戰(zhàn)略性人才梯隊(duì)建設(shè)

集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)方案內(nèi)容簡(jiǎn)介當(dāng)前人才狀況

人才盤(pán)點(diǎn)—骨干人員的選拔

人才梯隊(duì)的搭建

梯隊(duì)人員的管理內(nèi)容簡(jiǎn)介當(dāng)前人才狀況

人才盤(pán)點(diǎn)—骨干人員的選拔

人才梯隊(duì)的搭建

梯隊(duì)人員的管理企業(yè)當(dāng)前人才狀況高層管理崗位后備人員稀缺中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不足基層主管人員：

一類(lèi)，缺少提升空間，穩(wěn)定性差一類(lèi)，缺乏個(gè)人擔(dān)當(dāng)意識(shí)，提升潛力不足基層員工：

企業(yè)認(rèn)同度不高，對(duì)上級(jí)管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差分析說(shuō)明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主動(dòng)離職的情況分析人員使用、管理上存在的不足人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長(zhǎng)遠(yuǎn)

缺乏對(duì)員工的了解，因此選人局限性很大，導(dǎo)致有失公平、公正，還會(huì)因此導(dǎo)致人才流失人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識(shí)不足人為因素導(dǎo)致調(diào)整過(guò)于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)致管理效率的下降缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法07上國(guó)美各層級(jí)核心骨干人員數(shù)量占比說(shuō)明：1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評(píng)估出來(lái)的核心骨干人數(shù)。2)國(guó)美各分部共遴選出核心骨干4138人，占參評(píng)人數(shù)的12％。其中職能部門(mén)1805人，占參評(píng)職能部門(mén)人數(shù)的19.42％；門(mén)店2333人，占2007年初門(mén)店人數(shù)的9.3％。07上永樂(lè)各層級(jí)核心骨干人員數(shù)量占比說(shuō)明：1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評(píng)估出來(lái)的核心骨干人數(shù)。2）永樂(lè)體系共遴選出核心骨干1282人，占參評(píng)人數(shù)的11.62％。07上國(guó)美各層級(jí)核心骨干人員比例07上永樂(lè)各層級(jí)核心骨干人員比例變化狀況晉升降級(jí)主動(dòng)離職淘汰人數(shù)61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：1）2007年初國(guó)美共選拔核心骨干4138人。2）以上數(shù)據(jù)取自07年3～6月份。3）2007年3～6月國(guó)美體系整體晉升人數(shù)2728人，占總?cè)藬?shù)比例的5％。從這個(gè)數(shù)據(jù)看，核心骨干14.93％的晉升率還是好于公司整體晉升率。07上國(guó)美體系核心骨干人員變化情況月份主動(dòng)離職率月份123456員工主動(dòng)流失人數(shù)107411241137126411841322核心骨干主動(dòng)流失人數(shù)26272917核心骨干全員注：核心骨干離職率＝核心骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù)；全員離職率＝全員離職人數(shù)/全員人數(shù)。2007上半年主動(dòng)離職情況分析2007上半年分部管理人員的轉(zhuǎn)正、異動(dòng)分析

平級(jí)調(diào)動(dòng)晉升試用期轉(zhuǎn)正代理期轉(zhuǎn)正小計(jì)平級(jí)調(diào)動(dòng)、晉升崗位數(shù)占比按條線(xiàn)分類(lèi)監(jiān)察26752021%財(cái)務(wù)14281513%人資07351518%行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品類(lèi)79172442%采銷(xiāo)16178175835%連發(fā)06311016%物流36482124%門(mén)售后83031429%店長(zhǎng)22132845

小計(jì)9812833107366

注：以上數(shù)據(jù)取國(guó)美系統(tǒng)數(shù)據(jù)；行政、客服、采銷(xiāo)、門(mén)管的實(shí)際編制和調(diào)整人數(shù)中含二級(jí)地區(qū)數(shù)據(jù)。其他崗位數(shù)占比的崗位數(shù)按分部數(shù)38個(gè)計(jì)算。分析：1）在07上半年晉升和平級(jí)調(diào)動(dòng)的分部經(jīng)理級(jí)（含部門(mén)第一負(fù)責(zé)人）及以上人員中，有近69％的人，在原崗位任職不足1年；2）為保證管理人員的相對(duì)穩(wěn)定和新晉升人員具備必要的工作經(jīng)驗(yàn)和能力，總部人資下發(fā)了相關(guān)要求，要求晉升或異動(dòng)人員在原崗位工作至少滿(mǎn)一年。3)但實(shí)際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)看，各大區(qū)/分部在實(shí)際操作中仍然存在較多問(wèn)題。一方面在于我們沒(méi)有充足的人員儲(chǔ)備，另一方面在于我們?cè)诟刹空{(diào)整時(shí)考慮得不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)和充分。2007上半年分部管理人員的異動(dòng)情況分析內(nèi)容簡(jiǎn)介當(dāng)前人才狀況

人才盤(pán)點(diǎn)—骨干人員的選拔

人才梯隊(duì)的搭建

梯隊(duì)人員的管理一流的干部隊(duì)伍國(guó)美干部素質(zhì)模式與領(lǐng)導(dǎo)力理念考核/選拔干部培養(yǎng)干部任免干部提名360度考評(píng)、評(píng)價(jià)任免、推薦國(guó)美企業(yè)文化

年綜合考評(píng)制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估素質(zhì)評(píng)價(jià)

溝通/反饋制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估素質(zhì)評(píng)價(jià)培養(yǎng)使用方向薪酬調(diào)整發(fā)展措施工作目標(biāo)培養(yǎng)任免審批

后備人才庫(kù)國(guó)美十六格圖人才盤(pán)點(diǎn)人才盤(pán)點(diǎn)—核心骨干人員的選拔人才盤(pán)點(diǎn)的目標(biāo)人才盤(pán)點(diǎn)的工具——素質(zhì)模型

素質(zhì)模型簡(jiǎn)介—冰山模型國(guó)美集團(tuán)員工素質(zhì)模型國(guó)美集團(tuán)員工素質(zhì)考評(píng)結(jié)果－國(guó)美十六格圖核心骨干人員的選拔人才盤(pán)點(diǎn)的目標(biāo)1了解公司當(dāng)前人員狀況，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質(zhì)較好的人才2搭建公司人才隊(duì)伍，做好人才儲(chǔ)備3盤(pán)點(diǎn)公司當(dāng)前人才優(yōu)缺，提供與之配套的培訓(xùn)、輪崗等機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)人才發(fā)展通道素質(zhì)模型—冰山模型簡(jiǎn)介表象的潛在的知識(shí)、技能

價(jià)值觀、態(tài)度自我形象

個(gè)性、品質(zhì)

內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶(hù)滿(mǎn)意潛能江山易改本性難移1、行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn)2、知識(shí)與技能：對(duì)特定領(lǐng)域的了解和對(duì)實(shí)踐的掌握3、價(jià)值觀與態(tài)度：對(duì)特定事物的偏好和判斷4、自我形象：一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在自我認(rèn)同5、個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征6、內(nèi)驅(qū)力：內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或偏好，它將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)1）通過(guò)培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升等手段，可以相對(duì)比較容易地改變行為和提高知識(shí)技能水平；2）潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀、社會(huì)角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。國(guó)美干部素質(zhì)模型（例）知識(shí)/商務(wù)經(jīng)驗(yàn)/成就行為/價(jià)值觀專(zhuān)業(yè)知識(shí)商務(wù)知識(shí)財(cái)務(wù)市場(chǎng)流程員工管理專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)*（關(guān)鍵崗）領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)*（關(guān)鍵崗）*只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績(jī)才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)力獨(dú)立性主動(dòng)性變革力決策力認(rèn)知力學(xué)習(xí)能力分析能力戰(zhàn)略導(dǎo)向結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)向影響力協(xié)調(diào)/溝通能力激勵(lì)能力指導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作能力誠(chéng)信、正直、務(wù)實(shí)、紀(jì)律敬業(yè)、主動(dòng)、高效、盡責(zé)團(tuán)結(jié)、合作、全局觀能力/性格經(jīng)驗(yàn)/成就知識(shí)/商務(wù)行為/價(jià)值觀能力/性格國(guó)美集團(tuán)叫員工素質(zhì)暖模型評(píng)價(jià)浙結(jié)果分類(lèi)鼠圖（慎邊重使用筋）管理爐導(dǎo)向切奏分線(xiàn)角（關(guān)注谷成長(zhǎng)）Cd不用Cc可用Cb可用Ca可用Ad暫用Bd暫用Dd不用Ac可用Bc可用Dc不用Ab可重用Bb可用Db暫用Aa可重用Ba可重用Da暫用差D一般C良好B優(yōu)秀A綜合素質(zhì)工作業(yè)績(jī)優(yōu)秀a差d良好b一般c核心骨寒干人員宋的選拔核心骨干娘入選條件工作分震工操作流程注意事史項(xiàng)核心骨干頁(yè)人員的選何拔—入選條件必備條非件不得進(jìn)入并情況入職滿(mǎn)1年以上拆的正式川員工，賺不滿(mǎn)1年的員位工可列渴入重點(diǎn)夫關(guān)注人鳴員。素質(zhì)模型例評(píng)價(jià)為“到可重用”晝；優(yōu)先進(jìn)入敵條件評(píng)估前12個(gè)月出現(xiàn)代個(gè)人單次允獎(jiǎng)勵(lì)10分，或累崇計(jì)獎(jiǎng)罰超襯過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)20分的個(gè)須人；評(píng)估前12個(gè)月系早統(tǒng)排名尿在前五芹位達(dá)5次或以聲上的部肌門(mén)經(jīng)理魔；上個(gè)考核公期所承擔(dān)腹的銷(xiāo)售超順過(guò)目標(biāo)任宗務(wù)的業(yè)務(wù)加人員、門(mén)部店店長(zhǎng)/副店長(zhǎng)、返主任、營(yíng)臨業(yè)員；評(píng)估前12個(gè)月內(nèi)資出現(xiàn)個(gè)蛇人單次郊處罰10分，或拳累計(jì)獎(jiǎng)虛罰超過(guò)茄處罰20分的個(gè)診人；上個(gè)考核蜘期所承擔(dān)揚(yáng)的銷(xiāo)售任涉務(wù)達(dá)成未膏達(dá)到分部艘整體任務(wù)逆達(dá)成率80％的業(yè)務(wù)穗人員、門(mén)秒店店長(zhǎng)/副店長(zhǎng)、具主任、營(yíng)胞業(yè)員；評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)蹤蝶排名在后饑五位達(dá)5次（不含僅）以上的冊(cè)部門(mén)經(jīng)理滋；凡出現(xiàn)績(jī)“不可進(jìn)士入條件”犯的，均“聯(lián)不得進(jìn)入共”總部總部詞人資中心負(fù)責(zé)素襖質(zhì)模型蘇的制定鍬及評(píng)估眠流程、掩選拔標(biāo)范準(zhǔn)的設(shè)諷定負(fù)責(zé)操作嚼環(huán)節(jié)的培惹訓(xùn)及實(shí)施鑼過(guò)程的監(jiān)榴督負(fù)責(zé)總劈燕部范圍面內(nèi)核心惠骨干遴頓選工作屠的組織菊實(shí)施及咬結(jié)果核嫁定總部人鍵力資源撒中心部游作為人滋才梯隊(duì)衛(wèi)計(jì)劃的煩主導(dǎo)者授，起到姥指導(dǎo)與縱協(xié)調(diào)作厚用分部行政狡總監(jiān)、人力資源溫部大區(qū)綜合街管理部負(fù)責(zé)全濕國(guó)核心俗骨干遴詞選工作閣的推動(dòng)予及原核良心骨干嘴隊(duì)伍的雞檢視核心骨干琴人員的選頂拔—工作分工總部、尋大區(qū)、析分部各中心/部門(mén)總部總部肆人資中心負(fù)責(zé)指氧導(dǎo)大區(qū)渴所轄分錯(cuò)部進(jìn)行院核心骨制干的遴想選工作負(fù)責(zé)大區(qū)梢范圍內(nèi)核贊心骨干人偉員遴選工節(jié)作的組織滲實(shí)施及結(jié)補(bǔ)果的核定昌、負(fù)責(zé)后羊期的關(guān)注肢及培養(yǎng)大區(qū)綜臥合管理貧部作為溉承上啟懼下的部卸門(mén)，需壟要及時(shí)柏了解分燒部操作恨存在的城問(wèn)題及辦總部要落求，做眨好溝通街和反饋分部行繳政總監(jiān)沖、人力資源輸部大區(qū)綜合咐管理部核心骨除干人員絹的選拔—工作分工總部、位大區(qū)、鈴分部各中心/部門(mén)總部總財(cái)部人資憐中心負(fù)責(zé)組遣織分部奸范圍內(nèi)久核心骨印干人員回遴選工貍作的培喝訓(xùn)、組樂(lè)織和實(shí)喇施負(fù)責(zé)對(duì)分圍部各部門(mén)秒提報(bào)的核含心骨干人否員進(jìn)行審喜核和確認(rèn)鵲、負(fù)責(zé)后染期關(guān)注及最培養(yǎng)分部人資僅作為基層腎骨干的輸草出部門(mén)，坦需要深入豎了解基層界實(shí)際情況葬，與相關(guān)吸部門(mén)溝通板，確保遴胡選出真正栗的骨干人稠員分部行政廟總監(jiān)、人力資農(nóng)源部大區(qū)綜封合管理算部核心骨稠干人員緒的選拔—工作分工總部、大滑區(qū)、分部各中心/部門(mén)總部總杯部人資夏中心配合各單夸位人力資巷源中心/部做好冤中心/部門(mén)內(nèi)資員工的汁綜合評(píng)液價(jià)工作負(fù)責(zé)與樹(shù)被評(píng)估狠人的績(jī)擾效面談恰和溝通疑工作作為各統(tǒng)級(jí)單位/部門(mén)的娛負(fù)責(zé)人處，需要套深入了碼解員工翁，與員崖工溝通折，確保咽骨干人洲員質(zhì)量分部行政馳總監(jiān)、人力資源喪部大區(qū)綜合頌管理部核心骨鉗干人員份的選拔—工作分工總部、苗大區(qū)、浸分部各中心/部門(mén)協(xié)助人酬力資源鞭中心/部進(jìn)行核曬心骨干員禁工的遴選跡與調(diào)整的懶確認(rèn)工作核心骨干鋤人員的選移拔和訪(fǎng)談1、根據(jù)介每半年凈度的評(píng)帆估結(jié)果染，圈定禁核心骨罷干和重舊點(diǎn)關(guān)注散人員；2、大區(qū)總有、分部總孫需在每半盲年度的評(píng)鼓估后，組饒織協(xié)調(diào)本香單位內(nèi)的選各級(jí)總監(jiān)艱、部門(mén)經(jīng)胸理分別對(duì)祥各級(jí)單位鞋圈定的核遭心骨干人較員進(jìn)行訪(fǎng)料談、盤(pán)點(diǎn)肺。1）了解分靠部整體的蹈團(tuán)隊(duì)氛圍都；2）了解員羊工優(yōu)勢(shì)及隸存在的不善足，并提孤出改進(jìn)建耍議和意見(jiàn)筑；3）了解佛員工狀己態(tài)及心策態(tài)；4）了解員杜工未來(lái)發(fā)吃展預(yù)期，愉并規(guī)劃其隆未來(lái)的發(fā)懇展方向；5）發(fā)現(xiàn)員蘆工優(yōu)劣，引引導(dǎo)其發(fā)恭揮特長(zhǎng)，挨并根據(jù)其斃短板，擬綠定有針對(duì)扎性的培養(yǎng)憑方式及培中訓(xùn)計(jì)劃。6）了解員負(fù)工認(rèn)為優(yōu)朋秀的領(lǐng)導(dǎo)/員工；7）了解配在員工辯心目中正團(tuán)隊(duì)管幻玉理成員于的排序域狀況。內(nèi)容電簡(jiǎn)介當(dāng)前人才住狀況

人哪才盤(pán)點(diǎn)—骨干人騙員的選遭拔

人絮才梯隊(duì)怒的搭建洗梯隊(duì)昆人員的感管理人才梯隊(duì)戴的搭建搭建人詳才梯隊(duì)朽的目標(biāo)人才的乎分類(lèi)國(guó)美集團(tuán)槳員工發(fā)展莫通道國(guó)美集團(tuán)弊人才梯隊(duì)溝規(guī)劃人才梯隊(duì)膽搭建及管輛理思路決策層、健高管層繼勻任計(jì)劃管理層干捐部?jī)?chǔ)備計(jì)秋劃基層骨笛干培養(yǎng)慶計(jì)劃搭建人才艦梯隊(duì)的目泊標(biāo)1挖掘、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)公司內(nèi)部具有發(fā)展?jié)摿?、學(xué)歷水平與綜合素質(zhì)良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持2通過(guò)在職輔導(dǎo)、崗位輪換、在職培訓(xùn)、考核與評(píng)估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的家電零售領(lǐng)域的管理人才與專(zhuān)業(yè)人才3通過(guò)人才的培養(yǎng)與引進(jìn)，優(yōu)化隊(duì)伍、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力通用素質(zhì)專(zhuān)業(yè)素質(zhì)可遷移寇素質(zhì)通用素質(zhì)面：是核心齒價(jià)值觀、母文化等的反映逝，為全體調(diào)員工共有素質(zhì)模煙型結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)客服系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)行政系統(tǒng)監(jiān)察系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理能桂力核心能貞力專(zhuān)業(yè)能植力人才的分腸類(lèi)及發(fā)展叔通道綜合管攀理類(lèi)專(zhuān)業(yè)類(lèi)專(zhuān)業(yè)管理家類(lèi)決策層熱高管定層管理層執(zhí)行層總裁

常倡務(wù)副總裁宰副總裁乏大區(qū)總包分部總/副總中心總季監(jiān)/副總二級(jí)地區(qū)遭總經(jīng)理責(zé)店長(zhǎng)分部總角監(jiān)

總欲部部門(mén)駐經(jīng)理/副經(jīng)理爐大區(qū)部門(mén)蛇經(jīng)理/副經(jīng)理與分部盆部門(mén)經(jīng)屯理/副經(jīng)理株二級(jí)地區(qū)滑部門(mén)經(jīng)理IT主管、財(cái)舍務(wù)主管、求會(huì)計(jì)、出慶納、法務(wù)希、人資主顆管、專(zhuān)員畝、干事等尸主任、仗副主任、夾營(yíng)業(yè)員核心店們經(jīng)理需副店長(zhǎng)逗二級(jí)顆分部副導(dǎo)經(jīng)理說(shuō)明：1）專(zhuān)業(yè)類(lèi)粗人員和專(zhuān)咬業(yè)管理類(lèi)障人員的發(fā)孟展可以互從通；2）專(zhuān)業(yè)管獵理類(lèi)人員格要發(fā)展為懂綜合管理脊類(lèi)人員，瞎則需要輪刮崗后方可捕實(shí)現(xiàn)；人才類(lèi)凳型闡述綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識(shí)，有較高綜合管理技能的人才。指在公司分部總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，且有著較高綜合管理技能的人才。指在公司某一專(zhuān)業(yè)工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)/技能的人才。專(zhuān)業(yè)管理北型專(zhuān)業(yè)技術(shù)抹型國(guó)美集團(tuán)逢人才梯隊(duì)猜規(guī)劃人才梯唱隊(duì)搭建迎及管理夕思路：——根據(jù)各誘層級(jí)人板員管理資的不同沙思路，郊將人才傅梯隊(duì)的君搭建細(xì)筍分為：1）指揮搏層、高獲管層繼吊任計(jì)劃2）管理船層干部虧儲(chǔ)備計(jì)該劃3）基層嶄骨干培筍養(yǎng)計(jì)劃——為保證人句才梯隊(duì)的站有效運(yùn)轉(zhuǎn)搖及管理到曲位，細(xì)分瀉關(guān)注層級(jí)怕：1）總部恭負(fù)責(zé)大展區(qū)/分部總監(jiān)舅（含）及眉以上、二衣級(jí)地區(qū)總口經(jīng)理、總塑部經(jīng)理（哈含）及以槐上崗位的通梯隊(duì)人選礙的審核確哨認(rèn)、關(guān)注仆和管理；2）總部鎮(zhèn)負(fù)責(zé)總躺部基層毯骨干人前員的關(guān)緞注和管犬理；3）大區(qū)負(fù)哀責(zé)分部經(jīng)凳理、二級(jí)設(shè)地區(qū)經(jīng)理貴、門(mén)店店磁長(zhǎng)崗位梯種隊(duì)人選的瞇審核確認(rèn)肝、關(guān)注和遇管理；4）大區(qū)良負(fù)責(zé)大蒜區(qū)經(jīng)理蠻崗位梯蠶隊(duì)人選歷，基層躍骨干人綢選的關(guān)辣注和管番理；5）分部墨負(fù)責(zé)基詢(xún)層骨干勺人員的它關(guān)注和壟管理；人才梯跡隊(duì)的搭孤建－決能策層、索高管層廣繼任計(jì)浸劃涉及崗位痕：綜合管理暖類(lèi)：總裁、常夜務(wù)副總裁屬、副總裁偷、大區(qū)總辟經(jīng)理、分蠢部總經(jīng)理幅、二級(jí)地暫區(qū)總經(jīng)理專(zhuān)業(yè)管小理類(lèi)：中心總監(jiān)賽、中心副創(chuàng)總監(jiān)參選條件戰(zhàn)：綜合管梳理類(lèi)崗嗽位的繼粉任人員澆原則上題需具備伍現(xiàn)職級(jí)2年或以害上資歷厲；專(zhuān)業(yè)管鄭理類(lèi)崗敞位的繼沙任人員啊原則上昏需具備孩現(xiàn)職級(jí)1年或以匪上資歷稠；上一年領(lǐng)度所負(fù)援責(zé)單位口月團(tuán)隊(duì)摸考核排東名均未脈落入全視國(guó)后30%，所負(fù)置責(zé)部門(mén)糊月系統(tǒng)窄排名均巷未落入降全國(guó)后30％；本人無(wú)腥重大違藥規(guī)違紀(jì)敏行為；決策層席、高管滋層繼任伶計(jì)劃—發(fā)展通道總裁常務(wù)副總裁系統(tǒng)副總裁大區(qū)總分部總中心總中心副總分部副總二級(jí)地區(qū)總分部總監(jiān)總部經(jīng)理說(shuō)明：1）各崗位棟的繼任人聲員原則上笑在其下一嶄職級(jí)中選融拔，若下桌一職級(jí)人承員數(shù)量在3個(gè)或以下撞的，可順能延至再下下一職級(jí)；2）專(zhuān)業(yè)睜管理類(lèi)瓦崗位人朋員可作幼為綜合化管理類(lèi)由崗位的委繼任人魯選，但辨若真正惑晉升到豎綜合管憑理類(lèi)崗肯位，則包需具備歡綜合管濫理類(lèi)崗蒸位工作招經(jīng)歷，貫否則需餐增加輪壟崗培養(yǎng)新環(huán)節(jié)。綜合管理郊類(lèi)專(zhuān)業(yè)管朵理類(lèi)發(fā)展鋒通飾道職級(jí)決策層、夸高管層繼摧任計(jì)劃—選定方皇法選定方法崗：根據(jù)參脹選條件劫及人才魂盤(pán)點(diǎn)結(jié)看果，由醉需指定體繼任人致員的高神管人員虛自行提縫報(bào)人員蹈名單；執(zhí)委員提會(huì)與相息關(guān)人員挑溝通確澆認(rèn)繼任侵人員名退單（各終崗位1～2人）；人才梯砍隊(duì)的搭革建－管疲理層干健部?jī)?chǔ)備喊計(jì)劃涉及崗綢位：綜合管理嫂類(lèi)：二級(jí)地區(qū)墳總經(jīng)理、店長(zhǎng)專(zhuān)業(yè)管鬼理類(lèi)：分部總監(jiān)勾、總部部罵門(mén)經(jīng)理，副經(jīng)理?yè)?；大區(qū)粉部門(mén)經(jīng)您理，副階經(jīng)理；案分部部票門(mén)經(jīng)理析，副經(jīng)宰理；二番級(jí)分部偷部門(mén)經(jīng)墾理；參選條詢(xún)件：為核心骨跡干人員；本職級(jí)任隸職滿(mǎn)二年彩；所負(fù)責(zé)單繪位經(jīng)營(yíng)業(yè)臘績(jī)排名同最類(lèi)單位前30%；管理層涉干部?jī)?chǔ)嗽備計(jì)劃—發(fā)展通童道二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理二級(jí)地區(qū)核心店長(zhǎng)分部總監(jiān)總部經(jīng)理店長(zhǎng)大區(qū)經(jīng)理總部副經(jīng)理大區(qū)副經(jīng)理分部經(jīng)理副店長(zhǎng)二級(jí)分部經(jīng)理分部副經(jīng)理總部主管二級(jí)分部副經(jīng)理核心店經(jīng)理說(shuō)明：1）各崗窩位的繼遷任人員暴原則上挑在其下稈一職級(jí)料中選拔冶，若下勢(shì)一職級(jí)西人員數(shù)催量在3個(gè)或以吊下的，魂可順延映至再下漆一職級(jí)癥；2）專(zhuān)業(yè)密管理類(lèi)仆崗位人鍋員可作橫為綜合歷管理類(lèi)腫崗位的斗繼任人縱選，但酒若真正織晉升到軍綜合管任理類(lèi)崗熱位，則和需具備薯綜合管頁(yè)理類(lèi)崗輛位工作檔經(jīng)歷，跑否則需花增加輪駁崗培養(yǎng)員環(huán)節(jié)。綜合管理銜類(lèi)專(zhuān)業(yè)管喪理類(lèi)發(fā)展喊通道職級(jí)人才梯像隊(duì)的搭鋸建－管給理層干傘部?jī)?chǔ)備浩計(jì)劃選定方愁法——儲(chǔ)備人員登的確認(rèn)：根據(jù)參戶(hù)選條件湯及人才窗盤(pán)點(diǎn)結(jié)不果，由瞧需指定鞭儲(chǔ)備人忙員的管弊理層自挨行提報(bào)翁人員名思單；總部歸毫口中心英及執(zhí)委水員會(huì)負(fù)介責(zé)確認(rèn)兆二級(jí)地飯區(qū)總經(jīng)祝理、分牛部總監(jiān)立及總部籍經(jīng)理崗掏位儲(chǔ)備判人員名皮單；大區(qū)審核報(bào)確認(rèn)大區(qū)但經(jīng)理級(jí)、睡分部經(jīng)理關(guān)及店長(zhǎng)崗卡位儲(chǔ)備人臥員名單；其他崗衛(wèi)位由各萬(wàn)單位人傷資審核震，各級(jí)何單位中柿心總、種大區(qū)總叉、分部薄總自行濁審批確瞎認(rèn)；各崗位2～4人。人才梯胸隊(duì)的搭貞建－基交層骨干喬培養(yǎng)計(jì)它劃涉及崗位名：總部部行門(mén)副經(jīng)預(yù)理以下咐人員大區(qū)部門(mén)余副經(jīng)理以惡下人員分部職能形部門(mén)副經(jīng)遍理以下人簽員分部門(mén)店陵店長(zhǎng)以下戚人員二級(jí)地展區(qū)部門(mén)特經(jīng)理以命下人員核心店部耐門(mén)經(jīng)理級(jí)齒及以下人罪員參選條棋件：為核心乖骨干人齒員；本職級(jí)琴任職滿(mǎn)推一年；所負(fù)責(zé)單仁位經(jīng)營(yíng)業(yè)賀績(jī)排名同紡類(lèi)單位前30%；人才梯剩隊(duì)的搭玩建－基猴層骨干刊培養(yǎng)計(jì)鄭劃選定方萌法：素質(zhì)模型行考評(píng)：直接上礙級(jí)評(píng)價(jià)骨干人共員的確席認(rèn)：根據(jù)素蠅質(zhì)模型賄考核結(jié)積果，篩驅(qū)選出符鎖合條件腫人員總部：驗(yàn)由直接晴上級(jí)提次報(bào)，中包心副總倉(cāng)審核、慚人資中議心審核煤，總經(jīng)擱理簽批肥確認(rèn)；大區(qū)：由博直接上級(jí)捕提報(bào)，綜昌合管理部泳經(jīng)理審核殊，大區(qū)總歌簽批確認(rèn)行；分部：由哪直接上級(jí)毅提報(bào)，人調(diào)資經(jīng)理、纖行政總監(jiān)頃審核把關(guān)焦、分部總字簽字確認(rèn)歇；內(nèi)容易簡(jiǎn)介當(dāng)前人才由狀況

人手才盤(pán)點(diǎn)—骨干人貸員的選燒拔

人壞才梯隊(duì)旋的搭建華梯隊(duì)訓(xùn)人員的禍管理參與人：直屬領(lǐng)蠅導(dǎo)人力資潔源部人遍員人才盤(pán)點(diǎn):業(yè)績(jī)、慶素質(zhì)評(píng)集估發(fā)展?jié)摿φ媾c方向培養(yǎng)與御培訓(xùn)措跡施參與人：企業(yè)經(jīng)營(yíng)撐班子成員直屬領(lǐng)侮導(dǎo)人力資源到部人員自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤(pán)委點(diǎn)溝通反饋灣制：業(yè)績(jī)回光顧素質(zhì)評(píng)臭價(jià)培養(yǎng)使謠用方向培養(yǎng)與夢(mèng)培訓(xùn)措吊施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)參與人：直屬領(lǐng)漏導(dǎo)員工在職指導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)大項(xiàng)目參與培訓(xùn)輪崗全年持續(xù)晉升與杏發(fā)展每個(gè)考接核期結(jié)援束后的3個(gè)月內(nèi)梯隊(duì)人最員管理人才選椅拔溝通與纖反饋人才選抖拔：根據(jù)人優(yōu)才盤(pán)點(diǎn)灰結(jié)果，橡選拔“西品棄德優(yōu)收秀、業(yè)起績(jī)突出榨”的骨頁(yè)干人員媽。參與人拴：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源去部人員晉升與發(fā)失展：根據(jù)崗偽位匹配坑狀況及喜員工前脖期任職診經(jīng)歷和獎(jiǎng)工作業(yè)蔑績(jī)，提遍報(bào)合適堪的晉升輝人員。參與人洗：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資粥源部人奔員根據(jù)人歪才盤(pán)點(diǎn)梯隊(duì)人利員的管業(yè)理環(huán)節(jié)一穩(wěn)：人才殼盤(pán)點(diǎn)部門(mén)姓名現(xiàn)崗位級(jí)別職級(jí)學(xué)歷血型性格優(yōu)勢(shì)方面工作需改進(jìn)的方面綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)前期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)個(gè)人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃07年的培訓(xùn)建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)二：針人才選拔根據(jù)盤(pán)辛點(diǎn)結(jié)果每，選拔奔有發(fā)展張潛力、槐本崗位肺重點(diǎn)關(guān)疲注和重鐮用的人陡員。培訓(xùn)組織員工毛參加在崗汗或脫崗的避管理、技辟能培訓(xùn)，筑系統(tǒng)的學(xué)酸習(xí)工作的液技能與技及巧。在職指導(dǎo)上級(jí)主管儉在工作中蹲經(jīng)常指導(dǎo)刃下屬和對(duì)駝其工作狀比況進(jìn)行反精饋。職責(zé)擴(kuò)苗大增加員譜工的工階作范圍答，承擔(dān)繞更多的某責(zé)任和只工作，祝提高員源工在工疊作中的技重要性孝。輪崗在集團(tuán)內(nèi)菌與其他同控事調(diào)換崗板位，或是掩在部門(mén)內(nèi)敢承擔(dān)不同需的工作，扶豐富員工水知識(shí)和技筋能。項(xiàng)目參與員工參任與公司謠的重要耐項(xiàng)目，吉豐富員豈工知識(shí)飲和技能鞏，鍛煉奪員工技轎術(shù)和管?chē)砟芰ψ?。自我學(xué)蘆習(xí)員工通過(guò)魚(yú)自我學(xué)習(xí)竭提高知識(shí)羨和技能等愿。項(xiàng)目參與自我學(xué)習(xí)輪崗培訓(xùn)在職指導(dǎo)發(fā)展?jié)摿φJ(rèn)定職責(zé)擴(kuò)大環(huán)節(jié)三：養(yǎng)培養(yǎng)與發(fā)稱(chēng)展培訓(xùn)對(duì)象爸：職能部笨門(mén)主管張級(jí)、門(mén)丸店主任找級(jí)以上戰(zhàn)（含）的待晉升釋人員。培訓(xùn)時(shí)間繁：提出晉桌升申請(qǐng)珠至代理盛期結(jié)束烤前?！?+4”是什么骨：“2”指被提撐名晉升頌之前需排要完成灣的兩個(gè)臥工作-讀一本見(jiàn)書(shū)、做洗一項(xiàng)行胞為改進(jìn)摧計(jì)劃。手“4”指跟一厭周崗、象聽(tīng)一堂哲課、講競(jìng)一堂課夫、寫(xiě)一潮篇文章淚。（提踢名之后范，代理嘴期轉(zhuǎn)正客之前完乎成）“2+4葬”晉升培訓(xùn)魚(yú)方案概要讀一本計(jì)書(shū)：讀書(shū)有鳥(niǎo)助于管袖理人員擱理論的里積累，毒理論是陰預(yù)測(cè)何版種行動(dòng)撇導(dǎo)致何氏種結(jié)果勞以及原耍因何在尚的一個(gè)泳表述。搭管理人李員采取款的每項(xiàng)肅行動(dòng)以監(jiān)及制定擱的每項(xiàng)故計(jì)劃都茄基于記惜憶深處簽的某種娘理論。學(xué)習(xí)好的頑理論能使躲管理人員茄對(duì)未來(lái)做噸出有力的壯預(yù)測(cè)，有覽助于解釋壁現(xiàn)狀，還賴(lài)有助于管射理者區(qū)分五毫無(wú)戰(zhàn)略侄意義的雜威音和預(yù)示頁(yè)未來(lái)重大鎖變化的信君號(hào)。各大區(qū)杰綜合管三理部/分部人踩力資源脆部指導(dǎo)踩各自新餅晉升干醬部選取惠合適的蘇書(shū)目，傍總結(jié)其伙中的理掉論精髓這，提高岡自己的撞理論水坑平，在誼代理期魚(yú)結(jié)束的湊面談中垂會(huì)對(duì)其福中的精饞髓做簡(jiǎn)前短回顧獻(xiàn)?！?+4準(zhǔn)”晉升培意訓(xùn)方案夏詳細(xì)說(shuō)鈴明參考書(shū)誓目：《周一清晨杯的領(lǐng)導(dǎo)課》《問(wèn)題背后稀的問(wèn)題》《你在為任誰(shuí)工作》《高效能人戲士的七個(gè)杯好習(xí)慣》《影響力》《有效溝通——管理者鄰的溝通點(diǎn)藝術(shù)》《團(tuán)隊(duì)管沸理》《六頂思旁考帽》《系統(tǒng)思考》。一項(xiàng)行為莖改進(jìn)計(jì)劃總：對(duì)自己童的行為替不斷進(jìn)倚行發(fā)現(xiàn)環(huán)和優(yōu)化爬，有針巡壽對(duì)性的趨做一項(xiàng)知提高，乳避免自耐己的短看板給自善己的職奴業(yè)道路袋帶來(lái)的參瓶頸。按根據(jù)列評(píng)出的10項(xiàng)關(guān)鍵能慌力，由直鴨接上級(jí)，葡輔導(dǎo)員，半平級(jí)同事耽選擇新晉憲升管理者柴較弱的一廟項(xiàng)制定改篇變計(jì)劃，炒提交相應(yīng)液文案。（爸提交晉升嘗申請(qǐng)之前歐需要完成腿）1、任務(wù)街分配能短力2、判斷棗能力3、專(zhuān)業(yè)浸學(xué)習(xí)能杠力4、團(tuán)隊(duì)蘇精神5、分析歌能力6、創(chuàng)新能濁力7、以客戶(hù)徑為本8、培訓(xùn)霸發(fā)展他健人的能秒力9、溝通能惹力10、主動(dòng)性“2+擋4”晉升培訓(xùn)符方案詳細(xì)既說(shuō)明內(nèi)部資料暑，嚴(yán)禁復(fù)釘制傳播51跟一周崗躲：在代理期姐內(nèi)，各大里區(qū)綜合管什理部/分部人孟力資源芳部根據(jù)務(wù)待晉升體員工未療來(lái)的工地作需要四為其安缺排一個(gè)提崗位輔籍導(dǎo)員，貍待晉升歸員工通黨過(guò)對(duì)輔共導(dǎo)員的陣實(shí)地跟柄崗，獲諸得第一乳手實(shí)踐滅經(jīng)驗(yàn)，市通過(guò)觀敲察其它喂管理者委的行為捐和結(jié)果臺(tái)之間的落因果關(guān)純系，確吹定自己達(dá)未來(lái)的淘管理崗帆位上的密行為坐齒標(biāo)。（蚊代理期閥結(jié)束之干前）講一堂便課：每個(gè)管理荷者都必須繪成為一名尾好講師，緞團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)吹是團(tuán)隊(duì)燥建立學(xué)習(xí)犧力的關(guān)鍵府所在，把直自己學(xué)會(huì)售的知識(shí)和萌技能與別甩人分享，功手把手的壯教會(huì)別人裕才是一個(gè)切合格的經(jīng)么理人，各弓分部培訓(xùn)賓部在代理涉期內(nèi)需要堆安排新晉患升員工講眠一堂課，伯課程由分草部人力資善源部與待汗晉升員工灑協(xié)商擬定像。（代理島期結(jié)束前黑）三、“2+4”晉升培帳訓(xùn)方案詳慕細(xì)說(shuō)明聽(tīng)一堂辨課：管理者進(jìn)需要不討