組織工作概述

第六章組織工作第一頁，共三十三頁。閱讀引導(dǎo)案例：《騰訊CEO馬化騰致員工信：擁抱變革迎接未來》思考問題：騰訊本次組織架構(gòu)調(diào)整，有哪些影響因素？

你會如何評價騰訊本次組織架構(gòu)調(diào)整？案例分析思路：可以從組織柔性、組織戰(zhàn)略、人力資源、組織規(guī)模、業(yè)務(wù)活動特征和行業(yè)特征、組織環(huán)境、組織文化等角度去歸納騰訊本次組織架構(gòu)調(diào)整的影響因素?？梢詮尿v訊組織架構(gòu)調(diào)整前后，財務(wù)績效與非財務(wù)績效（戰(zhàn)略協(xié)同、可持續(xù)發(fā)展能力）等角度，去評價騰訊此次組織架構(gòu)調(diào)整。資料來源：騰訊科技，第二頁，共三十三頁。目錄第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的要素第二節(jié)組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)的類型第三節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的新變化第三頁，共三十三頁。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的要素組織包含有兩個最重要的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)（OrganizationStructure）組織工作（Organizing）組織結(jié)構(gòu)組織工作服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)；是描述組織的框架體系；對組織績效有顯著影響；應(yīng)與時俱進(jìn)，適時而變；可以被分解成三部分：復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。其最重要的內(nèi)容是組織設(shè)計；當(dāng)管理者建立新的組織或是改變原有的組織結(jié)構(gòu)時組織設(shè)計需要決定組織的層次、相應(yīng)的部門。在本節(jié)中，我們探討組織結(jié)構(gòu)的五個要素：分工與協(xié)作、指揮鏈、管理幅度、職權(quán)和職責(zé)、集權(quán)與分權(quán)。第四頁，共三十三頁。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的要素一、分工與協(xié)作專業(yè)分工：將復(fù)雜的工作分解為較簡單的任務(wù)，使每個工作人員只要負(fù)責(zé)相同的活動；工作專業(yè)化（WorkSpecialization）：一件工作被分成若干部分，每個部分分別由不同的人完成。基本上，個人是從事工作的某一部分而不是從事整個工作。只專注單一工作內(nèi)容工作人員很快熟練作業(yè)生產(chǎn)力提升不同工作對于技能要求不同工資與技能復(fù)雜程度成正比高技能員工從事低技能工作資源浪費(fèi)專業(yè)化分工提高生產(chǎn)率的同時，也受到人性不經(jīng)濟(jì)性（HumanDiseconomies）拐點(diǎn)的影響。第五頁，共三十三頁。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的要素一、分工與協(xié)作

分工之后自然需要處理協(xié)作問題，即如何協(xié)調(diào)個人或各個單位之間的工作，降低其協(xié)作成本并彼此相輔相成。因此，組織設(shè)計應(yīng)包括適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)機(jī)制，常見的協(xié)調(diào)機(jī)制有幾個方面：直接接觸工作標(biāo)準(zhǔn)化(摩登時代)工作上相關(guān)人員或單位的直接接觸；專門會議、例行會議、主管下達(dá)指令；通過操作說明、工作說明等各種規(guī)定，讓員工的工作程序標(biāo)準(zhǔn)化。保持共同的步調(diào)，這是最為直接的協(xié)調(diào)機(jī)制如果每個員工都能完成所承擔(dān)的工作，協(xié)調(diào)就自然達(dá)成。技能的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)化利用教育訓(xùn)練將工作人員必要的技能和知識標(biāo)準(zhǔn)化，以便他們可以從事組織里的某些專門工作。通過明確具體的工作目標(biāo)，以達(dá)成協(xié)調(diào)的目的。如對飛機(jī)組員、機(jī)長、副機(jī)長的專業(yè)訓(xùn)練；如對各事業(yè)部組織，依利潤、銷售額（營業(yè)額）或投資報酬率來評定績效第六頁，共三十三頁。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的要素二、指揮鏈指揮鏈（ChainofCommand）：組織中逐級的統(tǒng)一管理，本質(zhì)上是權(quán)力鏈，表明組織中的人如何相互聯(lián)系、誰向誰報告。統(tǒng)一指揮（UnityofCommand）階梯原理（TheScalarPrinciple）統(tǒng)一指揮原則：每個下屬應(yīng)只對一個上級負(fù)責(zé)，否則會面對多個主管相互沖突都要求或優(yōu)先處理的要求；協(xié)作與指揮：在確保專業(yè)分工和崗位劃分的基礎(chǔ)上，通過緊密的協(xié)作，進(jìn)行合理的指揮。階梯原理：從事不同工作和任務(wù)的人，其權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是有區(qū)別的。管理層次：組織中所有人都應(yīng)該清楚地知道自己該向誰匯報，以及自上而下的、逐次的管理層次。統(tǒng)一指揮涉及誰對誰擁有權(quán)力，階梯原理則涉及職責(zé)的范圍。因此，指揮鏈?zhǔn)菦Q定權(quán)力、職責(zé)和聯(lián)系的正式渠道。第七頁，共三十三頁。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的要素三、管理幅度管理幅度（SpanofControl）所要解決的是，一位管理者能夠有效地指揮多少個下屬的問題。組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度下屬工作地點(diǎn)的相近程度使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度下屬接受訓(xùn)練的程度管理幅度作用的權(quán)變因素下屬工作任務(wù)的相似程度或下屬任務(wù)的復(fù)雜程度組織層次和管理幅度具有權(quán)變的特點(diǎn)。管理者職位越高，需要處理非結(jié)構(gòu)性問題越多，這樣基層監(jiān)督人員、中層經(jīng)理和高層經(jīng)理的管理幅度依次遞減。第八頁，共三十三頁。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的要素四、職責(zé)與職權(quán)職權(quán)（Authority）指的是管理職位所特定的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)利。職責(zé)（Responsibility）則是管理者在獲得授權(quán)的時候，應(yīng)該承擔(dān)的一種相應(yīng)的“責(zé)任”。（一）直線職權(quán)與參謀職權(quán)直線職權(quán)（LineAuthority）：給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。這種上級—下級職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最低層，從而形成所謂的指揮鏈。參謀職權(quán)（StaffAuthority）：當(dāng)組織規(guī)模、范圍擴(kuò)大而直線管理者缺乏足夠時間、精力、知識、技能保證有效工作時，參謀職權(quán)職能用來對其進(jìn)行支持、協(xié)助、提供幫助以及減輕負(fù)擔(dān)。第九頁，共三十三頁。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的要素四、職責(zé)與職權(quán)職權(quán)（Authority）指的是管理職位所特定的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)利。職責(zé)（Responsibility）則是管理者在獲得授權(quán)的時候，應(yīng)該承擔(dān)的一種相應(yīng)的“責(zé)任”。（二）職權(quán)與權(quán)力的關(guān)系職權(quán)：一種與組織中所居職位相伴隨的合法權(quán)力。權(quán)力：指某個人在組織或群體中的影響能力。與職權(quán)所相伴隨的權(quán)力、影響力的大小可以從橫向、縱向以及職位的中心性三個維度分析。強(qiáng)制權(quán)基于害怕的權(quán)力。獎賞權(quán)由于可分配有價值的東西而具有的權(quán)力。法定權(quán)基于在正式的縱向組織中所處的地位而具有的權(quán)力。專家權(quán)基于特長、專有技能和知識的權(quán)力。建議權(quán)基于個人所擁有的獨(dú)特智謀或個人特質(zhì)而具有的權(quán)力。第十頁，共三十三頁。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的要素五、集權(quán)與分權(quán)組織工作中所要回答的一個問題是“決策應(yīng)該在哪個管理層次制定？”這就是所謂的集權(quán)和分權(quán)的問題。集權(quán)分權(quán)如果所有權(quán)力都集中在組織的某一個或少數(shù)人，我們就稱之為“集權(quán)”。如果權(quán)力被分散在許多個體，則稱為“分權(quán)”。從縱向看，分權(quán)是把正式權(quán)力委派給中下層管理者。從橫向看，分權(quán)則是將正式權(quán)力或非正式權(quán)力分散給非經(jīng)理人員。集權(quán)—分權(quán)并不存在嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，它只是關(guān)于程度的概念。組織的集權(quán)與分權(quán)程度取決于組織與環(huán)境的實際情況。第十一頁，共三十三頁。目錄第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的要素第二節(jié)組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)的類型第三節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的新變化第十二頁，共三十三頁。第二節(jié)組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)的類型一、簡單式結(jié)構(gòu)簡單式結(jié)構(gòu)（SimpleStructure）的特征是分工程度很低，正規(guī)化程度低，所有職權(quán)都集中于一個人——所有者。簡單式結(jié)構(gòu)的組織是一“扁平式”（FlatOrganization）的組織，通常只有兩三個縱向?qū)哟?，并且決策是集中的。簡單式結(jié)構(gòu)中的權(quán)力關(guān)系非常明確，它能迅速對環(huán)境變動作出反應(yīng)，并且還有運(yùn)行成本低，責(zé)任清晰等優(yōu)點(diǎn)一般來說，隨著組織業(yè)務(wù)規(guī)模范圍的擴(kuò)大，員工人數(shù)的增加，就會進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并伴隨著新的部門和規(guī)章制度的建立。第十三頁，共三十三頁。第二節(jié)組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)的類型二、按職能劃分部門按職能劃分部門（FunctionalDepartmentalization）是最常用的對組織活動分類的方式。產(chǎn)品較為單一的公司往往會按產(chǎn)品、會計、信息系統(tǒng)、人力資源和采購活動劃分部門。職能式結(jié)構(gòu)的特征：標(biāo)準(zhǔn)化的程序?qū)ｉT化的工作明確的分工依據(jù)功能編組職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、提升技術(shù)能力減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置有利于提高效率和工作質(zhì)量主管部門維護(hù)企業(yè)基本活動的權(quán)威職能式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：部門對企業(yè)目標(biāo)認(rèn)知差異部門之間的協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題部門追求自己利益而短視各職能領(lǐng)域員工缺乏溝通第十四頁，共三十三頁。第二節(jié)組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)的類型三、分公司式結(jié)構(gòu)分公司（DivisionalStructure），也稱事業(yè)部式結(jié)構(gòu)，是由自我包容的單位或分公司組成的組織設(shè)計類式。伴隨著企業(yè)從單一產(chǎn)品生產(chǎn)到多元化擴(kuò)展而產(chǎn)生。事業(yè)單位劃分方式產(chǎn)品結(jié)構(gòu)客戶結(jié)構(gòu)地理結(jié)構(gòu)中央總部對各分公司的責(zé)任提供支援服務(wù)（財務(wù)和法律方面等）；作為一個外部監(jiān)管者，協(xié)調(diào)和控制的角色。分公司結(jié)構(gòu)導(dǎo)向管理方式的優(yōu)點(diǎn)將總部從分公司日常雜事中解放出來；總公司可以專注于長遠(yuǎn)、重大的戰(zhàn)略問題。分公司結(jié)構(gòu)導(dǎo)向管理方式的缺點(diǎn)業(yè)務(wù)活動與資源重復(fù)配置而導(dǎo)致不經(jīng)濟(jì)性；分公司職能的重復(fù)配置導(dǎo)致組織總成本上升與效率下降。第十五頁，共三十三頁。第二節(jié)組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)的類型三、分公司式結(jié)構(gòu)（一）按產(chǎn)品劃分部門按產(chǎn)品劃分部門（ProductDepartmentalization）是按產(chǎn)品或產(chǎn)品索引劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)工作。優(yōu)點(diǎn)：有利于提高專用設(shè)備的使用效率，易于協(xié)調(diào)。也有利于發(fā)揮個人的技能與專門化知識。缺點(diǎn)：存在由于總部和參謀業(yè)務(wù)重復(fù)而增加成本的可能。也存在維護(hù)上層管理對各產(chǎn)品部門的管理與控制問題。第十六頁，共三十三頁。第二節(jié)組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)的類型三、分公司式結(jié)構(gòu)（二）按客戶劃分部門按客戶劃分部門（CustomerDepartmentalization）的依據(jù)是：每個部門為之服務(wù)的客戶群都有著某些相同的特點(diǎn)，面臨著同樣的問題和需要，而這些問題和需要依賴專門的方案才能最好地得到解決。當(dāng)代競爭的環(huán)境使得經(jīng)理將注意力轉(zhuǎn)移到客戶身上。為更好地滿足客戶的需要并對這些需求的變化做出反應(yīng)，許多組織更加強(qiáng)調(diào)按客戶劃分部門。優(yōu)點(diǎn)：客戶的需要通過專門化的部門得到最好的滿足。缺點(diǎn)：可能造成專門化人員或設(shè)備得不到充分利用。第十七頁，共三十三頁。第二節(jié)組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)的類型三、分公司式結(jié)構(gòu)（三）按地區(qū)劃分部門按地區(qū)劃分部門（GeographicDepartmentalization）對于業(yè)務(wù)活動在地理上分散的企業(yè)來說是一種合乎邏輯的方法。優(yōu)點(diǎn)有利于節(jié)約成本和提高效率。例如，減少交通費(fèi)用和節(jié)省時間；因為更接近市場和客戶使其業(yè)務(wù)活動更為有效有利于地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)增加了集中服務(wù)的困難，也可能有不利于節(jié)約的因素，存在總部對地區(qū)總部的管理和控制問題。第十八頁，共三十三頁。第二節(jié)組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)的類型三、分公司式結(jié)構(gòu)（四）按業(yè)務(wù)流程劃分部門按流程劃分部門（ProcessDepartmentalization）是依據(jù)業(yè)務(wù)活動的過程或顧客流向?qū)顒舆M(jìn)行分類的。在某些典型的制造業(yè)則往往是按工藝流程或設(shè)備劃分部門的。上圖所示是汽車裝配廠按業(yè)務(wù)流程所劃分的四個部門：1.采購，2.沖壓和車身制造，3.裝配，4.檢驗裝運(yùn)。按設(shè)備劃分部門的一個典型例子是電子數(shù)據(jù)處理部門。在許多大公司都有這樣的部門。第十九頁，共三十三頁。第二節(jié)組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)的類型三、分公司式結(jié)構(gòu)（五）專業(yè)型組織專業(yè)型組織（ProfessionalOrganization）最大的特性在于其主要人員都是經(jīng)過長時間訓(xùn)練或具備專門執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員專業(yè)型組織的業(yè)務(wù)工作流程必須依照一定的規(guī)范，不容易彈性地改變。專業(yè)人員的決策權(quán)力也相當(dāng)大，許多決策都是專業(yè)人員決定的。專業(yè)型組織分權(quán)程度很高?？赡苡龅降膯栴}：各個單位之間的協(xié)調(diào)問題，專業(yè)判斷錯誤以及對創(chuàng)新變革的抗拒。例如，醫(yī)院里各科別在資源分配時可能產(chǎn)生意見相左的狀況，就是十分常見的協(xié)調(diào)問題。第二十頁，共三十三頁。閱讀材料：《組織重構(gòu)——20世紀(jì)20年代首創(chuàng)事業(yè)部制》水道哲學(xué)共榮共存在日本最新引進(jìn)事業(yè)部發(fā)展成綜合性電子制造企業(yè)完善事業(yè)部制與終身雇傭制20世紀(jì)初，杜邦化學(xué)公司生產(chǎn)五種炸藥，占美國市場份額64%-74%。1902年-1903年，杜邦公司兼并火藥銷售公司，建立全國分銷網(wǎng)絡(luò)。1919年，組織規(guī)模擴(kuò)大而出現(xiàn)新問題，公司高層設(shè)立特別委員會。1920年3月，特別委員會建議按不同產(chǎn)品（市場）劃分事業(yè)部，事業(yè)部長全權(quán)處理一切事務(wù)。1921年，杜邦成立自主經(jīng)營、獨(dú)立核算的5個事業(yè)部事業(yè)部制松下電器建于1918年，最初只是以制造機(jī)器的零部件和維修、改良器具的小作坊。資料來源：毛蘊(yùn)詩，鄭奇志.《并購與重組：跨世紀(jì)10大經(jīng)典重組》，機(jī)械工業(yè)出版社，2011.第二十一頁，共三十三頁。第二節(jié)組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)的類型四、矩陣式結(jié)構(gòu)——兩種部門劃分方式的結(jié)合矩陣式結(jié)構(gòu)(MatrixStructure)是實踐中兩種基本部門劃分方式的典型組合，矩陣式結(jié)構(gòu)把職能分工的專業(yè)化的好處和產(chǎn)品部門化所帶來的集中和責(zé)任明確的好處結(jié)合起來。優(yōu)點(diǎn)可以聚集專家進(jìn)行跨部門的復(fù)雜作業(yè)；業(yè)務(wù)和職能經(jīng)理溝通頻率高，協(xié)作性強(qiáng)。缺點(diǎn)可能帶來混亂，并導(dǎo)致相互沖突。第二十二頁，共三十三頁。第二十三頁，共三十三頁。閱讀材料：《通用電氣公司—組織重構(gòu)：以扁平化為導(dǎo)向，醫(yī)治大企業(yè)病》資料來源：毛蘊(yùn)詩，鄭奇志.《并購與重組：跨世紀(jì)10大經(jīng)典重組》，機(jī)械工業(yè)出版社，2011.

多年以來，我們根據(jù)時代的特定性，根據(jù)商業(yè)管理學(xué)院的倡導(dǎo)營造了這種管理模式。分部、集團(tuán)以及決策單位——它們的任務(wù)都是為了制定細(xì)致的、適當(dāng)?shù)慕?jīng)營決策并實現(xiàn)決策的順利溝通。這個系統(tǒng)的工作曾經(jīng)是那么的完美無缺，在70年代它是成功的，但在80年代它開始逐漸癱瘓，而到90年代它會把我們送入墳?zāi)?。——杰克·韋爾奇1981年，韋爾奇致力于精簡各部門人員費(fèi)用、減少管理層次和鏈條，縮短反應(yīng)時間。1989年，公司戰(zhàn)略經(jīng)營單位由原來的43個減少到14個。20世紀(jì)90年代，削弱大量公司薄弱業(yè)務(wù)，確立大多數(shù)部門的領(lǐng)先地位。1998年，公司的雇員從1978年的40萬減少到29.3萬。銷售額和利潤卻分別為1978年的5倍和9倍。2008年，GE重構(gòu)計劃出爐，重點(diǎn)發(fā)展四個領(lǐng)域第二十四頁，共三十三頁。目錄第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的要素第二節(jié)組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)的類型第三節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的新變化第二十五頁，共三十三頁。第三節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)的全部因素234組織柔性對組織結(jié)構(gòu)的影響組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響人力資源因素對組織結(jié)構(gòu)的影響組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響組織的柔性化是拋棄其固定不變的組織模式，代之以臨時性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊或組織。企業(yè)結(jié)構(gòu)變革、重組的方向是從機(jī)械型結(jié)構(gòu)到有機(jī)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。組織學(xué)習(xí)：設(shè)計和引入組織變革、戰(zhàn)略規(guī)劃、創(chuàng)新、重新設(shè)計等。組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其戰(zhàn)略、目標(biāo)的手段。組織遵循戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。采用低成本戰(zhàn)略：重視標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與控制。并比較適合采用機(jī)械型組織。采用差異化戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計就要有高度的彈性。體現(xiàn)為組織中高級技術(shù)人員、專業(yè)人員、管理人員以及一般員工的構(gòu)成比例以及他們在工作中需要的協(xié)力合作程度隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，許多事務(wù)、活動會重復(fù)出現(xiàn)；而組織的復(fù)雜性增加之后，許多活動需要更多的協(xié)調(diào)。組織規(guī)模的擴(kuò)大往往伴隨著業(yè)務(wù)活動范圍的擴(kuò)大。無論按水平方向更高程度的專業(yè)化和垂直方向的分化，規(guī)則條例也會不斷增加。1第二十六頁，共三十三頁。第三節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)的全部因素業(yè)務(wù)活動的特征往往與所采用的技術(shù)（Technology）有密切聯(lián)系。采用技術(shù)的難度與復(fù)雜程度不同，組織結(jié)構(gòu)也可能不同。技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響技術(shù)簡單，生產(chǎn)作業(yè)流程明晰，宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。技術(shù)復(fù)雜，技術(shù)管理難度越大，越需要柔性的組織結(jié)構(gòu)。技術(shù)愈是常規(guī)，組織結(jié)構(gòu)就越為標(biāo)準(zhǔn)化。技術(shù)越非常規(guī)，組織越應(yīng)是有機(jī)型結(jié)構(gòu)。產(chǎn)出規(guī)模與技術(shù)的關(guān)系單件或小批量生產(chǎn)技術(shù)大批量或大量生產(chǎn)技術(shù)連續(xù)性生產(chǎn)技術(shù)第二十七頁，共三十三頁。第三節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)的全部因素組織環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響組織文化對組織結(jié)構(gòu)的影響環(huán)境的變化維度環(huán)境中影響企業(yè)運(yùn)作各項因素的變化程度；各因素變化越大，組織設(shè)計應(yīng)更具靈活性；各因素變化穩(wěn)定，組織設(shè)計應(yīng)傾向機(jī)械型。環(huán)境的復(fù)雜維度環(huán)境中所存在的影響組織運(yùn)作的因素的數(shù)目；復(fù)雜程度越高，組織傾向于分權(quán)，傾向于有機(jī)結(jié)構(gòu)；組織文化（OrganizationCulture）體現(xiàn)組織的個性特征。涉及共有的價值體系以及由此支配的行為方式。一個組織文化是以下兩方面相互作用的結(jié)果：（1）創(chuàng)始人的傾向性與假設(shè)；（2）第一批員工從他們自身體驗中領(lǐng)悟到的東西。組織文化對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，主要體現(xiàn)在組織設(shè)計方式與組織制度上。影響程度取決于文化是強(qiáng)有力、刻板的還是無力的、寬松的。第二十八頁，共三十三頁。目錄第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的要素第二節(jié)組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)的類型第三節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的新變化第二十九頁，共三十三頁。團(tuán)隊式結(jié)構(gòu)無邊界組織定義通過組成工作小組（Groups）或團(tuán)隊（Team）來執(zhí)行工作任務(wù)的組織方式。沒有固定的指揮鏈。團(tuán)隊成員擁有決策權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：適用于新產(chǎn)品開發(fā)。有益于新的業(yè)務(wù)單元的建設(shè)創(chuàng)新團(tuán)隊的建設(shè)等領(lǐng)域。無邊界組織通過增強(qiáng)與環(huán)境的相互聯(lián)系，而使一直以來環(huán)繞于組織的歷史傳統(tǒng)邊界模糊化了。無邊界組織的范圍許多具有網(wǎng)絡(luò)組織（NetworkOrganization）、學(xué)習(xí)型組織、無障礙企業(yè)、模塊企業(yè)和虛擬企業(yè)特征的組織有時也被成為無邊界組織第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的新變