【S工業(yè)有限公司基層員工目前的激勵(lì)機(jī)制存在的問題及優(yōu)化建議8000字（論文）】

S工業(yè)有限公司基層員工目前的激勵(lì)機(jī)制存在的問題及優(yōu)化建議TOC\o"1-3"\h\u19703一、引言 一、引言現(xiàn)代社會(huì)，機(jī)會(huì)對(duì)于每一個(gè)企業(yè)都是平等的，但是也使得公司的生存變得尤為艱難，世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系日益密切和雙高人才的增多不僅為公司的發(fā)展提供助力，也加劇了公司之間的優(yōu)勝劣汰，國(guó)內(nèi)各企業(yè)的生存和發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)。優(yōu)秀的人才資本不只成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要砝碼，更成為企業(yè)發(fā)展的重要一環(huán)。招聘到優(yōu)秀的人才成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)，人才資源成為公司立足的核心競(jìng)爭(zhēng)力，怎樣更好的招兵買馬并最大限度的發(fā)揮人才的機(jī)動(dòng)性是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。在中國(guó)社會(huì)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源的問題已經(jīng)得到了全社會(huì)的高度重視，優(yōu)秀人才的爭(zhēng)奪進(jìn)入白熱化階段，企業(yè)如何利用公司優(yōu)勢(shì)招聘到優(yōu)秀職工成為企業(yè)關(guān)注的核心問題，薪酬管理體系中存在的問題已然成為企業(yè)生存、發(fā)展的壁壘。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、文化的凝聚離不開薪酬管理，薪酬指的不只是勞動(dòng)者勤奮、努力工作的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，它還是一套將企業(yè)的宏觀規(guī)劃與文化理念落實(shí)到具體行動(dòng)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)以及明確員工賞罰制度的流程。薪酬管理體系的完善減少企業(yè)員工的離職率，有利于引進(jìn)優(yōu)秀且高質(zhì)量的人才，化解企業(yè)內(nèi)部的沖突，加強(qiáng)公司職員的內(nèi)部團(tuán)結(jié)，全面提升工作人員的業(yè)務(wù)水平，從而促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，建立健全企業(yè)的發(fā)展機(jī)制。但從目前的研究來看，公司的薪酬管理體系都是不完善的，甚至存在顯而易見的漏洞。所以，這就要求企業(yè)對(duì)本公司的薪酬管理體系在進(jìn)行診斷，發(fā)現(xiàn)問題、聯(lián)系實(shí)際的基礎(chǔ)上，對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行優(yōu)化，將有利于企業(yè)的發(fā)展最大化。二、激勵(lì)機(jī)制相關(guān)理論基礎(chǔ)激勵(lì)是一種心理過程，一種激勵(lì)人們行為的過程。管理的動(dòng)機(jī)是使用各種有效的方法來激勵(lì)員工，這樣他們就可以更加努力地執(zhí)行本組織的目標(biāo)，并促進(jìn)實(shí)現(xiàn)本組織的目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制是組織通過多種激勵(lì)手段的應(yīng)用，來建立一套相對(duì)規(guī)范化和固定化的、促進(jìn)企業(yè)員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)系統(tǒng)。要想確保激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)行，就需要加強(qiáng)激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)。其中，激勵(lì)的手段有薪酬激勵(lì)、績(jī)效考評(píng)激勵(lì)、職務(wù)職稱晉升激勵(lì)、文化激勵(lì)等幾種，每一種激勵(lì)手段都可以影響到員工的工作積極性，如果發(fā)揮好這些激勵(lì)手段的作用，就可以促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（一）行為主義激勵(lì)理論行為主義學(xué)習(xí)理論可以提煉為“刺激一反應(yīng)一強(qiáng)化”理論。根據(jù)行為主義學(xué)習(xí)理論來看，每個(gè)員工都不是單獨(dú)存在的，每個(gè)員工都與其他事情密不可分。只有在鼓勵(lì)集體學(xué)習(xí)的過程中，員工才能獲得適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)動(dòng)機(jī)、全面學(xué)習(xí)知識(shí)和完整的理論。行為主義學(xué)習(xí)理論已經(jīng)轉(zhuǎn)移到持續(xù)實(shí)踐的各個(gè)方面:一是強(qiáng)化學(xué)習(xí)理論。根據(jù)這種行為主義理論，有必要評(píng)估組織的績(jī)效。為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)，組織需要員工不停地努力。然而，在實(shí)現(xiàn)活動(dòng)目標(biāo)的過程中，某些活動(dòng)可能不正確，必須評(píng)估和加強(qiáng)活動(dòng)的正確部分，以形成特定的工作制度和行為規(guī)范，從而進(jìn)一步促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是社會(huì)學(xué)習(xí)理論。在這個(gè)社會(huì)學(xué)習(xí)理論中，每個(gè)員工既是老師又是學(xué)生。學(xué)習(xí)過程不是獨(dú)立學(xué)習(xí)，但在整個(gè)學(xué)習(xí)過程中，每個(gè)人都會(huì)注意到他人的學(xué)習(xí)效果。在本理論體系中，由于所有學(xué)習(xí)者都會(huì)影響其他人的想法，因此有可能創(chuàng)造一種共同的學(xué)習(xí)氛圍。（二）綜合性激勵(lì)理論綜合激勵(lì)理論，把激勵(lì)過程看成外部刺激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一過程的理論。由美國(guó)行為學(xué)家勞勒（EdwardE.Lawler）和波特（LymanW.Porter）于1968年提出。該理論認(rèn)為，滿意度只能在績(jī)效之前實(shí)現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)是基于績(jī)效的，而員工對(duì)績(jī)效和薪酬的滿意度將影響未來激勵(lì)的價(jià)值。在工作中，人的努力程度取決于所獲得的激勵(lì)的價(jià)值以及一個(gè)人在努力后感到有回報(bào)的可能性。與此同時(shí)，人類活動(dòng)的結(jié)果不僅取決于個(gè)人的努力，還取決于個(gè)人的素質(zhì)、能力和對(duì)個(gè)人角色的理解。該理論還強(qiáng)調(diào)，工作滿意度取決于激勵(lì)措施與預(yù)期結(jié)果的一致性。如果激勵(lì)等于或大于預(yù)期結(jié)果，員工會(huì)感到滿意。如果動(dòng)機(jī)和工作結(jié)果之間的聯(lián)系變?nèi)?，人們就?huì)失去信心。三、寧波S工業(yè)有限公司基層員工目前的激勵(lì)機(jī)制分析（一）寧波S工業(yè)有限公司簡(jiǎn)介寧波S工業(yè)有限公司是一家生產(chǎn)高精密五金零部件產(chǎn)品的外商獨(dú)資企業(yè)，地處中國(guó)東南沿海港口城市寧波，公司注冊(cè)資本1200萬美元，建筑面積15,000㎡,現(xiàn)有員工400余人。是一家致力于生產(chǎn)高精密五金零部件產(chǎn)品的外商獨(dú)資企業(yè)，公司生產(chǎn)工藝涵蓋機(jī)加工、磨削、熱沖、冷鐓、拋光、陽極處理等眾多領(lǐng)域,致力于生產(chǎn)高精密的五金零部件產(chǎn)品。公司產(chǎn)品覆蓋汽車精密零件、通訊精密零件、焊接及切割精密零件、液壓和閥泵類精密零件、家用及商用空調(diào)、汽車空調(diào)制冷閥芯等產(chǎn)品。廣泛應(yīng)用于通訊設(shè)備、切割設(shè)備、汽車、汽車空調(diào)、醫(yī)療器械、液壓泵閥、工程機(jī)械等諸多領(lǐng)域。（二）寧波S工業(yè)有限公司現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制寧波S工業(yè)有限公司由于缺乏對(duì)培訓(xùn)重要性的理解，其公司的員工質(zhì)量需要立即提高。然而，由于寧波S工業(yè)有限公司在短期內(nèi)無法獲得直接經(jīng)濟(jì)效益，因此這個(gè)公司往往不太重視員工的培訓(xùn)。在處理這個(gè)問題的時(shí)候，其管理者有時(shí)會(huì)在工作上變得草率，他們往往太注重短期的效應(yīng),缺乏對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和管理的正確角度。比如遇到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)致使企業(yè)效益差的時(shí)候,寧波S工業(yè)有限公司對(duì)于建立和維持企業(yè)員工系統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)管理體系難以為繼,導(dǎo)致培訓(xùn)企業(yè)對(duì)于員工的管理和培訓(xùn)不能長(zhǎng)久進(jìn)行發(fā)揮出應(yīng)有的作用。1.薪酬激勵(lì)獎(jiǎng)金激勵(lì)是寧波S工業(yè)有限公司使用最多的物質(zhì)激勵(lì)方式，寧波S工業(yè)有限公司的獎(jiǎng)金制度都是參照事業(yè)單位標(biāo)準(zhǔn)制定，基層員工的獎(jiǎng)金數(shù)額都按照其職級(jí)確定，每年寧波S工業(yè)有限公司會(huì)預(yù)算一部分資金來獎(jiǎng)勵(lì)基層員工，主要有特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、優(yōu)秀先鋒獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)。特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)每年評(píng)一次，每次人數(shù)不限，主要針對(duì)在寧波S工業(yè)有限公司管理過程中提出有利于寧波S工業(yè)有限公司提高管理效率、降低管理成本的新管理辦法和手段，或在開采過程中開發(fā)有利于降低生產(chǎn)成本、節(jié)約生產(chǎn)資源、提高安全生產(chǎn)率的技術(shù)和流程的基層員工；優(yōu)秀先鋒獎(jiǎng)，每季度評(píng)一次，每次每個(gè)部門1人，主要是針對(duì)品德端正、愛崗敬業(yè)、能吃苦耐勞、有主人翁精神、有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)且能較好的完成工作任務(wù)的基層員工；安全獎(jiǎng)每月評(píng)一次，人數(shù)不限，獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人崗位職級(jí)來制定，主要是針對(duì)在全公司安全生產(chǎn)工作中做出貢獻(xiàn)的基層員工。2.榮譽(yù)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)是比較有效的非物質(zhì)激勵(lì)方式，一方面可以降低公司經(jīng)營(yíng)成本，另一方面可以充分滿足員工的自豪感、自尊感、榮譽(yù)感，從而引導(dǎo)其產(chǎn)生積極的工作態(tài)度。榮譽(yù)激勵(lì)的主要目的是激勵(lì)員工可以更高層次的要求自己，所以想要激發(fā)基層員工的主管能動(dòng)性，提高其工作效率，譽(yù)激勵(lì)手段是必不可少的。寧波S工業(yè)有限公司的榮譽(yù)激勵(lì)主要包括特殊貢獻(xiàn)榮譽(yù)、優(yōu)秀先鋒榮譽(yù)、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員，對(duì)獲得榮譽(yù)的人員除了給予個(gè)人獎(jiǎng)金外，還開會(huì)進(jìn)行表彰、頒發(fā)榮譽(yù)證書，在寧波S工業(yè)有限公司網(wǎng)站主頁、內(nèi)部推文設(shè)置寧波S工業(yè)有限公司表彰專欄，對(duì)獲得榮譽(yù)的員工內(nèi)部發(fā)文宣傳其事跡，鼓勵(lì)其他員工向他們學(xué)習(xí)。四、寧波S工業(yè)有限公司基層員工目前的激勵(lì)機(jī)制存在的問題（一）薪酬福利制度不健全工資和福利缺乏區(qū)別，寧波S工業(yè)有限公司的工資和福利根據(jù)員工的身份和級(jí)別進(jìn)行分配。在這種機(jī)制下，寧波S工業(yè)有限公司擁有許多專注于技術(shù)的基層員工。他們可能不是領(lǐng)導(dǎo)者，但在公司的生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)中起著非常重要的作用。他們的技術(shù)能力可以為整個(gè)公司帶來豐厚的利潤(rùn)。如果認(rèn)識(shí)到經(jīng)濟(jì)利益，他們會(huì)覺得不公平，但是由于晉升，工作回報(bào)不會(huì)比其他人高。寧波S工業(yè)有限公司只考慮在薪酬福利體系設(shè)置中提升管理水平。忽略技術(shù)水平的提升并不能客觀地反映基層員工的不平等及其工作價(jià)值，因?yàn)橄鄳?yīng)的薪水水平并未根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。（二）績(jī)效考核機(jī)制不完善績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不全面，寧波S工業(yè)有限公司每年的績(jī)效考核目標(biāo)由機(jī)關(guān)總部統(tǒng)一制定，績(jī)效目標(biāo)僅僅只針對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位和銷售部門來進(jìn)行，并沒有關(guān)鍵的績(jī)效考核指標(biāo)，沒有將績(jī)效目標(biāo)分階段分部門地分解到員工頭上，考核缺乏量化指標(biāo)，考核的實(shí)施方案和細(xì)則不明確。同時(shí)，寧波S工業(yè)有限公司的績(jī)效考核指標(biāo)只強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)指標(biāo)，并未將基層員工的工作態(tài)度、工作品德結(jié)合進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，這導(dǎo)致了很多基層員工工作具有盲目性，缺乏對(duì)績(jī)效目的的深入了解，因而并未達(dá)到實(shí)際激勵(lì)的效果。績(jī)效獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不明確，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)是效績(jī)?？?jī)效考核體系還提供參考資料資源來制定激勵(lì)計(jì)劃，從而提高激勵(lì)措施的緊迫性和科學(xué)性質(zhì)。因此，完美的績(jī)效評(píng)估對(duì)于寧波S工業(yè)有限公司來說非常重要，其重要性是顯而易見的。寧波S工業(yè)有限公司的績(jī)效考核很大情況下只是停留于表面，績(jī)效考核制度中未明確表明獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，即使績(jī)效目標(biāo)未達(dá)到，個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的薪酬福利也未有什么影響，而即便績(jī)效目標(biāo)完成，個(gè)人及團(tuán)隊(duì)組織的福利也沒有明確的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，完全根據(jù)高管的決定來執(zhí)行，這種做法是不利于績(jī)效考核機(jī)制的順利實(shí)施的。并且，考核過程缺乏有效監(jiān)督，寧波S工業(yè)有限公司的考核主要監(jiān)督部門是公司人力資源部，可在日常工作考核過程中人力資源部并未及時(shí)向公司以及員工公開績(jī)效考核的進(jìn)度情況，缺乏公開性，對(duì)考核的過程缺乏有效的監(jiān)督約束，對(duì)考核結(jié)果也缺乏良好的評(píng)價(jià)反饋機(jī)制，這就使得考核結(jié)果缺乏公開性、公平性、公正性，因而績(jī)效考核的激勵(lì)效果也不盡理想。（三）公司內(nèi)部缺乏溝通和企業(yè)文化認(rèn)知寧波S工業(yè)有限公司的激勵(lì)機(jī)制實(shí)施和建設(shè)中比較缺乏與員工的溝通，僅滿足員工低層次的需求，缺乏對(duì)精神激勵(lì)方面的考量，缺乏反饋，缺乏關(guān)懷與信任。在激勵(lì)機(jī)制中，溝通反饋起著聯(lián)結(jié)促進(jìn)的作用，是企業(yè)員工的潤(rùn)滑劑。員工的信心源于企業(yè)的肯定反饋，取決于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。良好并且有效溝通是公司與員工間的橋梁，有助于增進(jìn)公司上下級(jí)之間的了解，增強(qiáng)員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互信。工作過程中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多詢問底層員工的意見，合理消化建議，切實(shí)解決公司存在的一些問題，滿足員工的訴求。寧波S工業(yè)有限公司在企業(yè)文化這方面，忽視了企業(yè)與員工應(yīng)該是一個(gè)整體，忽略了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。企業(yè)文化作為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)精神，將領(lǐng)導(dǎo)員工奮發(fā)向前，企業(yè)文化的建設(shè)是雙方的，基于員工和企業(yè)兩方合力構(gòu)建，以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)核心戰(zhàn)略思想，員工參與基礎(chǔ)構(gòu)建并實(shí)踐。企業(yè)文化從人力資源培訓(xùn)、薪酬福利到績(jī)效考核等多方面都環(huán)環(huán)相扣，只有員工充分信任企業(yè)，理解企業(yè)的重大決定，才能夠增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，讓人力資源管理事半功倍，最大程度發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的效果。（四）缺乏因人制宜的激勵(lì)機(jī)制寧波S工業(yè)有限公司激勵(lì)機(jī)制仍需完善，應(yīng)針對(duì)員工的需求做出相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制方案。在基層崗位且學(xué)歷并不高的員工更為注重自己薪酬這一塊的激勵(lì)，相應(yīng)地可以滿足生活及生理的低需求；對(duì)于中高層崗位且學(xué)歷較高的員工而言，僅僅保障薪酬激勵(lì)機(jī)制是不夠的，還需注重對(duì)于崗位發(fā)展、個(gè)人升職空間、福利等多方面因素，增添培訓(xùn)提升其學(xué)習(xí)能力，添加福利提高其生活及工作品質(zhì)。對(duì)于不同的員工來說，激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用效果也會(huì)因人而異，呆板的制度難以適應(yīng)靈活的現(xiàn)實(shí)。公司雖然采取的是職位薪酬體系，但缺乏對(duì)職位的了解，職位分析也不夠準(zhǔn)確，公司沒有制定詳細(xì)的職位說明書，使得職位評(píng)價(jià)不夠規(guī)范和系統(tǒng)，相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果自然缺乏說服力，而且公司的人力資源管理部門的員工也沒有掌握好職位評(píng)價(jià)的技術(shù)，這些都導(dǎo)致薪酬體系的制定缺乏職位參考，從而喪失了基本的科學(xué)性和合理性。公司在制定人員次薪酬標(biāo)準(zhǔn)方面，主要依賴于公司高層管理人員，但是這些人員在制定薪酬的過程中主要依靠自身的經(jīng)驗(yàn)，存在主觀隨意的問題，在缺乏參考指標(biāo)的情況下，高管制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)帶有明顯的個(gè)人主觀意愿。受這種評(píng)價(jià)的影響，員工開始刻意討好主管，試圖讓自己給主管留下好的印象，以方便日后的職位晉升，員工將自己的精力和時(shí)間花在與主管建立友好關(guān)系上，而不是自己的能力提升上，不利于個(gè)人和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這種不正常的薪酬制度讓更多有能力的員工產(chǎn)生了極大的不滿，跳槽現(xiàn)象較為嚴(yán)重。五、寧波S工業(yè)有限公司基層員工目前的激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化建議（一）建立彈性的薪酬福利體系如果寧波S工業(yè)有限公司想要徹底的解決基層員工激勵(lì)問題，就要在以往的薪酬福利制度上下大工夫，將薪酬福利與績(jī)效業(yè)績(jī)結(jié)合起來，打破單一的薪酬福利體系，設(shè)計(jì)出更加有針對(duì)性的彈性薪酬福利制度。首先，彈性工資制度。也就是在工資設(shè)計(jì)方面，要給基層員工能夠客觀反映其技能、工作成果和可替代性的薪酬工資，而不是簡(jiǎn)單根據(jù)員工的級(jí)別來確定，制定出更有競(jìng)爭(zhēng)力的彈性工資制度是能最大程度的激發(fā)基層員工工作動(dòng)力的基本手段之一。公司人力資源部應(yīng)該對(duì)當(dāng)?shù)匦袠I(yè)的工資水平進(jìn)行全面調(diào)查，將基層員工工資分為：崗位工資+工齡工資+績(jī)效工資+職稱工資（見圖4-1）。工齡工資為50元/年，即員工進(jìn)公司之日起計(jì)算，績(jī)效工資為基本工資的10%。職稱工資根據(jù)員工所持有職稱證為準(zhǔn)計(jì)算工資，具體標(biāo)準(zhǔn)參照表4-1。崗位工資崗位工資績(jī)效工資工齡工資工資職稱工資圖4-1基層員工工資構(gòu)成靈活的福利制度。主要原因是每個(gè)基層員工都有不同的情況和需求。年輕的雇員可能更喜歡可以改善他們的工作發(fā)展空間的培訓(xùn)福利，而老雇員可能對(duì)如何支付貨幣利益特別感興趣。福利靈活性的實(shí)施考慮了基層員工的個(gè)人需求，并允許他們根據(jù)自己的需求選擇福利項(xiàng)目。這樣可以更準(zhǔn)確地滿足基層員工的需求，提高福利的適用性和科學(xué)性，并減少問題。..為減少寧波S工業(yè)有限公司的福利成本而需要的福利。結(jié)合寧波S工業(yè)有限公司的調(diào)查結(jié)果，同時(shí)基于寧波S工業(yè)有限公司的實(shí)際能力，作者制定了靈活的津貼菜單，以供參考。某些公式實(shí)現(xiàn)了積分系統(tǒng)。在每個(gè)特權(quán)周期內(nèi)，基層員工可以享受的福利是，他們使用賺取的積分購買想要購買的產(chǎn)品。在這種靈活的福利制度下，基層員工不僅可以管理福利分配方法，還可以根據(jù)實(shí)際情況選擇最有利的福利方法。表4-1彈性福利項(xiàng)目菜單薪酬福利項(xiàng)目A類B類C類數(shù)量/價(jià)值積點(diǎn)要求數(shù)量積點(diǎn)要求數(shù)量積點(diǎn)要求子女助學(xué)金/父母養(yǎng)老金2000元13001000元1200500元1000家屬體檢費(fèi)1000元1000800元800500元500旅游補(bǔ)貼5000元20003000元15001000元1000繼續(xù)教育津貼3000元15002000元12001000元1000健身卡1000元1000800元800500元500超市購物卡1000元1000800元800500元500電影票50張100030張80020張500書店代金券2000元13001500元10001000元800增加帶薪年休假期8天20005天15003天800培訓(xùn)機(jī)會(huì)出國(guó)2500總部1500省內(nèi)1000（二）建立健全的績(jī)效考核機(jī)制寧波S工業(yè)有限公司的績(jī)效考核存在制定難、實(shí)施難、考核難、監(jiān)督難的問題，員工層的參與度不夠，考核量化標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，考核指標(biāo)與崗位職責(zé)不匹配，績(jī)效考核不客觀等問題，使得其績(jī)效考核機(jī)制形同虛設(shè)流于形式。針對(duì)這一系列問題可從以下四個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：樹立科學(xué)的績(jī)效考核觀念。寧波S工業(yè)有限公司的員工很大程度上是沒有績(jī)效考核的觀念的，在他們的理解中，績(jī)效考核也就是上層領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，而部門的績(jī)效也就是關(guān)于利潤(rùn)目標(biāo)的績(jī)效，至于個(gè)人的績(jī)效則是沒有過多了解，總認(rèn)為即便總?cè)蝿?wù)完不成，會(huì)有上一層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，這種績(jī)效考核的觀念是相當(dāng)落后的，這與寧波S工業(yè)有限公司在制定績(jī)效考核機(jī)制的時(shí)候，即沒有健全的績(jī)效考核制度，也沒有與之相協(xié)助的績(jī)效考核宣傳是有很大關(guān)系的。通過設(shè)置，采樣，計(jì)算和分析寧波S工業(yè)有限公司內(nèi)部工作流程的主要輸入和輸出參數(shù)，將寧波S工業(yè)有限公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作和逐步的工作目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)靈活的回報(bào)和兼容性。通過科學(xué)的KPI績(jī)效考核，調(diào)整后的績(jī)效考核計(jì)算方法真正保證了基層員工薪酬包的高效，強(qiáng)大，被動(dòng)和放慢了基層員工薪酬包，獲得了明顯的獎(jiǎng)懲，并對(duì)降級(jí)明顯的員工進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì)。定義核心之間的差距。加強(qiáng)有效監(jiān)督。還需要加強(qiáng)有效的監(jiān)督，以使公司基層員工的績(jī)效評(píng)估正常進(jìn)行。公司必須建立一個(gè)由公司高級(jí)管理層領(lǐng)導(dǎo)的特殊績(jī)效評(píng)估指導(dǎo)小組，并由各種管理人員參與。該部門提供有關(guān)員工績(jī)效的初步評(píng)估和有效指導(dǎo)，并及時(shí)解決。如果發(fā)現(xiàn)問題，請(qǐng)根據(jù)需要適當(dāng)調(diào)整績(jī)效計(jì)劃。建立績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督機(jī)制，以監(jiān)督人力資源部門和基層員工的工作行為。通過監(jiān)督機(jī)制，人力資源部門必須對(duì)基層員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)制定嚴(yán)格的規(guī)則，建立績(jī)效反饋機(jī)制，披露績(jī)效評(píng)估結(jié)果，基層員工有權(quán)監(jiān)督績(jī)效評(píng)估。。有反饋和申訴渠道可對(duì)績(jī)效評(píng)估問題進(jìn)行評(píng)論，確?；鶎訂T工績(jī)效管理的公正性，并使基層員工感到公平。（三）強(qiáng)化公司內(nèi)部溝通和企業(yè)文化認(rèn)知公司內(nèi)部上下級(jí)之間的交流溝通非常重要。一線員工是公司戰(zhàn)略方針的真正執(zhí)行者，因此，尊重普通員工，加強(qiáng)各級(jí)人員的交流是十分必要的。公司的管理不僅僅是單純的利益的考量，管理層還需要意識(shí)到員工的內(nèi)在價(jià)值，保證員工的個(gè)人價(jià)值可以在工作中得到到尊重與保護(hù)。在日常的工作中，管理層也要注重一線員工的情緒感受，雙方要建立良好的溝通機(jī)制，這樣才能提高員工工作的積極性、主動(dòng)性和工作熱情，提升員工的工作效率，使企業(yè)可以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)文化源于企業(yè)長(zhǎng)久運(yùn)作而得出的經(jīng)驗(yàn)文化的累積沉淀，是歷任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想精髓，能夠?qū)T工產(chǎn)生一種無形的精神影響。企業(yè)文化建設(shè)不是一朝一夕而形成的，是需要可持續(xù)發(fā)展與改善的，企業(yè)一步一步腳踏實(shí)地地構(gòu)建企業(yè)文化，將員工視為建設(shè)文化的核心要素，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的信任和歸屬感，只有員工打心底里認(rèn)同公司才能發(fā)揮員工對(duì)于工作的激情和潛能。良好的企業(yè)文化更有助于激發(fā)員工對(duì)工作的熱情和對(duì)企業(yè)的信心，能夠起到凝聚員工與員工之間協(xié)同合作能力的作用，促使企業(yè)員工為了公司設(shè)定的目標(biāo)而拼搏。構(gòu)建積極向上的團(tuán)隊(duì)精神，保持員工對(duì)于工作的積極性，激發(fā)員工最大潛能，將激勵(lì)機(jī)制效用最大化，共創(chuàng)企業(yè)美好藍(lán)圖。（四）創(chuàng)建多種激勵(lì)機(jī)制傳統(tǒng)的激勵(lì)手段和方式可以滿足員工的基本需求，通過時(shí)代快速發(fā)展，大多員工有不同層次的物質(zhì)和精神方面的追求，企業(yè)應(yīng)打破固有的流于形式的激勵(lì)機(jī)制方式，創(chuàng)造多種激勵(lì)機(jī)制。物質(zhì)方面的激勵(lì)主要包括：工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼等；精神激勵(lì)則是上級(jí)和公司的肯定、滿意度及信任感等榮譽(yù)激勵(lì)和個(gè)人價(jià)值方面的激勵(lì)。精神激勵(lì)更能激發(fā)員工的潛能、工作的價(jià)值和追求。企業(yè)若想要積極發(fā)展人力資源激勵(lì)機(jī)制，讓員工長(zhǎng)久為企業(yè)效力，應(yīng)根據(jù)不同員工的切實(shí)需要，創(chuàng)造多種激勵(lì)機(jī)制以滿足員工。同時(shí)企業(yè)還需要注意激勵(lì)形式的多樣化，既不能簡(jiǎn)單地使用物質(zhì)激勵(lì)，更不能單純使用空泛的精神激勵(lì)，二者需要兼收并蓄，合理靈活使用。有助于人力資源管理和激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展，并且能夠促進(jìn)員工對(duì)于工作的熱情