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《組織行為學》課程（省開）綜合練習題

一、單項選擇題

1被稱為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑是:（）。

A1949年在美國芝加哥召開的科學討論會

B霍桑實驗

C192023利蓮?吉爾布雷斯出版的《管理心理學》

D泰羅的《科學管理原理》

2面談法屬于組織行為學研究方法的:（）。

A觀測法B調(diào)查法C實驗法D測驗法

3一個人經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特性的總和是：（）。

A氣質(zhì)B個性C能力D性格

4決定人的心理活動動力特性的是:（）。

A氣質(zhì)B能力C個性D性格

5弗洛依德認為個性中不受社會道德規(guī)范約束的部分是:（）。

A自我B本我C超我

6老心理分析論的代表人物是：（）。

A榮格B阿德勒C麥迪D弗洛依德

7具有高水平的專長，善于在活動中進行發(fā)明性思維，引發(fā)靈感，活動成果突出而優(yōu)異

的人屬于：（）o

A能力低下B一般能力

C天才D才干

8明確目的，自覺支配行動的性格屬于：（）。

A理智型B情緒型C意志型D中間型

9通過社會知覺獲得個體某一行為特性的突出印象,進而將此擴大為他的整體行為特性,

這種知覺屬于：（）。

A知覺防御B暈輪效應(yīng)C首因效應(yīng)D定型效應(yīng)

10提出需要層次論的是（）。

A梅奧B馬斯洛C赫茲伯格D泰羅

11雙因素理論的提出者是（）。

A馬斯洛B赫茲伯格

C麥克利蘭D波特

12表揚、獎勵員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓機會，能滿足員工的（）。

A尊重需要B交往需要

C安全需要D生理需要

13以下各項表述對的的是（）。

A保健因素和激勵因素通常都與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)

B保健因素和激勵因素通常都與工作內(nèi)容和工作自身有關(guān)

C保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵因素與工作內(nèi)容和工作自身有關(guān)

D保健因素通常與工作內(nèi)容和工作自身有關(guān)，而激勵因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)

14赫茲伯格認為，激勵員工的關(guān)鍵在于（）。

A提供應(yīng)員工更高的工作報酬

B加強對員工的監(jiān)督和控制

C設(shè)計出一種能讓員工感到工作自身就是激勵的工作任務(wù)

D發(fā)明良好的工作條件

15不僅提出需要層次的“滿足一上升”趨勢，并且也指出“挫折一倒退”趨勢的理論是

哪一種?（）

A需要層次論B成就需要論

CERG理論D雙因素理論

16麥克利蘭的研究表白，對主管人員而言，比較強烈的需要是（）。

A成就需要B權(quán)力需要

C社交需要D安全需要

17以盼望理論為基礎(chǔ)的波特一勞勒模型表白：職務(wù)工作中的實際成績（）0

A重要取決于所作的努力

B重要取決于一個人做該項工作的能力（知識和技能）

C重要取決于一個人對所做工作的理解力（對目的、所規(guī)定的活動以及任務(wù)的其他要素的

理解限度）

D在很大限度上受所作的努力的影響

18通過社會知覺獲得個體某一行為特性的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為

特性，這種知覺屬于（）。

A.知覺防御&暈輪效應(yīng)C.首因效應(yīng)D.定型效應(yīng)

19領(lǐng)導者能積極發(fā)掘人才，善于培養(yǎng)和使用人才，并且發(fā)明條件發(fā)揮組織內(nèi)每個人專長的

能力是（）o

A.決斷能力B.人際交往能力C.組織指揮能力D.知人善任能力

20由組織正式文獻明文規(guī)定的、群體成員有固定的編制，有規(guī)定的權(quán)力和義務(wù)，有明確

的職責和分工的群體屬于：（）。

A非正式群體B正式群體C小群體D參照群

體

21工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識和技能，完畢一項工作需要大家的配合,或從事連鎖性

的工作，（）也許達成最高的工作績效。

A同質(zhì)群體B異質(zhì)群體

C混合群體D簡樸群體

22完畢復(fù)雜工作，需要有發(fā)明力的工作，或在作出決策太快也許產(chǎn)生不利后果時,（）

將會達成最高的工作績效。

A同質(zhì)群體B異質(zhì)群本

C混合群體D簡樸群體

23任務(wù)角色和維護角色多的群體屬于（）。

A人際群體B團隊集體

C無序群體D任務(wù)群體

24任務(wù)角色多而維護角色少的群體屬于（）。

A人際群體B團隊集體

C無序群體D任務(wù)群體

25在緊急情況下或與公司利益關(guān)系重大的問題上，沖突的解決方式是（）。

A強制B開誠合作C妥協(xié)D回避

26目的很重要,但不值得和對方鬧翻或當對方權(quán)力與自己相稱時，解決沖突的方式是

（）。

A強制B開誠合作C妥協(xié)D回避

27"途徑一目的”理論是（）提出的。

A菲德勒B豪斯C布萊克

D耶頓E沙特爾

28管理系統(tǒng)理論是由（）提出的。

A菲德勒B豪斯C利克特

D布萊克E沙特爾

29大型組織擁有的成員一般在多少人左右?（）。

A3—30人B30—1000AC1000—45000人D45

000人以上30帕森斯是從哪個角度來劃分組織類型的？（）。

A社會功能B成員受益限度

C對成員的控制方式D成員人數(shù)

31要幫助領(lǐng)導者對組織的一切“變化”做出有效管理的設(shè)計理論是（）。

A分化一整合組織結(jié)構(gòu)B項目組織設(shè)計

C距陣式組織設(shè)計D自由型組織結(jié)構(gòu)

32下面哪一個不是組織的基本要素？（）

A人際關(guān)系B協(xié)作愿望

C共同目的D信息溝通

33由組織正式文獻明文規(guī)定的.群體成員有固定的編制，有規(guī)定的權(quán)力和義務(wù)，有明確的

職責和分工的群體屬于：（）。

A.非正式群體B.正式群體C.小群體D.參照群體

34科學管理學派把組織中的人看作是（）。

A.理性的經(jīng)濟人B.社會人C.自我實現(xiàn)的人D.復(fù)雜人

35一個造紙廠的商業(yè)環(huán)境最能反映組織環(huán)境的哪一特性？（）

A穩(wěn)定性B有序性C復(fù)雜性D不擬定性

36不能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序解決所碰到的問題，而需要專業(yè)管理人員對環(huán)境有進一步的

洞察力和豐富的知識。這類環(huán)境是（）。

A簡樸一靜態(tài)環(huán)境B復(fù)雜一靜態(tài)環(huán)境

C簡樸一動態(tài)環(huán)境D復(fù)雜一動態(tài)環(huán)境

37以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革措施重要是：（）.

A調(diào)查反饋B群體建議

C征詢活動D完善信息溝通系統(tǒng)

38當某種行為出現(xiàn)后，給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現(xiàn)的

也許性或消除該行為，這種強化方式是（）。

A.處罰B.正強化C.自然消退D.悲觀強化

39工作比較單純,不需要復(fù)雜的知識和技能,完畢一項工作需要大家的配合,或從事連鎖性

的工作，也許達成最高的工作績效的是（）。

A.同質(zhì)群體B.異質(zhì)群體C.混合群體D.簡樸群體

40組織行為學是綜合應(yīng)專心理學、社會學、人類學、政治學、生物學、倫理學等學科的

知識，在組織管理工作的實踐中，來解釋組織中人的行為。反映了組織行為學的（）。

A.多層次性B.多學科交叉C.兩重性D.實用性

41決定人的心理活動動力特性的是（）。

A.氣質(zhì)B.能力C.個性D.性格

42重要依靠行政命令.紀律約束.譴責和處罰，只有偶爾的獎勵是（）領(lǐng)導方式。

A.專制方式B.民主方式C.放任自流方式D.協(xié)商式

43表揚、獎勵員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓機會，能滿足員工的（）。

A.尊重需要B.交往需要C.安全需要D.生理需要

二、多項選擇題

1組織行為學的特點有：（）o

A邊沿性B綜合性C兩重性D多層次性E

實用性

2組織行為學研究的層次有:（）。

A個體B群體C組織D集體E環(huán)境

3組織行為學的兩重性來自于：（）。

A管理的兩重性B人的兩重性C組織的兩重性

D多學科性E多層次性

4組織行為學的理論基礎(chǔ)有：（)o

A心理學B社會學C人類學D政治學E生物

學

5科學的研究方法應(yīng)遵循的原則是：（）。

A研究程序的公開性B收集資料的客觀性

C分析方法的系統(tǒng)性D觀測與實驗條件的可控性

E所得結(jié)論的再現(xiàn)性

6行為測量量表有：（）。

A名稱量表B等級量表C等距量表D比率量表

E等值量表

7在行為研究中，對變量解決的方式有：（

A置之不顧B隨機化和不加控制

C保持衡定D匹配

E規(guī)定特定的標準和范疇

8組織行為學的研究方法涉及：（

A調(diào)查法B面談法C實驗法

D個案研究法E觀測法

9影響人的行為的因素有:(）。

A個人主觀內(nèi)在因素B心理因素C客觀外在環(huán)境因素

D生理因素E人群團隊因素

10人的行為特性有：（）。

A自發(fā)的B有因素的C有目的的D持久性的E

可改變的

11個性的特點是:（)?

A社會性B組合性C獨特性D穩(wěn)定性E傾向

性

12影響因素重要有：（

A先天遺傳因素B家庭C后天社會環(huán)境因素

D文化傳統(tǒng)E社會階級和階層

13特質(zhì)論的代表人物有：（）。

A阿爾波特B榮格C艾森克D卡特爾E

弗洛依德

14希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有:（）o

A多血質(zhì)B粘液質(zhì)C膽汁質(zhì)D黑膽汁

E抑郁質(zhì)

15氣質(zhì)差異重要應(yīng)用于：（）。

A人機關(guān)系B人際關(guān)系C思想教育D人員

選拔E行為預(yù)測

16氣質(zhì)差異的應(yīng)用應(yīng)遵循的原則是:（）。

A氣質(zhì)絕對原則B氣質(zhì)互補原則C氣質(zhì)合理安排原則

D氣質(zhì)發(fā)展原則E閾值原則

17按何種心理機制占優(yōu)勢來劃分，可把性格分為：（）。

A理智型B內(nèi)傾型C情緒型D意志型

E中間型

18斯布蘭格按何種生活方式最有價值，把性格分為：（）。

A理性型B政治型和審美型C社會型

D宗教型E經(jīng)濟型

19社會知覺重要涉及：（）。

A對人知覺B人際知覺C角色知覺

D因果關(guān)系知覺E自我知覺

20知覺偏差重要表現(xiàn)有：（

A知覺防御B暈輪效應(yīng)C首因效應(yīng)

D近因效應(yīng)E定型效應(yīng)

21當出現(xiàn)認知不協(xié)調(diào)時，認知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有:（）?

A改變行為B改變態(tài)度C引進新的知元素

D不予理采E重新進行角色定位

22一個人在組織內(nèi)的職業(yè)生涯變動，一般是向：（）。

A縱向變動B橫向變動C核心變動

D水平變動E外圍變動

23需要層次論的內(nèi)容有：（）。

A生理需要、安全需要、友愛和歸屬需要B尊重需要

C自我實現(xiàn)的需要D工作和工作條件的需要

E文藝、文化娛樂生活的需要

24根據(jù)奧德弗的ERG理論，員工的互相關(guān)系需要重要涉及（）。

A社交需要B自我實現(xiàn)需要C安全需要

D人際關(guān)系和諧的需要E互相尊重的需要

25麥克利蘭的激勵需求理論認為人的基本需要有（）。

A成就需要B生存需要C安全需要

D權(quán)力需要E社交需要

26過程型激勵理論重要有哪幾種?（）。

A赫茲伯格的雙因素理論B弗羅姆的盼望理論

C麥克利蘭的成就需要理論D亞當斯的公平理論

E斯金納的強化理論

27根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有（）。

A工作自身的特點B責任感C提高和發(fā)展

D工作的物理條件E上司的賞識

28激勵理論可劃分為哪幾大類（）。

A內(nèi)容型激勵理論B過程型激勵理論

C改造型激勵理論D強化理論E需求層次論

29下列制度中屬于采用固定間隔強化方法的有（）。

A計件工資B計時工資C計件超產(chǎn)獎

D月度獎E年終分紅

30以下做法中，屬于消退強化方法的有（）0

A員工出現(xiàn)失誤時,給以記過處分

B對愛打小報告者采用冷漠態(tài)度，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為

C員工表現(xiàn)杰出時，給他發(fā)獎金

D對請客送禮者，關(guān)門拒之

E對喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待

31在我國，員工產(chǎn)生不公平感的客觀因素重要有（）。

A獎勵分派制度的不完善B情感偏向C領(lǐng)導者的管理素質(zhì)較差

D社會上的不正之風E人事管理制度的不合理

32具有普遍意義的激勵方式有（）。

A思想政治工作B獎勵C積極強化

D工作內(nèi)容豐富化E職工參與管理

33人們在群體中可以獲得的需要和滿足有（）。

A安全需要B情感需要

C尊重和認同需要D完畢任務(wù)的需要

E實現(xiàn)組織目的的需要

34斯托迪爾指出領(lǐng)導可以按（）提成不同的類型。

A生理特性B社會背景C智力和個性

D與工作相關(guān)的特性E社會特性

35能力是（）的綜合體現(xiàn)。

A性格B知識C體力D智慧E見解

36領(lǐng)導連續(xù)流理論是（）提出的。

A勒溫B坦南鮑母C利克特

D施密特E沙特爾

37管理方格圖中，典型的領(lǐng)導方式有（）。

A貧乏型B任務(wù)第一型

C俱樂部型D團隊式E中間型

38鮑莫爾認為公司領(lǐng)導人應(yīng)具有的條件是（）。

A合作精神B決策能力C領(lǐng)導能力

D敢于創(chuàng)新E尊重別人

39概括起來，我國優(yōu)秀的領(lǐng)導者的素質(zhì)應(yīng)當涉及（）。

A政治素質(zhì)B知識素質(zhì)C協(xié)調(diào)素質(zhì)

D能力素質(zhì)E身心素質(zhì)

40勒溫認為存在著（）的領(lǐng)導工作方式。

A專制方式B協(xié)商方式C民主方式

D獨立方式E放任自流方式

41菲德勒提出對一個領(lǐng)導者的工作最起影響作用的是（）。

A職位權(quán)力B任務(wù)結(jié)構(gòu)C上下級的關(guān)系

D個性結(jié)構(gòu)E環(huán)境結(jié)構(gòu)

42“途徑一目的”理論認為，領(lǐng)導方式有（

A專制型B支持型C參與型

D指導型E以成就為目的

43領(lǐng)導規(guī)范模式（領(lǐng)導參與理論）提出了選擇領(lǐng)導方式的原則是（）?

A信息的原則B接受型原則C沖突的原則

D合理的原則E目的合適的原則

44以人為中心的變革措施重要涉及:（）。

A調(diào)查反饋B群體建議

C征詢活動D激勵

45學習型組織的支持者們認為傳統(tǒng)組織的問題是由其固有的特性引起的，這些固有特性

重要有（）.

A分工B競爭C反映性D協(xié)作

46組織變革大體涉及：（）。

A組織的人員B組織的任務(wù)及技術(shù)

C組織的結(jié)構(gòu)D組織的環(huán)境

47以任務(wù)和技術(shù)為中心的變革措施重要涉及:（）0

A工作再設(shè)計B目的管理

C建立社會技術(shù)系統(tǒng)D建立規(guī)章制度

三'名詞解釋

1.激勵：

2.價值觀:

3.組織行為學:

4.領(lǐng)導藝術(shù)

5.個案研究法:

6.工作設(shè)計:

7.人際關(guān)系：

8.組織中的群體：

四'問答題

1.組織設(shè)計應(yīng)遵循什么原則？

2.簡答影響知覺對象選擇的因素。

3.簡答組織管理活動中的個體行為特性。

4.簡述組織文化的作用。

5.有效激勵應(yīng)遵循什么原則？

6.激勵的作用體現(xiàn)在哪些方面？

7.簡述影響工作滿意度的因素。

8.工作滿意度與工作績效是什么關(guān)系？

9.試分析組織變革的阻力及克服阻力的對策。

10.進行權(quán)變組織設(shè)計的總體程序涉及哪些基本環(huán)節(jié)？

11.塑造和增強組織文化最強有力的基本方法有哪些？

12.研究和應(yīng)用組織行為學有何重要意義？

13.影響群體規(guī)范的建立和發(fā)展的因素有哪些？

14.論述公平理論在管理上的應(yīng)用。

15.有效激勵應(yīng)遵循什么原則？

16.增強工作滿意感的方法有哪些？

17.論述領(lǐng)導藝術(shù)重要表現(xiàn)在哪些方面。

18.試述布萊克和莫頓在管理方格中列出的典型的領(lǐng)導方式的內(nèi)容。

19論述在我國優(yōu)秀的領(lǐng)導者應(yīng)具有哪些基本素質(zhì)。

20.論述組織發(fā)展應(yīng)采用哪些戰(zhàn)略措施。

21如何提高組織對危機的免疫力？

22改善人際關(guān)系的途徑體現(xiàn)在哪些方面？

23.論述領(lǐng)導效能考評的方法

24.論述組織文化的結(jié)構(gòu)。

25.論述工作團隊的基本特性

26.簡述組織環(huán)境的特性。

27.組織設(shè)計的程序涉及哪些基本環(huán)節(jié)？

28.領(lǐng)導者如何使用領(lǐng)導藝術(shù)來提高領(lǐng)導工作的有效性？

29.權(quán)變組織設(shè)計的基本原則是什么？

3。.影晌群體內(nèi)聚力的重要因素有哪些？

五、案例分析題

案例分析1:大連三洋制冷公司的公司文化建設(shè)

主管大連三洋制冷公司公司文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：公司管理對公司來講是一

個永恒的主題,在公司管理的過程中，如何做好公司的文化建設(shè)，是一個公司可連續(xù)發(fā)展的一

個重要基本建設(shè)。對于公司文化建設(shè)而言，在公司的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三

洋制冷有限公司在成立伊始時，作為公司的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把公司文

化的建設(shè)作為公司發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)。

公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應(yīng)

屆大中專畢業(yè)生；尚有的是國有公司派來的技術(shù)和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為

規(guī)范，也有著不同的價值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當

時我們借鑒了國有公司中被實踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗,也借鑒了國外一些先進的管

理思想和管理方法有效地結(jié)合起來，做好員工的思想工作，就是說做好公司文化建設(shè)。

一方面,公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴格管理、減

少成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流公司的方針和目的。通過我們的嚴格管理，規(guī)范了員工行為,

使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來。

在價值取向的建設(shè)當中，我們公司在成立時就設(shè)定了把奉獻人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境

和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟發(fā)展和我們國家的社會經(jīng)濟發(fā)展和公司的發(fā)展,要和社會

環(huán)境共存，以及公司要和顧客利益共存，公司要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過我們

的培訓要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上,把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工

作中去，使我們員工的價值觀念達成一致。

如何把我們國有公司的思想政治工作方法在合資公司中得到實行呢？這就離不開我們

的公司文化建設(shè)。公司文化建設(shè)，它既是我們一個管理基礎(chǔ)，又是我們公司管理的一個靈魂。

我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實現(xiàn)了個

人的價值。把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去。我們公司也把立

足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動和促進這些活動的開展，都作為公司文化的

一個重要組成部分加以實行和推廣;把公司員工立足自我改善作為公司發(fā)展的一個重要動力,

在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當中，沒有一個質(zhì)量檢查員，完

全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運營。員工的高質(zhì)量意識和我們公司文化的運營，使得我

們的員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保

證者和確認者。我們通過公司文化建設(shè),也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運營。在

整個生產(chǎn)過程中，員工通過公司文化建設(shè)得到了較好的培訓I,提高了員工的素質(zhì),這就實現(xiàn)了

公司實行以人為本的公司文化的人本管理有效循環(huán)。通過我們公司的文化建設(shè)，進而可以帶

動起我們公司生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，公司的高效益，進而我們還要

回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的一個充足體現(xiàn)。通過幾年來的運營，特別是

通過公司文化的建設(shè)，己和美國有關(guān)學者所介紹的任何一個成功的公司，它都離不開公司的

文化?三洋公司近幾年的發(fā)展充足證明了這樣一個道理。

問題：

結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進行組織文化的建設(shè)。

案例分析2:沃爾沃的工作再設(shè)計

汽車制造業(yè)是瑞典工業(yè)中一個重要領(lǐng)域,而沃爾沃（Volvo）汽車公司又是其中的佼佼

者。按全世界標準，它算不上大公司。從60年代中期起，它的汽車出口翻了一番，占它所

有銷售額的70%,雖僅占世界汽車市場的2.5%,卻已占瑞典全年出口總額的8%以上，可稱

舉足輕重了。該公司的管理本來也是一直沿用傳統(tǒng)方法，重技術(shù)、重效率、重監(jiān)控。直到196

9年,工人的勞動態(tài)度問題已變得十分鋒利，使該公司不得不考慮改革管理方法了。

沃爾沃公司領(lǐng)導分析了傳統(tǒng)汽車制造工作設(shè)計，認為它最大的問題是將人變成機器的附

庸。所謂裝配線但是是一條傳送帶穿過一座充滿零部件和材料的大倉庫罷了。這套生產(chǎn)系統(tǒng)

的著眼點是那些零部件，而不是人。人分別站在各自的裝配點上,被動地跟在工作件后面，疲

于奔命地去照樣畫胡蘆而己。這套制度的另一個問題,是形成了一種反社交接觸的氣氛。工

人們被分別隔置在分離的崗位上,每個崗位的作業(yè)周期又那樣短（一般為30至60秒），哪容

他們偷閑半晌去交往談話？

沃爾沃先是設(shè)法用自動機器來取代較繁重艱苦的工作,不能自動化的崗位則使那里的工

作豐富化一些，又下些本錢，將廠房環(huán)境裝飾得整潔美觀。目的是想向工人表白，公司是尊

重人的。但隨即發(fā)現(xiàn)這些辦法治標未治本。公司覺得在工作方面要治本，必須進行徹底的再

設(shè)計。他們在當時正在興建的卡爾瑪新轎車廠，進行了一次著名的實驗。

卡爾瑪轎車廠總的設(shè)計原則，希望體現(xiàn)以人而不是以物為主的精神，因而取消了傳統(tǒng)的

裝配傳送帶。以人為中心來布置工作，就是要使人能在行動中互相合作、討論，自己擬定如

何來組織。管理要從激勵著眼,而不是從限制入手。只有對孩子才需要限制，對成熟而自主

的成人則宜用勉勵而不是監(jiān)控。所以,該廠工人都自愿組成15至25人的作業(yè)組,每組分管

一定的工作，如車門安裝、電器接線、車內(nèi)裝潢等。組內(nèi)可以彼此換工，也允許自行跳組。

小組可自行決定工作節(jié)奏,只要跟上總的生產(chǎn)進程，何時暫歇、何時加快可以自定。每組各設(shè)

有進、出車體緩沖存放區(qū)。

這個廠的建筑也頗獨特，由三棟兩層及一棟單層的六邊形廠房拼湊成十字形。建筑的窗

戶特別大,分隔成明亮、安靜而有相對獨立性的小車間。

沒有了傳送帶,底盤和車身是由專門的電動車傳送來的。這種車沿地面敷設(shè)的導電銅帶

運動，由計算機按既定程序控制。但是當發(fā)現(xiàn)問題時，工人可以手工操作，使他離開主傳送

流程。例如見油漆上有一道劃痕，工人便可把它轉(zhuǎn)回噴漆作業(yè)組,修復(fù)后再重返主流程，仍歸

計算機制導。車身在電動車上可作90度滾動，以消除傳統(tǒng)作業(yè)中因姿勢長期固定而引起的

疲勞。

各作業(yè)組自己檢查質(zhì)量并承擔責任。每輛車要通過三個作業(yè)組，才有一檢查站由專職檢

查員檢查，將結(jié)果輸向中央計算機。當發(fā)現(xiàn)某質(zhì)量問題一再出現(xiàn)時，這個情況立即在相應(yīng)作

業(yè)組終端屏幕上顯示出來，并附有以前對同類問題如何排除的資料這屏幕不僅報憂，也同

時報喜，質(zhì)量優(yōu)秀穩(wěn)定的信息也及時得到反饋。產(chǎn)量、生產(chǎn)率、進度數(shù)據(jù)則定期顯示。

據(jù)1976年的調(diào)查，幾乎該廠全體職工都表達喜歡新方法。沃爾沃公司便又陸續(xù)按這種

非傳統(tǒng)方式，建造了另四家新廠，每廠規(guī)模都是不到600名職工。這一改革當然冒了頗大的

風險，由于一旦失敗，不僅經(jīng)濟上代價高昂，公司內(nèi)外信譽也會遭具大損失?？柆?shù)某晒?/p>

鼓勵他們再進一步。

卡爾瑪改革的核心是群體協(xié)作,工人以作業(yè)組為單元活動。但這是一個另起爐灶的新建

小廠，它是否也能用于按傳統(tǒng)觀點設(shè)計并運轉(zhuǎn)數(shù)年的大型老廠呢?這是一種頗為不同而風險

更大的改革嘗試。沃爾沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的托斯蘭達汽車廠，是1964

年完全按傳統(tǒng)裝配線設(shè)計建造的。它生產(chǎn)的汽車構(gòu)成該公司產(chǎn)品的主體,改造略一不慎而影

響了生產(chǎn)，損失將是極為巨大的。

這個廠工作再設(shè)計的實驗不是公司總部指導的，是由該廠管理人員在工會和全體職工配

合下自己搞起來的。這個廠設(shè)有吸取工人參與并有較大發(fā)言權(quán)的各級工作委員會及征詢小組

55個,沒有工人批準，改革寸步難行。由于任何改革總要引起短期的不習慣與不方便，工資

制度上也要適應(yīng)由個人獎到小組集體獎的轉(zhuǎn)變。其實,這廠早就醞釀并在逐步試行著工作再

設(shè)計，所以與其說托斯蘭達廠是緊跟卡爾瑪廠，毋寧說前者是后者的搖籃。由于后者的許多

辦法是先在前者試行的。例如那種電動裝載車以及使車身翻側(cè)使工人不必蹲在地坑里仰頭向

上操作的裝置,都是從托斯蘭達廠學去的。

這個廠改革的第一步是放權(quán)，盡量使它的沖壓、車身、噴漆和裝配四大車間成為自主的

實體，由于每個車間各有其獨特問題，不能一刀切。例如1973年，車身車間組成一個專題

工作組來解決減少噪音與粉塵問題。車間積極請來應(yīng)用美術(shù)學院的專家，經(jīng)幾處摸索，把這

車間變成了全公司最明亮整潔的場合之一。改革自己的工作條件，變成了一種有吸引力的挑

戰(zhàn)。各級工作委員會和征詢組都有一定經(jīng)費解決自己的問題。于是形成了濃郁的改革氣氛。

又如車內(nèi)裝潢車間，流水線上設(shè)有15個裝配點。早在這廠剛投產(chǎn)的1064年，工人中

就有人主張經(jīng)常換換崗位，由于老在同一崗位上干，不僅乏味，并且身體某些部位易疲勞。

可是另一些工人不樂意，直到19966年這些工人才自己定了一套輪換制度,每人都學會這

15個崗位上的操作技術(shù)而成為多面手,天天輪換一至數(shù)次，并自己負責檢查自己干的活計和

負責糾正缺陷。這時,他們不僅體驗到換崗能減輕勞累，并且哺育出一種群體意識。后來他

們把全組工作的計劃與檢查都接受過來，使工作更加豐富化了，全組缺勤與離職率大幅度下

降，工作質(zhì)量也提高了。

這種現(xiàn)象在這廠里頗為典型:一開始有相稱一些人抵制改革，隨著同事間接觸的增長，

一個自發(fā)的與友誼與共同結(jié)識為基礎(chǔ)的真正的群體（不是行政上硬性編成的班組）形成了。

這種從人際接觸發(fā)展到哺育出友誼是不容易的，在裝配線上更費時日。但一旦真正的群體形

成，就能做出許多超過本來狹隘目的的事來。工作從輪換到擴大化直至豐富化，人們對工作

的滿意感逐步增長。托斯蘭達廠在1970年，僅3%的裝配工人搞工作輪換，1971年達成

10%,1972年達成18%,然后開始加速，1973年達成30%,1977年已達60%。改革自己的

工作內(nèi)容成了多數(shù)工人的自然規(guī)定。但總有少數(shù)人，特別是年紀偏大的，是始終不喜歡任何改

變的.

到1976年末期，這廠的裝配車間才開始有人跟傳統(tǒng)的裝配線辭別，組成了兩個各有9

人參與的作業(yè)組，每組承包一定輛數(shù)的汽車裝配，作業(yè)改到裝配工作臺上去進行。9名成員

什么都干,從底盤裝配到車身與車門安裝,直至最后內(nèi)部裝修與檢查。每組每周要開一至數(shù)次

生產(chǎn)組務(wù)會，研究生產(chǎn)情況及解決問題的辦法。漸漸地，裝配工作臺完全取代了裝配線。

誠然，這種工廠的基建與設(shè)備投資要比常規(guī)廠高一至三成，占地面積也要大些。但沃爾沃

公司聲稱他的得遠大于失，賠錢的買賣他是不會干的。裝配臺平均約每小時裝配成一輛車,

生產(chǎn)率至少不低于裝配線，而工人滿意感大增，離職率從40%至50%降到25%,質(zhì)量有所上

升。盡管瑞典的勞力成本一直是全世界最高的，但沃爾沃卻能保持一直賺錢,利潤占銷售額

中的比例仍屬汽車業(yè)中三家最高者之一。

思考題：

1.沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程說明了什么？

2.從沃爾沃公司工作再設(shè)計中我們能得到什么啟發(fā)？

案例分析3:公司家們經(jīng)常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增長公司

的凝聚力,為公司發(fā)明更好的效益。但真正能讓職工感到公司是自己的“家”，卻沒有那么容

易。這規(guī)定公司家真正在公司營造出“大家庭”的環(huán)境。

香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香

港證券市場上，占有30%的份額，公司年賺錢額達數(shù)千萬元，馮景銘的個人財產(chǎn)達數(shù)億美元。

他成了稱雄一方的“證券大王”。

“新鴻基”之所以能發(fā)明出世界證券業(yè)少有的佳績，重要得益于馮景禧的“大家庭”式

的經(jīng)營管理哲學。

“新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說：“在馮景禧的掌管下,公司形成了一股難以形容的奇

妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的發(fā)明性。在這里工作，成就肯定比別的機構(gòu)大?！?/p>

實際情況正如譚寶信所說，馮景榴的“大家庭”式的經(jīng)濟哲學,不僅使本國職工感到和諧,

并且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之

大是難以形容的。

為了實行“大家庭式”的經(jīng)營哲學，在管理方式上，他十分重視人的作用，強調(diào)發(fā)揮人

的發(fā)明性。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實行的。

新鴻基集團不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識、有能力、有膽量、善于運

用大好時機、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊伍為驕傲。

馮景禧的管理哲學和用人藝術(shù)，既有西方人的科學求實精神，又有東方人和諧情趣的氣

氛；既有美國現(xiàn)代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際關(guān)系，融東西方優(yōu)點于一

爐。

在管理原則上，他十分強調(diào)團結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團結(jié)一致。他在經(jīng)營業(yè)

務(wù)的大政方針決定之前，總是廣開言路，特別是重視反面意見，然后加以集中，再向全體員

工解釋宣傳，使大家齊心合力。

他在實行公司的決策時儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時又儼然是一個寬厚的

長者。假如有哪個職工向他辭職，他一方面會詢問是否有虧待過他的地方?如有,就誠懇道歉、

改正,并全力挽留。由于他知道，失去一個人容易，但培養(yǎng)一個人難。

在管理作風上，他注重以身作則,平易近人。為了使員工心情快樂,他還刻意發(fā)明一種‘'大

家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇欣賞海景，親自參與員工們的

“國語”學習，等等。

許多公司的職工“吃里扒外”，對公司不負責任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種

病癥的良方。

思考題：

1.馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？

2.你從該案例中得到什么啟示?香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？

固定工資與傭金制

實例：白泰銘在讀大學時成績不突出，老師和同學都認為他此后無多大作用。他讀完日語

專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，由于工資高，還是固定的，

不用緊張未受過專門訓練的自己比但是別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭

兩年,小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸

漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了25%,

但到十月中旬他就完畢了全年的任務(wù)。但是他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事,

莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反映。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎活動,

有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報競賽結(jié)果。以前

并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的,

一家合資公司怎么也搞大鍋飯?應(yīng)當按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后,小白就辭職去

另一家化妝用品公司了。

問題：1、小白為什么不批準公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當斯的公平論來解釋

2、小白能否算一位高成就激勵者?試用麥克利蘭的標準來說明。

案例分析4:

張林，1949年生于中國北方一個小鎮(zhèn)。合法他念高中二年級的時候,文化大革命開始了,

他不得不中斷學業(yè),后來又在上山下鄉(xiāng)的浪潮中到一個偏遠的人民公社插隊。文化大革命后

恢復(fù)高考，他考入了某財經(jīng)學院。畢業(yè)后，在某市的一家造船廠做成本會計，一年半后，他辭

職不干到某市一家集裝箱公司謀得一份管理職位，三個半月后，他被解雇了。在謀求新的工

作崗位時，他到一家職業(yè)介紹所作了能力測試并尋求幫助和建議，測試結(jié)果表白他最適宜做

推銷工作。那家職業(yè)介紹所為他找了一份藥品推銷工作，任職于一家大型醫(yī)藥公司。他喜歡

這一工作,在那里干了一年半。后來，他聽說另一個更著名的藥材公司有同類型的工作，便向

該藥材公司申請，并在1984年被雇用。進入90年代，他的女兒長大并考入一所著名大學，

但他的妻子卻下崗了。張林的生活發(fā)生了很大的變化，他也變得有點工作狂了，由于他感受

到了來自各方面的壓力。有人勸告他去找一位心理醫(yī)生解除他的心理緊張。他接受了勸告，

找了一位著名的心理醫(yī)生，作了一系列的征詢診斷。

［思考題］

⑴他現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大限度上適合他?尚有其他什么工作適合他嗎？

⑵張林的職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)存在什么問題？

案例分析5：

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總

是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提高，

或者是她的雄心壯志。但是,明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系,因此她邀請他出

去吃午飯，一有也許就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命,所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個職位,并認

為自己有很大的也許得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿

蘇不在競爭者之列，由于他沒有研究生文憑,但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。

明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在己成為公司的核心部門，并且高層管理

多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提高去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提高就夠糟的了，使她無

法忍受的是選中的居然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，由于他們都受不了馬

德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個欺侮,這使她對自己的整個職業(yè)生涯

進行了反思。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她

同阿蘇的接觸減少到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來,連續(xù)了一個多月，阿蘇也不久就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系

的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威

恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這,直到你們

重新成為朋友為止」威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭

明娟開始不認可，她否認她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴厲認真、

誓不罷休的，只得說道:“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴,吭哧了半天,

卻什么也說不出來。

威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，并且以后你們誰也不

用再想法對付他了。但假如你是對那個提高感到不滿的話，你應(yīng)當知道阿蘇說了許多你的好

話，并指出假如我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收

入仍然與馬德同樣多。假如你在這兒的工作繼續(xù)很杰出的話，你就可以去負責一個比中西部

地區(qū)好得多的地方?！?/p>

明娟感到十分尷尬,她昂首向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”？

在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度

向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠事實上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和

效率,結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在天天的十

點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的和諧狀態(tài)使在他們周邊工作的同事們從高度緊張中松

弛下來了。

思考題：

①明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么？

②威恩作為公司領(lǐng)導解決矛盾的方法是否可行？

案例分析6:《王義堂現(xiàn)象說明了什么？》

不到兩年換一個，換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有公司，卻在一個農(nóng)民手里起

死回生。1994年5月，當王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年終，王

義堂卻使該廠賺錢70萬元。次年實現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情

況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。

當年水泥廠數(shù)年虧損，再任命誰為廠長呢?難!有人說：“讓王義堂試試吧！"。王義堂？

這建議讓大家一愣，他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當國有公司的廠長呢?可再一琢磨，

認為王義堂有本領(lǐng)，他和人合作開辦的公司，個個賺錢?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。

王義堂交10萬元抵押金，公司虧損,抵押金沒收;公司賺錢，退還抵押金本息,還可按30%

的比例得到獎勵。

談起當時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新:全廠413名職工，其中行政管理人員11

3人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五、六個人，天天沒事干。來三五個客人，是

一、兩桌相陪;來一個客人，也是一、兩桌相陪,20個月吃掉30多萬元。

上任后，王義堂把本來的9個正、副廠長所有免掉，但對本來的規(guī)章制度，沒有改變,

只是不讓本來的制度成為掛在墻上的空標語。他規(guī)定，職工犯錯誤只允許三次,第四次就開

除。但是，他到底也沒開除一個人，倒是有二、三十個光棍漢積極調(diào)走了，由于實行計件工

資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是，公司每小時水泥的產(chǎn)量從過去的

五、六噸提高到十多噸。

起初,有城里人身份的人對王義堂的嚴格不很滿意,但王義堂早上5點鐘就上班,一天在

廠里呆十幾個小時,他的責任心，最終讓職工認可了。

針對王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟學家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案:廠長、經(jīng)理

個人的道德境界在相稱限度上決定著整個公司的生死興衰。這不是純經(jīng)濟學所能研究和解決

的問題，在目前公司存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。

⑴王義堂現(xiàn)象說明了什么？

⑵在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？

案例分析7：

陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招一一巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民公司家，他

的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量優(yōu)秀、滅蚊有奇效，

牌子打得很響,市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。奇怪的是,陸廠長只注意經(jīng)管這家450人的蚊香廠和

分布很廣的蚊香銷售網(wǎng)，似乎并未注意運用目前的大好形勢去擴大縱深。外省的市場沒有打

開，本省的市場也未占全；陸沒有繼續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模，而是強調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采用任

何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。陸的工廠重要設(shè)有質(zhì)量檢查科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科，尚有

財會科和一個小小的開發(fā)科。其實他的產(chǎn)品很少改變，品種不多；他堅持生產(chǎn)陸家一絕這種

傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對象也是'‘老”主顧們。不久前，曾在深圳闖過天下并發(fā)了財?shù)谋砀珲U發(fā)，來

訪陸廠長。對蚊香廠的發(fā)展稱贊一番，還想投資入伙。但他說陸振華太保守，不敢開拓。他認

為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標準,應(yīng)當大力擴充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴展。他覺

得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)太僵化,只適于常規(guī)生產(chǎn),不適應(yīng)變化與發(fā)展;各職能部門局限于本領(lǐng)

域,看不到整體和長遠，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他希望陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同

產(chǎn)品系列來劃分部門，才干適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。但陸振華聽不進去，反

生反感，兩人話不投機，爭執(zhí)劇烈，互相譏諷，終于使他表哥拂袖而去，不歡而散。

問題：⑴根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)?它有何優(yōu)缺

陷?適合于什么樣的環(huán)境？

⑵鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是如何的?有何優(yōu)缺陷？

案例分析8:

某面包公司的組織結(jié)構(gòu)變革

某面包公司于1971年開創(chuàng)時只是一家小面包房,開設(shè)一間商店。到1980年因經(jīng)營得法,

又開設(shè)了此外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達120

人。公司老板唐濟簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的公司，他的妻子和三個子女都被任命為高級

職工.他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門的權(quán)責，使管理更有條理。

唐卻認為，由于沒有組織圖，他才也許機動地分派各部門的任務(wù),這正是他取得成功的關(guān)鍵。

正式的組織結(jié)構(gòu)圖會限制他的經(jīng)營方式，使他不能適應(yīng)環(huán)境和職工能力方面的變化。后來在

1983年,唐文還是按現(xiàn)實情況繪出一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖1。由于感到很不合理，沒敢對父

親講。

總經(jīng)理（唐濟）

助理經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理助理

（唐文）（唐妻）（唐武）

信會工零采情設(shè)配人汽

貸計r售購報備制事車

主師批商主主總主部隊

任發(fā)店任任監(jiān)任主隊

三部經(jīng)III任長

名經(jīng)理二二二II

會理I名名名一12

計I九助機廚名名

員一名理械師助司

名店師理機

助主

理任

圖1：1983年的組織結(jié)構(gòu)圖

1985年唐濟忽然去世，家人協(xié)商由剛從大學畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權(quán)。

唐文一方面想到的是改革公司的組織結(jié)構(gòu)，通過反復(fù)思考,設(shè)計出另一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖

2。他自認為這一改革有許多好處，對公司發(fā)展有利。但又感到也會碰到一些問題，例如將

家庭成員從重要職位上調(diào)開，也許使他們不滿（盡管他了解公司職工對其父本來的安排都有

些怨言）。于是他準備逐步實行這項改革，爭取用一年左右的時間去完畢它。

總經(jīng)理

法律顧問顧問委員會

（家族成員及某些高級職工）

人財產(chǎn)品銷產(chǎn)品設(shè)

事務(wù)售及情制造備

部部報部經(jīng)部經(jīng)部

主主理理主

任任I---1---1I---1任

工商情生采|—|

廠店報產(chǎn)購設(shè)汽

批管處處處備車

發(fā)理保隊

處處養(yǎng)

I處

商

店

圖2:1985年設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)圖

試分析以下三個問題：

⑴唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)該成圖2的樣子,原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？

⑵唐文改革組織結(jié)構(gòu)也許碰到什么問題?他應(yīng)當如何分環(huán)節(jié)地予以實行？

案例分析9:

楊利平本來是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民，但是人們早就知道他有一種祖?zhèn)鹘^招——烹

制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯。他自稱是這絕技的第五代傳人，早在清朝道光

年間，他祖宗所創(chuàng)這種美食就遠近聞名，并且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。

他的父親在解放初期還開著這祖?zhèn)餍★堭^，那時才十來歲的楊利平已經(jīng)時常在店前店后幫忙

干點活了。后來合作化,跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員,

人家似乎已不知道他居然還保存了那種絕技。

上個世紀80年代,改革之風吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八寶

飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他不久發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店

開到縣城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本

村辦起了楊利平糯米美食廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。由于其獨

特風味與優(yōu)秀質(zhì)量,牌子不久打響，不說本縣,連省里許多市縣都很暢銷，市場上產(chǎn)品供不應(yīng)

求。楊利平如今已在經(jīng)管著這家450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。

奇怪的是，楊廠長似乎并未注意運用這大好形勢去擴大縱深。他似乎并未想到要去滿