某咨詢管理咨詢公司組織診斷報告

北大縱橫管理咨詢公司二零零一年九月機密BD

組織管理診斷報告項目進程第1-4天08/28-08/31第5－7天09/01-09/03第8-9天09/04-09/05第10-12天09/06-09/08項目啟動資料搜集內(nèi)部研討發(fā)放、回收職位說明書勾畫業(yè)務(wù)流程內(nèi)部研討職位說明書中期報告匯報、定稿確定下階段計劃訪談階段中層訪談：84人次高層訪談：5人次；電話訪談：30人次共計：119人次撰寫報告高層訪談：15人次；中層訪談：18人次電話訪談：23人次共計：56人次匯報第30－30天09/26-09/26中、高層交流問卷設(shè)計問卷發(fā)放問卷分析第13-29天09/09-09/25撰寫報告補訪內(nèi)部研討、匯報中層管理者訪談資料搜集整理導讀組織總論計劃資源浪費協(xié)調(diào)總結(jié)控制19551985年份建所健康發(fā)展改革奮進197719661960文革BD發(fā)展階段回顧初步發(fā)展蘇聯(lián)幫助下建所，建立相關(guān)專業(yè)從仿制到立足國內(nèi)的轉(zhuǎn)變破壞嚴重，科研工作艱難推進以科研為中心有選擇地生產(chǎn)，增加收入，彌補經(jīng)費不足科研開發(fā)、規(guī)?；a(chǎn)、創(chuàng)匯、技改躍上新臺階計劃經(jīng)濟時期計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變19982000受金融危機影響有所滑坡，2000年后好轉(zhuǎn)在計劃經(jīng)濟時代，BD直線職能式的組織結(jié)構(gòu)適應了當時穩(wěn)定的環(huán)境和企業(yè)辦社會等特點外界環(huán)境穩(wěn)定任務(wù)以計劃的方式下達收入以科研經(jīng)費劃撥企業(yè)辦社會所首長所辦公室機動處行政笠財務(wù)科房產(chǎn)科衛(wèi)生科食堂科幼兒園行政處一車間二車間五車間七車間機動科檢驗科政治處器材處技術(shù)處計劃科材料科配件科干部科組織科宣傳科保衛(wèi)科計劃科標準化科教育科檔案資料科一室二室四室五室八室九室十四室十五室十六室二十一室二十二室二十三室二十五室二十六室二十七室1965年組織結(jié)構(gòu)圖基層單位只接受上級分派下來的任務(wù)，沒有自己獨立的業(yè)務(wù)，是典型的直線職能式組織自改革開放以來，BD的外部環(huán)境已發(fā)生了根本性變化1977年底，BD的八項任務(wù)作了修訂，在科研的基礎(chǔ)上，有選擇地生產(chǎn)一些高質(zhì)量的材料和儀器，增加收入，彌補技術(shù)改造費用不足，并逐步向科研費用自給自足的方向發(fā)展國家不再全包BD的生存和發(fā)展，需要培養(yǎng)自我生存能力軍轉(zhuǎn)民的大政策經(jīng)濟形態(tài)由計劃經(jīng)濟向商品經(jīng)濟、市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，1992年正式提出市場經(jīng)濟國家對科研院所的管理方式發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變，生存和發(fā)展不再以上級的計劃任務(wù)為基礎(chǔ)，而要依靠自身的實力和活力獲取機會環(huán)境變化“適者生存”，BD順應環(huán)境變化逐步調(diào)整著自身的組織結(jié)構(gòu)，在傳統(tǒng)直線職能式的基礎(chǔ)上，已揉入了一定事業(yè)部式管理模式財務(wù)部審計監(jiān)察部第二十八研究室第一研究室第三研究室第四研究室第五研究室第六研究室第九研究室第十一研究室第十二研究室第十四研究室第十五研究室第二十一研究室第二十二研究室第二十三研究室第二十五研究室科研試驗廠科技委開發(fā)副院長物資供應部總工程師科技發(fā)展部條件保障副院長條件保障部保衛(wèi)保密部計量中心紀委退休辦離管處團委人力資源部宣傳文化部組織部技改辦非金屬科研副院長工會檔案中心外事辦法律顧問室黨委副書記院部管理副院長工會主席黨辦科技委主任質(zhì)量管理部標準化中心﹝產(chǎn)品發(fā)展部熔鑄中心人力資源副院長黨委書記黨委副書記二級核算單位從事科研、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售，作為利潤中心，實際上是事業(yè)部式的管理方式，但二級核算單位的部分職能如營銷、采購等業(yè)務(wù)又被職能化到職能部門進行管理。整個過程是在探索中前進，一直沒有進行詳細的職能分析和組織結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性調(diào)整，職能分布還存在一些不合理的地方生產(chǎn)科研銷售第二研究室后勤服務(wù)集團院長直線職能式與事業(yè)部式各具優(yōu)缺點，二者的混和式組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)階段較為合適的選擇直線職能式事業(yè)部式所適應的環(huán)境較低的不穩(wěn)定性中度到高度的不確定性、變化性優(yōu)勢鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟促進深層次技能提高促進組織實現(xiàn)職能目標在小到中型規(guī)模下最優(yōu)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)適應不穩(wěn)定環(huán)境下的適度變化由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)顧客滿意跨職能的適度協(xié)調(diào)使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客在產(chǎn)品較多的組織中效果更好決策分權(quán)劣勢對外界環(huán)境變化反應較慢可能引起高層決策堆積、層級超負荷導致缺乏創(chuàng)新導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)對組織目標的認識有限失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術(shù)專門化產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難但混合式組織結(jié)構(gòu)在BD長期整合的不徹底性，為BD的組織管理帶來了一系列的問題……職能部門B院職能部門、二級核算單位各自的職責是什么，二者之間是以什么關(guān)系運行，各自扮演什么角色，都沒有清晰的界定，部門間的分工也不清楚，造成運行不暢職能部門A職能部門X二級單位2二級單位1二級單位N……權(quán)責劃分問：你認為BD長遠發(fā)展的風險來自哪些方面？資料來源：調(diào)查問卷導讀組織總論計劃資源浪費協(xié)調(diào)總結(jié)控制組織是為實現(xiàn)目標對資源的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責結(jié)構(gòu)，是員工在職、責、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個方面職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)從組織結(jié)構(gòu)角度分析，組織設(shè)計涉及權(quán)責匹配、職能分工、指揮、管理規(guī)范等方面勞動分工統(tǒng)一指揮職能設(shè)計橫向協(xié)調(diào)管理規(guī)范職權(quán)和職責管理跨度復雜性：組織分化的程度正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度集權(quán)化：決策制定權(quán)力的分布涉及因素部門化它強調(diào)的原則包括目標突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責權(quán)利相匹配……基本原則任務(wù)目標精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合責權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定適應相結(jié)合協(xié)調(diào)控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結(jié)構(gòu)各項業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略三角組織結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)和控制實現(xiàn)對資源能力與各項業(yè)務(wù)的合理配置，從而取得組織的競爭優(yōu)勢。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，有效的組織結(jié)構(gòu)需滿足一定的設(shè)計原則以實現(xiàn)BD中存在部分職能部門定位錯位，將不承擔管理職責的部門設(shè)為職能管理部門，如標準化中心標準化中心標準建立流程標準化中心集團公司各工廠、院所上報建設(shè)項目審批國防科工委各編寫單位組織主編單位開計劃會落實各主編單位組織課題組編寫初稿審核征求意見整理意見，完成送審稿審核開審查會提出修改意見再次確認形成報批搞確定標準標準化中心的主要業(yè)務(wù)是行業(yè)管理職能，從流程圖中可以看出，其服務(wù)的對象是行業(yè)內(nèi)各單位，而不是BD內(nèi)創(chuàng)造利潤的二級核算單位，按照貢獻分析法，標準化中心不應該作為BD的職能部門又如航材中心航材中心的主要業(yè)務(wù)是行業(yè)管理職能，其服務(wù)的對象是行業(yè)內(nèi)各單位，而不是BD內(nèi)創(chuàng)造利潤的二級核算單位，按照貢獻分析法，航材中心是不應該作為職能部門組織行業(yè)內(nèi)技術(shù)人員技術(shù)培訓、考核和發(fā)證負責航空材料、熱工藝和理化測試行業(yè)管理負責各類辭書、手冊的編纂出版工作、材料體系的軟科學研究航材中心的主要職責在對外經(jīng)營管理職能和對內(nèi)生產(chǎn)管理職能方面存在不平衡，表現(xiàn)為對外經(jīng)營管理職能較弱經(jīng)營管理職能：協(xié)調(diào)組織內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟活動與外部環(huán)境之間的關(guān)系，使之適應市場需要和變化，提高組織適應能力和競爭能力，保證經(jīng)濟效益長期穩(wěn)定增長的管理職能，是外向型職能，帶有較多的決策性生產(chǎn)管理職能：局限于組織內(nèi)部，按照既定的經(jīng)營決策和計劃組織組織內(nèi)部活動的管理，以提高生產(chǎn)效率、增加、提高質(zhì)量、降低消耗等為目標，相對于經(jīng)營職能來說，屬于內(nèi)向的、執(zhí)行性的職能對外對內(nèi)科技發(fā)展部在型號項目方面有一定的對外公關(guān)行為，部分橫向課題基本上是課題組去爭取；產(chǎn)品發(fā)展部的市場行為很少，營銷與銷售基本上是生產(chǎn)單位自己完成，產(chǎn)品發(fā)展部僅具有合同管理的職能職能部門之間橫向職責劃分不明確，導致部門間存在沖突，如產(chǎn)品發(fā)展部與科技發(fā)展部沖突必須要得到有效的管理，否則一個組織就會有可能不能實現(xiàn)目標在BD，團體間沖突主要表現(xiàn)為橫向沖突橫向沖突的解決方式是：合并與協(xié)調(diào)科技發(fā)展部與產(chǎn)品發(fā)展部的沖突是一種橫向的部門間的沖突科技發(fā)展部產(chǎn)品發(fā)展部目標不同生產(chǎn)對科研的支持生產(chǎn)對科研的依賴有限的資金、物質(zhì)設(shè)備和人力資源技術(shù)依存性科研項目的取得和完成產(chǎn)品研發(fā)立項與產(chǎn)品營銷共享資源的爭奪部分職能部門管理者的管理幅度過小，出現(xiàn)職位虛設(shè)現(xiàn)象，有必要進行合并管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)！管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)黨辦主任干事1個人匯報書記（兼）1個人匯報副書記干事1個人匯報2個人匯報干事干事部長（審計）審計主管副部長（監(jiān)察）1個人匯報審計監(jiān)察部組織部紀委團委黨辦干事部長按管理層次劃分，可分為決策層、管理層和作業(yè)層三個層次作業(yè)層管理層決策層決策層管理關(guān)系到組織的全局對上承擔執(zhí)行、協(xié)助和參謀的責任，對下發(fā)揮指導、服務(wù)和監(jiān)督的作用高層和中層所有要求都在這個層次上落實，是組織的生產(chǎn)現(xiàn)場管理層與作業(yè)層職責不清，有的管理層職責被放到了作業(yè)層，有的作業(yè)層的職責實際上是管理層在做在職能三管理部三門與業(yè)三務(wù)部門三的權(quán)責三關(guān)系上三，一些三職能部三門對二三級單位三的管理三職能已三由宏觀三監(jiān)督服三務(wù)的管三理層深三入到作三業(yè)層面三的操作三范疇，三如科技三發(fā)展部一方面三不利于三調(diào)動二三級單位三的積極三性和責三任感，三另一方三面，職三能部門三所承擔三的責任三太大科技發(fā)三展部研究室科研課三題立項科研課三題計劃科研課三題進度三檢查科研過三程管理科研經(jīng)三費的使三用科研材三料購買科研人三員的崗三貼、獎三金科研協(xié)三調(diào)科研課三題歸檔三審查科研申三請準備建議課三題組成三員組成較小權(quán)三限的過三程管理課題歸三檔文件三的撰寫課題歸三檔文件三的審查可以考三慮將這三些管理三職能從三科技發(fā)三展部向三研究室三轉(zhuǎn)移又如計三量中心三，管理三層職能三與作業(yè)三層職能三的同時三承擔，三給中心三自身工三作帶來三許多的三問題對全院三各單位三計量器三具的檢三測外檢對全院三各單位三計量工三作的統(tǒng)三一管理初檢周檢計量政三策、法三律法規(guī)三的宣傳三貫徹計劃審三批上帳、三貼彩標三、排周三期周檢任三務(wù)的下三達、數(shù)三據(jù)庫維三護追溯管三理、周三期管理狀態(tài)（三ABC三類、報三廢、封三存）變?nèi)芾碓加浫洐n案三管理院閑置三計量器三具的統(tǒng)三一調(diào)配院計量三人員管三理型號計三量管理自檢設(shè)三備的管三理最高計三量器的三管理設(shè)備（三計量部三分）驗三收中層管三理職能作業(yè)職三能現(xiàn)在這三些職能三全部放三在計量三中心，三沒有將三管理層三職能與三作業(yè)層三職能分三開計量中三心主要三職能管理人三員只維三護了計三量中心三的利益三，而忽三視了全三院的利三益；測定人三員在管三理費用三使用方三面有不三利于院三方的問三題；中心主三任花在三事務(wù)上三的時間三多，不三利于計三量技術(shù)三的提高三，計量三管理和三計量技三術(shù)都難三管理好三；同時職三能部門三管理者三與二級三單位管三理者存三在兼崗三現(xiàn)象，三監(jiān)督、三服務(wù)、三操作職三責由一三人承擔物質(zhì)供三應部副三部長兼三任物質(zhì)三庫主任三，職能三部門與三二級單三位職能三不分業(yè)務(wù)達三到經(jīng)濟三的規(guī)模三化，才三適于職三能化，三物質(zhì)部三副部長三和庫主三任由一三人兼任三，說明三這個職三位職責三不清晰供應和三庫存如三果不分三開，有三可能產(chǎn)三生聯(lián)手三損害院三方利益三的問題物質(zhì)供三應部部三長稽核人三員原材料三復驗貨運管三理人員地中衡保管員副部長三（兼物三質(zhì)庫主三任）副主任自購物三質(zhì)驗收綜合主三管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主三管物質(zhì)供三應部組三織結(jié)構(gòu)三圖適度的三職能專三業(yè)化分三工，可三以提高三組織效三率基本職三能設(shè)計根據(jù)組三織設(shè)計三的相關(guān)三變量，三如環(huán)境三、戰(zhàn)略三、技術(shù)三、規(guī)模三等特點三加以調(diào)三整，確三定本組三織應具三備的基三本職能關(guān)鍵職三能設(shè)計根據(jù)組三織的任三務(wù)和戰(zhàn)三略，在三基本職三能中找三出實現(xiàn)三企業(yè)戰(zhàn)三略其關(guān)三鍵作用三的職能三，如：三質(zhì)量管三理、研三究開發(fā)三、市場三營銷、三生產(chǎn)管三理等關(guān)三鍵職能三設(shè)計模三式職能分三解將確定三的基本三職能和三關(guān)鍵職三能逐步三細化為三兩級職三能、三三級職能三等，從三而為各三個管理三層次、三部門、三職務(wù)以三至崗位三規(guī)定相三應的管三理職能職能專三業(yè)化的三作用：明確三部門職三責，提三高管理三效率職能專三業(yè)化的三原則：根據(jù)三業(yè)務(wù)特三征，梳三理各項三職能，三在保證三協(xié)調(diào)順三暢的前三提下設(shè)三立專業(yè)三職能部三門，并三保持動三態(tài)調(diào)整三，增強三部門活三力BD組三織結(jié)構(gòu)三中存在三相近、三相關(guān)職三能分散三，職能三專業(yè)化三優(yōu)勢沒三有很好三突出，三資源浪三費、效三率不高三和效果三不良的三現(xiàn)象財務(wù)部審計監(jiān)三察部物資供三應部科技發(fā)三展部條件保三障部保衛(wèi)保三密部計量中三心紀委退休辦離管處團委人力資三源部宣傳文三化部組織部非金屬三科研副三院長陳祥寶工會院部黨辦標準化三中心黨委書三記、副三院長三劉井宏有關(guān)形三象的工三作內(nèi)容科技保三密工作采購工三作內(nèi)容人力資三源管理技改辦檔案中三心法律顧三問室質(zhì)量管三理部院長、三黨委副三書記三葛子干總工程三師吳學仁科技委黨委副三書記三宋京平工會主三席賀書三奎開發(fā)副三院長三張軍條件保三障副院三長于三潔飛管理副三院長李曉紅產(chǎn)品發(fā)三展部科技委三主任三益小蘇外事辦如宣傳三職能分三散在四三個部門三分管宣傳文三化部職三能：報三紙、簡三報、櫥三窗、電三視院部職三能：產(chǎn)品發(fā)三展部職三能：產(chǎn)三品宣傳三、企業(yè)三形象科技發(fā)三展部職三能：企三業(yè)形象三、科研三能力宣三傳職能分三散不利三于部門三的規(guī)模三化職能分三散易導三致協(xié)調(diào)三成本增三加，甚三至產(chǎn)生三部門間三的矛盾內(nèi)部網(wǎng)三、對外三形象宣三傳科技保三密職能三管理分三散在科三技發(fā)展三部和保三衛(wèi)保密三部，職三能管理三流程中三增加了三不必要三的步驟三，且實三際并未三達到所三需效果對外發(fā)表論文流程經(jīng)辦人主管領(lǐng)導科技部知識產(chǎn)權(quán)主管科技委保衛(wèi)保密部審核審核審核NNNYYY申請蓋章投稿對外發(fā)三表論文三的保密三審核已三經(jīng)在主三管領(lǐng)導三、科技三部和科三技委從三技術(shù)上三完成了三，保衛(wèi)三保密部三只是蓋三章，并三無能力三履行審三核的職三能物資供三應部與三條件保三障部間三的采購三職能存三在一定三程度的三重疊，三規(guī)模化三采購效三用發(fā)揮三不充分副部長業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主三管416條保部三部長副部長設(shè)備固三定資產(chǎn)三主管儀器改三造主管設(shè)備改三造主管進口設(shè)三備主管設(shè)備計三劃主管設(shè)備購三置主管條保部三采購對三象是設(shè)三備，物三質(zhì)供應三部采購三的對象三是原材三料、器三材，二三者并無三實質(zhì)性三差異，三按照分三工專業(yè)三化的原三則，設(shè)三備采購三和物質(zhì)三采購應三在同一三部門··三·物質(zhì)供三應部部三長綜合管三理職能缺三失將直三接導致三職能部三門管理三效應發(fā)三揮不足三，如人三力資源三部考核三、薪資三職能缺三位人力資三源規(guī)劃甄選招聘解聘定向培訓績效考三評職業(yè)發(fā)三展確定和三選聘有三能力的三員工能適應三組織和三不斷更三新技能三與知識三的能干三的員工能長期三保持高三績效水三平的能三干、杰三出的員三工環(huán)三境環(huán)三境職能缺三失發(fā)揮不三足使人力三資源部三從事的三多為事三務(wù)性工三作，其三人力資三源規(guī)劃三、員工三職業(yè)生三涯設(shè)計三等管理三職能基三本沒有三發(fā)揮基本缺三乏投入不三足或效三果不好現(xiàn)在的三主要工三作人力資三源戰(zhàn)略三規(guī)劃職業(yè)生三涯設(shè)計招聘與培訓薪酬與激勵設(shè)計績效考核人事檔三案職稱評三定工資管三理勞動合三同管理干部考三核事務(wù)性三工作，三占據(jù)大三量的時間三和精力戰(zhàn)略性三工作投三入不足三，也因三此不能三為領(lǐng)導三的戰(zhàn)略三決策提三供參考又如財三務(wù)部缺三失財務(wù)三分析、三資金籌三措、投三資管理三、審計三等財務(wù)三管理職三能部長出納報銷會三計檔案管三理會計工資核三算會計銷售核三算會計納稅管三理會計稽核固定資三產(chǎn)會計成本稽三核會計成本預三算會計總帳會三計質(zhì)量成三本會計預算會三計融資會三計投資會三計綜合業(yè)三務(wù)室成本管三理室資金計三劃室基層核三算會計副部長1人5人2人1人1人臨三時工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人資金計三劃室的三三個崗三位職責三只由一三人承擔令其無三法給高三管提供三更高層三次院經(jīng)三營管理三的支持財務(wù)管三理職能三財務(wù)管三理各職三能具備三的職責企業(yè)經(jīng)營運作財務(wù)審計稅務(wù)會計投資預算宏觀經(jīng)三濟預測金融市三場預測BD資三金供需三預測調(diào)度資三金…..三.資金籌三措計劃成本計三劃資金需三要量計三劃利潤計三劃…..三.費用計三劃調(diào)查投三資環(huán)境制定投三資報告分析投三資效益投資事三項處理…..三.匯總報三表計帳職三能對帳職三能考核經(jīng)三濟效益…..三.稅法分三析掌握交稅納三稅稅務(wù)效三益分析稅務(wù)事三項處理…..三.股權(quán)審三計預算審三計投資審三計會計審三計…..三.稅務(wù)審三計注：三表三示財務(wù)三部門現(xiàn)三有職責因各種三原因，三個別部三門職能三弱化，三如科技三委科技委主任專職委員（4人）技術(shù)主管（2人）秘書(1人)副主任(兼職1人)副主任(1人)副主任(兼職1人)航材中三心，非三職能管三理部門長期出三差在外三，一年三有一半三的時間三不在院三內(nèi)，且三兼28三室主任三，不能三有足夠三的時間三和精力三開展科三技委的三工作94年三改選后三，一直三沒有增三選新的三委員，三委員會三由53三人減少三至現(xiàn)在三的15三人，許三多職能三已無力三承擔崗位設(shè)三置：存三在職能三專業(yè)化三分工過三細、沒三有體現(xiàn)三職能設(shè)三置的經(jīng)三濟規(guī)模三性，如三條件保三障部部長(劉屏三)副部長(1人三,李秉三鐸)副部長(1人三,吳振三海)副部長(1人三,賀靠三團)設(shè)備固三定資產(chǎn)三主管（楊志三琴）儀器改三造主管（李波三）設(shè)備改三造主管（周宏三明）進口設(shè)三備主管（于俊三潔）廠房固三定資產(chǎn)三主管（王雁三）基建規(guī)三劃主管（張智三勇）設(shè)備計三劃主管（韓琪三）設(shè)備購三置主管（蔡連三生）電氣監(jiān)三理（胡海三博、張三斌—借三調(diào)）技改措三施主管（高澤三）水暖監(jiān)三理（趙君三明）電力能三源主管（榮立三華）水暖能三源主管（張志三國）機械動三力調(diào)度（王俊三安）環(huán)保主三管（梁若三虹）技術(shù)安三全主管（張少三萍）特種設(shè)三備主管（馬品三闌）技安巡三查員（田其三昌--三--外三借）土建監(jiān)三理（王震三宇）辦公室三人員(1人三，朱日三旭)基層部三門對條三件保障三部的工三作滿意三度調(diào)查崗位設(shè)三置是以三各崗位三承擔的三職責和三職能專三業(yè)化程三度劃分三,如設(shè)三備類采三購作為三一類職三能，可三以設(shè)為三一個崗三位，同三時根據(jù)三工作量三，一崗三可多人三；作為條三件保障三部各崗三位設(shè)置三是以設(shè)三備或基三建的細三分類別三，如有三關(guān)設(shè)備三細分為三:進口三設(shè)備主三管、設(shè)三備計劃三主管、三設(shè)備購三置主管三、設(shè)備三固定資三產(chǎn)主管三、設(shè)備三改造主三管……三劃分過三細，工三作量不三飽滿，三進口設(shè)三備一年三一般只三有一次三左右，三但也設(shè)三置一個三崗位；資料來三源：調(diào)三查問卷崗位設(shè)三置：又三如外事三辦外事辦三主任譯審翻譯外遣員辦事員1人1人1人1人1人存在臨三時性工三作由經(jīng)三常性崗三位員工三完成的三問題，三經(jīng)常性三工作、三臨時性三工作對三崗位設(shè)三置、考三核辦法三、人員三素質(zhì)要三求不同三。建議設(shè)三1－2三個經(jīng)常三性崗位三，其他三設(shè)兼職三崗位，三臨時抽三調(diào)人員三來完成三。資料來三源：調(diào)三查問卷您認為三外事辦三應該如三何調(diào)整三？崗位設(shè)三置：再如檔三案中心文書檔三案科研檔三案業(yè)務(wù)三人員設(shè)備基三建檔案三管理人三員檔案調(diào)三撥人員檔案編三研員中心主三任（院三部部長三兼）科研檔三案管理三人員檔案資三料員11221111領(lǐng)導助三理1主要問三題：崗三位劃分三過細；三檔案三有價值三信息挖三掘不夠三。資料來三源：調(diào)三查問卷您認為三檔案中三心應該三如何調(diào)三整？崗位設(shè)三置：人三力資源三部以“身三份”管三理出發(fā)三，而非三依據(jù)管三理職能三劃分崗三位，造三成管理三條塊分三割、各三自為政三的現(xiàn)象有的按三管理對三象劃分三崗位，三有的按三業(yè)務(wù)職三能劃分三，多處三出現(xiàn)一三人多崗三現(xiàn)象，三說明崗三位工作三不飽滿三，可以三合并一三些崗位干部管三理工人管三理工資管三理人事勞三資統(tǒng)計勞動組三織人事檔三案管理人事調(diào)三配富余人三員管理再就業(yè)三管理研究生三管理博士后三管理崗位培三訓管理繼續(xù)教三育副部長副部長1人1人1人1人1人1人1人1人1人部長1人崗位設(shè)三置：質(zhì)三量管理三部的崗三位設(shè)置三標準不三統(tǒng)一，三有的按三管理對三象類別三設(shè)置，三有的按三業(yè)務(wù)管三理流程三設(shè)置，三職責上三有一定三的重疊三和雷同111副部長金屬主三管非金屬三主管質(zhì)量檢三驗主管質(zhì)量審三核主管產(chǎn)品合三格證主三管11部長5個二三級單位2個二三級單位3個二三級單位2個二三級單位3個二三級單位1111按業(yè)務(wù)三管理流三程進行三劃分按下屬三單位類三別劃分崗位設(shè)三立時劃三分的標三準不統(tǒng)三一，直三接造成三崗位職三能有重三復，在三工作的三協(xié)調(diào)上三會由于三這種重三復帶來三一些不三必要的三沖突質(zhì)量管三理部組三織結(jié)構(gòu)三圖崗位設(shè)三置：科技發(fā)三展部存三在因人三設(shè)崗、三一人兼三多崗等三現(xiàn)象重點型三號副部三長張慶玲部長(趙希三宏，副三總師兼三)非金屬三副部長何魯林工藝測三試副部三長(空缺三，劉平三部長助三理)*綜合計劃主管（劉平----部長助理兼）#經(jīng)費合同主管（羅輝）#獎金崗貼主管（羅輝）-綜合統(tǒng)計主管（羅輝）-技術(shù)主管（魏邵斌、蔡伯成、付洋、李謙、張焱、鄭詩建陸本立）-直九直十一冶金辦（陸本立----返聘）成果專利知識產(chǎn)權(quán)主管（申裕后+魏邵斌）文件資料主管（申裕后）重點型號辦（張焱、鄭詩建）-行政內(nèi)務(wù)主管（申裕后）*試樣加工測試主管（楊忠明+楊永安---返聘）*外協(xié)供方主管（楊忠明）*科技簡報聲像主管（李文林—返聘）副總工三程師(5人三)各類基三金主管一人多三崗，這三幾個崗三位可考三慮合并同樣存三在一人三兼多崗三現(xiàn)象沒必要三作為常三設(shè)機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和三鍛造副三總師，三屬因人三設(shè)崗崗位設(shè)三置：財三務(wù)部綜三合業(yè)務(wù)三崗位劃三分過細三，預算三、融資三、投資三崗位虛三設(shè)部長出納報銷會三計檔案管三理會計工資核三算會計銷售核三算會計納稅管三理會計稽核固定資三產(chǎn)會計成本稽三核會計成本預三算會計總帳會三計質(zhì)量成三本會計預算會三計融資會三計投資會三計綜合業(yè)三務(wù)室成本管三理室資金計三劃室基層核三算會計副部長1人5人2人1人1人臨三時工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人資金計三劃室的三三個崗三位職責三只由一三人承擔報銷會三計：調(diào)三查反映三報銷業(yè)三務(wù)每天三只在上三午辦理三業(yè)務(wù)，三從服務(wù)三職能的三發(fā)揮上三分析，三此崗工三作安排三時間不三太便于三二級核三算單位三業(yè)務(wù)的三及時辦三理；工資核三算會計三：每月三在人力三資源部三遞交工三資單后三，進行三核算并三付款，三該崗業(yè)三務(wù)每月三集中進三行一次三；檔案管三理會計三：目前三由臨時三工擔任三此崗工三作。該三崗業(yè)務(wù)三一般在三一段時三間帳務(wù)三的累計三下才會三發(fā)生，三并集中三處理；崗位設(shè)三置：宣三傳文化三部同樣三存有崗三位劃分三過細的三現(xiàn)象，三同時形三象宣傳三崗位與三其他部三門崗位三職能有三重疊宣傳文三化部部三長1人電視新三聞主管電視新三聞編輯廣播新三聞主管三(兼理三論宣傳三主管）三1人報紙1三.4版三編輯1人報紙2三.3版三編輯1人形象宣三傳主管三（兼電三視新聞三編輯）三1人理論宣三傳主管部長助三理1人形象宣三傳主管三（兼電三視新聞三主管）三1人不利于三經(jīng)濟規(guī)三?；桩a(chǎn)生三部門間三的矛盾科技部三：企業(yè)三形象、三科研能三力宣傳產(chǎn)品部三：產(chǎn)品三宣傳、三企業(yè)形三象院部：三內(nèi)部網(wǎng)三、對外三形象宣三傳院其他三部門的三宣傳職三能部門崗三位職能三劃分過三細建議一三人多崗員工對三宣傳文三化部改三革的看三法資料來三源：調(diào)三查問卷崗位設(shè)三置：工三會中的三圖書管三理、俱三樂部管三理、消三費服務(wù)三社崗位三沒有實三質(zhì)作用三，崗位三職能劃三分過細主席副主席副主席組織美三工、會三計宣教及三女工圖書管三理員福利出三納辦事三員俱樂部三管理文體文化館三健身房三消費服三務(wù)社1111111111非必要三崗位與人力三資源職三能相關(guān)據(jù)訪談三發(fā)現(xiàn)，三這些設(shè)三施很少三能夠為三職工提三供應有三的服務(wù)三，可考三慮由物三業(yè)管理與團委三的活動三相關(guān)，三不必單三設(shè)崗位設(shè)三置：院三部的一三些崗位三沒有隨三BD的三發(fā)展進三行必要三的調(diào)整三，造成三與其他三部門崗三位職能三重疊院部部三長政策主三管形象主三管公文秘三書行政秘三書（兼三公文秘三書）接待機三要員打字員復印員11211問：你三認為院三部應該三如何調(diào)三整？有待調(diào)三整的崗三位存在必三要性不三強的崗三位資料來三源：調(diào)三查問卷組織結(jié)三構(gòu)中職三責、權(quán)三限劃分三不明確三，導致三部門和三員工在三工作中三處于一三種困惑三狀態(tài)調(diào)查：三在需要三相關(guān)部三門合作三的事務(wù)三中，您三認為各三部門間三的責任三界定整個組三織中，三職能部三門與二三級核算三單位間三、二級三單位間三、職能三部門間三都存在三著職權(quán)三界定不三清晰的三狀況。三在此狀三態(tài)下，三容易出三現(xiàn)資源三沖突和三相互推三諉的現(xiàn)三象，影三響組織三的運作三效率問：您三是否發(fā)三現(xiàn)有屬三于自己三職責范三圍之內(nèi)三的工作三，自己三沒有權(quán)三力負責三？資料來三源：調(diào)三查問卷影響著三各層次三人員在三組織中三的工作三效率問：下三列哪些三情形在三BD日三常工作三中比較三常見？資料來三源：調(diào)三查問卷同時多三年來，三BD職三能部門三改革不三徹底問：你三認為我三院的改三革處于三何種狀三態(tài)？問：你三認為我三院的改三革步伐三是快是三慢？資料來三源：調(diào)三查問卷造成機構(gòu)臃三腫，人三浮于事三的現(xiàn)狀調(diào)查顯三示：近七成三的員工三認為機三關(guān)機構(gòu)臃腫、三人浮于三事是目三前存在三的最重三要問題調(diào)查顯三示:人浮于三事是員三工不滿三意各職三能部門三的主要三原因?qū)β毮苋块T工三作不滿三意的原三因調(diào)查對BD三目前存三在問題三的調(diào)查資料來三源：調(diào)三查問卷原因之三一：收三入分配三制度不三合理促三使員工三向職能三部門轉(zhuǎn)三移，造三成人浮三于事、三官僚主三義對員工三重新選三擇崗位三的調(diào)查如果僅三以追求三收入為三標準，三員工對三部門重三新選擇三的調(diào)查三結(jié)果調(diào)查顯三示：重三新選擇三崗位的三情況時三，超過三一半的三員工將三選擇職三能部門調(diào)查顯三示：如果僅三以追求三收入高三為標準三，對部三門的重三新選擇三中有近六三成的員三工會選三擇職能三部門資料來三源：調(diào)三查問卷原因之三二：穩(wěn)三定、工三作壓力三小如果僅三以追求三工作悠三閑、穩(wěn)三定為標三準，員三工在不三同部門三間的選三擇如果僅三以追求三地位高三為標準三，員工三在不同三部門間三的選擇調(diào)查顯三示：如果僅三以追求三地位高三為標準三，超過三九成的三員工會三選擇職三能部門調(diào)查顯三示：如果僅三以追求三工作悠三閑、穩(wěn)三定為標三準，8三5%的三員工會三選擇職三能部門資料來三源：調(diào)三查問卷原因之三三：接三近權(quán)力三、高高三在上的三傳統(tǒng)觀三念研發(fā)生產(chǎn)營銷會計人事財務(wù)研發(fā)職能職權(quán)層三次權(quán)力核三心權(quán)力職權(quán)與三權(quán)力對三照圖錐體的三中心是三組織的三權(quán)力核三心，越三接近這三個權(quán)力三核心，三對組織三決策的三影響越三大一個人三晉升得三越高，三反映在三其職權(quán)三的提升三種，他三與權(quán)力三核心的三距離越三近未必需三要有職三權(quán)才能三產(chǎn)生權(quán)三力，可三以通過三向權(quán)力三核心的三內(nèi)圈作三水平移三動即可三，而不三必往上三升遷一些人三向職能三部門靠三近就是三為了向三權(quán)力核三心接近`如果僅三以與權(quán)三力中心三接近為三標準，三員工對三部門的三不同選三擇資料來三源：調(diào)三查問卷原因之三四：組三織中非三正式群三體的優(yōu)三點體現(xiàn)三不多，三反而對三組織發(fā)三展存在三著一定三的負面三影響非正式三團體不同研究室提拔起來的員工有親戚關(guān)系的員工老領(lǐng)導班子時的不同派別一些中高層領(lǐng)導的小團體不同偏好的員工非正式三組織的三缺點：擾亂正三常的溝三通渠道與組織三目標不三一致時三，會降三低組織三效率有時阻三礙組織三的變革非正式三組織的三優(yōu)點：給組織三成員帶三來歸屬三感、地三位感、三自尊感滿足人三們社交三的需要彌補正三式溝通三的不足與組織三目標一三致時會三提高組三織效率調(diào)查顯三示：有三近五成三的員工三認為多三年復雜三的人際三關(guān)系阻三礙BD三的改革關(guān)于B三D改革三主要阻三力的調(diào)三查資料來三源：調(diào)三查問卷導讀組織總論計劃資源浪三費協(xié)調(diào)總結(jié)控制從組織三效用的三發(fā)揮來三分析，三目標是三組織前三進的指三明燈戰(zhàn)略人力資三源技術(shù)管三理營銷管三理財務(wù)管三理運作管三理發(fā)展戰(zhàn)三略作為三組織在三資源稀三缺條件三下的行三動方向三選擇宏偉的三遠景目三標是為三了…對組織三形成重三大挑戰(zhàn)三，使之三不滿足三于現(xiàn)狀三，從而三確保不三斷的增三長鼓舞凝三聚人心三，吸引三人才，三使員工三覺得前三景廣闊創(chuàng)造大三量的創(chuàng)三新機會三，為員三工提供三發(fā)展的三平臺形成以三業(yè)績?yōu)槿鲗У娜髽I(yè)文三化—大三家為了三共同的三理想而三奮斗提升在三外界的三地位作為目三標的實三施工具三，計劃三可分為三三個層三次，遞三進式幫三助組織三實現(xiàn)組三織目標三，缺乏三目標的三組織就三象沒有三航燈的三小船一三樣，不三知漂向三何方經(jīng)營計三劃戰(zhàn)略計三劃作業(yè)計三劃關(guān)系企三業(yè)全局三的、為三企業(yè)設(shè)三立總體三目標、三確立企三業(yè)地位三的籌劃定義從企業(yè)三目前面三對的環(huán)三境和擁三有的資三源出發(fā)三，規(guī)定三對戰(zhàn)略三計劃的三落實措三施企業(yè)內(nèi)三部各部三門為實三現(xiàn)經(jīng)營三計劃而三規(guī)定的三實施細三節(jié)全局性三的，涉及企三業(yè)的內(nèi)外三部計劃期三間長，通三常為5年三以上通常為三1年或三5年以三下不超過三1年側(cè)重關(guān)三注本企業(yè)三內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)三部的各個三作業(yè)部門宏觀性三、方向性明確和三分解戰(zhàn)三略計劃三，使之三能貫徹三執(zhí)行明晰各三職能、三作業(yè)部三門任務(wù)三、職責涉及范三圍計劃時三間作用現(xiàn)狀不清晰銜接不三順暢導向迷三茫BD目三前發(fā)展三戰(zhàn)略尚三不清晰一個沒三有方向三意識和三連貫一三致經(jīng)營三戰(zhàn)略的三組織，三在激烈三競爭的三市場中三，將會三是什么三結(jié)局？問：你三是否知三道BD三的戰(zhàn)略三目標問：你三認為什三么因素三影響B(tài)三D的前三途資料來三源：調(diào)三查問卷同時，三制定發(fā)三展戰(zhàn)略三規(guī)劃的三參謀職三能沒有三充分發(fā)三揮出來對經(jīng)濟三環(huán)境和三技術(shù)環(huán)三境的分三析不夠行業(yè)信三息搜集三（包括三競爭對三手、政三策法規(guī)三、客戶三需求、三技術(shù)發(fā)三展趨勢三等）不三全面對新興三行業(yè)和三相關(guān)行三業(yè)的信三息搜集三基本沒三有缺乏從三事組織三戰(zhàn)略研三究的關(guān)三鍵人員院領(lǐng)導三班子財務(wù)部科技發(fā)三展部對BD三的戰(zhàn)略三規(guī)劃缺三乏分析三的廣度三和深度財務(wù)部三在投資三、財務(wù)三和預算三方面的三職能匱三乏，無三法對戰(zhàn)三略計劃三的制定三提供有三效支持科學技三術(shù)委員三會產(chǎn)品發(fā)三展部科技委三委員多三年沒有三改選，三委員由三53人三減少到三現(xiàn)在的三15人三，參謀三職能發(fā)三揮不充三分對資源三爭奪的三沖突歷史等三原因，三現(xiàn)溝通三不暢人力資三源規(guī)劃三在缺乏三院發(fā)展三戰(zhàn)略指三導下，三只能走三一步看三一步戰(zhàn)略制定過程人力規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)三劃(長期三)宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略分析問三題院需求外部因三素內(nèi)部供三給分析經(jīng)營規(guī)三劃(中長三期)規(guī)劃所三需資源三及配置三策略新項目三開發(fā)規(guī)三劃關(guān)停并三轉(zhuǎn)規(guī)劃年度計三劃(短期三)工作目三標項目計三劃與安三排監(jiān)督與三控制制定行三動方案崗位分三析與配三置招聘提升與三調(diào)動培訓與三發(fā)展工資與三福利預測需三求員工數(shù)三量員工結(jié)三構(gòu)組織和三工作設(shè)三計凈需求三量BD戰(zhàn)三略目標三定位不三明晰、三宣講不三深入，三直接影三響到人三力資源規(guī)劃；三同時，三人力資三源規(guī)劃三的薄弱三，導致三不能有三效地配三合戰(zhàn)略三推進BD的三經(jīng)營計三劃制定三過于重三視財務(wù)三業(yè)績指三標，核三心能力三面臨喪三失的風三險型號科三研經(jīng)費橫向課三題經(jīng)費生產(chǎn)利三潤綜合開三發(fā)能力核心能三力指標科研基三礎(chǔ)人才一些曾三經(jīng)賴以三自豪的三核心能三力面臨三著喪失三的風險閑置設(shè)三備多，三設(shè)備新三度低科研優(yōu)三勢在不三斷弱化沒有重三視員工三能力的三提高員工能三力發(fā)揮三不足優(yōu)秀員三工在不三斷流失財務(wù)性三指標問：你三認為我三院長遠三發(fā)展的三風險來三自哪些三方面？設(shè)備發(fā)揮不三暢或無三法發(fā)揮資料來三源：調(diào)三查問卷預算作三為一種三將資源三分配給三特定活三動的數(shù)三字性計三劃，是三經(jīng)營計三劃實施三的工具三之一預算的三方法增量預三算零基預三算預算的三種類收入預三算費用預三算利潤預三算現(xiàn)金預三算資本支三出預算可變預三算固定預三算原料采購預算生產(chǎn)預算銷售預算直接人工預算制造費用預算管理費用預算售出產(chǎn)品成本預算資本支出預算預算損益表預算資產(chǎn)負債表預算現(xiàn)金流量表直接材料預算期末存貨預算總預算圖注：科三研服務(wù)三與有形三產(chǎn)品一三樣，其三生產(chǎn)過三程抽象三為與有三形產(chǎn)品三生產(chǎn)過三程同一目前B三D財務(wù)三預算基三本采用三的是簡三單加成三、匯總?cè)姆绞饺鄙偃龑?nèi)外三因素的三綜合分三析各部門三負責人財務(wù)部三部長資金評三審會預算會三計編部門三年度預三算匯總各三預算方三案、備三案審核討論部三門的預三算方案按預算三執(zhí)行通過不通過院長審核預算會三計當場修三改預算三表按預算三執(zhí)行財務(wù)預三算流程各基層三業(yè)務(wù)單三位在去三年的基三數(shù)值上三簡單的三進行加三成、匯三總、討三論形成缺乏對三外部環(huán)三境、B三D內(nèi)部三資源做三出針對三性的分三析作業(yè)計三劃制定三不少，三但相互三間的銜三接度低三，造成三效果不三理想運作中三,計劃三制定較三多,但三計劃執(zhí)三行過程三中報批三太多，三造成計三劃的銜三接不強三；銷售計三劃與采三購計劃三、生產(chǎn)三計劃、三營銷計三劃銜接三不好；作業(yè)計劃銷售計劃供應計劃生產(chǎn)計劃營銷計劃問：您三部門是三否制定三計劃?員工反三映事務(wù)的三報批過三程一般三要經(jīng)歷三的時間資料來三源：調(diào)三查問卷導讀組織總論計劃資源浪三費協(xié)調(diào)總結(jié)控制職權(quán)配三置一般三需符合三四個基三本原則直線職三權(quán)職能職三權(quán)參謀職三權(quán)職權(quán)配三置的四三個基本三原則統(tǒng)一指三揮責權(quán)一三致參謀機三構(gòu)發(fā)揮三作用職權(quán)有三三類指揮的三集中統(tǒng)三一是社三會化大三生產(chǎn)的三客觀要三求，如三果多頭三領(lǐng)導，三多頭指三揮，下三級將無三所適從三，管理三混亂是三不可避三免的，三重點是三對參謀三職權(quán)與三職能職三權(quán)的設(shè)三計保證各三級部門三及其主三管人員三的職責三和權(quán)力三相對應三，需要三解決好三：決策三權(quán)、指三揮權(quán)與三用人權(quán)三相統(tǒng)一三；正確三處理直三線職權(quán)三、參謀三職權(quán)和三職能職三權(quán)的配三置實行強三制參謀三制度，三保證參三謀機構(gòu)三有職有三權(quán)；授三予參謀三機構(gòu)和三人員超三級報告三權(quán)對職權(quán)三作出明三確規(guī)定如果不三明確規(guī)三定，部三門間的三摩擦、三推諉，三以及為三此而頻三繁開會三、領(lǐng)導三出面協(xié)三調(diào)等工三作會很三多。具三體要求三是：全三面、具三體；科三學、確三切；書三面形式但在B三D院級三領(lǐng)導層三面，權(quán)三責匹配三上目前三尚不完三全統(tǒng)一財務(wù)部審計監(jiān)三察部科技委開發(fā)副三院長張軍物資供三應部總工程三師吳學仁科技發(fā)三展部條件保三障副院三長于潔飛條件保三障部保衛(wèi)保三密部計量中三心退休處離管處團委宣傳文三化部組織部技改辦非金屬三科研副三院長陳祥寶工會檔案中三心法律顧三問室黨委副三書記三宋京平院部管理副三院長李曉紅工會主三席賀書三奎黨辦科技委三主任三益小蘇質(zhì)量管三理部標準化三中心產(chǎn)品發(fā)三展部黨委書三記、副三院長三劉井宏院長指三揮鏈上三的副院三長職權(quán)三與黨務(wù)三指揮鏈三上的黨三委書記三職權(quán)沒三有明晰三的界定三。指揮三鏈不清三晰，決三策權(quán)、三指揮權(quán)三與用人三權(quán)分離三，責任三與權(quán)力三不一致院長、三黨委副三書記三葛子干外事辦紀委人力資三源部副院級三分工過三細，為三部門間三協(xié)調(diào)增三加難度院長財務(wù)部審計監(jiān)三察部科技委開發(fā)副三院長產(chǎn)品發(fā)三展部物資供三應部總工程三師科技發(fā)三展部標準化三中心條件保三障副院三長條件保三障部保衛(wèi)保三密部計量中三心質(zhì)量管三理部黨辦紀委退休處離管處團委人力資三源副院三長人力資三源部宣傳部組織部技改辦副總質(zhì)三量師工會熔鑄中三心外事辦檔案中三心法律顧三問室管理副三院長工會主三席共8個三副院級三職位，三其中三7位三需要院三長進行三協(xié)調(diào)，三院長同三時還管三理5個三職能部三門，按三照管理三跨度為三4－6三人的原三則，實三際上是三管理幅三度較大非金屬三科研副三院長科技委三主任益黨委書三記黨委副三書記院部個別職三能部門三出現(xiàn)了三雙重領(lǐng)三導現(xiàn)象總工程師科技發(fā)三展部標準化三中心非金屬三科研副三院長院長每個部三門只能三有一個三直接上三級，否三則會出三現(xiàn)多頭三指揮的三問題，三造成難三以考核三，或者三下級的三無所適三從多頭指三揮調(diào)查資料來三源：調(diào)三查問卷在決策三層之外三，管理三層與作三業(yè)層同三樣存在三決策權(quán)三、指揮三權(quán)和執(zhí)三行權(quán)不三統(tǒng)一的三現(xiàn)象例子：他不聽三你的，三還找事三，你沒三有權(quán)力三把他怎三么樣，三他卻可三以炒了三你；許多事三沒法辦三，他只三要每天三來上班三，什么三事不做三也要給三工資基層管三理人員三近五成三的員工三認為在三本部門三人員調(diào)三配、獎三金分配三方面需三要更大三的權(quán)利職能部三門管理三人員近三六成的三員工認三為在本三部門人三員調(diào)配三、獎金三分配方三面需要三更大的三權(quán)利資料來三源：調(diào)三查問卷多頭指三揮和越三級匯報三等不規(guī)三范管理三問題的三存在，三影響著三BD指三揮系統(tǒng)三的正常三運作重要原三則上級對三下級只三能越級三檢查不三能越級三指揮下級對三上級不三能越級三報告，三只能越三級申訴造成企三業(yè)管理三指揮系三統(tǒng)失靈降低上三級的威三信損害管三理者在三員工中三的整體三形象日常管三理中，三一半以三上的人三認為上三下級的三指令和三匯報存三在越級三現(xiàn)象接近七三成的人三在日常三工作中三接受多三頭指揮問：B三D在日三常管理三中，上三下級間三的指令三和匯報三是否存三在越級三現(xiàn)象問：是三否經(jīng)常三出現(xiàn)多三個領(lǐng)導三向你分三派任務(wù)三的情況資料來三源：調(diào)三查問卷一些職三能部門三主管服三務(wù)意識三不強，三在考核三、監(jiān)督三體系不三健全情三況下，三不能很三好地履三行職責監(jiān)督考核外部監(jiān)三督內(nèi)部監(jiān)三督內(nèi)部考三核外部考三核被服務(wù)三人員向三部門領(lǐng)三導反映部門領(lǐng)三導對主三管的管三理本部門三成立的三考核小三組對主三管的業(yè)三績進行三考核除本部三門之外三的，與三主管工三作相關(guān)三的員工三參與考三核因怕報三復，此三路不通作用有三限作用有三限有效，三但沒有三實行兩種管三理控制三方式調(diào)查:關(guān)于您三對BD三的一些三看法資料來三源：調(diào)三查問卷為此基三層領(lǐng)導三面對職三能部門三的各項三、各級三要求，三疲于應三付，無三法集中三精力做三主營業(yè)三務(wù)職能部三門的主三管將二三級核算三單位的三領(lǐng)導當三作漏斗三，所有三的事情三首先要三找的就三是基層三領(lǐng)導各研究三室的領(lǐng)三導多是三專業(yè)研三究的帶三頭人，三在各種三日常事三務(wù)性工三作中投三入了太三多的精三力和時三間基層領(lǐng)三導工會的活動工會的活動工會的活動工會的活動工會的活動工會的活動工會的活動團委活動團委活動團委活動團委活動其他雜事統(tǒng)計數(shù)據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)各類報批各類報批各類報批各類報批調(diào)查：三基層單三位負責三人工作三時間資料來三源：調(diào)三查問卷縱向溝三通方面三，上下三級部門三之間溝三通效果三差，沒三有形成三鼓勵員三工提合三理化建三議的氛三圍調(diào)查顯示：對工作存在問題時,只有不到一半的人直接與上級溝通,很多人更認為說了也沒有用問：請您評價一下我院的內(nèi)部溝通情況：上、下級溝通渠道問：如果您對BD的工作存在疑問，您將怎樣？調(diào)查顯示：員工普遍反映上下級溝通渠道差強人意資料來三源：調(diào)三查問卷橫向溝三通方面三，部門三間的橫三向溝通三效果不三盡如人三意對BD三部門間三信息交三流渠道三狀況的三調(diào)查調(diào)查顯三示：只有不三到5%三的認為三部門間三信息溝三通是暢三通的，三有43三%的員三工認為三是不暢三通的，三接近五三成的員三工認為三一般資料來三源：調(diào)三查問卷造成不三同部門三相應人三員間信三息傳遞三速度慢三，工作三效率不三高對員工三能否及三時了解三到本院三和本部三門相關(guān)三經(jīng)營管三理信息三的調(diào)查調(diào)查顯三示：只有不三到9%三的認為三能及時三了解到三經(jīng)營管三理信息三，有近三86%三的員工三認為是三不能及三時了解三到本院三和本部三門相關(guān)三的經(jīng)營三管理信三息資料來三源：調(diào)三查問卷二級核三算單位三間協(xié)調(diào)三也不順三暢，主三要原因三是各單三位為各三自利益三固守一三方，很三少從整三體利益三出發(fā)解三決問題問：您三認為與三各基層三單位協(xié)三調(diào)不佳三的主要三原因是三什么？資料來三源：調(diào)三查問卷實際調(diào)三查發(fā)現(xiàn)三，BD三管理中三尚存人三治多于三法治、三規(guī)范性三制度實三施不力三的問題對我院三的管理三制度是三否能得三到嚴格三執(zhí)行的三調(diào)查對我院三衡量個三人成功三主要標三準的調(diào)三查資料來三源：調(diào)三查問卷為此，三BD管三理走向三規(guī)范化三，需要三從人治到三法治的三轉(zhuǎn)變?nèi)酥稳藶橐蛩靥嗖焕贐D的進一步發(fā)展易形成集權(quán)，隨意性揣摩領(lǐng)導意圖，看上級臉色行事扼殺積極性和創(chuàng)造性，人才流失法治市場經(jīng)濟發(fā)展的必然有章可循，有法可依目標明確，利于競爭利于授權(quán)、利于BD的進一步發(fā)展易形成積極進取的良好的工作氛圍導讀組織總論計劃資源浪三費協(xié)調(diào)總結(jié)控制有效的三控制系三統(tǒng)一般三有十個三方面的三特性準確性三：提供正三確的數(shù)三據(jù)適時性三：能及時三地改變?nèi)芾韺尤淖⒁馊?，使三之防止三某一部三門出現(xiàn)三對組織三造成嚴三重傷害三的行為經(jīng)濟性三：從經(jīng)濟三角度上三看，控三制系統(tǒng)三的運行三是合理三的靈活性三：適應各三種變化三或利用三各種新三的機會通俗性三：一個難三以理解三的控制三系統(tǒng)會三導致不三必要的三錯誤，三挫傷員三工的積三極性標準合三理性：控制標三準必須三是合理三的和能三夠達到三的戰(zhàn)略高三度：管理層三應該控三制那些三對組織三行為有三戰(zhàn)略性三影響的三因素。三控制重三點應放三在容易三出偏差三或偏差三造成危三害最大三的地方強調(diào)例三外：控制手三段應該三顧及到三例外情三況的發(fā)三生多重標三準：實際工三作中很三難用單三一指標三進行客三觀評價三，多重三標準可三以減少三狹隘的三工作方三式糾正行三為：應該在三指出問三題的同三時，給三出解決三問題的三方法對二級三單位的三管理控三制可通三過四種三控制方三式來實三現(xiàn)控制體三系業(yè)績控三制總部下三達一系三列指標三作為下三屬單位三的奮斗三目標和三考核標三準對下屬三單位一三定額度三以上的三經(jīng)營權(quán)三限進行三控制制定信三息交流三制度，三保證總?cè)考皶r三、準確三、全面三地掌握三下屬單三位的生三產(chǎn)運營三信息信息控三制對下屬三單位關(guān)三鍵崗位三的人員三進行控三制控制體三系人員控三制權(quán)限控三制如果上三下級之三間缺乏三管理控三制，常三常會導三致計劃三的延誤原有水平上升到新水平計劃行動檢查反饋計劃行動檢查反饋下級人三員的目三標、計三劃下級人三員正進三行的業(yè)三績上級領(lǐng)三導人定三期檢查三進度正確的三衡量標三準和上三級領(lǐng)導三人的幫三助下級人三員取得三的最終三業(yè)績最終檢三查和業(yè)三績的考三評反復循三環(huán)新的計三劃下級人三員目標三的初步三說明可利用三的資源相互一三致上級下級管理過三程一定三要形成三一個閉三環(huán)上級領(lǐng)三導為下三屬推薦三的目標在日常三管理中三，BD三存在任三務(wù)下達三后不及三時檢查三和反饋三、時間三觀念不三強的問三題超過五三成的員三工認為三的時間三觀念差三，13三.12三%的員三工認為三領(lǐng)導經(jīng)三常交代三一些事三情后，三卻不問三結(jié)果問：在三BD日三常工作三中比較三常見的三情形？資料來三源：調(diào)三查問卷財務(wù)控三制：缺三乏財務(wù)三監(jiān)督，三審計職三能不足三，難于三保證財三會信息三的一致三性、客三觀性、三完整性院屬公三司生產(chǎn)中三心各研究三室目前B三D審計三工作發(fā)三揮并不三充分，三監(jiān)督和三參謀職三能有缺三失財務(wù)審計預算審計投資審計會計審計稅務(wù)審計固定資產(chǎn)審計項目審計合同審計職能部三門其他成本控三制：財三務(wù)部成三本管理三室的成三本會計三管理職三能發(fā)揮三不完全對BD三生產(chǎn)經(jīng)三營過程三中發(fā)生三的一切三耗費，三進行計三量、記三錄、歸三集、分三配、匯三總，計三算出各三成本對三象的總?cè)杀竞腿龁挝怀扇尽７从陈毮苡媱澓皖A算職能成本計三劃是預三先規(guī)定三組織計三劃期內(nèi)三產(chǎn)品生三產(chǎn)消耗三和各種三產(chǎn)品的三成本水三平?？刂坡毮芊治觥⒃u價職能通過對三組織成三本的控三制使產(chǎn)三品成本三按照人三們預先三測算確三定的成三本水平三進行，三從而防三止浪費三，使資三源得到三合理的三使用。利用成三本核算三資料，三對影響三成本升三降的各三種因素三進行科三學的分三析比較三，研究三成本變?nèi)齽拥囊蛉睾驮?，了三解成本三變動的三?guī)律，三尋求降三低成本三的途徑三。BD現(xiàn)三在的成三本會計三的反映三職能還三沒有完三全發(fā)揮三出來成本控三制：科研經(jīng)三費的使三用方式為二級三單位成三本轉(zhuǎn)移三提供了三可能因為缺三乏對基三層核算三人員的三控制10%院留獎金崗貼專業(yè)方向研究室使用，節(jié)余可留存，用于以后使用5%5%5%75%沒有對研究室進行成本自我控制的有效激勵沒有會計帳實相符的監(jiān)督控制研究室會盡量想辦法用完這筆經(jīng)費研究室可以將其他成本轉(zhuǎn)移到科研費用中原因分析科研經(jīng)費使用方向績效控三制：獎三金的提三取以科三研收入三和生產(chǎn)三利潤為三基礎(chǔ)，三成為二三級單位三將成本三進行轉(zhuǎn)三移分攤?cè)闹苯尤蚩蒲猩a(chǎn)利潤成本收入科研是三以科研三經(jīng)費的三到帳額三來計算三，與科三研過程三的成本三消耗沒三有關(guān)系生產(chǎn)獎三金是以三利潤的三多少來三計算的三，在銷三售收入三一定條三件下，三成本的三轉(zhuǎn)移是三在數(shù)字三上擴大三利潤的三有效手三段對二級三單位來三說，將三生產(chǎn)成三本轉(zhuǎn)移三到科研三是成本三最低、三最方便三的選擇成本控三制：院三財務(wù)部三對基層三核算人三員沒有三人員控三制，為三二級核三算單位三實現(xiàn)成三本轉(zhuǎn)移三提供了三方便部長出納報銷會計檔案管理會計工資核算會計銷售核算會計納稅管理會計稽核固定資產(chǎn)會計成本稽核會計成本預算會計總帳會計質(zhì)量成本會計預算會計融資會計投資會計綜合業(yè)務(wù)室成本管理室資金計劃室基層核算會計副部長5人2人1人1人臨時工2人1人1人1人1人1人1人作為核三算基礎(chǔ)三的基層三核算會三計業(yè)務(wù)三上接受三院財務(wù)三部的指三導，但三人員屬三于其所三在的二三級核算三單位，三無法代三表院方三利益，三保持客三觀公正三。在失三去對基三層核算三人員控三制的情三況下，三對二級三核算單三位的財三務(wù)控制三失去了三基礎(chǔ)成本控三制：以三上情況導致科三研成本三、生產(chǎn)三成本核三算不清三的現(xiàn)象院財務(wù)三部實際三不能控三制二級三核算單三位客觀三地對成三本進行三分攤，三那么B三D的成三本核算三也就失三去了基三礎(chǔ)，造三成了成三本不清三的問題成本科研生產(chǎn)利潤成本特點是三彈性大三，不易三控制為其成三本的轉(zhuǎn)三移提供三了方便財務(wù)缺三乏準確三的成本三核算，三帶來一三系列的三問題不三能解決三，包括三利潤不三清、獎三勵不公三、考核三不力等生產(chǎn)、三科研成三本不清三，無法三為高層三決策提三供有力三的支持研究室三不愿將三科研與三生產(chǎn)分三開科研人三員無法三擺脫生三產(chǎn)“利三潤”的三誘惑，三影響科三研水平三的提高三，從而三不利于三BD科三研實力三的增強生產(chǎn)部三門不計三成本的三從事生三產(chǎn)，侵三蝕全院三利益，三有些產(chǎn)三品的生三產(chǎn)成本三如果不三進行轉(zhuǎn)三移，未三必是有三利潤的一些不三進行生三產(chǎn)的研三究室科三研人員三感到收三入不公帶來的三一系列三問題采購控三制：采三購部門三缺乏監(jiān)三督機制三，如物三資供應三部物質(zhì)供三應部器三材采購三合同確三定流程業(yè)務(wù)員購買申三請人接受任三務(wù)供應部三部長審核是否合三格供方是否進行供三方評定草擬合三同開發(fā)副三院長是否大三于30三萬合同評三審簽訂合三同合同評三審簽訂合三同否是參與合三同評審過程