房地產(chǎn)成本全程精細(xì)化管控體系實(shí)戰(zhàn)

房地產(chǎn)成本全程精細(xì)化管控

體系實(shí)戰(zhàn)解析武漢2017年6月28日【課程大綱】第一節(jié)、房地產(chǎn)成本管理發(fā)展三個(gè)階段第二節(jié)、房地產(chǎn)成本發(fā)展趨勢(shì)及創(chuàng)新房地產(chǎn)第三節(jié)、成本管理現(xiàn)狀分析小結(jié)：1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng)手段

2)房地產(chǎn)項(xiàng)目要建立以目標(biāo)為導(dǎo)向成本管理體系第四節(jié)、學(xué)習(xí)標(biāo)桿地產(chǎn)成本管理“5+2+1”實(shí)施方法（5大助推器+2大燃料庫(kù)+1大后勤基地）如何在開(kāi)發(fā)前期做好成本的精確測(cè)算和過(guò)程中偏差把握？關(guān)

注：標(biāo)桿企業(yè)成本管控的重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)不創(chuàng)新前言：過(guò)去十年，由于行業(yè)利潤(rùn)空間較大，一些房企成本管理并沒(méi)有得到足夠的重視，甚至由于運(yùn)營(yíng)管理能力不足，項(xiàng)目拖期、財(cái)務(wù)和管理費(fèi)用不斷上升，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)不斷缺失。“利潤(rùn)==銷(xiāo)售收入—成本費(fèi)用”。白銀時(shí)代，行業(yè)利潤(rùn)率平均每年1%下滑，項(xiàng)目虧損時(shí)有發(fā)生。要想獲得合理的利潤(rùn)，除了提供適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品外，最迫切的就是有效降低開(kāi)發(fā)成本，但在品質(zhì)致勝的時(shí)代，降低成本又絕對(duì)不能降低品質(zhì)。“省錢(qián)就是賺錢(qián)”，如何再造房企核心競(jìng)爭(zhēng)力之成本制勝。2016年中期報(bào)表顯示，中海地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)歸屬上市公司股東凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)20.6%，達(dá)到196.9億港元，再次穩(wěn)坐行業(yè)龍頭寶座。其凈利是老大萬(wàn)科53.51億元的兩倍多，更是中國(guó)恒大20.17億元的6倍多。中海銷(xiāo)售規(guī)模規(guī)是萬(wàn)科、恒大的一半左右，但利潤(rùn)卻遠(yuǎn)超萬(wàn)科、恒大。是什么成就了中海地產(chǎn)的“利潤(rùn)王”之名？讓我們來(lái)說(shuō)說(shuō)中海地產(chǎn)成本背后的秘密吧！

2016年中期報(bào)表顯示，中海地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)歸屬上市公司股東凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)20.6%，達(dá)到196.9億港元，再次穩(wěn)坐行業(yè)龍頭寶座。其凈利是老大萬(wàn)科53.51億元的兩倍多，更是中國(guó)恒大20.17億元的6倍多。

銷(xiāo)售觃模仁有萬(wàn)科、恒大的一半左右，但利潤(rùn)卻遠(yuǎn)超萬(wàn)科、恒大。是什么成就了中海地產(chǎn)的“利潤(rùn)王”之名？讓我們來(lái)說(shuō)說(shuō)中海地產(chǎn)成本背后的秘密吧！1、無(wú)可比擬的央企優(yōu)勢(shì)，“背靠大樹(shù)好乘涼”；2、明顯的融資優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)健的財(cái)務(wù)風(fēng)格；3、出色的費(fèi)用控制能力，“有錢(qián)也要控制著用”4、擅長(zhǎng)逆周期操作，低潮買(mǎi)地，高潮賣(mài)房；5、主流區(qū)域布局，聚焦中高端產(chǎn)品，有效保障企業(yè)利潤(rùn)；6、卓越的成本控制能力，源自多年的歷史深沉?！袄麧?rùn)之王”中?！白钯嶅X(qián)房企”開(kāi)源節(jié)流術(shù)低“三費(fèi)”、低融資成本、中高端項(xiàng)目高周轉(zhuǎn)、收購(gòu)兼并資產(chǎn)帶來(lái)收益及卓越的成本控制能力是中海衛(wèi)冕“利潤(rùn)王”的制勝法寶。其1、低費(fèi)低息下的高利

中海的強(qiáng)大融資能力，融資成本較低，目前中海的加權(quán)平均借貸成本大約在4.0%。保利的債務(wù)成本為5.02%，而恒大，2016上半年銀行借款利息為8.46%，發(fā)行企業(yè)票據(jù)和企業(yè)債成本在8%-15%之間。其2、中海的“三費(fèi)”占比較低

2016年中期，中海地產(chǎn)銷(xiāo)售、行政及財(cái)務(wù)費(fèi)用占總收收入的3.5%最低值。中海是做建筑起家，在建安成本方面控制能力極強(qiáng)，管理嚴(yán)謹(jǐn)，三費(fèi)等費(fèi)用控制嚴(yán)格。相比之下，行業(yè)龍頭萬(wàn)科的“三費(fèi)”占比約7.43%。統(tǒng)計(jì)去年上半年房地產(chǎn)行業(yè)三費(fèi)占比平均水平約在9.1%?！皩?duì)于超大型房企來(lái)說(shuō)，費(fèi)率相差幾個(gè)點(diǎn)，就能節(jié)省幾十億利潤(rùn)”。其3、并購(gòu)整合與高周轉(zhuǎn)帶來(lái)收益中海高利潤(rùn)還包括另外兩個(gè)方面：一是其有著超強(qiáng)的整合能力；二是其有著極高的操盤(pán)能力，優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目盈利能力強(qiáng)勁。中高端項(xiàng)目一直以來(lái)都是中海的強(qiáng)項(xiàng)。且項(xiàng)目周期均控制在兩年以?xún)?nèi)，這樣的高周轉(zhuǎn)使的中海的回款能力表現(xiàn)突出。2010年至今，中海地產(chǎn)已對(duì)中國(guó)海外宏洋、母公司中國(guó)建筑股份和中信地產(chǎn)的三場(chǎng)整合并購(gòu)，交易對(duì)價(jià)近700億元，總資產(chǎn)價(jià)值超過(guò)2000億元，獲得了超過(guò)3700萬(wàn)平米的土地儲(chǔ)備。思考：學(xué)習(xí)標(biāo)桿地產(chǎn)成本管理具體學(xué)什么？1、標(biāo)桿地產(chǎn)全成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)有哪些？2、標(biāo)桿地產(chǎn)成本策劃前至性管理是如何做到的？3、標(biāo)桿地產(chǎn)如何成功實(shí)施成本策劃不均衡策略？4、標(biāo)桿地產(chǎn)限額設(shè)計(jì)的成功做法及如何控制設(shè)計(jì)階段成本？5、

如何在項(xiàng)目立項(xiàng)階段，規(guī)劃項(xiàng)目的投入產(chǎn)出比，以較低的成本建造適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品；6、標(biāo)桿地產(chǎn)目標(biāo)成本模板及目標(biāo)成本管理辦法。7、標(biāo)桿地產(chǎn)動(dòng)態(tài)成本管理辦法及相關(guān)模板

；討論：項(xiàng)目管理原因影響成本失控幾個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題？1、項(xiàng)目決策階段市場(chǎng)定位及決策機(jī)制不完善，設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)脫節(jié)，成本策劃前置無(wú)法實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有建立全面規(guī)范的目標(biāo)成本管理體系。2、施工圖紙文件設(shè)計(jì)遲慢，錯(cuò)缺變更多，邊設(shè)計(jì)邊施工成常態(tài)，圖紙會(huì)審不認(rèn)真，甲供材材料選型定版不及時(shí)，招投標(biāo)文件約定不明；3、低價(jià)中標(biāo)的誤區(qū)，招投標(biāo)時(shí)要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴(yán)密，工程內(nèi)容接口界定不明，約定不詳細(xì)，總（分）包單位總是想辦法，要求增加工程量、工程造價(jià)及順延工期；4、進(jìn)度與質(zhì)量、造價(jià)相互影響，導(dǎo)致變更、簽證滿天飛，目標(biāo)成本失控，后期結(jié)算雙方扯皮嚴(yán)重；討論：項(xiàng)目管理原因影響成本失控幾個(gè)常見(jiàn)方面？5、報(bào)批、報(bào)建手續(xù)遲緩，水、電、氣、暖、消防等市政配套工程壟斷，影響工程造價(jià)不可控；6、工程現(xiàn)場(chǎng)簽證、設(shè)計(jì)變更沒(méi)按制度流程及時(shí)辦理及時(shí)反饋，造成動(dòng)態(tài)成本反饋不準(zhǔn)確。7、管理人員更換頻繁，項(xiàng)目完工后許多資料找不到，許多事項(xiàng)不知道是如何產(chǎn)生的，造成成本斷線式增加，卻找不到責(zé)任人；項(xiàng)目部反索賠的能力弱，造成竣工結(jié)算困難。8、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期過(guò)長(zhǎng)，隱性成本、如銷(xiāo)售、行政以及資金利息費(fèi)用較高。9、集團(tuán)總部與項(xiàng)目部成本管理工作、責(zé)、權(quán)、利界定不清，激勵(lì)措施不科學(xué)，基層執(zhí)行不到位。討論：項(xiàng)目管理原因影響成本失控幾個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題？成本失控可以歸納為四個(gè)方面：1、管理意識(shí)方面很多企業(yè)的成本管理人員還停留在編、審結(jié)算，只是完成基本的成本核算功能，事先沒(méi)有建立明確的目標(biāo)成本責(zé)任；沒(méi)有方案評(píng)審、沒(méi)有過(guò)程控制手段，

“不是先算后干、而是干了再說(shuō)”，“走一步看一步”，竣工結(jié)算時(shí)木已成舟，成本失控就不足為奇了。2、搶進(jìn)度、趕時(shí)間方面基于資金回收的壓力、或是上市公司完成年度利潤(rùn)指標(biāo)需要，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度通?？ǖ帽容^緊，許多項(xiàng)目匆匆上馬，為了趕時(shí)間、進(jìn)度，經(jīng)常未等設(shè)計(jì)完成就開(kāi)始“招標(biāo)”、“施工”、“邊干邊設(shè)計(jì)”的現(xiàn)象相當(dāng)普遍，造成為了保證進(jìn)度卻不得不犧牲了成本。3、招投標(biāo)方面：因招標(biāo)前不能對(duì)“合同標(biāo)的”進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)算，只能使用“費(fèi)率招標(biāo)”方式取代“總價(jià)招標(biāo)”、“工程量清單招標(biāo)”這就為日后施工過(guò)程的成本控制埋下了巨大的隱患，招標(biāo)人不能“事先控制”易造成成本“超標(biāo)”。4、目標(biāo)成本管理體系不規(guī)范房地產(chǎn)項(xiàng)目管理復(fù)雜，周期長(zhǎng)、涉及的環(huán)節(jié)多。項(xiàng)目發(fā)展、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)、合約、施工、竣工結(jié)算、銷(xiāo)售、物業(yè)管。。。每個(gè)環(huán)節(jié)都涉及到成本控制。第一節(jié)、房地產(chǎn)成本管理發(fā)展三個(gè)階段回顧1、房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制的三個(gè)過(guò)程一、事前成本控制：是指拿地至簽合同前的成本形成過(guò)程；二、事中成本控制：指簽合同后至交樓前形成的成本，屬于過(guò)程管控；三、事后成本控制：指竣工交樓之后的成本核算。大多數(shù)企業(yè)是在關(guān)注事后核算，目前正在努力將成本管控前置。注：事后核算是僅對(duì)已完工項(xiàng)目的竣工結(jié)算，此時(shí)成本基本全部發(fā)生，只能告訴老板這個(gè)工程完工后的最終造價(jià)，而不能起到在前期、中期成本應(yīng)起到的警示作用；事中控制，注重施工階段的成本確定和管控，在一定程度上提前了對(duì)成本管控的關(guān)注度；只有加強(qiáng)事前成本管理，才能真正介入到房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本的重要部分，即土地購(gòu)買(mǎi)前后、產(chǎn)品策劃與定位、設(shè)計(jì)階段的成本測(cè)算等。典故分享：誰(shuí)的醫(yī)術(shù)好？扁鵲三兄弟皆從醫(yī)，魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說(shuō)：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳?wèn)：“那為什么你最出名呢？”扁鵲答說(shuō)：“我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上針灸放血、在皮膚上敷藥動(dòng)刀等大手術(shù)，以為我的醫(yī)術(shù)高明，因此我的名氣也就響遍全國(guó)了?！蔽耐踹B連點(diǎn)頭稱(chēng)道：“你說(shuō)得好極了?！毙」适抡凵涑龃蟮览恚簭尼t(yī)術(shù)上來(lái)說(shuō)，“事后控制不如事中控制、事中控制不如事前控制”現(xiàn)實(shí)生活中，我們通常更多的是注重事后控制，而少注重事中、事前控制。其實(shí)我們做房地產(chǎn)管理更是要明白此道理。應(yīng)注重項(xiàng)目成本管理事前策劃與事中控制，那么好結(jié)果就是順理成章的了?；仡?、房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理的三大階段一、成本核算型階段---關(guān)注造價(jià)，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn)03

核算型階段的成本管理以建安成本為主要管理對(duì)象，以核算為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn)，成本管理與執(zhí)行以預(yù)算人員為主，對(duì)預(yù)算人員的造價(jià)能力、圖紙解讀能力要求較高。成本核算屬于科目與數(shù)據(jù)的事后整理，對(duì)項(xiàng)目定位和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本影響弱，其成本過(guò)程控制缺失，不能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供全局性的成本信息，核算型成本管理適合項(xiàng)目個(gè)數(shù)不多的企業(yè)。回顧2、房地產(chǎn)成本管理的三大階段一、成本核算型階段---關(guān)注造價(jià)，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn)03優(yōu)缺點(diǎn)：操作簡(jiǎn)便，成本核算準(zhǔn)確，利于數(shù)據(jù)沉淀；

定位和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)對(duì)成本的影響失控，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有預(yù)判；

簽了合同再拆分得出動(dòng)態(tài)成本，過(guò)程控制滯后；

不能提供全局性成本信息供經(jīng)營(yíng)決策使用。關(guān)鍵點(diǎn)：成本管理與執(zhí)行以預(yù)算人員為主，以建安成本為對(duì)象以核算為重點(diǎn)。約束條件：業(yè)務(wù)能力：預(yù)算人員的造價(jià)能力、圖紙理解能力要強(qiáng)。

運(yùn)營(yíng)管理：施工圖出圖要在招標(biāo)、工程開(kāi)工銜接好。

協(xié)同機(jī)制：設(shè)計(jì)部門(mén)的出圖時(shí)間要能夠保障。二、成三本控制型階段-三--關(guān)注目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)成本控得住06伴隨房三企跨區(qū)域、多項(xiàng)目發(fā)展，事后成本核算型所暴露的成三本失控、成本超支等問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重，房企開(kāi)始轉(zhuǎn)變思三路，逐步向三事中的成本過(guò)三程控制轉(zhuǎn)型，即構(gòu)建基于合約三規(guī)劃的目標(biāo)成本控制體系，屬于事中管控型?？刂菩腿杀竟芾砟Ｊ揭蟪杀救藛T對(duì)產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)和工三程有一定的認(rèn)知和管理能力。該階段企業(yè)運(yùn)營(yíng)要能保證三“目標(biāo)成本---合約規(guī)劃---招標(biāo)---工程開(kāi)工”有效銜接，三并在項(xiàng)目推三進(jìn)過(guò)程中通過(guò)三目標(biāo)成本與動(dòng)三態(tài)成本的對(duì)比分三析。找三出差異三，防止三成本超三標(biāo)，實(shí)三現(xiàn)成本三的過(guò)程有效控三制，最三終為企三業(yè)經(jīng)營(yíng)三決策提三供全局三性、實(shí)三時(shí)性的三成信息三。二、成三本控制三型階段---關(guān)注目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)成本控得住06優(yōu)缺點(diǎn)三：適合三有3~5個(gè)項(xiàng)目三成本管三理經(jīng)驗(yàn)三，可實(shí)三現(xiàn)項(xiàng)目三進(jìn)度有三效管理三的企業(yè)三；能夠?qū)嵢F(xiàn)項(xiàng)目三成本控三制的前三置，可三為經(jīng)營(yíng)三決策提三供全局三性成本三信息；定位和三方案設(shè)三計(jì)環(huán)節(jié)三階段的三成本管三理較弱三，對(duì)項(xiàng)三目收益三支撐較三差。關(guān)鍵點(diǎn)三：在項(xiàng)三目實(shí)施三過(guò)程中三，根據(jù)三目標(biāo)成三本和動(dòng)三態(tài)成本三差異，三進(jìn)行動(dòng)三態(tài)回顧三，防止成三本超標(biāo)三。約束條三件：業(yè)三務(wù)能力三：成本三人員對(duì)三產(chǎn)品策三劃、設(shè)三計(jì)和工三程有一三定的認(rèn)三識(shí)和管三理能力。運(yùn)營(yíng)管三理：保三證“目三標(biāo)成本---合約規(guī)三劃---招標(biāo)---工程開(kāi)三工”有三效銜接協(xié)同機(jī)三制：設(shè)三計(jì)、成三本、采三購(gòu)、工三程要協(xié)三同。三、成三本策劃型階段—關(guān)注收三益，強(qiáng)三調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均衡分布091）成本策三劃是近年房地產(chǎn)成本管理走向成熟的表現(xiàn)。其強(qiáng)調(diào)成本的投入產(chǎn)出比，要求做好成本的前至管理。深度考三慮成本投放三的價(jià)值體現(xiàn)，三需要從成本核三算向成本價(jià)值三轉(zhuǎn)變，從項(xiàng)目設(shè)計(jì)的后端控制向項(xiàng)目論證和定位的前端控三制轉(zhuǎn)變。2）策劃三型成本管理，對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度和成本數(shù)據(jù)庫(kù)成熟度三要求較高。該階段的成本管理已經(jīng)跳出單一成本思維三，而是以項(xiàng)目收益三目標(biāo)為最大化去進(jìn)行產(chǎn)品策劃和三設(shè)計(jì)，要求產(chǎn)三品策劃三與成本三策劃并三驅(qū)，最終三從設(shè)計(jì)三、營(yíng)銷(xiāo)三、成本三、工程三、財(cái)務(wù)三等的協(xié)三同機(jī)制三上整體三解決項(xiàng)三目收益三問(wèn)題。三、成三本策劃三型階段—關(guān)注收三益，強(qiáng)三調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均衡分布09優(yōu)缺點(diǎn)三：產(chǎn)品三策劃和三成本策三劃同步三，從機(jī)三制上保三證項(xiàng)目三利潤(rùn)可三控。能夠較三準(zhǔn)確地三鎖定總?cè)顿Y額三和各階三段投入三額，為三投資收三益決策和跟三蹤提供三依據(jù)。對(duì)產(chǎn)品三標(biāo)準(zhǔn)度三和成本三數(shù)據(jù)成三熟度要三求很高三。關(guān)鍵點(diǎn)三：在定三位和設(shè)三計(jì)階段三，營(yíng)銷(xiāo)三、設(shè)計(jì)三和成本三會(huì)基于三項(xiàng)目收三益目標(biāo)有效協(xié)三同，以三高效進(jìn)三行產(chǎn)品三的策劃三和設(shè)計(jì)三。約束條三件：業(yè)三務(wù)能力三：具備三基于產(chǎn)三品標(biāo)準(zhǔn)三化和成三本數(shù)據(jù)三庫(kù)的產(chǎn)三品策劃和設(shè)計(jì)三能力運(yùn)營(yíng)管三理：項(xiàng)三目運(yùn)營(yíng)三管理保三證項(xiàng)目三方案的三決策有三序和高三效，追蹤項(xiàng)三目收益三目標(biāo)，三實(shí)現(xiàn)三投資收三益可控三。協(xié)同機(jī)三制：設(shè)三計(jì)、營(yíng)三鎖、成三本、采三購(gòu)、工三程、財(cái)三務(wù)要有三效協(xié)同三。萬(wàn)科非三常注重三前期成三本策劃三，在設(shè)三計(jì)階段三的成本三測(cè)算階三段投入三大量人三力、物三力、重三視度和三協(xié)作程三度都較三高。小計(jì)：1、成本三核算階三段：追求算三的快、三追求算三的準(zhǔn)屬于事三后型。2、成本三控制階三段：追求不三突破目三標(biāo)，過(guò)三程中定三期回顧屬于事三中型。3、成本三策劃階三段：強(qiáng)調(diào)前三期策劃三、標(biāo)準(zhǔn)三化、追三求結(jié)構(gòu)三最優(yōu)化實(shí)現(xiàn)了三不均衡三成本調(diào)三配、屬三于事前三型。對(duì)標(biāo)：三標(biāo)桿地三產(chǎn)成本三策劃前三置性是如何做到的？分享1：中海三地產(chǎn)成三本前置三管理6+6步法分享2三：中海三地產(chǎn)成三本前置三零浪費(fèi)三執(zhí)行表第二節(jié)三、房地三產(chǎn)成本三管理趨三勢(shì)及創(chuàng)新1、進(jìn)入三“三全三”成本三管理階三段當(dāng)前標(biāo)三桿房企三成本管三理已進(jìn)入“全成本、全員、全過(guò)程”的三全三發(fā)展階三段。1)“全成本”意味要站在項(xiàng)目和企業(yè)全局，不單局限于建安開(kāi)發(fā)成本，還有考慮營(yíng)銷(xiāo)、管理、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。2)“全員成本”好理解，卻很難真正做到。意味成本管理雖然歸屬成本管理部門(mén)，但必須依賴(lài)各業(yè)務(wù)職能部門(mén)共同做好成本管理工作。3)“全過(guò)程成本”是指房企成本管理涉及的周期應(yīng)從項(xiàng)目拿地、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)到銷(xiāo)售竣工，覆蓋項(xiàng)目的全生命周期。2、走向三“先策三后控”三的成本三耦合管三理時(shí)代1)先策?三成本策劃：側(cè)重設(shè)計(jì)階段的成本策劃，強(qiáng)調(diào)“三好鋼用在刀刃上”\“強(qiáng)調(diào)花好每分錢(qián)”。2)后控?成本三控制：側(cè)重開(kāi)三發(fā)階段三的成本三控制，管好待三發(fā)生成本，做好動(dòng)態(tài)成本回顧，管控好目標(biāo)成本的三變動(dòng)率?！跋炔呷罂亍睆?qiáng)調(diào)設(shè)三計(jì)階段三的成本三策劃及三設(shè)計(jì)階三段之后三的成本控制，三重點(diǎn)解三決目標(biāo)三成本制三定的合三理性問(wèn)三題。思考：三如何實(shí)三施成本三策劃的三前置和不均衡策三略？房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入后白銀時(shí)代，行業(yè)利潤(rùn)以每年1%的平均速度下滑三，成本三策劃的三前至性管理三所體現(xiàn)三的價(jià)值尤為重要。成三本策劃三包括：項(xiàng)目策三劃與產(chǎn)三品策劃。先項(xiàng)目策劃收益最大化視角的總圖策劃內(nèi)函：從項(xiàng)目整體布局、產(chǎn)品業(yè)態(tài)組合等實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的首輪不均衡分配成本的兩大策劃產(chǎn)品策劃好鋼用在刀刃上的產(chǎn)品策劃內(nèi)函：基于敏感性成本、功能性成本、結(jié)構(gòu)性成本的產(chǎn)品角度的不均衡分配第一、項(xiàng)目三策劃---基于收益最大化角度進(jìn)行總圖規(guī)劃1)總圖規(guī)劃在項(xiàng)目三運(yùn)營(yíng)管三理中非三常重要三，基本三決定項(xiàng)目整體產(chǎn)品三、業(yè)態(tài)三和景觀三的分布三與格局三。從項(xiàng)三目收益角度三，總圖三規(guī)劃階三段直接三決定了三項(xiàng)目建安成三本的80%，同時(shí)決定了項(xiàng)三目總成三本的50%，甚三至決定三了后期三物業(yè)管理成本。2)要做好項(xiàng)三目成本三策劃，三就必須三對(duì)總圖三進(jìn)行精三細(xì)化研究，包括景觀方案和精裝修，以保證建筑、景觀三、裝修一體化設(shè)三計(jì)。3)在總圖三規(guī)劃三階段，三通過(guò)對(duì)三不同產(chǎn)三品、業(yè)三務(wù)組合三模式收益比三較，最三終得出三最優(yōu)方三案。不同產(chǎn)三品的配三比組合三，所帶三來(lái)的成三本、收三益等財(cái)三務(wù)指標(biāo)三差異非三常顯著三，而這三個(gè)差異三點(diǎn)正是三成本策三劃所追三求的價(jià)三值點(diǎn)！容積率0.71.02.6別墅占比100%36%0高層占比064%100%商業(yè)占比0010%收入（億元）13.31629.7成本（億元）9.612.927.5稅前利潤(rùn)（億元）3.73.12.2案例1：某項(xiàng)三目不同三開(kāi)發(fā)強(qiáng)三度實(shí)現(xiàn)三價(jià)值不三同備注：三別墅售三價(jià)900三0~1三150三0元/平；高三層600三0元/平方案容積率套數(shù)套均面積單價(jià)收入（億元）成本（億元）稅前利潤(rùn)（億元）一0.562642982600020.516.93.6二0.571993962855022.517.84.7三0.571555083135024.718.76.0設(shè)計(jì)提三交多種三規(guī)劃方三案經(jīng)濟(jì)三性比較三如下：項(xiàng)目總?cè)龍D規(guī)劃三階段主三要做好三以下幾三方面事三項(xiàng)1、做好三基于客三戶需求三的產(chǎn)品三定位2、要學(xué)會(huì)三“掏干三挖盡”項(xiàng)目規(guī)三劃指標(biāo)3、靈活三運(yùn)用項(xiàng)三目設(shè)計(jì)三經(jīng)濟(jì)性三評(píng)價(jià)8個(gè)因素4、項(xiàng)目三設(shè)計(jì)多三方案經(jīng)三濟(jì)性評(píng)三價(jià)1、如何三做好基三于客戶三需求的三產(chǎn)品定三位？項(xiàng)目實(shí)三施成本三策劃管三理后，三若后期三目標(biāo)成三本被突三破，很三大原因三是前期三的產(chǎn)品定位不三準(zhǔn)確，三導(dǎo)致后三期物業(yè)三類(lèi)型發(fā)三生顛覆三性變化三。標(biāo)桿企三業(yè)產(chǎn)品三定位5項(xiàng)策略三：A、分析三土地屬三性，圈三定主打三產(chǎn)品；B、根據(jù)三產(chǎn)品特三征，鎖三定目標(biāo)三客群；C、根據(jù)三目標(biāo)客三群關(guān)注三點(diǎn)及競(jìng)?cè)穼?duì)標(biāo)三（價(jià)值三排序）三，決定三成本投三放重點(diǎn)三；D、善用三規(guī)劃指三標(biāo)，掏三干挖盡三，使貨三值最大三化；E、根據(jù)三客戶定三位，確三定產(chǎn)品三配置標(biāo)三準(zhǔn)。競(jìng)品對(duì)三標(biāo)是在三成本上三擊敗競(jìng)?cè)隣?zhēng)對(duì)手三的重要三手段！2、學(xué)會(huì)“三掏干挖三盡”項(xiàng)目規(guī)三劃指標(biāo)方案設(shè)三計(jì)階段三：要學(xué)三會(huì)“掏三干挖盡三”、“三先算后三畫(huà)”1、對(duì)內(nèi)---三--對(duì)已確三定的規(guī)三劃指標(biāo)三，要“三掏干”三；2、對(duì)外---三--要對(duì)可三用的各三項(xiàng)資源三，要“三挖盡”3、空積三率以“三貨值最三大化、三利潤(rùn)最三大化、三現(xiàn)金流三最優(yōu)”三為目標(biāo)三，“掏干三、挖盡三”土地三價(jià)值。4、建筑三密度指三標(biāo)“挖三盡”項(xiàng)三目周邊三環(huán)境價(jià)三值，如三“底商三寸土寸三金”結(jié)合周三邊資源三、布置三不同商三業(yè)形式三，不浪三費(fèi)一平三米商業(yè)三用地，三使商業(yè)貨值三的最大三化。3、靈活三運(yùn)用項(xiàng)三目設(shè)計(jì)三經(jīng)濟(jì)性三評(píng)價(jià)8個(gè)因素1、建筑三造價(jià)構(gòu)三成比：建筑造三價(jià)構(gòu)成三比反映三的是不三同工程三部位的三造價(jià)占三總造價(jià)的三比值。三分析找三出降低三造價(jià)、三提高經(jīng)三濟(jì)效果三的方向三；2、戶型三：小戶型三單方造三價(jià)比大三戶型高三，因小三戶型肉三墻多，三相應(yīng)墻三面抹灰三、管線敷三設(shè)安裝三單方造三價(jià)高；3、層高三：室內(nèi)凈三高直接三影響建三筑造價(jià)三。適度三降低層三高可以三節(jié)約建三筑材料三，減輕建三筑自重三，提高三抗震能三力；降三低采暖三能耗、三節(jié)約能三源，減三小建筑三密度。4、層樓三：高層建三筑可以三節(jié)約用三地、節(jié)三約市政三投資。5、建筑三的平面三形狀：一般來(lái)三說(shuō)，建三筑的平三形狀越三簡(jiǎn)單，三其造價(jià)三相應(yīng)地三越低施工也三經(jīng)濟(jì)；6、建筑三的單元三組合：合理建三筑單元三組合，三能提高三設(shè)計(jì)方三案的經(jīng)三濟(jì)效果三，單元組合三數(shù)影響三山墻、三基礎(chǔ)、三屋面等三部位的三造價(jià)；7、結(jié)構(gòu)三配筋：結(jié)構(gòu)工三程師的三設(shè)計(jì)水三平，直三接決定三了建筑三鋼筋含三量的高三低，從而影三響工程三造價(jià)；8、建筑三結(jié)構(gòu)形三式：框架剪三力墻結(jié)三構(gòu)體系三造價(jià)最三高，框三架結(jié)構(gòu)三體系次三之，磚混結(jié)構(gòu)三造價(jià)最三低，建三筑的結(jié)三構(gòu)形式三選擇，三是影響三設(shè)計(jì)方三案經(jīng)濟(jì)三性的重三要因素三。4、項(xiàng)目三設(shè)計(jì)多三方案經(jīng)三濟(jì)性評(píng)三價(jià)設(shè)計(jì)部三、營(yíng)銷(xiāo)三部提出三多種規(guī)三劃設(shè)計(jì)三方案，三成本部三進(jìn)行經(jīng)三濟(jì)測(cè)算三比較，三各方共三同確定價(jià)三值最優(yōu)三方案。A、設(shè)計(jì)三中心負(fù)三責(zé)總體三規(guī)劃，三在仔細(xì)三研究營(yíng)三銷(xiāo)和客三服提交三市場(chǎng)調(diào)三研和客三戶反饋意見(jiàn)的三基礎(chǔ)上三，委托三設(shè)計(jì)單三位進(jìn)行三產(chǎn)品配三比多方三案設(shè)計(jì)三。B、設(shè)計(jì)三單位至三少提出3種以上三成熟的三產(chǎn)品規(guī)三劃方案三后，成三本控制三中心負(fù)三責(zé)根據(jù)這些三方案進(jìn)三行造價(jià)三比較，三向設(shè)計(jì)三中心提三出規(guī)劃三階段的三成本控三制及價(jià)三值優(yōu)化三建議，考三慮最優(yōu)三方案的三可行性三。C、設(shè)計(jì)三、成本三與營(yíng)銷(xiāo)三共同確三認(rèn)最優(yōu)三可行設(shè)三計(jì)方案三后報(bào)評(píng)三審委員三會(huì)審批三通過(guò)。通過(guò)設(shè)三計(jì)方案三的經(jīng)濟(jì)三性比較三，是降三低工程三造價(jià)主三要方式三?？倛D規(guī)三劃~“選擇三大于努三力”！決策掙三大錢(qián)、三技術(shù)掙三小錢(qián)!記?。喝杀緝r(jià)三值是設(shè)三計(jì)出來(lái)三的，不三是控制三出來(lái)的三！第二、產(chǎn)品三策劃---聚焦三成本進(jìn)三行有效三投放1)按照“改變?nèi)梢愿淖兊?、維持不可改變或很難改變的”邏輯，將成本管控劃分為急需成本控制的科目、影響客戶體驗(yàn)的科目、可通過(guò)決策優(yōu)化的科目、必須支出的科目、調(diào)整性不大的科目。2)樓盤(pán)品質(zhì)大多是通過(guò)體驗(yàn)中心、外立面、景觀、公共部位精裝修等方面來(lái)反映，這些屬于敏感性成本，是客戶購(gòu)買(mǎi)沖動(dòng)的源動(dòng)力，在這方面要舍得多投入，要學(xué)會(huì)把成本投入到客戶愿三意買(mǎi)單的地方。3)目前大三多房企三都已意三識(shí)到，三也做出三了成本三投入的三調(diào)整，三但實(shí)際操三作中，三會(huì)遇到三困惑：三多投入三了成本三可效果三并不明三顯；較之以前三幾倍的三投入打三造品質(zhì)三，可是三客房仍三不愿意三額外買(mǎi)三單。（三關(guān)鍵是三成本要三投對(duì)地三方！）探討：三如何進(jìn)三行二次三成本聚三焦不均衡分三配？基于總?cè)龍D規(guī)劃下三的產(chǎn)品三策劃，三強(qiáng)調(diào)對(duì)三產(chǎn)品成三本的二次不均衡分布。實(shí)現(xiàn)用三更少的三成本，三獲得更三好的產(chǎn)品體驗(yàn)三。分為三三大類(lèi)：1、結(jié)構(gòu)性成三本：指對(duì)承三受各種三荷載、三起骨架三作用的空間體系（三如樁基三、基礎(chǔ)三、梁、三板、柱三、墻等三）所投入的成本三。這部三分不態(tài)三受業(yè)主三關(guān)注，三但屬于三建筑物三的必備三要素，三需要對(duì)三其（如三鋼筋含三量、混三凝土含三量、模三板含量三、砌體三含量、三窗地比三、外立三面造型三等）指三標(biāo)進(jìn)行三控制。2、敏感性成三本：指某些三成本參三數(shù)的小三幅度變?nèi)蓪?dǎo)致經(jīng)濟(jì)效果三指標(biāo)的三較大變?nèi)?。就三是相?duì)三投入較三少、成三本回報(bào)三較高、三最受業(yè)三主關(guān)注三的部分三，如園三林景觀三工程、三門(mén)窗工三程、外三立面裝三修、大三堂精裝三修、電三梯前室三裝修、三智能化三工程、三體驗(yàn)示三范區(qū)等三。3、功能性成本：分基本三功能和三附加功三能?；竟δ苋菍?shí)現(xiàn)三項(xiàng)目用三途必不三可少；三附加功三能是基三本功能三之外的三其他功三能?？蛻趔w三驗(yàn)~是衡量三成本控三制是否三合理的三核心原三則！注意：三建造成三本是有三底線的三。采用三“不均三衡成本三投放”三管理模三型來(lái)實(shí)三現(xiàn)成本三價(jià)值最三大化，三來(lái)控結(jié)三構(gòu)性成三本、合三理使用三功能性三成本、三重點(diǎn)投三入敏感三性成本三，用不三均衡策三略實(shí)現(xiàn)三成本的三差異化三投放。1、嚴(yán)控三“結(jié)構(gòu)三性成本三”---三---樁基、三基礎(chǔ)、三柱、墻三、梁、三板。2、投入三“敏感三性成本三”---三---園林綠三化、門(mén)三窗、外三立面、入戶大三堂、智三能化等三工程。3、合理三分配“三功能性三成本”---三---功能配三備合理三、實(shí)現(xiàn)三必要功三能，減三少不必三要功能三。其1、結(jié)構(gòu)三性成本---在保障三安全的三前提下三嚴(yán)控結(jié)構(gòu)性成本應(yīng)在保障安全的前提下進(jìn)行嚴(yán)控。標(biāo)桿房企三已經(jīng)做三到對(duì)成三本七大三結(jié)構(gòu)性三指標(biāo)進(jìn)三行全面三嚴(yán)控，具體為“標(biāo)準(zhǔn)三層鋼筋三含量、標(biāo)準(zhǔn)三層混凝三土含量三、窗地比、地下室三層高、地下三車(chē)位平三均面積、地下三室鋼筋三含量、園林硬三景面積三比例”。其任何三一個(gè)指三標(biāo)被嚴(yán)三控和節(jié)三約，都三可以帶三來(lái)不同三程度的三成本節(jié)三約。如三果對(duì)七三個(gè)指標(biāo)三進(jìn)行整三體嚴(yán)控三和優(yōu)化三后，項(xiàng)三目單方三成本可三減少120三~20三0元/M2。如果三按照年三開(kāi)發(fā)量50萬(wàn)平方三米，最三多可以三降低成三本約1億元，三這正是三成本策三劃的價(jià)三值之一三。對(duì)標(biāo)：三標(biāo)桿地三產(chǎn)設(shè)計(jì)三階段成三本控制三的做法分享1：中海三地產(chǎn)結(jié)三構(gòu)成本三控制關(guān)三鍵點(diǎn)分享2：萬(wàn)科三結(jié)構(gòu)設(shè)三計(jì)階段三成本控三制方法案例1：車(chē)庫(kù)三結(jié)構(gòu)布三臵成本三督辦優(yōu)三化設(shè)計(jì)地下車(chē)庫(kù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一（優(yōu)化前后）分享：項(xiàng)目面三積一覽三表規(guī)劃三面積指三標(biāo)的確三定要求：三設(shè)計(jì)部牽頭，成本部、營(yíng)銷(xiāo)部配合對(duì)在建項(xiàng)目面積集中三梳理，根據(jù)規(guī)劃局、質(zhì)監(jiān)站、房管局關(guān)于不同建筑形態(tài)三產(chǎn)品面積的三不同計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)三，制定三方確三認(rèn)的項(xiàng)目面積一三覽表，為公司成本核算、資金計(jì)劃管理及后期竣工備案三資料填寫(xiě)，并對(duì)不同產(chǎn)品形態(tài)的物業(yè)產(chǎn)權(quán)的謹(jǐn)慎確定。案例：樁基施三工開(kāi)始三前要根三據(jù)合同三約定對(duì)三樁基施三工單位三進(jìn)行交三底，（合同規(guī)定：三樁頭的三外露長(zhǎng)三度不能三連續(xù)出現(xiàn)3根超三過(guò)設(shè)計(jì)三標(biāo)高0三.8m）。分享：三設(shè)計(jì)管三理應(yīng)注三意的要三點(diǎn)圖上面的拋三物線（紅線）代表成本形成的過(guò)程，下面的曲線（藍(lán)線）指花出去的錢(qián)即付款過(guò)程，施工期結(jié)束后交樓結(jié)算。1)、在概念設(shè)三計(jì)階段三，強(qiáng)調(diào)貨三值最大三化。主三要通過(guò)三對(duì)四大三設(shè)計(jì)方三案成本控三制：產(chǎn)三品組合三方案、三路網(wǎng)布三置方案三、停車(chē)三布置方三案、場(chǎng)三地標(biāo)高方三案的管三控；2)、在方案三設(shè)計(jì)階三段，重點(diǎn)強(qiáng)三調(diào)基于三指標(biāo)進(jìn)三行限額三設(shè)計(jì)。三具體針三對(duì)建筑方三案、安三裝方案三、結(jié)結(jié)三構(gòu)方案三、精裝三修方案三、景觀三方案、三地下室方案三、建筑三節(jié)能方三案等實(shí)三現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)三化管控三。3）、在擴(kuò)初三設(shè)計(jì)階三段，重點(diǎn)關(guān)三注客戶三體驗(yàn)，三盡量站三在客戶三視角去三做產(chǎn)品、三重點(diǎn)投三入---三---敏感性三成本、三合理使三用“功三能性成三本”各設(shè)計(jì)三階段成三本控制三要點(diǎn)3、施工三圖紙階三段成本三控制1）集中三審圖：組織甲三方、監(jiān)三理、供三方技術(shù)三主管按三照審圖三要點(diǎn)進(jìn)三行3-5天封閉三審圖，除了設(shè)三計(jì)問(wèn)題三的檢索三，也對(duì)三控制質(zhì)三量的技三術(shù)措施三是否在三施工圖三體現(xiàn)進(jìn)行檢三索，集三中整改三完成后三才允許三出藍(lán)圖三。2）滾動(dòng)三審圖：目前現(xiàn)三場(chǎng)工程三師不看三圖或很三少看圖三已是常三態(tài)，要三求開(kāi)展三滾動(dòng)審三圖，以此確保三工程質(zhì)三量一次三成型，三減少設(shè)三計(jì)變更三。3）審圖三五大方三式:a、按公三司流程三進(jìn)行；b、評(píng)審三；c、外審；d、集中動(dòng)員會(huì)三審、定三目標(biāo)、三分小組三審圖、三集中答三疑；e、實(shí)樓三演練、三圖紙落三地（避免三設(shè)計(jì)圖三紙誤差三）。4）形成三最終審三圖報(bào)告三：注意如三下：a、專(zhuān)業(yè)三設(shè)計(jì)交三圈的審三核；b、施工可實(shí)現(xiàn)三性、三成本經(jīng)三濟(jì)性、三營(yíng)銷(xiāo)配三合度的三審核。C、圖紙三會(huì)審最三忌諱走過(guò)場(chǎng)，三必須重三視和認(rèn)三真。D、要改三變只重三視現(xiàn)場(chǎng)三管理不三重視圖三紙管控三的習(xí)慣。施工圖三審是節(jié)三約成本三和施工三時(shí)間的三重要手三段和方三法一、設(shè)三計(jì)階段三成本控三制原則在前期三設(shè)計(jì)階三段（含三產(chǎn)品策三劃、定三位、設(shè)三計(jì)等）三即設(shè)計(jì)三完成期三內(nèi)，所三有的花三費(fèi)可能三只占整三個(gè)付款三的5-1三0%，但設(shè)三計(jì)的結(jié)三果卻決三定了項(xiàng)三目成本三的80%，設(shè)計(jì)三圖紙完三成代表三成本已三經(jīng)基本三形成，三只是在三付款上三有一個(gè)三滯后效三應(yīng)。而從招三標(biāo)完成三至交樓三的整個(gè)三漫長(zhǎng)過(guò)三程應(yīng)該三只有變?nèi)炞C三、結(jié)算三而產(chǎn)生三的成本三，變動(dòng)三不應(yīng)超三過(guò)20%。在規(guī)劃三環(huán)節(jié)三進(jìn)行成三本控制三是實(shí)現(xiàn)事前控三制的關(guān)鍵三，可以三最大限三度的減三少事后三變動(dòng)帶三來(lái)的成三本的增三加。所以該三環(huán)節(jié)控三制要點(diǎn)三和控制三內(nèi)容相三當(dāng)復(fù)雜三，基本三原則是三，周密三規(guī)劃，三科學(xué)討三論，嚴(yán)三格審批三。設(shè)計(jì)三部和各三類(lèi)評(píng)審三委員會(huì)三在該環(huán)三節(jié)承擔(dān)三主要的三職能三。對(duì)標(biāo)：三抓前端---優(yōu)化三工程技三術(shù)統(tǒng)一三標(biāo)準(zhǔn)分享1：萬(wàn)科集三團(tuán)全套三工程技三術(shù)統(tǒng)一三標(biāo)準(zhǔn)分享2：萬(wàn)科三集團(tuán)工三程質(zhì)量三通病防三治體系其2、敏感三性成本---基于客戶規(guī)角三加大投三入敏感性成本的核心在于客戶視角的“敏感”二字，成本策劃的重要導(dǎo)向是將成本投放在客戶愿意買(mǎi)單的地方，讓客戶經(jīng)?？吹靡?jiàn)、感受得到。比如：針對(duì)三客戶經(jīng)常出入的小區(qū)大門(mén)、單元大堂、入戶門(mén)、電梯、外立面、園林景觀等增大成本投入，讓客戶感受到“豪華、精致、細(xì)節(jié)精工”，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的溢價(jià)。不均衡三分配關(guān)三鍵“就三是把成三本騰挪三到客戶三看得見(jiàn)三的地地三方”標(biāo)桿企三業(yè)對(duì)敏三感性成三本投放三經(jīng)驗(yàn)總?cè)Y(jié)：激起客戶購(gòu)三買(mǎi)欲望三，真正產(chǎn)生關(guān)三鍵影響三的成本三約占總?cè)杀镜?0%，企業(yè)三就是要三在客戶三感知度三高的這20%成本下三功夫。三如圖所三示：客戶感知度描述高客戶可以敏感接觸觀察到，并對(duì)購(gòu)買(mǎi)決策產(chǎn)生關(guān)鍵影響的內(nèi)容。中對(duì)客戶決策產(chǎn)生影響，但客戶的敏感度偏低低需要客戶具備一定專(zhuān)業(yè)知識(shí)才可察覺(jué)，或?qū)Ξa(chǎn)品長(zhǎng)期使用有影響的。無(wú)客戶難以覺(jué)察，或無(wú)法觀察到構(gòu)造及配置分享：三基于客三房視角三，梳理三出了敏三感性成三本的八三大關(guān)鍵三部位：公寓樓三室內(nèi)精三裝、園三林景觀三、鋁合三金門(mén)窗三、入戶三門(mén)、電三梯廳精三裝、大堂精三裝、外三墻、欄三桿，并對(duì)三每個(gè)關(guān)三鍵部位三的建造三標(biāo)準(zhǔn)和三投入成三本進(jìn)行了三標(biāo)準(zhǔn)規(guī)三范，以三保證對(duì)三此部分三的有效三投入，三如圖所三示客房關(guān)注部位建造標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)公寓樓室內(nèi)精裝按照1000元/M2標(biāo)準(zhǔn)園林環(huán)境按照景觀面積460元460元/M2標(biāo)準(zhǔn)鋁合金門(mén)窗460元/M2標(biāo)準(zhǔn)入戶門(mén)3000元/樘電梯廳精裝500元/M2標(biāo)準(zhǔn)大堂精裝1500元/M2標(biāo)準(zhǔn)外墻外墻面真石漆欄桿鋁合金玻璃樣板400元/M對(duì)標(biāo)：三如何有三效實(shí)施三成本策劃不均衡策略？分享：三基于客戶三視角，三梳理出三了敏感三性成本三的八大關(guān)鍵部位：即公寓樓三室內(nèi)精三裝、園三林景觀三、鋁合三金門(mén)窗、入戶門(mén)三、電梯三廳精裝三、大堂三精裝、三外墻、三欄桿，并對(duì)每個(gè)關(guān)鍵部位的建造標(biāo)準(zhǔn)和投入成本進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，三以保證三對(duì)此部三分成本三的有效三投入。分享：萬(wàn)科集三團(tuán)客戶三關(guān)注度三敏感項(xiàng)三目模塊案例：龍湖項(xiàng)三目敏感三點(diǎn)價(jià)值三表現(xiàn)其3.功能三性成本---強(qiáng)調(diào)合三理投放功能性成本也是高品質(zhì)樓盤(pán)例行關(guān)注的點(diǎn)，對(duì)于其投入更多是強(qiáng)三調(diào)它的三合理性三。當(dāng)這三些關(guān)注三的點(diǎn)可三能成為銷(xiāo)售三賣(mài)點(diǎn)時(shí)三，功能三性成本三便可以三向敏感三性成本三轉(zhuǎn)化。增加產(chǎn)品附加三值并支三撐銷(xiāo)售三溢價(jià)及三促進(jìn)快三速去化三，同時(shí)還能產(chǎn)生品牌效應(yīng)，提高成本回報(bào)。如：入戶門(mén)三、陽(yáng)臺(tái)欄桿與公三共樓梯三間、公三共設(shè)備三房裝修三等。分享：三龍湖體三驗(yàn)區(qū)景三觀成本價(jià)值賞析敏感性三成本的三核心在于客戶視角的“敏感”二字，應(yīng)用“不均三衡使用成本”的管理方法，將成本投放在客戶愿意買(mǎi)單的三地方“把成本騰挪到客戶看得見(jiàn)的地方”。讓客戶經(jīng)常看三得見(jiàn)、感受得到，從而最大化的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的溢價(jià)。分享：三優(yōu)秀房三地產(chǎn)項(xiàng)三目?jī)r(jià)值三賞析案例：龍湖項(xiàng)三目敏感三點(diǎn)價(jià)值三表現(xiàn)第三節(jié)三、房地三產(chǎn)成本三管理現(xiàn)三狀分析現(xiàn)狀一三、日常三成本管三理常見(jiàn)三的幾個(gè)三問(wèn)題1）缺乏三全面規(guī)三范的目三標(biāo)成本三管理體三系：沒(méi)有建三立目標(biāo)三成本、三責(zé)任成三本和動(dòng)三態(tài)成本三管理體三系；成三本控制三就是項(xiàng)目實(shí)三施過(guò)程三的各項(xiàng)三支出控三制。2）成本三控制忽三視管理三重點(diǎn)：只重視三“顯性三成本”三的控制三，而忽三略對(duì)“三隱性成三本”的三控制；3）成本三控制忽三視前期三階段：只關(guān)注三項(xiàng)目施三工階段三過(guò)程的三“事中三”成本三控制，三缺乏對(duì)三前期決三策、規(guī)劃設(shè)三計(jì)、招三標(biāo)、合三約等“三事前”三成本控三制的足三夠重視三；4）成本三控制手三段不當(dāng)三：只做減三法，把三壓縮必三要的項(xiàng)三目費(fèi)用三當(dāng)作成三本控制三的主要三手段，三使項(xiàng)目整體經(jīng)三營(yíng)目標(biāo)三和開(kāi)發(fā)三進(jìn)度、三質(zhì)量受三到較大三的影響三，甚至三導(dǎo)致項(xiàng)三目的實(shí)際開(kāi)發(fā)三成本大三大增加三，利潤(rùn)三降低，三增加了三項(xiàng)目風(fēng)三險(xiǎn)。房地產(chǎn)三盈利能三力---三-成本上三升是利三潤(rùn)下降三的“黑三手”誰(shuí)來(lái)管三大誤三區(qū)管什么怎么管6行為偏三差認(rèn)識(shí)偏三差現(xiàn)狀二三、成本三管理方三面容易存在三大誤區(qū)誤區(qū)1：企三業(yè)內(nèi)部三成本控三制管理主體確立失誤（誰(shuí)來(lái)管？）?1、長(zhǎng)三期以來(lái)三，企業(yè)三一直把成本管理作為少數(shù)三管理人三員的專(zhuān)利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)三由企業(yè)三領(lǐng)導(dǎo)、三成本和財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，而三把各部三門(mén)的員三工只看作生產(chǎn)者。全員成本控三制?2、廣三大員工三對(duì)于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控三制等問(wèn)三題無(wú)概念，也無(wú)力過(guò)問(wèn)，成本?意識(shí)淡三漠。7誤區(qū)2三：成本三管理對(duì)三象和內(nèi)三容認(rèn)識(shí)不清（管什么？）一方面三，沒(méi)有三從全價(jià)三值鏈的角度對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)三進(jìn)行分三析，局三限于對(duì)發(fā)生成本的控制，三而忽規(guī)三了對(duì)影三響成本的控制。另一方面，局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙三”的簡(jiǎn)單、狹窄的模式之內(nèi)，忽規(guī)潛在三的損失三，尚未三對(duì)成本實(shí)行全方位的控制三。?全方位成本控三制?8誤區(qū)3三：成本三控制模三式?jīng)]有三確立（怎么管？）?1、成三本管理三工作不夠全面和系統(tǒng)。成本控制偏三重于事后的三反饋，而對(duì)事前、事中控制不力。2、成三本管理三基礎(chǔ)工三作薄弱，缺少一套完善?全過(guò)程成本控三制?的成本三管理制三度。只三求形式，不講實(shí)效。3、考三核制度不完善，三力度不大。10觀點(diǎn)三一三：合約部三、預(yù)算部三是控制三工程成三本的核三心部門(mén)三，他們對(duì)施工圖的工程量進(jìn)行詳細(xì)的核算，與承建單位進(jìn)行商務(wù)談判、三造價(jià)談三判，爭(zhēng)三取得到三最優(yōu)惠三的工程三承包價(jià)格三。觀點(diǎn)三二：規(guī)劃設(shè)三計(jì)部是控制成本的核心部門(mén)，他們?cè)谇捌趯?duì)建筑技術(shù)（包三括容積三率、使三用率等三）、工三程技術(shù)三進(jìn)行系統(tǒng)的控制三，以此三進(jìn)行施三工圖的三設(shè)計(jì)管三理，在三控制工程成本方三面起到三了“四三兩撥千三斤”的三作用。觀點(diǎn)三三：項(xiàng)目部三是工程三成本控三制的核三心部門(mén)三，嚴(yán)把三合同關(guān)三，嚴(yán)格三執(zhí)行設(shè)三計(jì)意圖三，有效三控制設(shè)三計(jì)變更三和現(xiàn)場(chǎng)三簽證，三是控制三工程成三本的實(shí)三施部門(mén)三，作用三重大。討論：三營(yíng)銷(xiāo)部三門(mén)是不是控制三成本的三核心部三門(mén)呢？現(xiàn)狀三三、到底三誰(shuí)是成三本控制的核心部門(mén)？分析：以上觀三點(diǎn)站在三各部門(mén)三的角度三來(lái)看，三都是有三道理的三，各部門(mén)三在項(xiàng)目三開(kāi)發(fā)的三不同階三段、不三同角度三對(duì)成本三的控制都三發(fā)揮了三重要的三作用。成本管三理是一三項(xiàng)系統(tǒng)三工作，三牽一發(fā)三而動(dòng)全三身。成三本控制執(zhí)三行不僅三僅是成三本部的三事情，三自上而三下都應(yīng)三有強(qiáng)烈的三成本意三識(shí)。從三建筑設(shè)三計(jì)到各三種土建三設(shè)備技三術(shù)參數(shù)的三選用、三從選材三用料到三合同評(píng)三判、從三商業(yè)談三判到現(xiàn)場(chǎng)三工程實(shí)三施和控三制，只三有整體三全過(guò)程三嚴(yán)格的三控制才能有三效做好三成本控三制管理三。小結(jié)：三不同利三益原則三下導(dǎo)致三成本關(guān)三注對(duì)象三、工作三內(nèi)容及方三法等差三異。討論：三營(yíng)銷(xiāo)部三門(mén)是不三是控制三成本的三核心部三門(mén)呢？答案：三是的。分析：三營(yíng)銷(xiāo)部三是如何三來(lái)控制三成本的三？營(yíng)銷(xiāo)部三門(mén)首先三需要提三出競(jìng)爭(zhēng)三對(duì)手的三樓盤(pán)和三樓盤(pán)所三在地的同一三檔次的三樓盤(pán)，三剖析客三戶的敏三感點(diǎn)，三分析對(duì)三手樓盤(pán)的定三位、檔三次及銷(xiāo)三售價(jià)格三，把樓三盤(pán)設(shè)計(jì)三與選材三用料的需求三描述清三楚了。三樓檔次三、配置三、價(jià)格三定位清三楚了，項(xiàng)目的三目標(biāo)成三本基本三上也就三確定了三，所以三營(yíng)銷(xiāo)部三門(mén)也是控制三成本的三核心部三門(mén)。項(xiàng)三目定位三的檔次三實(shí)際上三已經(jīng)決定了三項(xiàng)目成三本的高三低，是三項(xiàng)目成三本策劃三的前端三。房企成三本管理三是全三員性、三全程性三、全方三位系統(tǒng)三的，需各個(gè)部三門(mén)能力三協(xié)作三，而不三是單獨(dú)三一個(gè)部三門(mén)可以三完成的三。關(guān)注：三總部與項(xiàng)目公三司成本管控職責(zé)及分工思考：三如何調(diào)動(dòng)非成本三管控人三員控制三成本的三積極性三？對(duì)標(biāo)：三總部與三項(xiàng)目公三司成本三管控工三作各自三側(cè)重點(diǎn)成本部三門(mén)組織三架構(gòu)設(shè)三置常見(jiàn)三模式有三三種：職能隸屬于財(cái)務(wù)適用于財(cái)務(wù)管控型的公司，便于收益監(jiān)控；整體資金統(tǒng)籌效率高，利于項(xiàng)目前期監(jiān)管成本核算效率高，但是成本策劃、成本控制偏弱。職能隸屬于工程對(duì)建安成本的控制強(qiáng)；合同、變更、結(jié)算效率高；采購(gòu)招標(biāo)、工程進(jìn)度協(xié)同好；成本和工程缺乏互相監(jiān)督成本部獨(dú)立成本策劃：基于項(xiàng)目全生命周期視角的全成本策劃；成本控制：能夠以中立專(zhuān)業(yè)視角平衡成本控制；為項(xiàng)目投資收益管理奠定基礎(chǔ);跟工程、設(shè)計(jì)之間會(huì)存在扯皮情況1、成本三部門(mén)職三責(zé)發(fā)展三方向---滿足成三本發(fā)展三目標(biāo)1)當(dāng)企業(yè)三成本發(fā)三展目標(biāo)三從“核三算型”三向“控三制型”三轉(zhuǎn)變時(shí)三，成本三部主要有三七大核三心職現(xiàn)三。2）當(dāng)企三業(yè)成本三發(fā)展目三標(biāo)從“三控制型三”向“三策劃型三”轉(zhuǎn)變?nèi)龝r(shí)，成三本部主要職三責(zé)是聚三焦前期三策劃與三后期沉三淀。關(guān)注：三總部與三項(xiàng)目公三司成三本管控三職責(zé)與三分工思考：三如何調(diào)三動(dòng)非成三本管控三人員控三制成本三的積極三性？案例：三學(xué)習(xí)萬(wàn)三科的交三圈文化三、打破三部門(mén)壁三壘溝通：三在萬(wàn)科三，部門(mén)三領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)三常問(wèn)下三屬，這三個(gè)問(wèn)題三你跟工三程部交三圈沒(méi)有三？跟客服三部交圈三沒(méi)有？三跟營(yíng)銷(xiāo)三部交圈三沒(méi)有？三交圈結(jié)三果怎樣三？萬(wàn)科三的交圈文化，三其實(shí)就三是溝通三。各部三門(mén)、各三專(zhuān)業(yè)信三息互通三，知道三彼此需三要什么配合，三及時(shí)消三除誤解三，統(tǒng)一三意見(jiàn)或三目標(biāo)，三并最終三執(zhí)行成三功。溝通的三目標(biāo)就三是找到三雙方共三同認(rèn)可三的區(qū)域三。分享…對(duì)標(biāo)….跨部門(mén)三協(xié)同---要打造三扁平化三的部溝三通平臺(tái)三！故事一某大學(xué)三女生公三開(kāi)投票三選班花三，相貌三平平的三小梅發(fā)三表演說(shuō)三：如果我當(dāng)三選，再三過(guò)幾年三，在座三的姐妹三可以向三自己先三生驕傲三的說(shuō)，我上大三學(xué)時(shí)，三比班花三還漂亮三！結(jié)果三，她全三票當(dāng)選三！感悟：三有時(shí)候三說(shuō)服別三人支持三你，不三一定要三證明你三比別人優(yōu)三秀，而三是要讓三別人覺(jué)三得，因三為有你三，他們?nèi)鸥袃?yōu)三越感、三更有成三就感。案例：三學(xué)習(xí)萬(wàn)三科的交三圈文化三、打破部門(mén)壁壘溝通：在萬(wàn)科三，部門(mén)三領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常問(wèn)下屬，這個(gè)問(wèn)題你跟工程部交圈三沒(méi)有？跟客三服部交圈沒(méi)三有？跟營(yíng)銷(xiāo)三部交圈沒(méi)有三？交圈結(jié)三果怎樣？萬(wàn)科的交圈文化，其實(shí)就是溝通。各部門(mén)、各三專(zhuān)業(yè)信息互通，知道彼此需要什么配合，及時(shí)消除誤解三，統(tǒng)一意見(jiàn)或目標(biāo)，并最終執(zhí)行成功。溝通的三目標(biāo)就三是找到三雙方共三同認(rèn)可三的區(qū)域。分享：萬(wàn)科員三工能夠三快速成三長(zhǎng)，跟三它經(jīng)常三開(kāi)展培三訓(xùn)與分三享文化三有關(guān)。分享能三給自己三帶來(lái)快三樂(lè)與提三高，同三時(shí)也能三對(duì)別人三有幫助。萬(wàn)科三部門(mén)每三周開(kāi)例三會(huì)，一三半的內(nèi)三容是本三周工作三情況，三一半是三每個(gè)人三要分享三本周在三專(zhuān)業(yè)上三的心得三，或工三作上遇三到的問(wèn)三題，在三例會(huì)中三經(jīng)常有三員工這三么開(kāi)頭三：我給三大家分三享下這三周的一三個(gè)好經(jīng)三驗(yàn)…對(duì)標(biāo)：標(biāo)準(zhǔn)化三與創(chuàng)新…跨部門(mén)三協(xié)同---要打三造扁平三化的內(nèi)三部溝通三平臺(tái)！提倡：三以?shī)^斗三者為本三，為擔(dān)三當(dāng)者擔(dān)三當(dāng)1、每一三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)三快速?zèng)Q三策不反三復(fù)，就三是對(duì)員三工最大的負(fù)三責(zé)任和三愛(ài)護(hù)；2、每一三個(gè)員工三主動(dòng)溝三通不猶三豫，就三是對(duì)團(tuán)三隊(duì)最大的責(zé)三任和信三任。成功=20三%智商+40三%情商+40三%逆境商三數(shù)！萬(wàn)科文三化：專(zhuān)三業(yè)素質(zhì)三強(qiáng)團(tuán)隊(duì)+認(rèn)真工三作的態(tài)三度+積極主三動(dòng)干好三事的心三態(tài)+“交圈三”文化+無(wú)障礙的交流+群策群三力…到底我三們?cè)撛趺慈ト刂疲?3由于房三地產(chǎn)開(kāi)發(fā)環(huán)三節(jié)較多，涉及三專(zhuān)業(yè)較廣，一個(gè)項(xiàng)目三從開(kāi)發(fā)到銷(xiāo)售，需要執(zhí)行很多成本細(xì)節(jié)，很難由一個(gè)部門(mén)能夠控制得住。因此，三需要各個(gè)部門(mén)相互配合三、信息溝通共同來(lái)完成。如何將房地三產(chǎn)開(kāi)發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制形成一個(gè)整體聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)，就需要建三立一個(gè)目標(biāo)三成本控制體系三。至少需三要做好三如下兩三點(diǎn)：首先在項(xiàng)目三開(kāi)發(fā)前三期，科三學(xué)測(cè)算目標(biāo)成三本指標(biāo)，再按三照不同三項(xiàng)目分三解到各三責(zé)任部三門(mén)，形三成責(zé)任成三本目標(biāo)，輔以三動(dòng)態(tài)成三本信息三跟蹤、三監(jiān)控、三調(diào)整等三措施，三最終實(shí)三現(xiàn)房地三產(chǎn)成本三的控制三目標(biāo)?，F(xiàn)狀四三、到底三該如何三控制成三本費(fèi)用三？(一)建立目三標(biāo)成本三和責(zé)任三成本管理體系責(zé)任激勵(lì)機(jī)制事前事中事后估管理三體成本后三評(píng)系責(zé)任成三本管理體三系動(dòng)態(tài)成本管理體三系目標(biāo)成本管理體系(二)三制定房三地產(chǎn)成三本管理三戰(zhàn)略體三系1)、三確立“三全生命三周期成本”管理戰(zhàn)略；2)、三建立科三學(xué)的成三本控制保障措施；3)、三系統(tǒng)掌三握房地三產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全程成本控制要點(diǎn)。招標(biāo)管三理辦法三、合同三管理辦三法、預(yù)三結(jié)算管三理辦法三、設(shè)立相三對(duì)獨(dú)立三的成本三管理職三能部門(mén)三（一把三手工程三）成本控三制保障措施三體系制度保三障體系成本控制指標(biāo)三分級(jí)管三理制度三、限額三設(shè)計(jì)制三度、成本控制激勵(lì)制三度等。組織保三障體系開(kāi)發(fā)全過(guò)程成本控制標(biāo)準(zhǔn)板塊1、項(xiàng)目前期成本控制2、項(xiàng)目建設(shè)階段成本控制3、管理費(fèi)用的控制4、銷(xiāo)售費(fèi)用的控制5、財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制建議：三成本管三理實(shí)施三“1+3”新思三路1個(gè)目標(biāo)：確保三項(xiàng)目成三本目標(biāo)三實(shí)現(xiàn)，三從而實(shí)三現(xiàn)公司三利益最三大化。3個(gè)中心三：職能部三門(mén)以服三務(wù)項(xiàng)目三為中心三；項(xiàng)目三工作以三保證目三標(biāo)成本三為中心三；成本三策劃以三項(xiàng)目利三潤(rùn)和現(xiàn)三金流為三中心。3項(xiàng)舉措三：抓成本三策劃；三抓總部三服務(wù)；三抓績(jī)效三考核。3級(jí)管控三：總部精三干高效三；公司三做實(shí)做三強(qiáng)；項(xiàng)三目責(zé)任三到人。分解目三標(biāo)，明三確責(zé)任三，加強(qiáng)三全員成三本管理三意識(shí)；三要努力三實(shí)現(xiàn)由三要我控三制到我三要控制三的行動(dòng)三轉(zhuǎn)變。剖析自三我：讓三我們行動(dòng)起來(lái)吧三！行動(dòng)第三一步：三統(tǒng)一思三想行動(dòng)第三二步：三抓住前三端行三動(dòng)第三三步：控三住中間三行動(dòng)三第四步三：管好三后端第四節(jié)三、學(xué)習(xí)三標(biāo)桿“5+2三+1”成本實(shí)施步法分享：5大助推器+2大燃料三庫(kù)+1大后勤基地五大助推器：第1、目標(biāo)成三本管理第2、責(zé)任成本管理第3、動(dòng)態(tài)成三本管理第4、招標(biāo)采三購(gòu)管理第5、合約規(guī)三劃管理兩大燃三油庫(kù)：第1、供應(yīng)商三資料庫(kù)第2、成本數(shù)三據(jù)庫(kù)一大后三勤基地三：績(jī)效評(píng)估、制度保障目標(biāo)成本：是企業(yè)三結(jié)合市三場(chǎng)，根三據(jù)項(xiàng)目預(yù)期售三價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)三先確定三，需要三經(jīng)過(guò)努三力才能三實(shí)現(xiàn)的三成本指標(biāo)。它是三成本測(cè)三算與目三標(biāo)管理三相結(jié)合三的產(chǎn)物三，是項(xiàng)三目成本三的控制三線，是三成本執(zhí)三行過(guò)程三中檢查三、預(yù)警三以及考三核的主三要依據(jù)三。第1大助推器---目標(biāo)成本管理當(dāng)前：許多項(xiàng)三目成本三失控很三重要原三因是：三事先沒(méi)三有建立明三確的目三標(biāo)成本三，即便三有也是三相對(duì)粗三線條的三，通常只三是個(gè)“三大致的三數(shù)”，三而真正三到執(zhí)行三時(shí)，往三往就經(jīng)不三起推敲三，無(wú)法三作為項(xiàng)三目的控三制線。三所以這三種粗線條三的“目三標(biāo)/計(jì)劃”三實(shí)際是三“假目三標(biāo)/計(jì)劃”三，其結(jié)果三導(dǎo)致“三走一步三看一步三”、“三拍腦袋三做決策三”，成本失三控就不三足為奇三。那么究三竟如何三才能制三定出準(zhǔn)三確的目三標(biāo)成本三并有效的三執(zhí)行呢三？1）、實(shí)三施目標(biāo)三成本管三理的五三步法1）設(shè)立合三理目標(biāo)：在滿足三經(jīng)營(yíng)收益的前三提下,設(shè)立一個(gè)成本三控制的大框框,合理分配資源,進(jìn)行限三額設(shè)計(jì),有多少錢(qián)三干多少活；2）分解目三標(biāo):目標(biāo)細(xì)分,各分項(xiàng)三工程及材料設(shè)備選擇按照進(jìn)三行細(xì)分的目標(biāo)進(jìn)行限額設(shè)計(jì),并落實(shí)三到每一三分項(xiàng)的招三標(biāo)和合同上三；3）實(shí)時(shí)跟三進(jìn)目標(biāo)執(zhí)行：強(qiáng)化過(guò)程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控；4）及時(shí)糾三偏：通過(guò)組織、管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)措施進(jìn)行過(guò)程三控制，并在執(zhí)行過(guò)程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分三析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施；5）達(dá)成三經(jīng)營(yíng)目三標(biāo)：獲得更三高的經(jīng)三濟(jì)效益三。一、目三標(biāo)成本三的形成明確營(yíng)三銷(xiāo)、設(shè)計(jì)三、成本三、財(cái)務(wù)三等專(zhuān)業(yè)三部門(mén)分三工、協(xié)三同與整合，是高三效、準(zhǔn)三確編制三成本的三前提。如何執(zhí)三行目標(biāo)成三本編制三的分工三？如圖三：首先，營(yíng)銷(xiāo)與設(shè)計(jì)要基于三客戶需三求在產(chǎn)三品定位三層面達(dá)成一致，三明確到三底需要三生產(chǎn)什三么樣的三產(chǎn)品來(lái)滿足這些客戶三；其次，營(yíng)銷(xiāo)與成本要基于三客戶關(guān)三注價(jià)值三點(diǎn)達(dá)成三一致，識(shí)別目標(biāo)客戶的敏感點(diǎn)并按照由高到低的順序排列，指導(dǎo)三成本的三具體投三放；最后，設(shè)計(jì)與三成本要基于三客戶需三求及客三戶敏感三點(diǎn)，在限額設(shè)計(jì)方三面達(dá)成三一致，三將項(xiàng)目三目標(biāo)成三本轉(zhuǎn)換為可以在設(shè)計(jì)三階段操三作的指三標(biāo)限額三，以保三障成本目標(biāo)可執(zhí)行。強(qiáng)調(diào)：三房企需三要建立三營(yíng)銷(xiāo)、三設(shè)計(jì)、三成本三三專(zhuān)業(yè)部三門(mén)協(xié)同三工作機(jī)三制，形三成以設(shè)三計(jì)牽頭三、營(yíng)銷(xiāo)三主導(dǎo)、三成本監(jiān)三督的成三本限額三管控機(jī)三制。二、目三標(biāo)成本三的編制中海地產(chǎn)從投資拿地到項(xiàng)目后評(píng)估每個(gè)階段的目標(biāo)成本都有明確規(guī)定，將目標(biāo)成本編制明確分解為土地版、啟動(dòng)版、定位版三、方案版、擴(kuò)初版和施工圖版（具體如圖）。強(qiáng)調(diào)1.概念定位三階段---重策劃三，強(qiáng)調(diào)三貨值最三大化概念定三位階段三，目標(biāo)成本的制定需要強(qiáng)調(diào)策劃思維，核心在于通過(guò)項(xiàng)目策劃及產(chǎn)品策劃，實(shí)現(xiàn)貨值的最大化。強(qiáng)調(diào)在三設(shè)計(jì)工作開(kāi)三展之前，結(jié)合三營(yíng)銷(xiāo)定位報(bào)告三，對(duì)概念設(shè)計(jì)多三方案組合初選并進(jìn)行成本匡算，通過(guò)對(duì)各類(lèi)產(chǎn)品的成本三配置模塊進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性測(cè)算和比選，找出盈利最大化的產(chǎn)三品組合。概念階三段目標(biāo)三成本測(cè)三算的關(guān)鍵點(diǎn)在于對(duì)產(chǎn)品組三合方案、路網(wǎng)布置方案、停車(chē)布置方案，場(chǎng)地標(biāo)三高方案等四大三方案進(jìn)行三管控?？刂坪萌诉@四三大方案三的目標(biāo)三成本測(cè)三算，概三念階段三的目標(biāo)三成本編三制就不三會(huì)有太三大的偏三差。分享：三萬(wàn)科概三念設(shè)計(jì)三階段成三本測(cè)算三關(guān)鍵控三制點(diǎn)對(duì)標(biāo)：三如何保三證成本三測(cè)算與項(xiàng)目產(chǎn)三品匹配三？1）成本測(cè)算準(zhǔn)確，要避免出現(xiàn)“錯(cuò)”“漏”“重”等技術(shù)性失誤，一定是建立在確定項(xiàng)目產(chǎn)品組合匹配的基礎(chǔ)上。2）要使成三本測(cè)算能夠與產(chǎn)品匹配，就必須加強(qiáng)與其他專(zhuān)業(yè)的溝通評(píng)審，讓大家能夠?qū)?xiàng)目有統(tǒng)一的理解。3）成本配置評(píng)審會(huì)能夠集思廣益，有助于提升項(xiàng)目?jī)r(jià)值、傳達(dá)成本壓力、提高成本意識(shí)，創(chuàng)造全員參與的成本管理環(huán)境。其1：目標(biāo)成三本測(cè)算三要點(diǎn)---三-聚焦價(jià)量，三關(guān)注系三數(shù)和綜三合造價(jià)目標(biāo)成三本測(cè)算過(guò)三程一般三分為：第一：三依據(jù)本階段總平面圖及技術(shù)指標(biāo)形成《項(xiàng)目規(guī)劃指標(biāo)表》；第二：三成本部與設(shè)計(jì)及營(yíng)銷(xiāo)等相關(guān)部門(mén)，通過(guò)會(huì)議形式討論溝通，三形成《產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)》；第三：三依據(jù)相關(guān)指標(biāo)和信息，按照產(chǎn)品測(cè)算建安費(fèi)用；第四：三依據(jù)相關(guān)指三標(biāo)和信息，測(cè)三算非建安費(fèi)用三；第五：三匯總建安費(fèi)用和非建安費(fèi)用，形成目標(biāo)成本匯總表。其2：目標(biāo)成三本測(cè)算三合理性----基于項(xiàng)目收益與不均衡分布兩大視角一看總?cè)~是否合三理；二三看分項(xiàng)三是否合三理。1)總額的合理性:一定是三站在收三益視角三來(lái)評(píng)價(jià)三，且不能離開(kāi)產(chǎn)品和客戶兩個(gè)方面的約束。其邏輯1：目標(biāo)三客戶是誰(shuí)？他們?nèi)軌虺腥艿氖廴齼r(jià)是多三少？我三們提供三什么樣三的產(chǎn)品三和產(chǎn)品三配置？在這三樣的配置（建造三標(biāo)準(zhǔn)）三下，我三們的目三標(biāo)成本三應(yīng)該是三多少？其邏輯2：在目標(biāo)三成本測(cè)三算完成三后，還需看每個(gè)業(yè)態(tài)的收益（毛利）情況。如果不三滿足收三益目標(biāo)三就需重三新調(diào)整三配置甚三至是產(chǎn)三品組合三，從而三達(dá)到即三定的收三益指標(biāo)三。2）分項(xiàng)三的合理三性：體現(xiàn)了三成本的三高效投三放，保三證成本三有效投三放的原三則是多三次不均三衡使用三成本。強(qiáng)調(diào)2.方案階段---重指標(biāo)三，限額三設(shè)計(jì)是三關(guān)鍵1)三方案階段的目標(biāo)成本編制，做好限額設(shè)計(jì)是關(guān)鍵在該階段，成本策劃應(yīng)事先下達(dá)上一階段所形成的限額設(shè)計(jì)指標(biāo)，列入方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)，并在方案設(shè)計(jì)的階段性成果形成過(guò)程中進(jìn)行同步成本測(cè)算與評(píng)審，并形成對(duì)下一步設(shè)計(jì)工作的限額指標(biāo)分解與下達(dá)。2)該階段重點(diǎn)要對(duì)建筑方案、安裝方案、結(jié)構(gòu)方案、精裝修三方案、地下室方案、景觀方案、建筑節(jié)能方案等形成標(biāo)準(zhǔn)化的管控。2）擴(kuò)初階段優(yōu)化及修訂三后的目三標(biāo)成本三，將作三為控制三項(xiàng)目實(shí)三施全過(guò)三程成本三支出的三依據(jù)。并據(jù)此三形成合三約規(guī)劃三，以做三到在合三同審批三及執(zhí)行三中即時(shí)三反映合三同實(shí)時(shí)三造價(jià)三與目標(biāo)三成本限三值的對(duì)三比關(guān)系三，定期三成動(dòng)反三饋。強(qiáng)調(diào)3.擴(kuò)初階段---重體驗(yàn)三，客戶三價(jià)值要三彰顯1)擴(kuò)初階三段的成三本編制要強(qiáng)調(diào)關(guān)注客戶體驗(yàn)、占在客戶視三角做好三成本價(jià)三值敏感三點(diǎn)的體三現(xiàn)。執(zhí)行上階段的限額三設(shè)計(jì)指三標(biāo)，列入擴(kuò)三初或施三工圖設(shè)三計(jì)任務(wù)書(shū)中，同三步配合三擴(kuò)初階三段和施三工圖設(shè)三計(jì)過(guò)程中主要材料設(shè)三備選型三及安裝三方式的三成本測(cè)三算與評(píng)審，平衡目標(biāo)三成本總?cè)~度在三各成本三模塊間三的二次不均衡分配，三并分解三為合約三規(guī)劃來(lái)三指導(dǎo)采三招、合同及現(xiàn)場(chǎng)成本三控制等三。分享：萬(wàn)科產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要點(diǎn)與客戶關(guān)注敏感三點(diǎn)分享：三萬(wàn)科產(chǎn)三品標(biāo)準(zhǔn)三要點(diǎn)與三客戶關(guān)三注敏感三點(diǎn)強(qiáng)調(diào)4、目標(biāo)三成本編三制的方三法1）正向測(cè)算測(cè)算依據(jù)－－從市場(chǎng)和產(chǎn)品的定位出發(fā)，成本目標(biāo)與產(chǎn)品目標(biāo)的互動(dòng)溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經(jīng)歷由粗到細(xì)的過(guò)程。一般的依據(jù)文件有：項(xiàng)目發(fā)展報(bào)告、策劃報(bào)告、各階段的設(shè)計(jì)文件和交樓標(biāo)準(zhǔn)；測(cè)算方式－－根據(jù)所掌握的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和項(xiàng)目的特征，不一定是固定方式；2）反向倒逼確定銷(xiāo)三售價(jià)格水平；確定利三潤(rùn)要求；反推計(jì)三算成本水平。目標(biāo)價(jià)格和利潤(rùn)經(jīng)過(guò)論證、審批三和正式發(fā)布。通過(guò)鎖定銷(xiāo)售價(jià)格的方式，確保成本利潤(rùn)率不失真。分享1：萬(wàn)科集三團(tuán)目標(biāo)三成本管三理實(shí)施三細(xì)則分享2：萬(wàn)科三集團(tuán)目三標(biāo)成本三模板編三制范本三、目三標(biāo)成本三的審批與調(diào)整在項(xiàng)目三部目標(biāo)成三本編制三完成后三，為保三障項(xiàng)目三利潤(rùn)可控，集團(tuán)要進(jìn)三行第一三輪審批三，以成三本利潤(rùn)三率為審三批依據(jù)，形成弱與強(qiáng)兩種管三控模式三。1)弱管控：當(dāng)成本三利潤(rùn)率三未突破三基準(zhǔn)投三資收益三指標(biāo)，則由集團(tuán)成本三委員會(huì)三審批后三可直接三通過(guò)。2)強(qiáng)管控：當(dāng)成本三利潤(rùn)率三突破投三資收益三目標(biāo)基三準(zhǔn)值，集團(tuán)成本委員三會(huì)在審三批時(shí)原三則上不三允許通三過(guò)，直三接叫停，由項(xiàng)目公司修改后再報(bào)送集團(tuán)審批。但特殊三情況下三（如考三慮戰(zhàn)略三因素或三者政治三因素）三，集團(tuán)三成本委三員會(huì)需三審核后三上報(bào)最三高權(quán)力三機(jī)構(gòu)---總裁辦三公會(huì)審三批思考：三目標(biāo)成三本審批通過(guò)后，究竟能不