)5、國(guó)際銀團(tuán)貸款西方全能銀行業(yè)務(wù)范圍1、一般商業(yè)銀行業(yè)務(wù)2、投資銀行業(yè)務(wù)3、對(duì)工商企業(yè)持股4、證券經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)5、信托業(yè)務(wù)6、租賃業(yè)務(wù)表1中國(guó)商業(yè)銀行與西方全能銀行業(yè)務(wù)范圍比較7、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)8、財(cái)務(wù)顧問與咨詢服務(wù)9、外匯業(yè)務(wù)10、國(guó)際銀團(tuán)貸款11、旅游和廣告服務(wù)等第十四頁(yè)，共五十九頁(yè)。發(fā)展全能銀行有助于降低中國(guó)商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)表2美、英、德四大銀行與中國(guó)四大商業(yè)銀行財(cái)務(wù)狀況比較（入世前）第十五頁(yè)，共五十九頁(yè)。發(fā)展全能銀行有利于促進(jìn)中國(guó)國(guó)有企業(yè)的改革（1）國(guó)有商業(yè)銀行支持國(guó)有企業(yè)重組，重點(diǎn)在于為國(guó)有企業(yè)創(chuàng)造良好的金融環(huán)境和提供多方面的金融服務(wù)，以滿足企業(yè)重組對(duì)銀行多方面的要求，這就對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的改革和發(fā)展提出了全面的要求。（2）商業(yè)銀行如果能以全能銀行的身份參與國(guó)有企業(yè)重組也有利于國(guó)有商業(yè)銀行提高資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。第十六頁(yè)，共五十九頁(yè)。資本市場(chǎng)的發(fā)展要求商業(yè)銀行向全能銀行轉(zhuǎn)變?cè)斐摄y行資金分流A沖擊銀行現(xiàn)有的資產(chǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模B導(dǎo)致銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)失衡C商業(yè)銀行獲利空間縮小，風(fēng)險(xiǎn)增加D第十七頁(yè)，共五十九頁(yè)。第三部分專業(yè)銀行的優(yōu)勢(shì)及全能銀行的反思1專業(yè)銀行的優(yōu)勢(shì)2全能銀行的反思第十八頁(yè)，共五十九頁(yè)。

專業(yè)銀行一定優(yōu)于全能銀行？

所有銀行都應(yīng)成為全能銀行？第十九頁(yè)，共五十九頁(yè)。（一）美國(guó)1、專業(yè)化金融機(jī)構(gòu)數(shù)量可觀美國(guó)資產(chǎn)規(guī)模最大的200家銀行的戰(zhàn)略定位（2006年）第二十頁(yè)，共五十九頁(yè)。（一）美國(guó)2、政府支持專業(yè)化銀行

1934年，成立聯(lián)邦住房委員會(huì)1938年，成立房利美1968年，重組房利美，分離出政府國(guó)民抵押協(xié)會(huì)1970年，成立聯(lián)邦住房貸款抵押公司第二十一頁(yè)，共五十九頁(yè)。（一）美國(guó)專業(yè)化信用卡公司美國(guó)運(yùn)通3、金融價(jià)值鏈的分解專業(yè)化抵押貸款零售銀行專業(yè)化教育貸款銀行SLMStudentLoanCorpCountrywide金融機(jī)構(gòu)的清算行StateStreetCorp專業(yè)化抵押貸款證券化銀行FreddieMac第二十二頁(yè)，共五十九頁(yè)。（一）美國(guó)4、小結(jié)

在美國(guó)，全能化和專業(yè)化銀行是并存的，專業(yè)化銀行在美國(guó)金融體系中占有重要的位置，甚至還可能在自己所在領(lǐng)域超越全能化銀行，給全能化銀行帶來一定的威脅。第二十三頁(yè)，共五十九頁(yè)。（二）專業(yè)化銀行的優(yōu)勢(shì)專注于某一專業(yè)性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有效提高銀行員工工作的專業(yè)化程度。將銀行資源集中于特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有助于銀行進(jìn)行資源優(yōu)化配置?？梢越档推錁I(yè)務(wù)活動(dòng)的復(fù)雜性，減少其對(duì)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域人力資源的需求。123第二十四頁(yè)，共五十九頁(yè)。（三）HDFC集團(tuán)混業(yè)的構(gòu)架，專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)HDFC各業(yè)務(wù)部門的收入貢獻(xiàn)第二十五頁(yè)，共五十九頁(yè)。（三）HDFC集團(tuán)混業(yè)的構(gòu)架，專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)HDFC各業(yè)務(wù)部門的利潤(rùn)貢獻(xiàn)第二十六頁(yè)，共五十九頁(yè)。（三）HDFC集團(tuán)混業(yè)的構(gòu)架，專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)

HDFC各業(yè)務(wù)部門的資產(chǎn)占比

第二十七頁(yè)，共五十九頁(yè)。（三）HDFC集團(tuán)專注貸款，不做存款HDFC融資結(jié)構(gòu)第二十八頁(yè)，共五十九頁(yè)。（三）HDFC集團(tuán)1、有利于降低成本收入比率第二十九頁(yè)，共五十九頁(yè)。（三）HDFC集團(tuán)1、有利于降低成本收入比率

凈利差收益（%）ROA（%）CANARABank3.121.13CorporationBank3.811.43HDFCBank3.981.42ICICIBank2.211.21OrientalBankofCommerce3.361.37PunjabNationalBank3.641.10StateBankIndia3.390.91

印度主要幾家銀行第三十頁(yè)，共五十九頁(yè)。（三）HDFC集團(tuán)2、有利于提高效率

工商銀行招商銀行HDFC銀行客戶總數(shù)/萬戶150004200960員工總數(shù)/人355312206531314人均銷售額/萬元46.63121.33605.82人均凈利潤(rùn)/萬元14.1527.11175.8第三十一頁(yè)，共五十九頁(yè)。（三）HDFC集團(tuán)3、有利于控制風(fēng)險(xiǎn)

專業(yè)化不僅提高了效率和業(yè)績(jī)，專業(yè)化也有利于對(duì)專業(yè)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力的積累，HDFC的年報(bào)更像是一份房地產(chǎn)企業(yè)的年報(bào)，從CEO的“致股東信”到“管理層討論”都充滿了對(duì)印度房地產(chǎn)市場(chǎng)前景和風(fēng)險(xiǎn)的分析。正是這種業(yè)務(wù)的集中，使得HDFC擁有關(guān)于房地產(chǎn)市場(chǎng)和對(duì)客戶信用的豐富積累，從而更有利于控制風(fēng)險(xiǎn)。第三十二頁(yè)，共五十九頁(yè)。（三）HDFC集團(tuán)小結(jié)

HDFC銀行顛覆了傳統(tǒng)銀行以個(gè)人存款養(yǎng)企業(yè)貸款的盈利模式，它全力發(fā)展房地產(chǎn)貸款業(yè)務(wù)，以貸款業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)來吸引國(guó)內(nèi)外低成本資金，然后再以這些資金來推動(dòng)優(yōu)勢(shì)貸款業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，它聚焦于零售銀行，而且集中于房地產(chǎn)貸款這一細(xì)分領(lǐng)域，這種業(yè)務(wù)和功能上的專業(yè)化，降低了成本，增加了效率?？梢姡邔I(yè)化道路，銀行仍然可以做大做強(qiáng)。第三十三頁(yè)，共五十九頁(yè)。（四）全能銀行的反思1全能化經(jīng)營(yíng)可能導(dǎo)致銀行領(lǐng)域發(fā)生大規(guī)模行業(yè)壟斷，限制市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。2超過銀行管理能力范圍的過度全能化可能會(huì)加劇銀行風(fēng)險(xiǎn)集中。3不合理的全能化影響銀行競(jìng)爭(zhēng)力。第三十四頁(yè)，共五十九頁(yè)?？偨Y(jié)

專業(yè)化銀行更有效率，全能化銀行更穩(wěn)定，全能銀行可以通過套利專業(yè)化銀行的周期性低谷來擴(kuò)張，而專業(yè)化銀行則可以通過重新分解金融產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈來對(duì)抗全能銀行。每個(gè)銀行都要根據(jù)自身的特點(diǎn)找到適合自身發(fā)展的道路。并不是每家銀行都能夠成為大而全的全能化銀行，尤其是那些小銀行和新興銀行，不具備天然的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和龐大的市值，誰能夠更快找到自己的定位，建立起專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，誰就能在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。第三十五頁(yè)，共五十九頁(yè)。第四部分新金融時(shí)代中資銀行的戰(zhàn)略探索1國(guó)有銀行：金融控股型全能銀行2股份制銀行：專業(yè)化創(chuàng)造價(jià)值第三十六頁(yè)，共五十九頁(yè)。(一)國(guó)有銀行：金融控股型全能銀行金融控股型全能銀行是指能夠在一個(gè)窗口為客戶提供兩種以上的金融服務(wù)的金融控股公司。第三十七頁(yè)，共五十九頁(yè)。并購(gòu)套利獨(dú)資或合資成立金融控股型公司金融控股型全能銀行(一)國(guó)有銀行：金融控股型全能銀行第三十八頁(yè)，共五十九頁(yè)。實(shí)現(xiàn)路徑之并購(gòu)套利：并購(gòu)套利方式就是指國(guó)有銀行在專心發(fā)展自身零售業(yè)務(wù)的同時(shí)，利用專業(yè)化銀行周期性波動(dòng)的特點(diǎn)，在其低谷時(shí)期進(jìn)行并購(gòu)套利，適時(shí)把握并購(gòu)套利機(jī)會(huì)來增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，從而形成以專業(yè)化金融機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)、基于并購(gòu)套利的新型全能銀行。(一)國(guó)有銀行：金融控股型全能銀行第三十九頁(yè)，共五十九頁(yè)?；ㄆ焱ㄟ^并購(gòu)旅行者集團(tuán)獲得了史密斯·巴尼、雷曼兄弟、所羅門美邦等多個(gè)知名的投資銀行品牌；瑞銀集團(tuán)通過收購(gòu)華寶銀行強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入了投資銀行領(lǐng)域；美洲銀行趁MBNA發(fā)生戰(zhàn)略錯(cuò)誤之際收購(gòu)了這家美國(guó)第二大信用卡銀行，從而使自己的信用卡業(yè)務(wù)從第十名開外躍升至第二名；匯豐銀行在“9·11”后收購(gòu)美國(guó)HI銀行強(qiáng)化了其在美國(guó)的零售貸款業(yè)務(wù)；國(guó)際案例(一)國(guó)有銀行：金融控股型全能銀行第四十頁(yè)，共五十九頁(yè)。中資銀行的并購(gòu)腳步2008年10月,招商銀行收購(gòu)了香港永隆銀行53.2%的股權(quán),收購(gòu)總價(jià)達(dá)到了193億港元。2009年6月,中國(guó)工商銀行將向加拿大東亞銀行支付了8025萬加元(約7300萬美元)的對(duì)價(jià),收購(gòu)加拿大東亞銀行70%的股權(quán)。2009年8月,中國(guó)建設(shè)銀行(亞洲)股份有限公司以7000萬美元收購(gòu)了美國(guó)國(guó)際信貸(香港)有限公司100%股權(quán)。2010年4月,中國(guó)工商銀行收購(gòu)泰國(guó)ACL銀行97%的股權(quán)。2011年1月,中國(guó)工商銀行出資1.4億美元收購(gòu)美國(guó)東亞銀行80%的股權(quán)。2011年8月,中國(guó)工商銀行出資6億美元收購(gòu)阿根廷標(biāo)準(zhǔn)銀行80%的股權(quán)。(一)國(guó)有銀行：金融控股型全能銀行第四十一頁(yè)，共五十九頁(yè)。特點(diǎn)：中資銀行的并購(gòu)偏好立足香港地區(qū)。同時(shí)，諸如泰國(guó)、印度尼西亞、澳門等新興市場(chǎng)也有所涉及。國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)在成熟市場(chǎng)的并購(gòu)步伐還很小，只停留在財(cái)務(wù)投資層面。(一)國(guó)有銀行：金融控股型全能銀行第四十二頁(yè)，共五十九頁(yè)。展望：未來，國(guó)有銀行要想通過并購(gòu)套利實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)均衡，需要更多地關(guān)注和把握成熟市場(chǎng)的專業(yè)化銀行套利機(jī)會(huì)。(一)國(guó)有銀行：金融控股型全能銀行第四十三頁(yè)，共五十九頁(yè)。實(shí)現(xiàn)路徑之獨(dú)資或合資成立金融控股公司：即通過組建大型企業(yè)集團(tuán)組建控股公司，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，如中國(guó)銀行國(guó)際控股有限公司、中國(guó)建設(shè)銀行控股的中國(guó)國(guó)際金融公司、中國(guó)工商銀行的工商?hào)|亞金融控股公司等。此外，國(guó)開行也在積極探索大投行集團(tuán)全能化經(jīng)營(yíng)的模式。(一)國(guó)有銀行：金融控股型全能銀行第四十四頁(yè)，共五十九頁(yè)。(一)國(guó)有銀行：金融控股型全能銀行第四十五頁(yè)，共五十九頁(yè)。(一)國(guó)有銀行：金融控股型全能銀行第四十六頁(yè)，共五十九頁(yè)。全能化過程中應(yīng)注意的問題——風(fēng)險(xiǎn)資本管理花旗困境：2005年完全退出保險(xiǎn)市場(chǎng)主要原因是風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率的問題。(一)國(guó)有銀行：金融控股型全能銀行第四十七頁(yè)，共五十九頁(yè)。風(fēng)險(xiǎn)資本管理的必要性在并購(gòu)套利專業(yè)化銀行的基礎(chǔ)上，全能型銀行迅速崛起，但由于并購(gòu)時(shí)的套利收益并不能保證集團(tuán)日后運(yùn)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)，并且在有限資本的情況下，銀行不可能無限擴(kuò)張，所以需要以風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率為核心來進(jìn)行的業(yè)務(wù)梳理——即“把資本配置到風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率最高的業(yè)務(wù)上”。風(fēng)險(xiǎn)資本管理的核心體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)資本對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)增長(zhǎng)的約束和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率的明確要求。為提高風(fēng)險(xiǎn)資本的使用效率，確保占用的風(fēng)險(xiǎn)資本能夠達(dá)到最低回報(bào)要求或更高回報(bào)水平，銀行應(yīng)盡力將有限的風(fēng)險(xiǎn)資本配置到風(fēng)險(xiǎn)較低而回報(bào)水平較高的業(yè)務(wù)上，重點(diǎn)支持和發(fā)展這類業(yè)務(wù)。風(fēng)險(xiǎn)資本管理概述(一)國(guó)有銀行：金融控股型全能銀行第四十八頁(yè)，共五十九頁(yè)。中資銀行關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)資本管理的現(xiàn)狀在國(guó)內(nèi)，風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率的考量體系還處于萌芽階段，很多銀行只想著要做大做全，盲目地進(jìn)入了每一個(gè)有成長(zhǎng)性的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，結(jié)果是風(fēng)險(xiǎn)的全面引入和風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率的全面攤薄。顯然，銀行應(yīng)該更加精細(xì)化地管理它的業(yè)務(wù)組合，而對(duì)于具有全能銀行潛質(zhì)的國(guó)有銀行來說，這一點(diǎn)尤其重要。(一)國(guó)有銀行：金融控股型全能銀行第四十九頁(yè)，共五十九頁(yè)。1國(guó)有銀行：金融控股型全能銀行2股份制銀行：專業(yè)化創(chuàng)造價(jià)值第五十頁(yè)，共五十九頁(yè)。(二)股份制銀行：專業(yè)化創(chuàng)造價(jià)值全能化專業(yè)化or第五十一頁(yè)，共五十九頁(yè)。案例一：招商銀行：資本配置創(chuàng)造價(jià)值圖二

上市中資銀行總風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率(二)股份制銀行：專業(yè)化創(chuàng)造價(jià)值第五十二頁(yè)，共五十九頁(yè)。案例一：招商銀行：資本配置創(chuàng)造價(jià)值(二)股份制銀行：專業(yè)化創(chuàng)造價(jià)值提出“零售銀行”口號(hào)提升批發(fā)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率有主有次、有取有舍得風(fēng)險(xiǎn)資本配置第五十三頁(yè)，共五十九頁(yè)。案例一：招商銀行：資本配置創(chuàng)造價(jià)值目前公司零售業(yè)務(wù)的總風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率仍顯著高于公司業(yè)務(wù)，這顯示銀行仍有較大的資本配置改善空間。(二)股份