廣東電信人力資源部KPI設(shè)計(jì)方法

設(shè)計(jì)方法

中國電信廣東公司人力資源部

2009年5月第一頁，共六十四頁。你喜歡績效管理嗎？你喜歡嗎？這個(gè)重要嗎？約會(huì)閑聊與女朋友購物？第二頁，共六十四頁。價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素（2：8原則）依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期/年終述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競(jìng)爭力的薪酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享績效管理體系的核心企業(yè)人力資源價(jià)值鏈條第三頁，共六十四頁。一、的基本概念與關(guān)鍵原則二、崗位設(shè)計(jì)7步法三、崗位績效考核表模板分享目錄第四頁，共六十四頁。的基本概念：強(qiáng)調(diào)“做什么”：強(qiáng)調(diào)“如何衡量”“量化”要求指標(biāo)具有可操作性，易于獲得，并能夠被定量的（）或定性的（）衡量。可衡量的工作任務(wù)類的指標(biāo)也應(yīng)屬于的范疇之內(nèi)。目標(biāo)值：強(qiáng)調(diào)了“做到什么程度”第五頁，共六十四頁。制定的關(guān)鍵原則1. 來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解A、指標(biāo)最終來源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。B、部門和個(gè)人是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步分解和細(xì)化。下級(jí)的績效指標(biāo)必須是上級(jí)指標(biāo)的分解，并且支持上級(jí)指標(biāo)。C、指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。2. 衡量的是重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)A、是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映。B、反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，只針對(duì)那些對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量。第六頁，共六十四頁。制定的關(guān)鍵原則3. 應(yīng)該是量化的，并具有可操作性A、指標(biāo)獲取難度和成本較低。B、指標(biāo)應(yīng)能被定量的或定性的衡量。4. 應(yīng)該為組織上下所認(rèn)同A、的制定過程是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程。B、通過設(shè)置時(shí)的溝通以及在上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。是進(jìn)行績效溝通的基石。第七頁，共六十四頁。一、的基本概念與關(guān)鍵原則二、崗位設(shè)計(jì)7步法三、崗位績效考核表模板分享目錄第八頁，共六十四頁。一個(gè)原則，七個(gè)步驟七個(gè)步驟：梳理考核指標(biāo)（重點(diǎn)）界定指標(biāo)解釋確定指標(biāo)目標(biāo)（重點(diǎn)）分配指標(biāo)權(quán)重制定評(píng)分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期一個(gè)原則（）：S（明確性）M（可衡量性）A（可達(dá)到性）R（實(shí)在性）T（時(shí)限性）注：1、以原則為七個(gè)步驟的基本準(zhǔn)則。2、先主要實(shí)施兩個(gè)重點(diǎn)步驟，其中指標(biāo)目標(biāo)值的優(yōu)化從“多（數(shù)量）、快（效率）、好（質(zhì)量）、省（成本）”四個(gè)維度梳理。第九頁，共六十四頁。崗位設(shè)計(jì)7步法歸納考核項(xiàng)目界定項(xiàng)目內(nèi)涵確定項(xiàng)目目標(biāo)分配項(xiàng)目權(quán)重制定評(píng)分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期第十頁，共六十四頁。戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)企業(yè)級(jí)部門級(jí)個(gè)人業(yè)績個(gè)人行為職業(yè)化行為要求行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格部門職責(zé)崗位職責(zé)個(gè)人的承接關(guān)系第十一頁，共六十四頁。本部門和跨部門的工作任務(wù)及項(xiàng)目上級(jí)主管的個(gè)人任務(wù)及項(xiàng)目工作目標(biāo)個(gè)人承接的崗位職責(zé)崗位基本職責(zé)領(lǐng)域員工包括業(yè)績指標(biāo)、行為指標(biāo)、防范扣分指標(biāo)三類來源選擇原則：直觀表現(xiàn)并可評(píng)價(jià)的直接影響績效結(jié)果的通過上級(jí)的反饋與輔導(dǎo)可改進(jìn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)部分關(guān)鍵能力指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)行為指標(biāo)防范扣分指標(biāo)扣分指標(biāo)選擇范圍：執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度履行崗位職責(zé)基本要求的來源建議：可對(duì)一些通用類的工作或行為設(shè)置一些共性指標(biāo)第十二頁，共六十四頁。業(yè)績指標(biāo)主要是由部門目標(biāo)分解得出的，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起。分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過篩選，確定出確實(shí)能夠反映崗位績效的指標(biāo)，作為崗位的進(jìn)行評(píng)價(jià)。確定流程總體如下圖所示。部門目標(biāo)崗位1崗位2崗位KPI確定工作模塊1工作模塊1工作模塊1工作模塊1指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X業(yè)績指標(biāo)的確定自上而下目標(biāo)分解自下而上職責(zé)補(bǔ)充第十三頁，共六十四頁。部門目標(biāo)部門指標(biāo)1部門指標(biāo)2部門指標(biāo)3部門指標(biāo)4崗位1崗位1崗位1在這個(gè)過程中，部門應(yīng)該召開會(huì)議。在會(huì)議上的一項(xiàng)主要工作就是指標(biāo)的分解（當(dāng)然，有時(shí)候部門并不以指標(biāo)的形式進(jìn)行分解，而是以布置工作的形式進(jìn)行），另外就是對(duì)一些工作的界面進(jìn)行劃分和澄清。這樣能使得員工在與部門領(lǐng)導(dǎo)的溝通中認(rèn)真思考要干什么和怎么干，即使最終結(jié)果沒有完全達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，搞清楚這兩個(gè)問題本身就很有價(jià)值。各個(gè)崗位依據(jù)崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任對(duì)部門的任務(wù)/目標(biāo)進(jìn)行分解。但通常一個(gè)部門的任務(wù)/目標(biāo)并不是由一個(gè)崗位承擔(dān)完成的，而是由幾個(gè)崗位共同承擔(dān)。第十四頁，共六十四頁。兩種主要方法之魚骨圖法第十五頁，共六十四頁。兩種主要方法之一一對(duì)應(yīng)法第十六頁，共六十四頁。工作模塊1工作模塊3工作模塊4工作模塊2指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X崗位X員工在制定計(jì)劃和確定指標(biāo)的時(shí)候，除了對(duì)部門落實(shí)到本崗位的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化外，還應(yīng)當(dāng)對(duì)本崗位的工作進(jìn)行分析，因?yàn)樵绞腔鶎拥膯T工越難與企業(yè)或部門的建立直接的聯(lián)系，有些崗位甚至根本無法與企業(yè)或部門任何一個(gè)指標(biāo)有直接的聯(lián)系。分析的依據(jù)是什么？崗位說明書?。ㄓ行У奈臋n或交附件）第十七頁，共六十四頁。梳理：職責(zé)分析法職責(zé)客戶需求指標(biāo)庫第十八頁，共六十四頁。崗位職責(zé)分析（以某績效管理職責(zé)為例）職責(zé)輸出（交付件）客戶客戶需求可衡量指標(biāo)負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)全省開展績效管理工作，并持續(xù)優(yōu)化，不斷提升員工和組織績效考核結(jié)果指導(dǎo)意見執(zhí)行效果領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)獲得決策參考信息信息或通報(bào)及時(shí)有效性薪酬管理室及時(shí)得到準(zhǔn)確的考核結(jié)果績效結(jié)果及時(shí)、準(zhǔn)確性各單位（部門）得到充分的指導(dǎo)意見及信息指導(dǎo)意見及時(shí)有效性員工被公平公正考核，及時(shí)了解考核結(jié)果并獲得反饋，以利于提升績效員工滿意度、績效溝通滿意度等第十九頁，共六十四頁?？冃Ч芾順I(yè)務(wù)經(jīng)理職責(zé)列表（例）第二十頁，共六十四頁。指標(biāo)整合：的有效性測(cè)試原有整合＋原有新增用原則測(cè)試其是否有效（主要從是否有明確標(biāo)準(zhǔn)、是否容易衡量、是否能獲得考核數(shù)據(jù)/信息、是否可日常觀察、是否基本以月度為頻率等方面切入）擬設(shè)置1、用矩陣測(cè)試篩選出更關(guān)鍵、更可控的指標(biāo)；2、將目標(biāo)一致或接近的指標(biāo)進(jìn)行合并；3、抽取部分內(nèi)容相關(guān)的工作，轉(zhuǎn)換為過程性指標(biāo)。驗(yàn)證本次設(shè)置1、充分討論，用原則再次測(cè)試其有效性；2、模擬評(píng)分，根據(jù)所涉及工作1－4月的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，驗(yàn)證是否有可信的交附件與考核信息以及考核結(jié)果是否有區(qū)分度與客觀性。指標(biāo)整合的案例第二十一頁，共六十四頁。指標(biāo)篩選：的有效性測(cè)試1全面性測(cè)試SMART原則2有效性測(cè)試3內(nèi)部邏輯關(guān)系測(cè)試4關(guān)聯(lián)度測(cè)試5矩陣測(cè)試平衡計(jì)分理論重要程度可控程度與公司指標(biāo)關(guān)聯(lián)第二十二頁，共六十四頁。全面性測(cè)試：體系反映到部門或崗位的定位及主要職責(zé)領(lǐng)域。第二十三頁，共六十四頁。有效性測(cè)試q

該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)/職業(yè)規(guī)范語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？q

該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？第二十四頁，共六十四頁。有效性測(cè)試q

該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動(dòng)來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？q

該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？q

該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？第二十五頁，共六十四頁。有效性測(cè)試q

支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？q

該指標(biāo)是否與目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？q

該指標(biāo)是否與整個(gè)指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？第二十六頁，共六十四頁。內(nèi)部邏輯關(guān)系測(cè)試與關(guān)聯(lián)度測(cè)試內(nèi)部邏輯關(guān)系測(cè)試：平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的之間存在邏輯關(guān)系，最終保證財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的達(dá)成。注：這里僅指組織關(guān)聯(lián)度測(cè)試：的達(dá)成能夠保證部門業(yè)績指標(biāo)或公司關(guān)鍵成功因素的實(shí)現(xiàn)。第二十七頁，共六十四頁。矩陣測(cè)試從崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度和戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)兩個(gè)維度分析其可控性和優(yōu)先程度，重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注的是優(yōu)先程度高同時(shí)又為崗位任職者可以控制和施加影響的指標(biāo)。第二十八頁，共六十四頁。崗位設(shè)計(jì)7步法歸納考核項(xiàng)目界定項(xiàng)目內(nèi)涵確定項(xiàng)目目標(biāo)分配項(xiàng)目權(quán)重制定評(píng)分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期第二十九頁，共六十四頁。打鳥的故事——誰對(duì)誰錯(cuò)？采購供應(yīng)及時(shí)率——誰對(duì)誰錯(cuò)？為什么需要界定項(xiàng)目內(nèi)涵？如何界定項(xiàng)目內(nèi)涵？確定需要界定的疑問點(diǎn)列出各疑問點(diǎn)不同的理解方式擬定各疑問點(diǎn)的內(nèi)涵對(duì)照常規(guī)和現(xiàn)行做法，避免沖突讓相關(guān)人員都理解界定的內(nèi)涵第三十頁，共六十四頁。崗位設(shè)計(jì)7步法歸納考核項(xiàng)目界定項(xiàng)目內(nèi)涵確定項(xiàng)目目標(biāo)分配項(xiàng)目權(quán)重制定評(píng)分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期第三十一頁，共六十四頁。這些可以作為的目標(biāo)嗎？提高市場(chǎng)占有率達(dá)到預(yù)算目標(biāo)對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行分析……第三十二頁，共六十四頁。三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法外部競(jìng)爭數(shù)據(jù)法假設(shè)求證法（注意資源匹配問題）目標(biāo)設(shè)置既是科學(xué)，即數(shù)據(jù)的分析和論證；同時(shí)又是藝術(shù)，即公司與員工就業(yè)績目標(biāo)共識(shí)的達(dá)成都必須遵循原則定性指標(biāo)可以用雙方都能理解的標(biāo)準(zhǔn)（階段目標(biāo)、階段效果、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等）衡量第三十三頁，共六十四頁。定量目標(biāo)設(shè)置的數(shù)據(jù)采集分析表（A）：取自“績效指標(biāo)匯總表”（B）：根據(jù)當(dāng)年1－8月的指標(biāo)數(shù)據(jù)預(yù)估全年的指標(biāo)數(shù)（C）：取自公司歷年最佳運(yùn)作指標(biāo)值統(tǒng)計(jì)表（D）：取自電信行業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐表或行業(yè)競(jìng)爭數(shù)據(jù)表（E）：取自行業(yè)外最佳實(shí)踐表（F）：取自根據(jù)全面預(yù)算計(jì)算出的績效目標(biāo)（G）：由全部制定人員以公司下達(dá)的目標(biāo)值為指南，根據(jù)（A－F）的結(jié)果，綜合平衡后制定（H）：根據(jù)A、B、C的變化趨勢(shì)，G項(xiàng)的結(jié)果以及公司下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)，綜合平衡后制定績效指標(biāo)名稱歷史數(shù)據(jù)借鑒數(shù)據(jù)預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)值一月二月三月四月五月六月七月八月預(yù)計(jì)全年本公司同行業(yè)行業(yè)外短期長期

ABCDEFGH指標(biāo)1

指標(biāo)2

指標(biāo)3

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第三十四頁，共六十四頁。指標(biāo)目標(biāo)的四個(gè)維度舉例（“多、快、好、省”）指標(biāo)維度舉例招聘渠道開發(fā)1數(shù)量開發(fā)渠道的數(shù)量：目標(biāo)：開發(fā)X個(gè)渠道計(jì)分辦法：每少1個(gè)渠道扣20分2時(shí)間完成時(shí)間：目標(biāo)：X月前完成計(jì)分辦法：每超1天扣10分3質(zhì)量得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可：目標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可全部渠道的效果計(jì)分辦法：領(lǐng)導(dǎo)每不認(rèn)可1個(gè)渠道扣20分4成本預(yù)算控制：目標(biāo)：預(yù)算控制在X元內(nèi)計(jì)分辦法：每超10％預(yù)算扣10分第三十五頁，共六十四頁?？己吮硎纠己隧?xiàng)目權(quán)重目標(biāo)值計(jì)分辦法結(jié)果得分招聘渠道開發(fā)在6月30日前內(nèi)完成3個(gè)招聘渠道的開發(fā)，確保渠道效果得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同，并將預(yù)算控制在本月上報(bào)財(cái)務(wù)部的預(yù)算額度內(nèi)每遲1天扣10分，每少1渠道扣20分，領(lǐng)導(dǎo)每否決1渠道扣20分，每超10％預(yù)算扣10分第三十六頁，共六十四頁。三個(gè)目標(biāo)，二個(gè)要求，一個(gè)支持1、三個(gè)目標(biāo)：1）最低目標(biāo)2）基準(zhǔn)目標(biāo)3）挑戰(zhàn)目標(biāo)2、二個(gè)要求：1）可達(dá)成2）有挑戰(zhàn)性3、一個(gè)支持對(duì)于極具挑戰(zhàn)性的指標(biāo)，企業(yè)/部門/直線經(jīng)理應(yīng)該提供資源支持。第三十七頁，共六十四頁。目標(biāo)的分解：剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成若干個(gè)小目標(biāo)，再將每個(gè)小目標(biāo)分解成若干個(gè)更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么大目標(biāo)小目標(biāo)更小目標(biāo)即時(shí)目標(biāo)第三十八頁，共六十四頁。目標(biāo)的分解：多杈樹法樹干代表大目標(biāo)每一根樹枝代表小目標(biāo)葉子代表即時(shí)的目標(biāo)，即現(xiàn)在要去做的每一件事第三十九頁，共六十四頁。多杈樹的畫法寫下一個(gè)大目標(biāo)寫出實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所有的必要條件及充分條件，作為小目標(biāo)，即第一層樹杈寫出實(shí)現(xiàn)每個(gè)小目標(biāo)所需的必要條件及充分條件，變成第二層樹杈如此類推，直到畫出所有的樹葉-即時(shí)目標(biāo)為止，才算完成該目標(biāo)多杈樹的分解檢查多杈樹分解是否充分、即反之從葉子到樹枝再到樹干，不斷檢查如果小目標(biāo)均達(dá)成，大目標(biāo)是否一定會(huì)達(dá)成，如是則表示分解已完成；如不是則表明所列的條件還不夠充分，繼續(xù)補(bǔ)充被忽略的樹枝第四十頁，共六十四頁。第四十一頁，共六十四頁。符合原則目標(biāo)常用格式要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達(dá)成3.5級(jí)或更高級(jí)別2006年8月底前銷售完成解決編寫出生產(chǎn)出提高修建達(dá)到降低執(zhí)行明白知道有效地認(rèn)識(shí)到成為實(shí)現(xiàn)合理的精確地第四十二頁，共六十四頁。符合原則目標(biāo)簡化格式好的目標(biāo)目標(biāo)項(xiàng)目完成標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)滯銷品減少30％目標(biāo)鋼琴考級(jí)3級(jí)，今年7月第四十三頁，共六十四頁?？冃繕?biāo)設(shè)定誤區(qū)目標(biāo)不能舍本逐末目標(biāo)不能全而雜目標(biāo)不能太復(fù)雜目標(biāo)不能“鞭打快?！钡谒氖捻?，共六十四頁。職能部門如何確定目標(biāo)？新目標(biāo)=憑證填寫錯(cuò)誤一年不超過4次原目標(biāo)：盡可能減少財(cái)務(wù)差錯(cuò)數(shù)字化具體化第四十五頁，共六十四頁。服務(wù)崗位如何確定目標(biāo)接轉(zhuǎn)電話來客接待信件收發(fā)接受傳真復(fù)印迅速(電話振鈴不超過3次)聲音親切、清晰標(biāo)準(zhǔn)用語：“您好，這里是公司”周到（在分機(jī)人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確記錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）崗位職責(zé)工作規(guī)范第四十六頁，共六十四頁。崗位設(shè)計(jì)7步法歸納考核項(xiàng)目界定項(xiàng)目內(nèi)涵確定項(xiàng)目目標(biāo)分配項(xiàng)目權(quán)重制定評(píng)分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期第四十七頁，共六十四頁。權(quán)重設(shè)定的經(jīng)驗(yàn)最佳實(shí)踐每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不高過30％每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不低于5％權(quán)重一般取5％的整數(shù)倍權(quán)重要體現(xiàn)差異，盡量避免平均化過高的權(quán)重會(huì)導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”，對(duì)其他與工作職責(zé)相關(guān)的工作指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則全年的薪酬會(huì)受很大影響太低的權(quán)重會(huì)使員工不關(guān)注該指標(biāo)的完成，使該指標(biāo)形同虛設(shè)可以簡化計(jì)算的難度差異化使員工清楚其最重要的工作是什么，使他在需要平衡和取舍時(shí)容易做出選擇原因第四十八頁，共六十四頁。權(quán)重設(shè)定的方法（一）：經(jīng)驗(yàn)法這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和決策者直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法。從“硬件”上講，這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評(píng)價(jià)；從“軟件”上講，它是決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。缺點(diǎn)：片面性，數(shù)據(jù)的信度、效度不高，要求決策者能力非常強(qiáng)。優(yōu)點(diǎn)：決策效率高，成本低，經(jīng)過溝通后達(dá)成共識(shí)，容易為人接受。第四十九頁，共六十四頁。權(quán)重設(shè)定的方法（二）：權(quán)重因子判斷法專家評(píng)分集體性的意見共識(shí)：充分論證第五十頁，共六十四頁。權(quán)值因子判斷表示例序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)要素要素1要素2要素3要素4要素5要素6評(píng)分值1指標(biāo)1×44332162指標(biāo)20×3243123指標(biāo)301×12264指標(biāo)4123×33125指標(biāo)51021×266指標(biāo)621212×8權(quán)值統(tǒng)計(jì)計(jì)算表示例序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算過程12345678評(píng)分總計(jì)平均評(píng)分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值1指標(biāo)1151416141616151612215.250.254170.252指標(biāo)2168101212121188911.1250.185420.203指標(biāo)386556798546.750.112500.104指標(biāo)4810101212111288310.3750.172920.205指標(biāo)556776558496.1250.102080.106指標(biāo)68161210898128310.3750.172920.15合計(jì)6060606060606060480601.000011.00第五十一頁，共六十四頁。具體指標(biāo)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入大客戶滿意度團(tuán)隊(duì)人員流失率60%對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響25%可控性15%可測(cè)性加權(quán)得分權(quán)重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9權(quán)重計(jì)算公式指標(biāo)權(quán)重＝（對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響×60％＋可控性×25％＋可測(cè)性×15％）×附加權(quán)重該類所有指標(biāo)的總加權(quán)得分亦可采用月亮圖表示：附加權(quán)重70％20％10％第五十二頁，共六十四頁。崗位設(shè)計(jì)7步法歸納考核項(xiàng)目界定項(xiàng)目內(nèi)涵確定項(xiàng)目目標(biāo)分配項(xiàng)目權(quán)重制定評(píng)分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期第五十三頁，共六十四頁。標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分法以指標(biāo)內(nèi)容中所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)為單位進(jìn)行計(jì)分，又分為遞減計(jì)分與加減計(jì)分。加減計(jì)分：達(dá)到基準(zhǔn)目標(biāo)得基準(zhǔn)達(dá)標(biāo)分（可定為權(quán)重分的80％）；未達(dá)到基準(zhǔn)目標(biāo)的，在基準(zhǔn)達(dá)標(biāo)分的基礎(chǔ)上進(jìn)行扣分，扣完為止；在完成基準(zhǔn)目標(biāo)的前提下，在基準(zhǔn)達(dá)標(biāo)分的基礎(chǔ)上進(jìn)行加分，加至該項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重分為止。形式舉例計(jì)分辦法線形增減月產(chǎn)量達(dá)到基準(zhǔn)目標(biāo)得X分，每多（少）完成M噸加（扣）N分，最高得分為該項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重分，最低得分為0分難易折線銷售目標(biāo)達(dá)成率（假設(shè)挑戰(zhàn)目標(biāo)為A，基準(zhǔn)目標(biāo)為B，最低目標(biāo)為C）（1）B<實(shí)際達(dá)成<時(shí)，實(shí)際得分＝（權(quán)重分－基準(zhǔn)達(dá)標(biāo)分）×（實(shí)際達(dá)成－B）÷（A－B）＋基準(zhǔn)達(dá)標(biāo)分（2）C<實(shí)際達(dá)成<時(shí)，實(shí)際得分＝基準(zhǔn)達(dá)標(biāo)分×（實(shí)際達(dá)成－C）÷（B－C）第五十四頁，共六十四頁。等級(jí)計(jì)分法將指標(biāo)目標(biāo)的程度分為若干等級(jí)進(jìn)行計(jì)分。注意：由于是以等級(jí)作為計(jì)分的基礎(chǔ)，因此必須明確何種等級(jí)是作為該指標(biāo)的基準(zhǔn)目標(biāo)，何種等級(jí)是作為該指標(biāo)的挑戰(zhàn)目標(biāo)。等級(jí)計(jì)分法又有彈性計(jì)分與剛性計(jì)分、連續(xù)計(jì)分與間隔計(jì)分等具體形式?？己酥笜?biāo)等級(jí)1（挑戰(zhàn)目標(biāo)）等級(jí)2等級(jí)3（基準(zhǔn)目標(biāo)）等級(jí)4團(tuán)隊(duì)凝聚力部門人員團(tuán)結(jié)，相互間工作配合性好，團(tuán)隊(duì)凝驟力強(qiáng)部門人員較團(tuán)結(jié)，相互配合性較好，團(tuán)隊(duì)凝聚力較強(qiáng)部門人員團(tuán)結(jié)，相互配合性一般，團(tuán)隊(duì)凝聚力一般部門人員團(tuán)結(jié)，相互配合性較差，團(tuán)隊(duì)凝聚力較低得分30282418考核指標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)A（挑戰(zhàn)目標(biāo)）BC（基準(zhǔn)目標(biāo)）D銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率30分90％≤銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率≤100％80％≤銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率＜90％60％≤銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率＜80％銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分第五十五頁，共六十四頁。分散計(jì)分法將指標(biāo)的內(nèi)容/目標(biāo)分成幾個(gè)點(diǎn)分別計(jì)分，一般為累積計(jì)分制。積分分為正向積分與負(fù)向積分兩種。有時(shí)候，這種計(jì)分辦法可能是多種計(jì)分辦法的融合。第五十六頁，共六十四頁。崗位設(shè)計(jì)7步法歸納考核項(xiàng)目界定項(xiàng)目內(nèi)涵確定項(xiàng)目目標(biāo)分配項(xiàng)目權(quán)重制定評(píng)分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期第五十七頁，共六十四頁。解決數(shù)據(jù)來源問題，需注意：避免數(shù)據(jù)來源與被考核對(duì)象為同一個(gè)人。分子分母的每一個(gè)數(shù)據(jù)都有具體來源。數(shù)據(jù)來源于多個(gè)崗位或部門要進(jìn)行甄別。多個(gè)部門相互提供的數(shù)據(jù)要驗(yàn)證。第五十八頁，共六十四頁。崗位設(shè)計(jì)7步法歸納考核項(xiàng)目界定項(xiàng)目內(nèi)涵確定項(xiàng)目目標(biāo)分配項(xiàng)目權(quán)重制定評(píng)分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期第五十九頁，共六十四頁。一、的基本概念與關(guān)鍵原則二、崗位設(shè)計(jì)7步法三、崗位績效考核表模板分享目錄第六十頁，共六十四頁。崗位：績效管理業(yè)務(wù)經(jīng)理&室經(jīng)理有效期：2009年1月1日至2009年12月31日考核指標(biāo)指標(biāo)描述權(quán)重目標(biāo)值計(jì)分辦法取值方法取值周期備注類別序號(hào)名稱業(yè)績指標(biāo)1全省績效管理建設(shè)并完善全省績效管理制度及流程，全面掌握績效管理制度的執(zhí)行落地情況，對(duì)存在的問題進(jìn)行分析，提出對(duì)策15基準(zhǔn)目標(biāo)：1、全省制度完善，流程合理；2、采取有效措施，全省按制度執(zhí)行；3、有效提高直線經(jīng)理績效管理能力；4、每月30日前出當(dāng)月績效管理情況簡報(bào)，簡報(bào)內(nèi)容質(zhì)量達(dá)到要求；5、按計(jì)劃組織完成考核表模板的制定工作；6、及時(shí)做好其他日常管理工作并無差錯(cuò)。

挑戰(zhàn)目標(biāo)：1、在保證基準(zhǔn)目標(biāo)質(zhì)量的前提下，比基準(zhǔn)目標(biāo)規(guī)定的時(shí)限提前完成工作；2、工作的創(chuàng)新性、預(yù)見性與全面性較為突出。1、達(dá)到基準(zhǔn)目標(biāo)值，得12分。出現(xiàn)以下情況，在基準(zhǔn)達(dá)標(biāo)分基礎(chǔ)上進(jìn)行扣分：

1）未及時(shí)發(fā)現(xiàn)全省績效管理制度、流程、執(zhí)行中存在的問題，每次視情況扣1.5、3、6分(Ⅲ-Ⅰ級(jí))；未及時(shí)提出有效解決方案，每次視情況扣1.5、3、6分(Ⅲ-Ⅰ級(jí))。

2）未制定提高直線經(jīng)理績效管理能力相關(guān)工作的計(jì)劃，或開展相關(guān)工作成效不理想的，視情況扣1.5、3、6分(Ⅲ-Ⅰ級(jí))。

3)每月30日前未出簡報(bào)，每推遲一個(gè)工作日扣1.5分(Ⅲ級(jí))。

4）簡報(bào)未達(dá)到要求的，未達(dá)到一項(xiàng)要求視情況扣1.5、3、6分(Ⅲ-Ⅰ級(jí))。

5）績效管理推進(jìn)未達(dá)到要求，每項(xiàng)視情況扣1.5、3、6分(Ⅲ-Ⅰ級(jí))。

6）未按計(jì)劃組織完成考核表模板制定工作的，每次視情況扣1.5、3、6分(Ⅲ-Ⅰ級(jí))。

7）其他日常管理工作未及時(shí)開展或發(fā)生錯(cuò)漏，視情況每處扣1.5、3、6分(Ⅲ-Ⅰ級(jí))。

2、在達(dá)成基準(zhǔn)目標(biāo)的前提下，視挑戰(zhàn)目標(biāo)的達(dá)成情況給予加分。自評(píng)、分管領(lǐng)導(dǎo)初評(píng)、部門總經(jīng)理終評(píng)月度

示例第六十一頁，共六十四頁。崗位：員工關(guān)系管理高級(jí)主管有效期：2009年1月1日至2009年12月31日考核指標(biāo)指標(biāo)描述權(quán)重目標(biāo)值計(jì)