2022年寧夏回族自治區(qū)銀川市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總（含答案）

2022年寧夏回族自治區(qū)銀川市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總（含答案）學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.甲企業(yè)決策團(tuán)隊(duì)決定在原有家電業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，于是決定通過(guò)收購(gòu)重組等行為迅速擴(kuò)張，以期在房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展。根據(jù)以上信息可以判斷甲企業(yè)決定進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)的決策屬于（）。

A.企業(yè)總體戰(zhàn)略B.職能部門(mén)戰(zhàn)略C.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略D.穩(wěn)定型戰(zhàn)略

2.某企業(yè)集團(tuán)的下列業(yè)務(wù)單位中，適合選擇差異化戰(zhàn)略的是()。A.甲業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)顧客需求多樣化的產(chǎn)品

B.乙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌的產(chǎn)品

C.丙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本較低的產(chǎn)品

D.丁業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)目標(biāo)市場(chǎng)具有較大需求空間或增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)晶

3.

第

21

題

針對(duì)消費(fèi)者所面臨的脫發(fā)問(wèn)題，潘婷洗發(fā)水推出強(qiáng)韌防脫系列洗發(fā)水，從公司戰(zhàn)略的角度看，潘婷洗發(fā)水采取了（）。

4.甲企業(yè)是一家化妝品企業(yè)。在推出一款新產(chǎn)品時(shí)，為了吸引消費(fèi)者，采取了免費(fèi)贈(zèng)送試用品的方式。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)采取的這種方式屬于（）。A.A.廣告促銷(xiāo)B.營(yíng)業(yè)推廣C.公關(guān)宣傳D.人員推銷(xiāo)

5.下列關(guān)于通用矩陣的表述中，正確的是（）

A.企業(yè)中處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略

B.企業(yè)中處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，最適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略

C.企業(yè)處于對(duì)角線(xiàn)三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，最適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略

D.企業(yè)處于對(duì)角線(xiàn)三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略

6.下列關(guān)于波士頓矩陣的表述中，錯(cuò)誤的是()。

A.橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位

B.縱軸表示企業(yè)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率

C.波士頓矩陣事實(shí)上暗含了一個(gè)假設(shè)，企業(yè)的市場(chǎng)份額與投資回報(bào)是正相關(guān)的

D.市場(chǎng)增長(zhǎng)率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素

7.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指那些影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，下列關(guān)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的表述中，錯(cuò)誤的是()。

A.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)關(guān)

B.風(fēng)險(xiǎn)是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡(jiǎn)單理解為最有可能的結(jié)果

C.風(fēng)險(xiǎn)既具有客觀性，又具有主觀性

D.風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存

8.當(dāng)管理層的作用是積極主動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一種（）。A.A.協(xié)調(diào)的變革B.計(jì)劃的變革C.接受的變革D.迫使的變革

9.俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、專(zhuān)業(yè)團(tuán)體等組織的企業(yè)文化，基本上屬于()。

A.能力導(dǎo)向型B.人員導(dǎo)向型C.角色導(dǎo)向型D.專(zhuān)長(zhǎng)導(dǎo)向型

10.2017年5月18日，某投資者持有在美國(guó)紐約上市的甲公司股票10000股，此時(shí)甲公司股價(jià)為每股30美元。該投資者認(rèn)為甲公司股價(jià)在未來(lái)3個(gè)月內(nèi)可能下跌，而3個(gè)月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價(jià)為27美元／股，2017年5月18日看跌期權(quán)的價(jià)格為100美元／手，100股／手。如果該投資者2017年5月18日購(gòu)買(mǎi)100手看跌期權(quán)，8月份甲公司股價(jià)下跌至22美元，那么該投資者的損益是()。

A.損失40000美元B.損失70000美元C.獲利70000美元D.獲利40000美元

11.甲表業(yè)公司是國(guó)內(nèi)一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)。2008年，受全球金融危機(jī)的沖擊，世界手表銷(xiāo)售數(shù)量持續(xù)下滑、計(jì)時(shí)行業(yè)萎靡不振。甲表業(yè)公司決策層敏銳地察覺(jué)到國(guó)際金融市場(chǎng)的動(dòng)蕩很可能影響到國(guó)際手表市場(chǎng)的消費(fèi)能力。他們從手表銷(xiāo)售景氣報(bào)告中看到，低檔表的銷(xiāo)量持續(xù)下滑，而品牌價(jià)值高的中高檔手表的銷(xiāo)售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，甲表業(yè)公司果斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個(gè)生產(chǎn)總量的60%調(diào)整到80%。最終的結(jié)果是盡管總量稍有降低，但甲表業(yè)公司的總產(chǎn)值卻上升了20%。以上案例表明的是戰(zhàn)略的（）。

A.計(jì)劃性B.長(zhǎng)期性C.應(yīng)變性D.風(fēng)險(xiǎn)性

12.并購(gòu)交易中的不相容崗位不包括（）。

A.并購(gòu)合同協(xié)議的訂立與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄

B.并購(gòu)交易的申請(qǐng)與審批

C.并購(gòu)交易的審批與執(zhí)行

D.并購(gòu)合同協(xié)議的訂立與審核

13.關(guān)于審計(jì)委員會(huì)的說(shuō)法，不正確的是()。

A.審計(jì)委員會(huì)的主要活動(dòng)之一是核查對(duì)外報(bào)告規(guī)定的遵守情況

B.審計(jì)委員會(huì)一般有責(zé)任確保公司履行了對(duì)外報(bào)告義務(wù)

C.審計(jì)委員會(huì)的責(zé)任是編制財(cái)務(wù)報(bào)表，審計(jì)師的責(zé)任審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表

D.審計(jì)委員會(huì)如果對(duì)擬采用的財(cái)務(wù)報(bào)告不滿(mǎn)意，應(yīng)告知董事會(huì)

14.荷蘭的花卉業(yè)很發(fā)達(dá)，并不是因?yàn)槠淞己玫淖匀粭l件而有了首屈一指的花卉業(yè)，而是因?yàn)樗诨ɑ艿呐嘤b及運(yùn)送上具有高度專(zhuān)精的研究機(jī)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)人才。按照波特的“鉆石模型”分析架構(gòu)，荷蘭的花卉業(yè)發(fā)達(dá)的主要原因是（）。

A.強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求B.有利因素狀況C.相關(guān)和支持性行業(yè)的存在D.企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

15.當(dāng)下智能手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入白熱化，很多企業(yè)為了改善內(nèi)部管理都會(huì)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的頭部企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)。但是T公司的總經(jīng)理羅某認(rèn)為這種方式已經(jīng)很難對(duì)核心能力帶來(lái)改善，他認(rèn)為只有抓住消費(fèi)者的預(yù)期需求才能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。T公司進(jìn)行分析的類(lèi)型是（）。

A.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)B.過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)C.顧客基準(zhǔn)D.內(nèi)部基準(zhǔn)

16.我國(guó)某家電企業(yè)發(fā)現(xiàn)越南家電消費(fèi)尚處于起步期，發(fā)展前景看好。在我國(guó)與東盟建立自由貿(mào)易區(qū)的消息傳來(lái)后，決定充分利用這－契機(jī)，將國(guó)內(nèi)過(guò)剩的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到越南。這種國(guó)際化的動(dòng)因?qū)儆冢ǎ?/p>

A.尋求資源B.尋求市場(chǎng)C.尋求效率D.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)

17.某汽車(chē)公司最近推出一款七座家用面包車(chē)，主要針對(duì)消費(fèi)群體通常是有孩子的家庭推廣，該汽車(chē)公司的市場(chǎng)細(xì)分方式屬于（）。

A.人口細(xì)分B.生活形態(tài)細(xì)分C.心理細(xì)分D.應(yīng)用細(xì)分

18.甲公司一直以來(lái)處在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中，試圖維持一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。但是隨著市場(chǎng)環(huán)境不斷發(fā)生變化，公司的結(jié)構(gòu)機(jī)制需要更多的靈活性，同時(shí)還要具備從整體上把握環(huán)境變化的能力，從而能夠?qū)で蠛烷_(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。根據(jù)以上表述，甲公司適宜采取的組織戰(zhàn)略類(lèi)型是（）。

A.防御型戰(zhàn)略組織B.開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

19.

第

18

題

審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的（）。

20.操作風(fēng)險(xiǎn)是指由于員工、過(guò)程、基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\(yùn)作有影響的類(lèi)似因素的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)。下列各項(xiàng)中，屬于這種失誤的是（）。

A.政治上的失誤B.經(jīng)濟(jì)上失誤C.財(cái)務(wù)上的失誤D.欺詐活動(dòng)

二、多選題(20題)21.戰(zhàn)略變革的首要任務(wù)就是調(diào)整企業(yè)理念，下列屬于調(diào)整企業(yè)理念的活動(dòng)有（）

A.確定企業(yè)使命B.對(duì)企業(yè)進(jìn)行機(jī)制變革C.確立經(jīng)營(yíng)思想D.靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工

22.下列各項(xiàng)中，屬于分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該收集的信息的有（）。

A.成本核算、資金結(jié)算和現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)

B.企業(yè)對(duì)外投融資過(guò)程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)

C.期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的流程和環(huán)節(jié)

D.與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)估算等信息

23.下列屬于供應(yīng)鏈管理基本內(nèi)容的有()。

A.計(jì)劃B.采購(gòu)C.配送D.退貨

24.甲企業(yè)是一家大型汽車(chē)制造企業(yè)，旗下?lián)碛卸鄠€(gè)知名品牌。2007年金融危機(jī)發(fā)生以后，公司經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下。該企業(yè)決定關(guān)閉多家工廠(chǎng)，裁減一部分員工，并將旗下一些著名品牌出售。該企業(yè)采取的策略包括()。

A.維持利潤(rùn)戰(zhàn)略

B.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略

C.剝離戰(zhàn)略

D.清算戰(zhàn)略

25.公司層戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的（）方面的問(wèn)題

A.特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B.財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)C.組織結(jié)構(gòu)D.信息技術(shù)開(kāi)發(fā)

26.下列不符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號(hào)——財(cái)務(wù)報(bào)告》規(guī)定的有（）

A.在編制年度財(cái)務(wù)報(bào)告前，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要的資產(chǎn)清查、減值測(cè)試和債權(quán)債務(wù)核實(shí)

B.企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)計(jì)價(jià)方法可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況自行調(diào)整，如有減值，應(yīng)當(dāng)合理計(jì)提減值準(zhǔn)備

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)已批準(zhǔn)的全面預(yù)算編制財(cái)務(wù)報(bào)告

D.企業(yè)編制財(cái)務(wù)報(bào)告，應(yīng)當(dāng)充分利用信息技術(shù)，提高工作效率和工作質(zhì)量，減少或避免編制差錯(cuò)和人為調(diào)整因素

27.百花服裝是一家生產(chǎn)設(shè)計(jì)服裝的企業(yè)，該企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施中制訂營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃時(shí)，進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分，該企業(yè)結(jié)合自身的情況，主要研究了如下方面：細(xì)分市場(chǎng)的大小是否足以在財(cái)務(wù)上具有可行性和獲利性，是否符合集團(tuán)的目標(biāo)和資派。可以看出，該企業(yè)主要考慮的因素包括（）。

A.適應(yīng)性B.穩(wěn)定性C.足量性D.可衡量性

28.以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)，風(fēng)險(xiǎn)管理成本包括（）。

A.預(yù)防成本B.維持成本C.進(jìn)入成本D.損失成本

29.丙公司下設(shè)審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，并由審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的工作進(jìn)行復(fù)核。下列選項(xiàng)中，屬于審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)審部門(mén)進(jìn)行復(fù)核范圍的有（）。

A.組織中的地位

B.職能范圍

C.技術(shù)才能

D.專(zhuān)業(yè)應(yīng)盡義務(wù)

30.進(jìn)行差異分析，在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略差距分析時(shí)，應(yīng)主要分析（）。

A.財(cái)務(wù)表現(xiàn)B.市場(chǎng)地位C.技術(shù)性能D.服務(wù)質(zhì)量

31.戰(zhàn)略實(shí)施需要解決的主要問(wèn)題，下列說(shuō)法正確的有（）

A.保證人員和制度的有效管理

B.正確處理和協(xié)調(diào)公司政治關(guān)系

C.選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)

D.協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面的關(guān)系

32.企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的評(píng)估制度，定期對(duì)內(nèi)部報(bào)告的形成和使用進(jìn)行全面的評(píng)估，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的（）。

A.及時(shí)性B.安全性C.有效性D.一致性

33.甲公司是沿海地區(qū)的一家大型物流配送企業(yè)，業(yè)務(wù)量位居全國(guó)同行業(yè)三甲之列。該公司的業(yè)務(wù)明確定位于只做文件與小件業(yè)務(wù)，承諾在國(guó)內(nèi)一、二級(jí)城市快件24小時(shí)送達(dá)，其他城市不超過(guò)36小時(shí)。為此，公司在全國(guó)建立了2個(gè)快遞分撥中心、50多個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)及l(fā)00多個(gè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。甲公司采用平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行衡量。從顧客的角度看，甲公司的平衡計(jì)分卡內(nèi)容可以包括()。

A.處理單個(gè)訂單時(shí)間B.建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)C.品牌形象建設(shè)D.提供服務(wù)承諾

34.2014年初，甲公司經(jīng)營(yíng)陷入困境，面對(duì)困境，甲公司采取了以下措施：高管減薪，加強(qiáng)廣告宣傳，委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品，這些措施所體現(xiàn)的收縮戰(zhàn)略的方式有()。

A.調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略B.削減成本C.資產(chǎn)互換D.分包

35.甲公司是國(guó)內(nèi)火力發(fā)電裝備制造行業(yè)的龍頭企業(yè)，擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)。2012年，甲公司在國(guó)家政策支持下，投資開(kāi)展了為核電企業(yè)提供配套設(shè)備的新業(yè)務(wù)，由于相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足，且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，該業(yè)務(wù)一直處于虧損狀態(tài)。下列各項(xiàng)對(duì)甲公司所作的SWOT分析并提出的相應(yīng)戰(zhàn)略中，正確的有()。

A.甲公司新業(yè)務(wù)的相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足，且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，應(yīng)將新業(yè)務(wù)出售。此為WT戰(zhàn)略

B.甲公司雖然新業(yè)務(wù)的相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足，但面對(duì)國(guó)家政策的支持，應(yīng)尋找有實(shí)力的公司。結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為ST戰(zhàn)略

C.甲公司擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)，但自身研發(fā)能力不足，應(yīng)尋求有實(shí)力的公司，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為WO戰(zhàn)略

D.甲公司擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)，應(yīng)借國(guó)家政策支持的東風(fēng)，加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)力度，爭(zhēng)取新業(yè)務(wù)盡快扭虧為盈。此為SO戰(zhàn)略

36.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)的有（）。

A.辦公用品的采購(gòu)

B.進(jìn)行法律咨詢(xún)

C.聘請(qǐng)咨詢(xún)公司為企業(yè)進(jìn)行策劃

D.員工招聘

37.企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有()。

A.降低企業(yè)總部的控制跨度

B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切

C.使具有類(lèi)似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調(diào)

D.更易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績(jī)效

38.

第

37

題

差異化戰(zhàn)略的差異性來(lái)源可以包括（）。

39.甲公司是一家生產(chǎn)高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，產(chǎn)品以出口為主，以美元為結(jié)算貨幣。公司管理層召開(kāi)會(huì)議討論如何管理匯率風(fēng)險(xiǎn)，與會(huì)人員提出不少對(duì)策。關(guān)于這些對(duì)策，以下表述正確的有()。

A.部門(mén)經(jīng)理劉某提出“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”策略：從國(guó)外進(jìn)口相關(guān)的原材料，這樣可以用外幣支付采購(gòu)貨款，抵消部分人民幣升值帶來(lái)的影響

B.財(cái)務(wù)部小王提出“風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”策略：干脆公司把目標(biāo)客戶(hù)從國(guó)外轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)，退出國(guó)外市場(chǎng)，這樣就從根本上消除了匯率風(fēng)險(xiǎn)

C.負(fù)責(zé)出口業(yè)務(wù)的副總張某提出“風(fēng)險(xiǎn)控制”策略：加強(qiáng)對(duì)匯率變動(dòng)趨勢(shì)的分析和研究，以減少匯率風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失

D.業(yè)務(wù)員李某提出“風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖”策略：運(yùn)用套期保值工具來(lái)控制匯率風(fēng)險(xiǎn)

40.在XBRL(可擴(kuò)展商業(yè)報(bào)告語(yǔ)言)下，大量的會(huì)計(jì)信息會(huì)通過(guò)開(kāi)放的INTERNET傳遞，置身于開(kāi)放的網(wǎng)絡(luò)中，如果沒(méi)有切實(shí)有效的網(wǎng)絡(luò)安全保障，就會(huì)面臨被截取、篡改、泄露機(jī)密等安全風(fēng)險(xiǎn)。在我國(guó)推行XBRL的過(guò)程中，基于對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全的擔(dān)憂(yōu)，可以在技術(shù)上對(duì)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)報(bào)告從數(shù)據(jù)的采集、加工、生產(chǎn)、發(fā)布和傳遞等各個(gè)環(huán)節(jié)采取安全防范措施，如（）。

A.賦予不同信息使用者不同的報(bào)告閱讀權(quán)限B.采用簽名加密處理C.啟動(dòng)防火墻D.更新殺毒軟件，抵御黑客、病毒的攻擊

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.分析江康公司業(yè)務(wù)拓展所屬的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略途徑的具體類(lèi)型。

42.丙公司為上市公司。丙公司根據(jù)相關(guān)法規(guī)的規(guī)定，在董事會(huì)下設(shè)立了審計(jì)委員會(huì)，成員由公司執(zhí)行董事及公司監(jiān)事組成。

要求：

(1)判斷丙公司審計(jì)委員會(huì)的組成是否恰當(dāng)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

(2)簡(jiǎn)述丙公司審計(jì)委員會(huì)應(yīng)承擔(dān)的與外聘審計(jì)師有關(guān)的主要責(zé)任。

43.現(xiàn)有甲、乙兩個(gè)公司，它們有同樣的融資需求。甲公司擁有較高的信用評(píng)級(jí)，能夠按照10%的固定利率或者是LIBOR＋0.1%借入4年期資金；乙公司由于信用評(píng)級(jí)較低，，只能夠按照11%的固定利率或者是LIBOR＋0.5%借入4年期資金。假設(shè)甲公司打算按照浮動(dòng)利率借入資金，乙公司采用固定利率借入資金。兩個(gè)公司的籌資情況如表：

假設(shè)雙方要求甲分得互換收益的1/3，乙分得2/3，甲公司按照LIBOR為基礎(chǔ)的浮動(dòng)利率向乙公司支付利息。分析甲乙公司如何利用各自的比較優(yōu)勢(shì)，通過(guò)利率互換降低融資成本。

44.A公司總經(jīng)理在年度工作報(bào)告中對(duì)該公司的風(fēng)險(xiǎn)管理作了如下的介紹和描述：

(1)該公司將在未來(lái)2年內(nèi)完成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理；

(2)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效實(shí)施僅依賴(lài)于公司中層以上管理人員的工作；

(3)風(fēng)險(xiǎn)管理只適用于像A公司這樣的大中型企業(yè)；

(4)公司風(fēng)險(xiǎn)管理將為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)提供絕對(duì)保證；

(5)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理僅對(duì)能夠影響企業(yè)的現(xiàn)有事項(xiàng)進(jìn)行識(shí)別。

要求：請(qǐng)逐一分析上述五點(diǎn)關(guān)于公司風(fēng)險(xiǎn)管理的理解是否恰當(dāng)并解釋原因。

45.分析該公司戰(zhàn)略變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙以及應(yīng)對(duì)的策略

46.筒述識(shí)別戰(zhàn)略控制成功關(guān)鍵因素的意義。

47.簡(jiǎn)要分析甲公司為應(yīng)對(duì)資金問(wèn)題采取的措施類(lèi)型，并分析其特點(diǎn)

48.(1)如果該部門(mén)經(jīng)理的獎(jiǎng)金以投資回報(bào)率(ROI)為基礎(chǔ)，那么這位部門(mén)經(jīng)理是否會(huì)接受一個(gè)資本投入100000元人民幣、產(chǎn)出利潤(rùn)30000元人民幣的項(xiàng)目?為什么?簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

(2)如果該部門(mén)經(jīng)理的獎(jiǎng)金以剩余收益(RI)為基礎(chǔ)，那么這位部門(mén)經(jīng)理是否會(huì)接受一個(gè)與上述第一問(wèn)相同的資本投入和產(chǎn)出利潤(rùn)的項(xiàng)目?并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

49.LX集團(tuán)公司是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司，由LX及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。LX公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主板、手機(jī)等商品。該企業(yè)定位“LX從事開(kāi)發(fā)、制造及銷(xiāo)售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品。我們的成功源自于不懈地幫助客戶(hù)提高生產(chǎn)力，提升生活品質(zhì)?！逼髽I(yè)使命包括“為客戶(hù)利益而努力創(chuàng)新、創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品、像對(duì)待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新、讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)、最低的總體擁有成本(TC0)，更高的工作效率”；企業(yè)的核心價(jià)值觀：成就客戶(hù)——致力于客戶(hù)的滿(mǎn)意與成功、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率，專(zhuān)注于對(duì)客戶(hù)和公司有影響的創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)——基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理、誠(chéng)信正直——建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系。LX集團(tuán)2003年第三季度業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，LX的新老領(lǐng)袖一齊上陣，因?yàn)長(zhǎng)X集團(tuán)沒(méi)有達(dá)到三年前預(yù)定的目標(biāo)。LX除計(jì)算機(jī)以外的業(yè)務(wù)基本上都出現(xiàn)虧損，其中手機(jī)業(yè)務(wù)前三季度虧損6200萬(wàn)元。LX集團(tuán)的狀況是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)停滯不前，新業(yè)務(wù)拓展不利，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手風(fēng)起云涌，這種狀態(tài)使得集團(tuán)領(lǐng)袖決定實(shí)施新的戰(zhàn)略變革，并在變革過(guò)程中積極推進(jìn)，為了使得業(yè)務(wù)穩(wěn)步回升，企業(yè)選擇了漸變性的變革形式。要求：(1)請(qǐng)說(shuō)明一下企業(yè)定位和核心價(jià)值觀體現(xiàn)的是公司使命的哪些方面，并簡(jiǎn)要介紹一下公司使命的三個(gè)方面；(2)從戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇來(lái)看，LX2003年的變革屬于哪種變革，并作出簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)；(3)判斷LX集團(tuán)的戰(zhàn)略變革模式。

50.2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線(xiàn)式管理，簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)，直線(xiàn)式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位只埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大類(lèi)、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷(xiāo)脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2008年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類(lèi)核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)。

H集團(tuán)副總裁陳先生描述道：實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車(chē)的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。要求：

(1)簡(jiǎn)要分析H公司創(chuàng)業(yè)時(shí)采取的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型之所以是適宜的，并取得成功的原因。

(2)簡(jiǎn)要分析H集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。

四、綜合題(3題)51.八佰伴曾是日本最為成功的超級(jí)市場(chǎng)，在20世紀(jì)90年代全盛時(shí)期，八佰伴在全球16個(gè)國(guó)家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚(yáng)名。l997年9月，八佰伴宣布破產(chǎn)，向法院申請(qǐng)“公司更生法”保護(hù)，當(dāng)時(shí)八佰伴的負(fù)債額達(dá)到l613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致八佰伴破產(chǎn)的致命原因有三：

第一，八佰伴低估經(jīng)營(yíng)非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，在急速成長(zhǎng)過(guò)程中，八佰伴逐漸背離了百貨和超市的主業(yè)，而發(fā)展地產(chǎn)、飲食、食品加工和娛樂(lè)等輔業(yè)。然而，隨著金融風(fēng)暴的沖擊，集團(tuán)的這些輔業(yè)變成了負(fù)資產(chǎn)，這些輔業(yè)都為八佰伴帶來(lái)了沉重的負(fù)擔(dān)。

第二，八佰伴低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，1990年至l996年短短6年間，八佰伴在中國(guó)內(nèi)地的零售點(diǎn)由零擴(kuò)展到50多家，在擴(kuò)展的過(guò)程中，它明顯地低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，加上八佰伴當(dāng)時(shí)遇上國(guó)家宏觀調(diào)控，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)主席的夢(mèng)想，只好通過(guò)信貸維持?jǐn)U張。面對(duì)較預(yù)期差的回報(bào)及不斷擴(kuò)大的資金需求，八佰伴最終陷入難以自拔的困境。

第三，八佰伴也低估了開(kāi)發(fā)海外新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。由于Et本市場(chǎng)零售業(yè)飽和，強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立，八佰伴采取了積極開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略，但卻低估了開(kāi)發(fā)新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。1972年八佰伴將巴西視為第一海外市場(chǎng)，但當(dāng)時(shí)的巴西經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，最后慘淡收?qǐng)觥?0世紀(jì)90年代初，八佰伴開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國(guó)消費(fèi)者當(dāng)時(shí)還未能完全接受超市和百貨公司的銷(xiāo)售模式，中國(guó)消費(fèi)能力還處于比較低的水平，加上遇到中國(guó)宏觀調(diào)控和國(guó)內(nèi)合資伙伴已核準(zhǔn)資金不能如期到位等問(wèn)題，引致資金回報(bào)率不斷下落，辛苦經(jīng)營(yíng)了十多年的八佰伴終于以清盤(pán)結(jié)束業(yè)務(wù)。

要求：

結(jié)合上述資料，簡(jiǎn)述企業(yè)倒閉的不同類(lèi)型及其原因。

52.

要求：

(1)1993年北京市政府將前門(mén)、和平門(mén)、王府井三家全聚德門(mén)店合并為北京全聚德集團(tuán)，這是企業(yè)戰(zhàn)略的哪一種類(lèi)型?

(2)“一百多年來(lái)，全聚德一直走在餐飲潮流的最前線(xiàn)，賦予百年老字號(hào)品牌以時(shí)尚文化元素不斷煥發(fā)出青春的活力”。這句話(huà)說(shuō)明了品牌在企業(yè)戰(zhàn)略中有什么作用?

(3)2001年，廣州一家外貿(mào)公司投資開(kāi)了_一家特許加盟店，剛開(kāi)業(yè)時(shí)生意很好，可好景不長(zhǎng)，加盟商覺(jué)得從北京進(jìn)鴨子路途遠(yuǎn)、成本高，就自作主張收購(gòu)當(dāng)?shù)氐暮喬娲?，烤鴨品質(zhì)的改變對(duì)全聚德品牌構(gòu)成了很大的傷害。試從企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面加以分析。

(4)《羊城晚報(bào)》以“全聚德兵敗羊城”為題，在頭版進(jìn)行報(bào)道，各大媒體爭(zhēng)相轉(zhuǎn)載，造成很大的負(fù)面影響。試從企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關(guān)內(nèi)容方面進(jìn)行分析。

(5)由于中美國(guó)情不同，經(jīng)營(yíng)也不同，全聚德很難與麥當(dāng)勞、肯德基這些快餐相比較，因?yàn)橹胁吞珡?fù)雜了，南甜北成、東辣西酸，各個(gè)地方口味有很大差別，不能盲目效仿。如果運(yùn)用PEST分析，你將從哪方面進(jìn)行分析。

(6)全聚德投資建成了食品配送中心、投資興建了我國(guó)第一條鴨坯開(kāi)生、晾坯、冷凍連續(xù)作業(yè)生產(chǎn)線(xiàn)、引進(jìn)了薄餅生產(chǎn)線(xiàn)等機(jī)械設(shè)備，從運(yùn)營(yíng)上統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配送等。試從波特的一般價(jià)值鏈進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

(7)全聚德投資建成了食品配送中心、投資興建了我國(guó)第一條鴨坯開(kāi)生、晾坯、冷凍連續(xù)作業(yè)生產(chǎn)線(xiàn)、引進(jìn)了薄餅生產(chǎn)線(xiàn)等機(jī)械設(shè)備，這是縱向一體化中的哪一類(lèi)型。

(8)全聚德將對(duì)連鎖加盟商采取分級(jí)制管理，擬分為三個(gè)星級(jí)，即三星、四星、五星，不同星級(jí)有不同要求、對(duì)烤鴨售價(jià)也根據(jù)星級(jí)做不同規(guī)定，星級(jí)高的售價(jià)相應(yīng)提高，但是要求同一地區(qū)、同一星級(jí)要統(tǒng)一價(jià)格。這是運(yùn)用的什么戰(zhàn)略。

(9)全聚德還考慮條件成熟時(shí)，在中國(guó)的臺(tái)灣開(kāi)分店。試從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度以及SMART原則進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

(10)“今天的全聚德已不是145年前的全聚德了，以前人們生活水平低，吃頓烤鴨就為解饞，吃得滿(mǎn)嘴流油才過(guò)癮；可現(xiàn)在全聚德烤鴨的標(biāo)準(zhǔn)是酥脆醇香，油而不膩”。試從企業(yè)的社會(huì)文化環(huán)境、產(chǎn)品研發(fā)以及一些破產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)歷分析全聚德此舉的意義。

53.資料一：2010年3月5日，光明食品集團(tuán)公司在上海宣布，已和全球領(lǐng)先的保健品零售企業(yè)美國(guó)健安喜(CNC)公司簽署諒解備忘錄，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過(guò)合資企業(yè)健安喜(中國(guó))共同進(jìn)軍中國(guó)保健品市場(chǎng)。光明食品集團(tuán)是中國(guó)最大的大型國(guó)有食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一，2009年銷(xiāo)售規(guī)模逾700億。

資料二：促成合作的重要契機(jī)在于，中國(guó)保健品市場(chǎng)目前仍然未全面對(duì)外資開(kāi)放。根據(jù)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄(2007年修訂)》規(guī)定，設(shè)立超過(guò)30家分店、銷(xiāo)售來(lái)自多個(gè)供應(yīng)商的不同種類(lèi)和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等，這使得眾多外資醫(yī)藥零售商都希望在中國(guó)能尋找到合適的合作伙伴。

健安喜(GNC)也面臨這樣的發(fā)展瓶頸。盡管健安喜(GNC)產(chǎn)品線(xiàn)非常豐富，涉及到體重控制類(lèi)、運(yùn)動(dòng)類(lèi)、男女保健、健腦、睡眠輔助、草本植物萃取、維生素、礦物質(zhì)等上千種產(chǎn)品，在美國(guó)也擁有超過(guò)6000家的銷(xiāo)售點(diǎn)，但在中國(guó)市場(chǎng)上必須得尋找到合作伙伴。

美國(guó)健安喜公司董事長(zhǎng)JoeFortunato透露，雙方此次合作的主要基礎(chǔ)是，光明食品在中國(guó)擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品組合、分銷(xiāo)和零售通道。這為健安喜在中國(guó)大陸達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了合作基礎(chǔ)。據(jù)悉，雙方將在2010年中期完成合資公司的組建和產(chǎn)品的市場(chǎng)投放，雙方合資的銷(xiāo)售平臺(tái)健安喜(中國(guó))將在中國(guó)的大中城市推廣健安喜(GNC)品牌，發(fā)掘潛在的零售和分銷(xiāo)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并在條件成熟時(shí)實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)。

資料三：光明食品集團(tuán)董事長(zhǎng)王宗南強(qiáng)調(diào)，“作為一個(gè)以食品產(chǎn)業(yè)為核心的都市產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，光明食品集團(tuán)多年來(lái)致力于打造一、二、三產(chǎn)業(yè)為一體的完整食品產(chǎn)業(yè)鏈，形成覆蓋上游原料資源、中間生產(chǎn)加工、下游流通渠道的大格局，從而向消費(fèi)者提供安全美味的產(chǎn)品?，F(xiàn)階段根據(jù)國(guó)家‘走出去’的戰(zhàn)略，我們正不斷推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程，走出本土市場(chǎng)，集聚全球范圍內(nèi)的各種資源來(lái)加強(qiáng)光明在其他國(guó)際市場(chǎng)的影響力，讓所有向往健康生活的消費(fèi)者都能享受到高品質(zhì)產(chǎn)品?！?/p>

據(jù)有關(guān)資料顯示，歐美國(guó)家的消費(fèi)者平均用于保健品方面的花費(fèi)占其總支出的25％以上，而我國(guó)只有0．07％。這表明，保健品市場(chǎng)潛力巨大，以目前全球保健品占整個(gè)食品銷(xiāo)售的5％來(lái)推算，我國(guó)保健品消費(fèi)還將大幅增長(zhǎng)。

要求：

(1)簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑；

(2)根據(jù)資料一，分析光明食品集團(tuán)公司所選擇的戰(zhàn)略發(fā)展途徑；

(3)根據(jù)資料二，分別運(yùn)用PEST分析法和波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型分析我國(guó)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄(2007年修訂)》相關(guān)規(guī)定的影響；(4)根據(jù)資料三，分析光明食品集團(tuán)所選擇的公司總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的特點(diǎn)和可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；(5)簡(jiǎn)述企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類(lèi)型、含義及

其特點(diǎn)。

參考答案

1.A公司戰(zhàn)略是針對(duì)企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和行動(dòng)。

2.A選項(xiàng)A適合采用差異化戰(zhàn)略；選項(xiàng)B、C適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；選項(xiàng)D適合采用集中化戰(zhàn)略。

3.C一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略均屬于成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。本題中，細(xì)分消費(fèi)者群體屬于密集型戰(zhàn)略中的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。

4.B

5.D選項(xiàng)A不合題意，處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略；

選項(xiàng)B不合題意，處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)一般應(yīng)采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；

選項(xiàng)C不合題意，選項(xiàng)D符合題意，處于對(duì)角線(xiàn)三個(gè)方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略；

綜上，本題應(yīng)選D。

6.B在波士頓矩陣中，橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)占有率，是指以企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與這個(gè)市場(chǎng)上最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額之比來(lái)表示。相對(duì)市場(chǎng)占有率反映企業(yè)在市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。所以，選項(xiàng)A正確。波士頓矩陣的縱軸表示市場(chǎng)增長(zhǎng)率，是指企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年市場(chǎng)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)的百分比。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。波士頓矩陣暗含了一個(gè)假設(shè)：企業(yè)的市場(chǎng)份額與投資回報(bào)是成正比的。所以，選項(xiàng)C正確。波士頓矩陣要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化，并如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是決定企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。對(duì)于一個(gè)擁有復(fù)雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來(lái)說(shuō)，決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個(gè)：即市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。市場(chǎng)引力包括市場(chǎng)增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。其中最主要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)——市場(chǎng)增長(zhǎng)率，它是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括市場(chǎng)占有率、技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。所以，選項(xiàng)D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是準(zhǔn)確理解波士頓矩陣橫縱軸的含義，以及“市場(chǎng)增長(zhǎng)率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素”。

7.AA【解析】本題考核企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指那些影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，理解這個(gè)定義需要把握以下幾個(gè)方面：(1)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)；(2)風(fēng)險(xiǎn)是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡(jiǎn)單理解為最有可能的結(jié)果；(3)風(fēng)險(xiǎn)既具有客觀性，又具有主觀性；風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存。

8.B

9.B人員導(dǎo)向型文化，也稱(chēng)作利他導(dǎo)向型文化，在這種文化中，重視個(gè)人的文化，主要由個(gè)人主導(dǎo)工作，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值與專(zhuān)業(yè)，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較低。員工通過(guò)示范和助人精神來(lái)互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。這一文化常見(jiàn)于俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、專(zhuān)業(yè)團(tuán)體和小型咨詢(xún)公司。所以，選項(xiàng)B正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握人員導(dǎo)向型企業(yè)文化的特點(diǎn)及其適用情形。

10.A看跌期權(quán)的凈損益=100×100×(27-22)-100×100=40000(美元)。該投資者持有股票的損益為(22-30)×10000=-80000(美元)。因此該套期保值的凈損益為虧損40000美元(-80000+40000=-40000)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握期權(quán)套期保值凈損益的計(jì)算。

11.CC【解析】公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念：公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性。公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念：公司戰(zhàn)略的另一方面屬性——應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。甲表業(yè)公司能夠根據(jù)國(guó)際手表市場(chǎng)的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，表明的是戰(zhàn)略的應(yīng)變性。

12.A【答案】A

【解析】并購(gòu)交易的執(zhí)行與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄是不相容崗位，但是并購(gòu)合同協(xié)議的訂立與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄相容，可以由同一人執(zhí)行。

13.C審計(jì)委員會(huì)的主要活動(dòng)之一是核查對(duì)外報(bào)告規(guī)定的遵守情況。審計(jì)委員會(huì)一般有責(zé)任確保企業(yè)履行對(duì)外報(bào)告的義務(wù)。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制情況，對(duì)重大的財(cái)務(wù)報(bào)告事項(xiàng)和判斷進(jìn)行復(fù)核。管理層的責(zé)任是編制財(cái)務(wù)報(bào)表，審計(jì)師的責(zé)任是編制審計(jì)計(jì)劃和執(zhí)行審計(jì)。

14.B【答案】B

【解析】鉆石模型的生產(chǎn)要素包括：(1)物質(zhì)資源，例如土地、礦產(chǎn)和氣候等；(2)人力資源，例如技能、激勵(lì)、工資和勞資關(guān)系等；(3)可用于投資的資金以及如何使用這些資金；(4)可被有效使用的知識(shí)；(5)基礎(chǔ)設(shè)施，例如交通、通訊和住房。荷蘭在花卉的培育、包裝及運(yùn)送方面具有高度專(zhuān)精的研究機(jī)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)人才，具有可被有效使用的知識(shí)、人力資源和高度的專(zhuān)業(yè)技能。

15.C選項(xiàng)A不符合題意，競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)是直接以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。案例中，“很多企業(yè)為了改善內(nèi)部管理都會(huì)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的頭部企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)”是采用了競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)，但是T公司并不認(rèn)為這種方式可以對(duì)核心能力帶來(lái)改善。選項(xiàng)B不符合題意，過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)是以具有類(lèi)似核心經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。本案例不涉及這方面的分析。選項(xiàng)C符合題意，顧客基準(zhǔn)是以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。案例中，T公司總經(jīng)理羅某認(rèn)為“抓住消費(fèi)者的預(yù)期需求才能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出”正是體現(xiàn)了這一點(diǎn)。選項(xiàng)D不符合題意，內(nèi)部基準(zhǔn)是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較。本案例不涉及這方面的表述。綜上，本題應(yīng)選C。

16.B【解析】本題考核發(fā)展中國(guó)家企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因。發(fā)展中國(guó)家企業(yè)對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)有：尋求市場(chǎng)、尋求效率、尋求資源和尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。該企業(yè)是看到了越南家電消費(fèi)尚處于起步期，發(fā)展前景看好，同時(shí)又有我國(guó)與東盟建立自由貿(mào)易區(qū)這－契機(jī)，而將國(guó)內(nèi)過(guò)剩的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到越南，這屬于尋求市場(chǎng)，以消化過(guò)剩的生產(chǎn)能力。

17.A人口細(xì)分是指在市場(chǎng)細(xì)分時(shí)按照年齡、收入、社會(huì)階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等進(jìn)行劃分，這與有些產(chǎn)品的服務(wù)高度相關(guān)。

18.B開(kāi)拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。為了尋求和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)，要求開(kāi)拓型組織在尋求新機(jī)會(huì)的過(guò)程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力，開(kāi)拓型組織奉行的基本原則是靈活性。綜上，本題應(yīng)選B。

19.A審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

20.D【答案】D

【解析】操作風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在進(jìn)行基本的操作時(shí)經(jīng)受的風(fēng)險(xiǎn)。例如，人員、程序、技術(shù)及對(duì)外部的依賴(lài)而發(fā)生損失的可能。換句話(huà)說(shuō)，操作風(fēng)險(xiǎn)是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)的源頭主要有：(1)缺乏規(guī)定程序；(2)雇員缺乏培訓(xùn)；(3)疏忽；(4)設(shè)備及軟件維護(hù)不足或已報(bào)廢；(5)缺乏職業(yè)道德和舞弊意識(shí)；(6)不妥善的外包安排。

21.ACD選項(xiàng)A、C、D正確，調(diào)整企業(yè)理念，首先要確定企業(yè)使命，其次要確立經(jīng)營(yíng)思想，最后要靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工；

選項(xiàng)B錯(cuò)誤，對(duì)企業(yè)進(jìn)行機(jī)制變革屬于緊縮與集中戰(zhàn)略；

綜上，本題應(yīng)選ACD。

22.AD選項(xiàng)A、D屬于分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收集與企業(yè)相關(guān)的信息。選項(xiàng)B屬于分析戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收集與企業(yè)相關(guān)的信息。選項(xiàng)C屬于分析運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收集與企業(yè)相關(guān)的信息。

23.ABCD供應(yīng)鏈管理包括計(jì)劃、采購(gòu)、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。

24.BC[答案]BC

[解析]選項(xiàng)B.C和D都屬于收縮型戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方式來(lái)扭轉(zhuǎn)銷(xiāo)售和盈利下降趨勢(shì)的戰(zhàn)略。該企業(yè)決定關(guān)閉多家工廠(chǎng)，裁減一部分員工屬于此種戰(zhàn)略。剝離戰(zhàn)略是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營(yíng)下屬經(jīng)營(yíng)單位（如部分企業(yè)或子企業(yè)）的戰(zhàn)略，該汽車(chē)制造企業(yè)將旗下一些著名品牌出售就屬于這一類(lèi)型。清算戰(zhàn)略是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。選項(xiàng)A屬于穩(wěn)定型戰(zhàn)略，包括暫停戰(zhàn)略（在一段時(shí)期內(nèi)降低成長(zhǎng)速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時(shí)戰(zhàn)略）、無(wú)變戰(zhàn)略（不實(shí)行任何新舉動(dòng)的戰(zhàn)略）和維持利潤(rùn)戰(zhàn)略（為了維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略）。

25.BC選項(xiàng)A錯(cuò)誤，特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略范疇考慮的問(wèn)題；

選項(xiàng)B、C正確，公司層戰(zhàn)略也稱(chēng)總體戰(zhàn)略，常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題；

選項(xiàng)D錯(cuò)誤，信息技術(shù)開(kāi)發(fā)屬于職能戰(zhàn)略范疇考慮的問(wèn)題；

綜上，本題應(yīng)選BC。

26.BC選項(xiàng)C錯(cuò)誤，《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號(hào)——財(cái)務(wù)報(bào)告》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度規(guī)定、根據(jù)登記完整、核對(duì)無(wú)誤的會(huì)計(jì)賬簿記錄和其他有關(guān)資料編制財(cái)務(wù)報(bào)告，做到內(nèi)容完整、數(shù)字真實(shí)、計(jì)算準(zhǔn)確，不得漏報(bào)或者隨意進(jìn)行取舍；

選項(xiàng)B錯(cuò)誤，各項(xiàng)資產(chǎn)計(jì)價(jià)方法不得隨意變更，如有減值，應(yīng)當(dāng)合理計(jì)提減值準(zhǔn)備，嚴(yán)禁虛增或虛減資產(chǎn)，各項(xiàng)負(fù)債應(yīng)當(dāng)反映企業(yè)的現(xiàn)時(shí)義務(wù)，不得提前、推遲或不確認(rèn)負(fù)債，嚴(yán)禁虛增或虛減負(fù)債；

選項(xiàng)A、D不符合題意，符合控制應(yīng)用指引中的，《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號(hào)——財(cái)務(wù)報(bào)告》的規(guī)定。

綜上，本題應(yīng)選BC。

27.AC在細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，考慮如下因素很重要。①可衡量性。是否有充分的已公布數(shù)據(jù)使集團(tuán)能夠精確地識(shí)別并選擇應(yīng)納入細(xì)分市場(chǎng)的企業(yè)。②可進(jìn)入性。銷(xiāo)售力量或促銷(xiāo)媒體是如何有效進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的。③適應(yīng)性。細(xì)分市場(chǎng)是否符合集團(tuán)的目標(biāo)和資源。④穩(wěn)定性。細(xì)分市場(chǎng)是否在一定時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定，這樣可在未來(lái)對(duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè)。⑤足量性。細(xì)分市場(chǎng)的大小是否足以在財(cái)務(wù)上具有可行性和獲利性。

28.BC【答案】BC

【解析】以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)，風(fēng)險(xiǎn)管理成本包括：進(jìn)入成本、維持成本、評(píng)估成本和處置成本。

29.ABCD審計(jì)委員會(huì)及內(nèi)部審計(jì)師需要確保內(nèi)部審計(jì)部門(mén)正在有效運(yùn)作。它將在四個(gè)主要方面對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行復(fù)核，即組織中的地位、職能范圍、技術(shù)才能和專(zhuān)業(yè)應(yīng)盡義務(wù)。（參見(jiàn)教材202頁(yè)）

30.ABCD【答案】ABCD

【解析】財(cái)務(wù)表現(xiàn)、市場(chǎng)地位、技術(shù)性能和服務(wù)質(zhì)量這四個(gè)指標(biāo)都能夠很好的幫助企業(yè)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的差距。

31.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，戰(zhàn)略實(shí)施要解決以下幾個(gè)主要問(wèn)題：

（1）確定和建立一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)；

（2）保證人員和制度的有效管理；

（3）正確處理和協(xié)調(diào)公司政治關(guān)系；

（4）選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)；

（5）協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面的關(guān)系；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

32.ABC【答案】ABC

【解析】企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的評(píng)估制度，定期對(duì)內(nèi)部報(bào)告的形成和使用進(jìn)行全面的評(píng)估，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的及時(shí)性、安全性和有效性。

33.BCD選項(xiàng)A屬于內(nèi)部流程角度的內(nèi)容；選項(xiàng)B、C、D均屬于與客戶(hù)滿(mǎn)意度有關(guān)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，即屬于顧客角度的內(nèi)容。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握平衡計(jì)分卡四個(gè)角度的內(nèi)涵以及涉及的計(jì)量指標(biāo)。

34.ABD收縮戰(zhàn)略的方式包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。高管減薪屬于削減成本，反映的是實(shí)施緊縮與集中戰(zhàn)略的措施；加強(qiáng)廣告宣傳屬于調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略，反映的是實(shí)施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的措施；委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品屬于分包，反映的是實(shí)施放棄戰(zhàn)略的措施。選項(xiàng)A、B、D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握實(shí)施收縮戰(zhàn)略的各種方式的具體措施。

35.AD內(nèi)部環(huán)境中：S代表優(yōu)勢(shì)，W代表劣勢(shì)。外部環(huán)境中：0代表機(jī)會(huì)，T代表威脅。甲公司新業(yè)務(wù)的“相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足”屬于內(nèi)部環(huán)境中的劣勢(shì)，“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈”屬于外部環(huán)境中的威脅：此為WT戰(zhàn)略：所以，選項(xiàng)A正確：甲公司新業(yè)務(wù)的“相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足”屬于內(nèi)部環(huán)境中的劣勢(shì)，但面對(duì)“國(guó)家政策的支持”屬于外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，應(yīng)尋找有實(shí)力的公司，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為WO戰(zhàn)略。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。甲公司擁有“雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)”屬于內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)，但“自身研發(fā)能力不足”屬于內(nèi)部環(huán)境中的劣勢(shì)，而SWOT分析的戰(zhàn)略是內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的組合，所以不會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的結(jié)合。所以，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。甲公司“擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)”屬于內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)，借“國(guó)家政策支持的東風(fēng)”屬于外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)力度，爭(zhēng)取新業(yè)務(wù)盡快扭虧為盈。此為SO戰(zhàn)略。所以，選項(xiàng)D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉SWOT分析的應(yīng)用。SWOT分析綜合考慮了企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，屬于內(nèi)外部相結(jié)合的一種戰(zhàn)略分析工具。因此，進(jìn)行SWOT分析時(shí)，一個(gè)因素反映的是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)，另一個(gè)因素必須是反映來(lái)自企業(yè)外部的機(jī)會(huì)或威脅。

36.ABC【正確答案】：ABC

【答案解析】：采購(gòu)指購(gòu)買(mǎi)各種投入的活動(dòng)，包括了所有與供應(yīng)商有關(guān)的活動(dòng)，采購(gòu)活動(dòng)不僅僅限于企業(yè)的采購(gòu)部，它涉及整個(gè)企業(yè)。員工招聘屬于人力資源管理。（教材42頁(yè)）

【該題針對(duì)“價(jià)值鏈分析”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

37.ACD解析：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無(wú)需控制多個(gè)事業(yè)部；(2)由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過(guò)度情況；(3)這種結(jié)構(gòu)使得具有類(lèi)似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；(4)由于幾乎無(wú)需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀荆虼艘子诒O(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。所以，選項(xiàng)A、C、D正確。

38.ABCD差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過(guò)提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。這種差異性可以來(lái)自于設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、性能、營(yíng)銷(xiāo)渠道或客戶(hù)服務(wù)等各個(gè)方面。

39.CD選項(xiàng)A屬于“風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖”策略；選項(xiàng)B屬于“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”策略。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)涵。

40.ABCD【答案】ABCD

【解析】最常見(jiàn)的網(wǎng)絡(luò)控制措施有：防火墻、數(shù)據(jù)加密、授權(quán)和病毒防護(hù)。所以，選項(xiàng)A、B、C、D均正確。

41.發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購(gòu)）、內(nèi)部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

外部發(fā)展（并購(gòu)）是指企業(yè)通過(guò)取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購(gòu)；

內(nèi)部發(fā)展（新建）是指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建；

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。

42.【答案】

(1)其組成不恰當(dāng)，因?yàn)閷徲?jì)委員會(huì)必須由獨(dú)立、非行政董事組成。

(2)審計(jì)委員會(huì)應(yīng)承擔(dān)就任命、重新任命或解聘外聘審計(jì)師的事項(xiàng)向董事會(huì)提出建議的主要責(zé)任，監(jiān)督新審計(jì)師的選擇過(guò)程，批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)復(fù)核審計(jì)師的審計(jì)工作范疇，并確信該審計(jì)范疇是充分的，并確保于每次年審開(kāi)始之時(shí)已為審計(jì)制訂了適當(dāng)?shù)挠?jì)劃。審計(jì)委員會(huì)執(zhí)行審計(jì)工作完成后的復(fù)核。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)訂立年度審計(jì)程序，以確保外聘審計(jì)師的獨(dú)立性和客觀性。審計(jì)委員會(huì)還應(yīng)為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計(jì)師提供非審計(jì)服務(wù)的政策，并向董事會(huì)提出相關(guān)建議。

43.【正確答案】：

由于總共產(chǎn)生0.6%的質(zhì)量差幅，所以甲分得收益為0.6%/3=0.2%，乙分得收益0.4%，由此甲公司最終的利息費(fèi)用凈值是LIBOR＋0.1%－0.2%＝LIBOR－0.1%，則甲公司從對(duì)方取得的利率應(yīng)為10%＋LIBOR－（LIBOR－0.1%）＝10.1%。具體互換情況如下：

在互換中，甲公司節(jié)省的利息費(fèi)用＝（LIBOR＋0.1%）－（LIBOR－0.1%）＝0.2%；乙公司節(jié)省的利息費(fèi)用＝11%－10.6%＝0.4%。

【該題針對(duì)“利率風(fēng)險(xiǎn)”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

44.【答案】

這五點(diǎn)理解都不恰當(dāng)。

(1)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)正在進(jìn)行并貫穿整個(gè)企業(yè)的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程管理。因此不能說(shuō)在某個(gè)階段完成。

(2)風(fēng)險(xiǎn)管理受到企業(yè)各個(gè)層次人員的影響，強(qiáng)調(diào)全員管理。因此不能說(shuō)僅依賴(lài)于公司中層以上管理人員的工作。

(3)風(fēng)險(xiǎn)管理適用于各個(gè)級(jí)別和單位的企業(yè)。因此不能說(shuō)只適用于大中型企業(yè)。

(4)風(fēng)險(xiǎn)管理只能對(duì)企業(yè)的管理層和董事會(huì)提供合理保證，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)提供合理保證，而非絕對(duì)保證。

(5)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是確定可能影響企業(yè)的潛在事項(xiàng)并進(jìn)行管理。因此不能說(shuō)僅對(duì)能夠影響企業(yè)的現(xiàn)有事項(xiàng)進(jìn)行識(shí)別。

45.該公司戰(zhàn)略變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙：

員工的工作模式發(fā)生變化屬于生理變化；

工作習(xí)慣發(fā)生變化屬于私人障礙。

該公司戰(zhàn)略變革受到抵制的應(yīng)對(duì)策略：

公司領(lǐng)導(dǎo)要求這次變革要循序漸進(jìn)，不可操之過(guò)急，屬于考慮變革的節(jié)奏；

同時(shí)鼓勵(lì)員工參與變革，積極地提出自己的想法，屬于考慮變革的管理方式。

46.【答案】

識(shí)別成功關(guān)鍵因素的意義：

(1)識(shí)別成功關(guān)鍵因素的過(guò)程，可以提醒管理層那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)；(2)傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而成功關(guān)鍵因素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)；

(3)成功關(guān)鍵因素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展；(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。47.甲公司采用的方式為應(yīng)急資本，其最簡(jiǎn)單的形式是公司為滿(mǎn)足特定條件下的經(jīng)營(yíng)需要而從銀行獲得的信貸額度，一般通過(guò)與銀行簽訂協(xié)議加以明確，比如信用證、循環(huán)信用工具等。應(yīng)急資本具有如下特點(diǎn)：（1）作為應(yīng)急資本的提供方，該銀行并不承擔(dān)特定事件發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，而只是在事件發(fā)生并造成損失后提供用于彌補(bǔ)損失、持續(xù)經(jīng)營(yíng)的資金。事后甲公司要向該銀行歸還這部分資金，并支付相應(yīng)的利息。（2）應(yīng)急資本是一個(gè)綜合運(yùn)用保險(xiǎn)和資本市場(chǎng)技術(shù)設(shè)計(jì)和定價(jià)的產(chǎn)品。與保險(xiǎn)不同，應(yīng)急資本不涉及風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償策略的一種方式。（3）應(yīng)急資本是一個(gè)在一定條件下的融資選擇權(quán)，甲公司可以不使用這個(gè)權(quán)利。（4）應(yīng)急資本可以提供甲公司經(jīng)營(yíng)持續(xù)性的保證。

48.

49.(1)企業(yè)定位體現(xiàn)的是公司使命中的企業(yè)宗旨；核心價(jià)值觀體現(xiàn)的是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個(gè)方面：公司目的、公司宗旨和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。公司宗旨旨在闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說(shuō)明公司目前和未來(lái)所要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。公司宗旨反映出企業(yè)的定位。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)主要通過(guò)公司對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來(lái)。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)同樣影響著公司的經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)效果。(2)LX的此次變革屬于反應(yīng)性變革，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過(guò)遲變革付出了一定的代價(jià)。LX集團(tuán)應(yīng)該吸取教訓(xùn)，在以后的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)該及時(shí)地進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革。(3)LX集團(tuán)的變革屬于協(xié)調(diào)的變革。原因：管理層在變革過(guò)程中積極推進(jìn)，起到積極作用，但是為了使得業(yè)務(wù)穩(wěn)步回升，企業(yè)的變革性質(zhì)屬于漸變性的。Englishanswers：(1)Corporatepositioningisembodiedinthemissionofthecompany；corevaluesareembodiedinmanagementphi10sophy．Theprimarymissionofacompanyistoexplainthenatureofthecompanyandthereasonofexistence，whichincludethefol10wingthreeaspects：companyobjectives，missionsandmanagementphi10sophy．Company’sobjectivesareembodiedinthenatureofcorporatestructureandreasonofexistence．Company’smissionsaimsat10ng-termstrategicplans，ofwhichthespecificcontentsfocusonthescopeofcompany’currentandfuturebusinessoperations．Company’smissionsreflectthepositioningofthecompany．Managementphi10sophyisestablishedbycompaniesfortheirbusinessactivities，corevaluesandcodeofconduct，whichisanoveralldescriptionofcorporateculture．Managementphi10sophyismainlydemonstratedthroughthecompany’attitudetowardsstakeholders，companyvalues，policies，objectives，andmanagementstyle．Managementphi10sophyhasalsoaffectedthecompany’businessandoperatingresults．(2)ThetransformationofLXbe10ngstoreactivetransformation，theenterprisehastangible&sensiblecrisisandhaspaidthepricefordelayedtransformation．LXgroupshouldlearnthelessonsandimplementtimelystrategicchangeinfuturebusinessoperations．(3)LXimplementscoordinatedtransformationReason：Managementtakesproactiveapproachinthetransformationprocess，whoplaysapositiverole，butinordertomakethebusinessasteadyrecovery，thenatureofthechangeisgradua