安必信顧問管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告(樣本)

管理調(diào)研診斷報(bào)告（樣本報(bào)告）2021/10/101報(bào)告說明本報(bào)告是安必信企業(yè)管理顧問公司XX項(xiàng)目組（以下簡稱XX項(xiàng)目組）通過對XX公司進(jìn)行內(nèi)部資料的查閱、問卷調(diào)查和內(nèi)部訪談，提出了對XX公司管理問題的初步診斷和分析。這些初步分析和判斷是XX項(xiàng)目組進(jìn)行后續(xù)工作的分析起點(diǎn)。在后續(xù)工作的過程中，XX項(xiàng)目組會(huì)不斷的修正完善這些初步的判斷，并逐漸形成切實(shí)可行的適合XX公司的管理解決方案。本報(bào)告具有以下特點(diǎn)：本報(bào)告得出的診斷結(jié)論并非最終結(jié)論，隨著項(xiàng)目的深入，將不斷深入修正；本報(bào)告主要根據(jù)初步診斷結(jié)論得出框架性變革建議，用于指導(dǎo)下一步工作；2021/10/102一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)流程管理診斷要點(diǎn)報(bào)告目錄2021/10/103項(xiàng)目進(jìn)展回顧項(xiàng)目準(zhǔn)備組織調(diào)研管控優(yōu)化績效設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)流程優(yōu)化項(xiàng)目總結(jié)計(jì)劃中的工作實(shí)際完成工作

項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)；對公司高層、中層進(jìn)行訪談；對公司員工進(jìn)行問卷調(diào)查；收集整理并分析公司業(yè)務(wù)運(yùn)營、管理資料；

按時(shí)召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，項(xiàng)目順利啟動(dòng)；完成了高層、中層及部分基層的訪談；對公司員工進(jìn)行了問卷調(diào)查，達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)；完成對公司運(yùn)營、管理資料的分析整理；已完成工作成果

按計(jì)劃完成《管理診斷報(bào)告》的匯報(bào)版計(jì)劃外工作成果

無下一階段將完成工作《組織管控設(shè)計(jì)報(bào)告》《組織管理手冊》《授權(quán)管理手冊》在XX公司有關(guān)人員的支持和配合下，咨詢項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行，順利完成了第一階段的工作內(nèi)容：2021/10/104項(xiàng)目調(diào)研工作方法－方法論深度訪談全面熟悉企業(yè)全面熟悉企業(yè)管理人員和一般員工發(fā)現(xiàn)問題線索初步診斷診斷報(bào)告與組織管控模式設(shè)計(jì)是在深度訪談、問卷調(diào)查、行業(yè)標(biāo)桿研究和內(nèi)部討論的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。問卷調(diào)查了解員工對企業(yè)的基本認(rèn)識(shí)了解員工基本狀況與基本觀念了解企業(yè)管理基本狀況標(biāo)桿研究對比同類型企業(yè)模式進(jìn)行研究分析各類組織模式的產(chǎn)生背景與適用條件對照公司現(xiàn)狀與戰(zhàn)略進(jìn)行研究內(nèi)部討論頭腦風(fēng)暴內(nèi)部質(zhì)疑后臺(tái)專家支持管理診斷報(bào)告與優(yōu)化思路形成內(nèi)部討論2021/10/105項(xiàng)目調(diào)研工作方法－調(diào)研過程1.項(xiàng)目啟動(dòng)制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃(滾動(dòng)調(diào)整)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)訪談準(zhǔn)備：計(jì)劃、預(yù)研、問題清單準(zhǔn)備資料需求清單調(diào)研過程2.訪談、問卷調(diào)查、收集資料完成訪談32人次（公司管理層6人、部門經(jīng)理9人，其他人員17人），補(bǔ)充訪談2人次，合計(jì)訪談34人次，能夠滿足項(xiàng)目診斷需要；在公司范圍內(nèi)發(fā)放電子問卷105份，回收100份，有效88份，問卷有效率為83.8%，基本能代表員工的真實(shí)意愿；研究了公司相關(guān)資料，包括公司基本信息、組織架構(gòu)資料、制度流程類等；對企業(yè)內(nèi)部管理能力進(jìn)行評價(jià)和對比分析。3.現(xiàn)狀分析及診斷整理客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn)發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問題，深入分析目前現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐以及需求之間的差距確定改進(jìn)機(jī)會(huì)并突出重點(diǎn)與項(xiàng)目組相關(guān)同事溝通4.診斷與管控設(shè)計(jì)匯報(bào)匯報(bào)思路及初步成果征求高層對初步思路的意見明確下階段工作重點(diǎn)2021/10/106一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄2021/10/107管理診斷問題概述公司整體發(fā)展目標(biāo)尚不清晰，企業(yè)發(fā)展的方向與員工的職業(yè)目標(biāo)并不明朗；公司正處于生存與成長的轉(zhuǎn)型期，戰(zhàn)略凝聚力、員工積極性亟待提高；內(nèi)部專業(yè)能力不均衡，核心能力如設(shè)計(jì)、成本等或?qū)⒅萍s公司未來發(fā)展。公司整體層面管控界面有待進(jìn)一步明確；目前住宅地產(chǎn)板塊組織架構(gòu)基本完整，但某些職能缺失或設(shè)置不合理不科學(xué)。項(xiàng)目管理模式應(yīng)當(dāng)明確并保證規(guī)?；瘡?fù)制的管理要求，以適應(yīng)未來多項(xiàng)目開發(fā)的需求；公司授權(quán)體系需要結(jié)合新的管控設(shè)計(jì)成果進(jìn)一步清晰化管理診斷要點(diǎn)綜述經(jīng)過調(diào)研訪談及管理資料分析、標(biāo)桿對比，安必信咨詢認(rèn)為目前公司管理方面存在的主要問題為：整體管理與戰(zhàn)略、能力層面組織管控層面流程與制度建設(shè)層面已初步建立涵蓋相關(guān)的制度或流程，但建立主體分散，職能描述不夠系統(tǒng)，制約了實(shí)際運(yùn)行效果。目前的制度流程不能完全適應(yīng)公司規(guī)范化成長的需求，在跨部門運(yùn)行、配合等方面存在明顯不足。人力資源管理層面公司績效理念有待改善，目前尚未形成系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)；公司薪酬機(jī)制仍處于自發(fā)、零散管理的階段，未能建立合理科學(xué)的與績效掛勾并體現(xiàn)公平合理理念的薪酬系統(tǒng)。2021/10/108一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄現(xiàn)狀理解與概括戰(zhàn)略理解與建議2021/10/109XX公司基本情況優(yōu)勢與挑戰(zhàn)并存制度建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期、規(guī)范管理期專業(yè)經(jīng)營、二級資質(zhì)XX公司基本情況XX公司是一家具有行業(yè)二級資質(zhì)的專業(yè)從事經(jīng)營的責(zé)任公司，注冊資本5000萬元。經(jīng)過幾年的辛勤努力，公司現(xiàn)已發(fā)展成為擁有資產(chǎn)7.5億元，職工300余人的以為龍頭，集工程建設(shè)、物業(yè)管理、燃?xì)饨?jīng)營、基礎(chǔ)建材等為一體的多元化經(jīng)營企業(yè)。公司在不斷發(fā)展壯大的過程中，不斷理順各項(xiàng)工作流程，完善各種規(guī)章制度，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的管理模式，建立健全了公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)。公司在注重機(jī)構(gòu)制度建設(shè)的同時(shí)，更注重人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備，著力加強(qiáng)員工隊(duì)伍的素質(zhì)教育和培訓(xùn)，使員工素質(zhì)不斷得以提高，為公司的發(fā)展造就了大批優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才；同時(shí)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展和項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)需要，不斷高薪聘請國內(nèi)學(xué)識(shí)淵博、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、營銷策劃、工程建設(shè)、園林規(guī)劃設(shè)計(jì)等精英加盟公司，為公司的進(jìn)一步發(fā)展儲(chǔ)備了大量的優(yōu)秀人才。根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展思路及企業(yè)目前所處的發(fā)展階段，XX公司目前正處于戰(zhàn)略明晰、規(guī)范管理的關(guān)鍵時(shí)期，為保障公司可持續(xù)發(fā)展，必須在公司及各級員工層面形成良好的戰(zhàn)略導(dǎo)向意識(shí)，對內(nèi)部管理進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，打好良好的管理基礎(chǔ)。10多年持續(xù)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和資源，相對穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，良好的品牌形象，是公司寶貴的財(cái)富。但是也需要認(rèn)識(shí)到，目前項(xiàng)目運(yùn)作的水平與行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)、標(biāo)桿企業(yè)還存在一定差距，參與市場競爭的能力有待增強(qiáng)，在產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、成本管理、客服體系完善等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以及計(jì)劃預(yù)算管理等重要管理體系等方面，尚需要持續(xù)地改進(jìn)完善。2021/10/1010從企業(yè)發(fā)展階段上判斷，XX公司已經(jīng)走過了創(chuàng)業(yè)期，處于邁向初步規(guī)范化發(fā)展的成長期階段時(shí)間創(chuàng)業(yè)期成長期規(guī)范期成熟期特點(diǎn)剛學(xué)會(huì)做項(xiàng)目逐步學(xué)會(huì)如何管理公司開始同時(shí)運(yùn)作少量項(xiàng)目內(nèi)部運(yùn)作逐漸成熟，企業(yè)快速擴(kuò)張開始同時(shí)運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目

企業(yè)定位清晰客戶關(guān)系管理成熟，形成老客戶群企業(yè)管理成熟企業(yè)定位清晰客戶關(guān)系管理成熟，形成老客戶群企業(yè)管理成熟專業(yè)細(xì)分代表企業(yè)大量的項(xiàng)目公司小型公司中型公司

萬科、金地、中海等PulteHomes香港超大型商客戶選擇完全是機(jī)會(huì)為主有選擇的機(jī)會(huì)主義定位清晰多價(jià)值鏈環(huán)節(jié)泛定位化單價(jià)值鏈環(huán)節(jié)泛定位化價(jià)值獲取主要以開發(fā)收益為主

開發(fā)、經(jīng)營甚至多元化從戰(zhàn)略模糊中走出來，逐漸清晰自己的企業(yè)定位為了創(chuàng)造更好的現(xiàn)金流模式，可能會(huì)選擇開發(fā)與經(jīng)營并舉的模式業(yè)內(nèi)多元化深入涉及金融戰(zhàn)略控制廣泛整合資源進(jìn)行發(fā)展引入外部設(shè)計(jì)、銷售支持注重產(chǎn)品的品質(zhì)基本無發(fā)展戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略選擇的模糊期逐步開始思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略廣泛整合資源進(jìn)行發(fā)展，逐步發(fā)展自己的核心能力初步建立踏實(shí)、高品味品牌風(fēng)格自己的規(guī)劃設(shè)計(jì)與營銷團(tuán)隊(duì)逐漸成長順應(yīng)市場走向進(jìn)行土地選擇比較流暢的資金運(yùn)作超前設(shè)計(jì)和具有品味的社會(huì)營銷手段注重產(chǎn)品研究注重內(nèi)在品質(zhì)特別注重財(cái)務(wù)管理注重消費(fèi)者研究注重產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化2021/10/1011“戰(zhàn)略選擇”與“規(guī)范發(fā)展”是這個(gè)時(shí)期應(yīng)當(dāng)關(guān)注的關(guān)鍵詞一般來說，處于這個(gè)時(shí)期的企業(yè)（包括XX公司）應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略方向與規(guī)范化發(fā)展的需求，明晰企業(yè)未來發(fā)展方向、健全企業(yè)內(nèi)部管理體系、推動(dòng)核心管理團(tuán)隊(duì)成熟、充實(shí)關(guān)鍵專業(yè)人力資源……以防范風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。獲取土地隨機(jī)性大，根據(jù)土地選擇項(xiàng)目，導(dǎo)致了項(xiàng)目的隨機(jī)性；由于項(xiàng)目的隨機(jī)性而導(dǎo)致客戶定位的不確定性；涉及產(chǎn)品面廣，各個(gè)領(lǐng)域都在嘗試中；以本地少項(xiàng)目為主；組織及流程管理體系不穩(wěn)定，區(qū)別競爭對手的風(fēng)格尚不明顯，人力資源有較大需求。規(guī)?；l(fā)展（成長期）12定位清晰，按照既定的戰(zhàn)略路線選擇開發(fā)區(qū)域、選擇產(chǎn)品定位、選擇客戶群；由于品牌較有影響力，有能力選擇合適的土地進(jìn)行開發(fā)；呈現(xiàn)出多項(xiàng)目/異地項(xiàng)目的態(tài)勢；管理體系逐漸磨合，開始規(guī)范化，重要運(yùn)營管理指標(biāo)持續(xù)良好；人力資源正逐步充實(shí)；公司價(jià)值被普遍認(rèn)同，資本青睞。基于核心競爭力發(fā)展（規(guī)范期）整頓、提升2021/10/1012這一時(shí)期，公司將面臨諸多挑戰(zhàn)……核心能力組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程人力資源公司發(fā)展所必須的核心能力是什么？如何培育“組織”的核心能力，而不僅僅是個(gè)人能力的提升？如何通過戰(zhàn)略的部署與實(shí)施來打造這些核心能力？XX公司在多元化、多板塊業(yè)務(wù)操作的條件下，對各業(yè)務(wù)板塊采用何種管控模式？在未來多個(gè)項(xiàng)目（住宅+商業(yè)）運(yùn)作情況下，采用什么樣的項(xiàng)目管理模式更合適、更有效率？如何保證復(fù)雜組織模式下的橫向協(xié)作效率和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)？如何使業(yè)務(wù)流程運(yùn)作更“規(guī)范化”，提高工作的“可復(fù)制性”？如何有效地執(zhí)行流程并使之落實(shí)公司的發(fā)展目標(biāo)？如何識(shí)別關(guān)鍵專業(yè)人才的素質(zhì)？規(guī)劃并充實(shí)優(yōu)秀管理人才、專業(yè)人才的必要性？如何提高員工的市場意識(shí)和職業(yè)化程度？如何更有效地形成以目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制？內(nèi)控體系如何在新的、復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境下，在確保經(jīng)營效率前提下，保持內(nèi)控體系的有效性？如何通過合理地授權(quán)設(shè)置，來進(jìn)一步防范風(fēng)險(xiǎn)，提高管理效率？2021/10/1013數(shù)據(jù)來源：XX公司管理咨詢項(xiàng)目調(diào)查問卷有效樣本數(shù)：88份調(diào)查顯示員工認(rèn)為“公司整體管理存在的主要問題”是：缺少有效的激勵(lì)體系、內(nèi)部溝通及運(yùn)作不暢、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而不是系統(tǒng)管理。調(diào)研結(jié)果：員工對公司整體管理存在問題的看法2021/10/1014一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄現(xiàn)狀理解與概括戰(zhàn)略理解與建議2021/10/1015XX公司經(jīng)過10年的精心發(fā)展，目前發(fā)展目標(biāo)逐漸清晰——以上根據(jù)《公司總體發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)議紀(jì)要》、《訪談?dòng)涗洝氛?－5年內(nèi)成為區(qū)域優(yōu)秀的企業(yè)；年均8－10個(gè)億的銷售收入目標(biāo)?？傮w戰(zhàn)略目標(biāo)愿景描述成為區(qū)域內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，走在市場的前列。發(fā)展定位走在區(qū)域市場的前列，追求以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主的兼顧多業(yè)務(wù)（燃?xì)?、建設(shè)工程、物業(yè)等）發(fā)展的多元化企業(yè)。立足區(qū)域，有選擇地向異地開發(fā)拓展；業(yè)務(wù)組合上以住宅、商業(yè)開發(fā)運(yùn)營為核心，兼顧其他業(yè)務(wù)。區(qū)域及業(yè)務(wù)組合2021/10/1016XX公司目標(biāo)比較清楚，包括高管和員工對企業(yè)未來的目標(biāo)和發(fā)展都有較清晰的方向，但這種方向是否準(zhǔn)確、合理，能否清晰地為全員所理解，則是個(gè)值得思考的問題網(wǎng)上問卷調(diào)研結(jié)果顯示：53%的員工認(rèn)為公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)卻又反映“雖然有戰(zhàn)略目標(biāo)，但不能清晰地描述”顯示員工在戰(zhàn)略方向上的模糊感。我們認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)明確戰(zhàn)略目標(biāo)的描述，加強(qiáng)宣傳與貫徹，在全員中形成良好的目標(biāo)導(dǎo)向和業(yè)績導(dǎo)向的文化氛圍，形成“管理合力”。2021/10/1017一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄2021/10/1018隨著企業(yè)的發(fā)展，XX公司組織結(jié)構(gòu)幾經(jīng)調(diào)整，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基本能夠符合公司近期的發(fā)展要求，但仍有優(yōu)化完善的空間組織設(shè)計(jì)背景：1）目前的組織結(jié)構(gòu)是在09年以來公司內(nèi)部經(jīng)過多次調(diào)整確立的，現(xiàn)有三大中心，9個(gè)部門，兩名副總、兩名總監(jiān)/總助2）對項(xiàng)目管理模式主要定位為偏弱矩陣式的項(xiàng)目管理模式，但實(shí)際不是完全的矩陣式管理，項(xiàng)目現(xiàn)場主要是土建管理，其他專業(yè)協(xié)調(diào)需要工程中心（相當(dāng)于工程管理部）及副總進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)籌；3）相關(guān)部門的職能調(diào)整與架構(gòu)設(shè)置，參見XX《2009年公司組織架構(gòu)及各部門負(fù)責(zé)人職權(quán)分工》通知。XX公司目前的組織結(jié)構(gòu)是基于項(xiàng)目開發(fā)數(shù)量的變化、職能設(shè)置的必要性和公司領(lǐng)導(dǎo)的管控要求演變而來，其結(jié)構(gòu)基本合理?；诘囊?guī)律及職能分配管理的需要，從公司項(xiàng)目運(yùn)作的角度看，安必信咨詢認(rèn)為，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)仍有一定的優(yōu)化和提升空間。2021/10/1019數(shù)據(jù)來源：管理咨詢項(xiàng)目調(diào)查問卷有效樣本數(shù)：88份調(diào)查顯示多數(shù)員工認(rèn)為目前公司組織架構(gòu)存在的主要問題是：沒有合理的授權(quán)、部門職責(zé)界定不清晰、責(zé)權(quán)利不匹配、部門扯皮及推諉；

SAP分析，問題的焦點(diǎn)集中于職責(zé)與權(quán)責(zé)，主要原因可能在于公司授權(quán)不明確或未執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格、計(jì)劃績效體系的失位、薪酬福利的聯(lián)動(dòng)性不強(qiáng)等。調(diào)研結(jié)果：員工對公司目前組織架構(gòu)存在問題的看法2021/10/1020員工訪談?wù)J為目前公司管理的主要問題在于人治、責(zé)權(quán)利、協(xié)同流程等方面目前公司的管理基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的做法比較多，不是規(guī)范化管理；項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任很大，要負(fù)責(zé)現(xiàn)場的進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明，卻又沒有相應(yīng)的管理權(quán)力或權(quán)限，也沒有相應(yīng)的考核或激勵(lì)，感覺就是責(zé)權(quán)利不對等；內(nèi)部我們也做過一些流程或制度，但比較亂，推行也有難度，所以多數(shù)沒有按流程來?！夹g(shù)力量目前比較薄弱，部門配合都是靠經(jīng)驗(yàn)和平時(shí)處得不錯(cuò)來的；項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人土建出身，對水電可能不清楚，公司架構(gòu)中也沒有人員去支撐，設(shè)計(jì)部沒有水電的技術(shù)人員，現(xiàn)場有懂水電的，但他沒有對接人，這塊總體上感覺比較亂；項(xiàng)目計(jì)劃性不強(qiáng)，組織上也有問題每項(xiàng)工作有主責(zé)、配合及技術(shù)支撐，但是大部分流程只反應(yīng)了權(quán)責(zé)，卻沒有審核標(biāo)準(zhǔn)績效管理不是很透明，只是個(gè)理論，與工資拴起來，條款不清獎(jiǎng)罰就不分明，就評工作態(tài)度，這個(gè)說不清楚其他…………——摘自《訪談紀(jì)要》，略有刪節(jié)2021/10/1021組織管控包括組織定位、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能分配、權(quán)責(zé)管理等多個(gè)方面組織管控應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)組織管控組織定位責(zé)權(quán)劃分組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置崗位設(shè)置2021/10/1022經(jīng)過管理調(diào)研，安必信認(rèn)為XX公司在組織管控方面主要存在以下4個(gè)方面的問題：組織與戰(zhàn)略的匹配項(xiàng)目管理模式組織完善程度授權(quán)體系在正確理解并定位戰(zhàn)略的前提下，目前的管理架構(gòu)及現(xiàn)狀不能夠滿足XX未來發(fā)展目標(biāo)的緊迫要求，其他業(yè)務(wù)板塊的管控定位應(yīng)當(dāng)清晰，地產(chǎn)板塊應(yīng)當(dāng)盡快規(guī)劃適合的組織管控（架構(gòu)、職能、崗位、授權(quán)）；在組織管控的統(tǒng)一思路下，公司目前未能形成可供標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；⒕?xì)化管理的項(xiàng)目管理模式，本地項(xiàng)目、異地項(xiàng)目、特殊項(xiàng)目的管理模式究竟如何搭配設(shè)計(jì)，是目前公司必須明確的問題。目前架構(gòu)及職能設(shè)置基本合理，但在某些關(guān)鍵職能上仍存在缺失、設(shè)置不合理等問題，如計(jì)劃管理體系需要建立并運(yùn)行；在某些職能與資源的整合上也需要重新考慮；在跨部門的溝通與協(xié)作方面，需要通過制度流程的建設(shè)來提高各部門的意識(shí)。目前公司未有系統(tǒng)的授權(quán)規(guī)劃，多數(shù)業(yè)務(wù)及管理事項(xiàng)分散且零亂，責(zé)任不清，權(quán)力不明，存在較大的風(fēng)險(xiǎn)管理漏洞；易造成管理扁平化，效率下降。2021/10/1023集團(tuán)型管控的四種模式介紹以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。投資回報(bào)；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；項(xiàng)目策劃；設(shè)計(jì)開發(fā)/工程管理；人力資源。分權(quán)集權(quán)通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行適當(dāng)管理。各子公司經(jīng)營行為于總部基本統(tǒng)一；公司整體協(xié)調(diào)成長；對關(guān)鍵成功因素集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；投資決策項(xiàng)目定位策劃；方案設(shè)計(jì)；人力資源。

通常集團(tuán)對下屬公司的控制方式按管控對象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可以分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、價(jià)值鏈管控和操作管控四種。財(cái)務(wù)管控型（管尾）戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）價(jià)值鏈管控型（管頭尾和中間關(guān)鍵環(huán)節(jié)）操作管控型（管頭尾和中間）總部與下屬公司關(guān)系管理目標(biāo)總部的核心職能適用范圍多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，特別是異地公司管理單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，但有地域局限性2021/10/1024一般來說，組織與項(xiàng)目管理模式可以分為三種項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目有各部門按照職能展開完成，工程部門負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個(gè)地域經(jīng)營或客戶需求變化大的多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，容易發(fā)揮專業(yè)化作用對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意2021/10/1025針對行業(yè)內(nèi)較多采用的矩陣型，又可以按職能強(qiáng)弱分為三種矩陣式管理模式，目前公司的模式更像是職能制而不是矩陣式類型職能管理型矩陣式管理型職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程管理項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)

實(shí)施條件

本地多項(xiàng)目開發(fā)專業(yè)人才不足項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享平衡難以掌握，職能部門實(shí)權(quán)大，項(xiàng)目經(jīng)理職大權(quán)小項(xiàng)目管理型項(xiàng)目部成為開發(fā)工作的主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。通常項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門對項(xiàng)目成員考核權(quán)重為70/30。項(xiàng)目經(jīng)理管理和協(xié)調(diào)能力強(qiáng)項(xiàng)目部缺點(diǎn)對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升提高運(yùn)作效率培養(yǎng)綜合型經(jīng)營管理人才類型弱矩陣（強(qiáng)職能）平衡矩陣職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體計(jì)劃的制定與協(xié)調(diào)，并具相應(yīng)考核權(quán)限項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門對項(xiàng)目成員考核權(quán)重對等各占50%。優(yōu)點(diǎn)公司介入?yún)f(xié)調(diào)工作比較多員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理相互制約達(dá)成平衡。實(shí)施條件強(qiáng)矩陣（弱職能）專業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢弱項(xiàng)目部缺點(diǎn)發(fā)揮專業(yè)資源集中管理優(yōu)勢培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理綜合協(xié)調(diào)能力對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)計(jì)策劃設(shè)計(jì)銷售開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部策劃設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部多數(shù)企業(yè)采用弱項(xiàng)目（強(qiáng)職能）的矩陣管理模式2021/10/1026與萬科弱矩陣的項(xiàng)目管理模式相比，XX公司目前的項(xiàng)目管理模式有其自身特點(diǎn)目前公司的偏職能型項(xiàng)目模式無法體現(xiàn)全程項(xiàng)目運(yùn)營的管理需求和特點(diǎn)。如上分析，職能型項(xiàng)目管理模式要求職能部門完全負(fù)責(zé)前端工作，工程部門只需要完成現(xiàn)場施工管理僅可，項(xiàng)目部對前期策劃過程（如產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)過程）并沒有介入，主要靠公司工程領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理進(jìn)行全面的協(xié)調(diào)和推動(dòng)，這種模式不能體現(xiàn)項(xiàng)目部作為產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)主體參與專業(yè)意見的管理要求，無法體現(xiàn)前置的管理理念，將導(dǎo)致質(zhì)量和效率的降低。1項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)作用不突出，項(xiàng)目里程碑計(jì)劃與項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃的協(xié)調(diào)推動(dòng)難度比較大。萬科的每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部都設(shè)有項(xiàng)目總經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理助理，項(xiàng)目總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)橫向的協(xié)調(diào)，項(xiàng)目總體計(jì)劃的協(xié)調(diào)和推動(dòng)，而項(xiàng)目經(jīng)理助理主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程管理。XX公司的項(xiàng)目模式目前是通過項(xiàng)目部經(jīng)理（或副經(jīng)理）在某一特定批次進(jìn)行地盤施工管理，但在運(yùn)行機(jī)制上項(xiàng)目經(jīng)理沒有實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)推動(dòng)的能力或權(quán)力，項(xiàng)目整體計(jì)劃的推動(dòng)仍在管理層，項(xiàng)目上僅負(fù)責(zé)施工進(jìn)度計(jì)劃，往往導(dǎo)致各相關(guān)部門的配合效率不高，決策堆積嚴(yán)重。3項(xiàng)目部與工程管理中心的其他部門、專業(yè)組的管理界面不明確，職能定位須明晰。4現(xiàn)在項(xiàng)目的職能型管理基本能夠滿足公司現(xiàn)階段管理要求，但未來公司多項(xiàng)目操作，如何實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；瘡?fù)制，并提升人力資源能力水平，則值得商榷。2萬科的各級公司的項(xiàng)目一般由一個(gè)分管副總進(jìn)行管理，并且分管項(xiàng)目的經(jīng)理一般還同時(shí)還分管工程管理部，這樣更有利項(xiàng)目資源的調(diào)配及發(fā)揮工程支持監(jiān)督的作用，以及項(xiàng)目上經(jīng)驗(yàn)的交流和質(zhì)量通病的防治。并且有利于保持項(xiàng)目管理的一致性。目前公司的工程管理中心各專業(yè)部門、專業(yè)組與項(xiàng)目部間的定位尚無清晰描述，如職責(zé)分配、考核定位、管控關(guān)系等。萬科的各級公司的項(xiàng)目一般來說體量較小，建筑面積在10-15萬平米左右，人員配備相對標(biāo)準(zhǔn)化，通過公司層面的工程管理部與項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)推動(dòng)，項(xiàng)目進(jìn)展迅速，效率高，節(jié)奏快，開發(fā)周期短，因此規(guī)?；瘡?fù)制水平高。XX公司目前僅為單項(xiàng)目多批次同時(shí)開發(fā)，建筑面積一般在50-60萬平米同時(shí)進(jìn)行，人員配備相對較緊，而且產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，一旦面臨多個(gè)項(xiàng)目需要同時(shí)開工的情況，管理、人力資源將面臨困境和混亂。2021/10/1027在萬科深圳區(qū)域本部，工程總監(jiān)分管項(xiàng)目經(jīng)理部和工程管理部萬科深圳區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)圖2021/10/1028188人16個(gè)項(xiàng)目萬科城市公司的一般是所有項(xiàng)目經(jīng)理部和項(xiàng)目事務(wù)部、采購管理部都由一個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)集中進(jìn)行管理，后者部門對項(xiàng)目部提供服務(wù)和支持萬科廣州公司組織結(jié)構(gòu)圖金色項(xiàng)目部工程管理部城花項(xiàng)目部工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)管理部

成本管理部營銷策劃部客戶關(guān)系中心營銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項(xiàng)目發(fā)展部物業(yè)公司總經(jīng)理辦公室魅力之城項(xiàng)目部城市花園項(xiàng)目部金色家園項(xiàng)目部工程管理部萬科成都公司組織結(jié)構(gòu)圖萬科廣州公司，工程副總分管項(xiàng)目經(jīng)理部、項(xiàng)目事務(wù)部、采購管理部。項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)（質(zhì)量進(jìn)度安全文明），采購管理部主要負(fù)責(zé)采購支持，項(xiàng)目事務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)報(bào)建。萬科成都公司，工程總監(jiān)分管項(xiàng)目經(jīng)理部、工程管理部。項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)（質(zhì)量進(jìn)度安全文明），工程管理部主要負(fù)責(zé)采購支持，項(xiàng)目開發(fā)報(bào)建。2021/10/1029參與產(chǎn)品策劃；參與設(shè)計(jì)方案評審；施工方案審查公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)貫徹實(shí)施，含招標(biāo)、合同、圖紙、現(xiàn)場四個(gè)環(huán)節(jié)施工圖審查，主要是錯(cuò)漏碰缺等功能性問題，以及公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在圖紙上的落實(shí)體現(xiàn)，出具節(jié)點(diǎn)圖圖紙變更管理及標(biāo)注計(jì)劃管理，編制項(xiàng)目三級計(jì)劃，采購、出圖計(jì)劃監(jiān)控；與總辦運(yùn)營組對接項(xiàng)目計(jì)劃完成情況，編制項(xiàng)目月報(bào)；萬科項(xiàng)目部的職能向前端環(huán)節(jié)延伸得較多，這也跟目前的XX公司有較大區(qū)別2021/10/10301、負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃的編制2、審核各類專項(xiàng)計(jì)劃（設(shè)計(jì)計(jì)劃、工程及材料進(jìn)場計(jì)劃、采購計(jì)劃、報(bào)批報(bào)建計(jì)劃、工程實(shí)施計(jì)劃、營銷專項(xiàng)計(jì)劃等）3、負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目開發(fā)作業(yè)指導(dǎo)書4、負(fù)責(zé)編制工程管理作業(yè)指導(dǎo)書5、協(xié)調(diào)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體工作，對項(xiàng)目的整體效果負(fù)責(zé)6、對項(xiàng)目工程管理負(fù)主要責(zé)任7、負(fù)責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的直接采購8、負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證的審核或?qū)徟话闳f科項(xiàng)目經(jīng)理的主要權(quán)限包含以下事項(xiàng)；2021/10/1031全過程的弱矩陣模式萬科取得土地后立即任命項(xiàng)目經(jīng)理，使項(xiàng)目經(jīng)理參與項(xiàng)目全過程，編寫、協(xié)調(diào)、推動(dòng)項(xiàng)目總體計(jì)劃，使項(xiàng)目經(jīng)理成為項(xiàng)目的主體，分擔(dān)公司管理層的日常管理事務(wù)工作。XX公司應(yīng)當(dāng)明確項(xiàng)目部定位。項(xiàng)目經(jīng)理部人力資源層級的保障項(xiàng)目部的職責(zé)項(xiàng)目部歸口管理弱矩陣管理模式下，XX可以考慮在項(xiàng)目部設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理下設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理助理（街區(qū)或批次主管），項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目工作群的協(xié)調(diào)和推動(dòng)，項(xiàng)目經(jīng)理助理主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場的工程管理工作。前期參與產(chǎn)品策劃過程，參與設(shè)計(jì)方案評審，在招標(biāo)過程中對技術(shù)要求進(jìn)行編寫；負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào)管理、零星采購、工程現(xiàn)場管理。所有的項(xiàng)目最好歸口于一個(gè)副總管理，以保證項(xiàng)目管理的一致性。最好將工程管理中心與項(xiàng)目部并行設(shè)置，也歸于分管項(xiàng)目的主管領(lǐng)導(dǎo)，以利于資源的合理調(diào)配。萬科弱矩陣的項(xiàng)目管理模式可以為XX公司提供參考借鑒：項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目計(jì)劃管理主要是兩個(gè)方面，一方面是里程牌計(jì)劃管理，另一方面是項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃管理。根據(jù)XX公司特點(diǎn)，可以考慮計(jì)劃歸口至項(xiàng)目部管理，提升其協(xié)調(diào)職能，也可以考慮保持現(xiàn)狀，由總經(jīng)辦運(yùn)營職能牽頭協(xié)調(diào)（不推薦），項(xiàng)目部僅為施工組織。2021/10/10323.部門定位與職責(zé)定位存在不科學(xué)不合理的地方，部門職責(zé)需要進(jìn)一步明確目前，項(xiàng)目拓展及商務(wù)洽談的工作基本上集中于公司總經(jīng)理及部分高管，系統(tǒng)化的投資研究與拓展職能沒有專業(yè)部門牽頭組織。作為未來公司發(fā)展的重要支撐，項(xiàng)目拓展職能應(yīng)與發(fā)展戰(zhàn)略緊密配合，形成適合XX的城市研究模型等工具和方法，強(qiáng)化專業(yè)配合與參與，減少拿地風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品策劃職能要求公司開發(fā)的產(chǎn)品適銷對路，即應(yīng)當(dāng)符合市場的要求，達(dá)到需求與技術(shù)支持的完善結(jié)合，目前營銷中心承擔(dān)市場定位研究的職能，但沒有形成固定的專業(yè)部門參與配合機(jī)制。我們建議公司明確此項(xiàng)工作的組織工作，形成合理的產(chǎn)品策劃工作機(jī)制與運(yùn)作流程，同時(shí)對相關(guān)專業(yè)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范和要求。設(shè)計(jì)管理目前操作流程沒有大的問題或偏差，但在管理要求上如設(shè)計(jì)任務(wù)書的成果要求、評審的工作機(jī)制（尤其是項(xiàng)目部、預(yù)算、客服、營銷等參與不夠）尚不夠系統(tǒng)。設(shè)計(jì)職能應(yīng)明確管理邊界、接口和操作方法，加強(qiáng)技術(shù)部專業(yè)間的配合與協(xié)調(diào)，明確相關(guān)節(jié)點(diǎn)的工作方法或管理要求，如設(shè)計(jì)變更的協(xié)調(diào)處理，目前在流程上相關(guān)專業(yè)部門參與度不夠?？绮块T方案評審缺乏系統(tǒng)性判斷，且缺少相應(yīng)的評審標(biāo)準(zhǔn)，各專業(yè)意見不能在更高層面達(dá)成一致，更多為個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義或行政層級決策。項(xiàng)目拓展產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)管理戰(zhàn)略管理的職能目前是由總經(jīng)辦在統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，但目前職能規(guī)劃較弱，對相關(guān)職能的工作如何開展也沒有明確的規(guī)定和說明。由于戰(zhàn)略的規(guī)劃和設(shè)計(jì)目前對XX來說比較重要，建議公司強(qiáng)化此塊職能的歸口管理，現(xiàn)階段可適時(shí)開展此項(xiàng)工作。戰(zhàn)略管理公司甲供材料招采程序未嚴(yán)格按照招投標(biāo)程序進(jìn)行，招標(biāo)過程中預(yù)算部、項(xiàng)目部參與不夠。針對材料設(shè)備的定樣、定商、定貨、定價(jià)，未形成有效的四定分離，過程中相關(guān)的職能在制度或規(guī)定中描述有待進(jìn)一步細(xì)化和完善。采購管理2021/10/1033目前營銷管理中心以項(xiàng)目策劃部、項(xiàng)目銷售部為管理架構(gòu)，在職能設(shè)置上基本比較成熟和合理，但仍需要對其架構(gòu)進(jìn)行梳理明確，尤其是策劃人員的定位問題；在職能上，需要建立整合營銷資源統(tǒng)一管理的理念。目前公司客戶服務(wù)管理的職能比較成熟和完善，未來應(yīng)當(dāng)在相關(guān)職能的描述上更加完善和細(xì)化，建設(shè)客戶服務(wù)管理體系；強(qiáng)化客戶服務(wù)平臺(tái)、熱線的服務(wù)管理職能；提升客戶滿意度。營銷管理客戶服務(wù)工程管理中心作為技術(shù)支持服務(wù)、監(jiān)控管理的職能管理部門，目前各專業(yè)組與項(xiàng)目部間的職能定位是何種關(guān)系須明確，并且應(yīng)當(dāng)編制統(tǒng)一的施工標(biāo)準(zhǔn)和檢查標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)要求，強(qiáng)化項(xiàng)目質(zhì)量通病防治，加強(qiáng)項(xiàng)目管理統(tǒng)籌等職能；同時(shí)，工程管理中心應(yīng)聚焦研究不同類別的項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目部應(yīng)還原其項(xiàng)目管理職能，聚焦項(xiàng)目現(xiàn)場施工管理，統(tǒng)籌項(xiàng)目開發(fā)總計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制。工程管理公司目前的成本管理僅限于預(yù)算與結(jié)算辦理，未能有效進(jìn)行成本體系建設(shè)，如目標(biāo)成本、責(zé)任成本的分解、動(dòng)態(tài)成本的反饋、項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)的收集與積累、項(xiàng)目成本后期評估等；地產(chǎn)業(yè)務(wù)開展過程中，針對限額設(shè)計(jì)、結(jié)算審核等仍有優(yōu)化和提升的空間。公司目前的計(jì)劃運(yùn)營體系比較薄弱，計(jì)劃管理分散且計(jì)劃任務(wù)的考核跟進(jìn)沒有統(tǒng)一部門進(jìn)行管理，雖然總經(jīng)辦在負(fù)責(zé)相關(guān)部分的工作，但由于專業(yè)或精力限制，無法從系統(tǒng)性的角度加強(qiáng)公司計(jì)劃體系。計(jì)劃的缺失是導(dǎo)致項(xiàng)目整體運(yùn)營進(jìn)度不可控、項(xiàng)目成果無法標(biāo)準(zhǔn)化、績效管理無法落地的重要原因。成本管理運(yùn)營管理2021/10/1034另一方面，公司內(nèi)部跨部門溝通與協(xié)作的意識(shí)需要加強(qiáng)，通過制度、流程的嚴(yán)格執(zhí)行與檢查、考核來提高流程涉及內(nèi)部較多部門，難以找到具體責(zé)任人主價(jià)值鏈前端增值較大，但衡量難度較大并行作業(yè)多，相互影響很大，要求較高項(xiàng)目管理能力機(jī)械化程度不高，很多工藝均需要靠人工運(yùn)作周期長，監(jiān)控成本難度較大，監(jiān)控成本較高結(jié)果是一次性的，一旦有誤，事后較難更正外部接口很多，協(xié)調(diào)所耗費(fèi)時(shí)間及成本較多企業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)對于縱向和橫向協(xié)調(diào)要求較高，這要求各部門在項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營過程中必須提高協(xié)調(diào)配合的意識(shí)，嚴(yán)格按制度流程辦事，提升管理規(guī)范化。疑難雜癥.........2021/10/10354.目前公司授權(quán)體系在部分業(yè)務(wù)事項(xiàng)上相對明確，但尚不夠系統(tǒng)，未能涵蓋關(guān)鍵的業(yè)務(wù)與管理事項(xiàng)，在具體審批流上需要優(yōu)化企業(yè)因其生產(chǎn)組織過程極其復(fù)雜，所以一般都需要從人、財(cái)、事三個(gè)方面，建立起授權(quán)機(jī)制，公司已初步建立起涵蓋工程、銷售、財(cái)務(wù)、行政等方面的約100條關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理授權(quán)事項(xiàng)，在這些事項(xiàng)上授權(quán)相對明確。安必信觀點(diǎn)：目前XX公司的授權(quán)有一定的基礎(chǔ)，已初步建立授權(quán)規(guī)劃文件，但相對來說不夠系統(tǒng)，體現(xiàn)在三個(gè)方面：1）授權(quán)文件不夠系統(tǒng)化，沒有涵蓋關(guān)鍵的業(yè)務(wù)與管理事項(xiàng)，如計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)管理、零星招采等；2）基于授權(quán)的審批流程、制度規(guī)范需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，盡可能撇棄不合理、低效率的環(huán)節(jié)；3）基于授權(quán)的表單設(shè)計(jì)存在格式固化、與業(yè)務(wù)事項(xiàng)不符合、甚至與授權(quán)事項(xiàng)規(guī)定不一致的地方，如《材料設(shè)備供應(yīng)單》的審批欄與授權(quán)不一致、報(bào)告呈報(bào)多而表單少、意見及簽字簽在白紙上等不規(guī)范現(xiàn)象。2021/10/1036公司在授權(quán)體系建設(shè)方面尚不夠系統(tǒng)規(guī)范，主要問題集中于1責(zé)權(quán)點(diǎn)分解尚不夠精細(xì)、系統(tǒng)：從公司現(xiàn)有的授權(quán)規(guī)劃文件來看，業(yè)務(wù)事項(xiàng)的名稱、責(zé)任部門、審核部門/崗位相對清楚，但從業(yè)務(wù)事項(xiàng)的涵蓋點(diǎn)、經(jīng)辦部門、配合部門、輸出成果、審核的順序等方面未有進(jìn)一步的細(xì)化完善。34授權(quán)體系未有科學(xué)規(guī)范的管控體系作保障：從授權(quán)的產(chǎn)生來看，無非是集權(quán)還是分權(quán)，但授權(quán)設(shè)計(jì)需要組織對管控模式或界面有相對清楚的劃分；公司目前授權(quán)僅是對現(xiàn)狀的梳理，談不上合理的規(guī)劃與設(shè)計(jì)；并且此種其他業(yè)務(wù)板塊的管控、授權(quán)界面未明確：公司對其他相關(guān)的業(yè)務(wù)板塊應(yīng)當(dāng)有明確的管控或授權(quán)界面，以方便相關(guān)工作開展，但目前公司對商業(yè)開發(fā)公司、物業(yè)公司的授權(quán)并未結(jié)構(gòu)化（對物業(yè)公司的授權(quán)有相關(guān)文件）。2跨部門決策不夠科學(xué)明確：如前所述，房開業(yè)務(wù)涉及需要跨部門、多角度決策討論的事項(xiàng)非常多，應(yīng)當(dāng)有必要設(shè)置相應(yīng)的決策委員會(huì)或工作小組對某些關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行討論、決策，目前授權(quán)文件中僅設(shè)有招標(biāo)小組，未有其他相關(guān)的專業(yè)委員會(huì)工作機(jī)制，不夠科學(xué)規(guī)范。5授權(quán)的審計(jì)監(jiān)察與反饋機(jī)制尚待加強(qiáng)：授權(quán)要明確任務(wù)的職責(zé)范圍、任務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)；選擇合適人選，明確開展工作的責(zé)權(quán)利，配備必要的資源，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，注意過程監(jiān)督與控制，注意信息的反饋，明確對授權(quán)人員的監(jiān)督和制約機(jī)制。2021/10/1037一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄2021/10/1038一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)人力資源綜合診斷績效體系診斷薪酬體系診斷5.流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄2021/10/10395.1.1員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析XX公司目前員工中，本科及研究生學(xué)歷不到20%，比重偏小，大專學(xué)歷也占到了48%，大學(xué)學(xué)歷員工總數(shù)占到68%，學(xué)歷及素質(zhì)相對較高。與標(biāo)桿企業(yè)對比可以發(fā)現(xiàn)，XX在引入本科以上人才方面仍可考慮加大力度，以優(yōu)化公司未來人力資源結(jié)構(gòu)。XX公司員工學(xué)歷比例XX公司標(biāo)桿企業(yè)2021/10/10405.1.2員工專業(yè)結(jié)構(gòu)分析目前公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)與標(biāo)桿企業(yè)相比，在關(guān)鍵專業(yè)如設(shè)計(jì)、營銷方面明顯不具有優(yōu)勢，工程與管理人員相對偏多。一般來說，專業(yè)崗位比例應(yīng)當(dāng)成紡綞形分布，即兩頭少，中間專業(yè)力量要加強(qiáng)。XX公司標(biāo)桿企業(yè)2021/10/1041一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)人力資源綜合診斷績效體系診斷薪酬體系診斷5.流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄2021/10/1042·

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·標(biāo)桿企業(yè)的績效管理考核的全面性、操作的可行性、溝通的重要性和獎(jiǎng)懲的及時(shí)性基于戰(zhàn)略采用BSC基于公司戰(zhàn)略平衡財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度指標(biāo)，自上而下，總部到城市公司，一級指標(biāo)到三級指標(biāo)。簡單可操作采用相對容易獲得的指標(biāo)，較少的指標(biāo)數(shù)量，主要采用直接上級評價(jià)。強(qiáng)調(diào)過程溝通關(guān)注事前事后的溝通，明確要求面談的內(nèi)容和時(shí)間要求，對需要改進(jìn)的人員及評估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談。充分的激勵(lì)性同時(shí)給予改進(jìn)機(jī)會(huì)評估結(jié)果分級，強(qiáng)制排序，與薪酬提升掛鉤，不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)提供。2021/10/1043公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃績效計(jì)劃

制定部門、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)績效輔導(dǎo)

觀察與記錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋結(jié)果運(yùn)用

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展績效評價(jià)與反饋

季度考核年終考核績效管理要與公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)和年度計(jì)劃有效統(tǒng)一，形成績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評介反饋、績效應(yīng)用的PDCA循環(huán)2021/10/1044·

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·問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為公司績效管理的主要問題是：“績效管理未成體系”、“不能客觀公正評價(jià)”、“形式化”

安必信觀點(diǎn)：公司目前實(shí)施的考核從員工反饋來看，不是系統(tǒng)化管理，僅僅是從形式上導(dǎo)入了考核，未起到實(shí)際作用，也不能正確評價(jià)員工工作并給其合理的反饋。上述現(xiàn)象反映公司目前績效管理的重點(diǎn)仍然在于為考核而考核，為發(fā)薪而考核，沒有從績效與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)的角度出發(fā)看待公司、部門、員工三者績效的關(guān)系及其結(jié)果應(yīng)用，可以考慮建立基于戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)的績效體系，在未來的績效方案中強(qiáng)化績效與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)聯(lián)，豐富績效結(jié)果的應(yīng)用手段，加強(qiáng)激勵(lì)。2021/10/1045·

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·問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為產(chǎn)生上述問題的主要原因是：考核不可量化、沒有與績效溝通聯(lián)動(dòng)、考核難、無依據(jù)安必信觀點(diǎn)：從員工對產(chǎn)生績效管理難題的統(tǒng)計(jì)來看，公司員工基本認(rèn)識(shí)到績效考評效果不佳的原因，這要求我們在實(shí)踐的績效方案中考慮系統(tǒng)化構(gòu)建公司的計(jì)劃管理系統(tǒng)、導(dǎo)入可量化的指標(biāo)、加強(qiáng)對工作計(jì)劃和任務(wù)的考核，考慮到各部門業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進(jìn)行針對性設(shè)置指標(biāo)。2021/10/1046·

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·問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為公司績效管理的激勵(lì)性不夠、績效評價(jià)溝通不足、目標(biāo)設(shè)置不合理45%的否定率！54%的否定率！64%的一般否定率！70%的一般否定率！2021/10/1047員工訪談結(jié)果－不同的聲音公司沒有開展完整的績效考核，有時(shí)候考，有時(shí)候不考。有考核，比如考核工作態(tài)度、配合程度、工作任務(wù)完成情況等?？己耸歉鲃e部門在做，比如辦好一本證發(fā)多少錢等，其他部門有些在做有些沒做。我覺得績效考核應(yīng)當(dāng)跟我們的責(zé)任和權(quán)力掛勾，有多大責(zé)任就應(yīng)該有多大權(quán)力，工作的結(jié)果通過考核來評價(jià)，不要太多主觀評價(jià)。不是很透明，只是個(gè)理論，與工資拴起來，條款不清獎(jiǎng)罰就不分明，就評工作態(tài)度，這個(gè)說不清楚績效操作性不強(qiáng)，全是扣分沒有考慮產(chǎn)值和工作量，就大家互相評個(gè)分。比如漏水等不是我的事，也是我去完善。其他……——摘自《訪談?dòng)涗洝仿杂袆h改2021/10/1048·

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·XX公司目前績效管理職能相對弱化、分散，與公司經(jīng)營目標(biāo)、年度計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃銜接不緊密，考核應(yīng)用手段單一、激勵(lì)性較差。5績效考核沒有與項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行有效聯(lián)動(dòng)，雖然通過工作計(jì)劃的形式有所掛勾，但在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與相關(guān)權(quán)重、考核關(guān)系的設(shè)置方面仍有優(yōu)化的空間。4績效評價(jià)僅僅針對少數(shù)指標(biāo)，關(guān)聯(lián)到少數(shù)部門，并且未與全員績效有效掛勾，加之績效輔導(dǎo)明顯失位，崗位個(gè)人績效激勵(lì)性差，無法達(dá)到提升績效的目標(biāo)；3沒有采用符合SMART原則的指標(biāo)分解、收集與評價(jià)的方式，績效考核多數(shù)只能依靠主觀判斷而缺乏客觀依據(jù)；考核的覆蓋面偏小，為“補(bǔ)丁式”考核，不夠系統(tǒng)。2績效管理的目標(biāo)僅僅是績效考核，考核的目的根本上局限于薪金發(fā)放（如績效乘數(shù)設(shè)置），沒有體現(xiàn)績效管理與促進(jìn)的管理目的；1績效體系未能與公司經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方向形成有效聯(lián)動(dòng)，沒有將公司績效目標(biāo)進(jìn)行有效分解實(shí)施；6公司目前開展了工作述職的評價(jià)方式，效果尚可，但由于績效管理體系尚不夠系統(tǒng)，無法合理地評價(jià)述職表現(xiàn)并對其考評結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用。2021/10/1049一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)人力資源綜合診斷績效體系診斷薪酬體系診斷5.流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄2021/10/1050薪酬體系應(yīng)當(dāng)考慮的整體原則在預(yù)算范圍之內(nèi)執(zhí)行公司的薪資策略，支持公司快速發(fā)展對人才的需求內(nèi)部公平：相對于本公司內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的外部公平：相對于外部相似崗位員工的薪酬是公平的自我公平：員工個(gè)人的薪酬與貢獻(xiàn)相比是公平的個(gè)人薪酬與崗位相對價(jià)值相匹配個(gè)人薪酬與績效相匹配薪酬總額與公司效益相匹配通過薪酬和考核制度的結(jié)合，提高員工工作興趣和熱情，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，體現(xiàn)以選拔、競爭、激勵(lì)、淘汰為核心的用人機(jī)制。一個(gè)前提三個(gè)公平三項(xiàng)匹配2021/10/1051問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為公司目前薪酬制度不科學(xué)、薪酬水平對人才吸引力不夠、內(nèi)部薪酬水平不公平、不能完全反映價(jià)值70%的一般否定率！71%的一般否定率！61%的一般否定率！67%的一般否定率！2021/10/1052員工訪談結(jié)果－不同的聲音公司的薪酬？我認(rèn)為比較低?！覀儾磺宄习宥ㄐ匠甑臉?biāo)準(zhǔn)，有些人高，有些人低，不好說?？傮w上我對薪酬還是比較滿意的，本地生活水平也不高，還行吧。……這個(gè)要看老板啦，效益好年終就多發(fā)點(diǎn)，不然就少發(fā)了薪酬福利這塊，我建議要與公司效益掛勾，公司發(fā)展了，我們也出了力，如果不能像你所說的“責(zé)權(quán)利對等”，肯定會(huì)（感）到不公平嘛之前08年市場不好的時(shí)候調(diào)低過一次，大家也能理解，后來又調(diào)回原來的……我們不清楚具體的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)是什么薪酬水平：還比較滿意，與成都比相對偏低其他……——摘自《訪談?dòng)涗洝?、調(diào)研問卷略有刪改2021/10/1053經(jīng)過調(diào)研及分析，我們認(rèn)為公司現(xiàn)有薪酬激勵(lì)體系存在的主要問題是：薪酬確定主觀化，無法實(shí)現(xiàn)內(nèi)外公平，未與責(zé)權(quán)對等，激勵(lì)性不足XX公司現(xiàn)有薪酬體系的主要問題1在素構(gòu)成方面：構(gòu)成現(xiàn)有薪酬體系要素的比重不合理，與崗位績效直接聯(lián)系的變動(dòng)收入比重偏低，欠缺有效的激勵(lì)力度。2崗位工資及薪酬確定方面：目前薪酬確定不是基于內(nèi)外公平的崗位價(jià)值評估，導(dǎo)致薪酬滿意度較低。我們建議本次通過科學(xué)的崗位評價(jià)，根據(jù)崗位重要性、崗位市場價(jià)值、所需專業(yè)技能和資歷經(jīng)驗(yàn)等確定各個(gè)崗位的崗位工資。3獎(jiǎng)勵(lì)分配方面：由于尚未實(shí)施系統(tǒng)化的績效考核體系，缺乏以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)分配機(jī)制和業(yè)績評價(jià)體系，獎(jiǎng)金分配與員工的業(yè)績表現(xiàn)尚未緊密聯(lián)系。4變動(dòng)收入中缺乏中長期激勵(lì)要素，對優(yōu)秀人才的選育用留吸引力不夠。2021/10/1054一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)管理診斷要點(diǎn)綜述現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解組織管控診斷要點(diǎn)人力資源（績效/薪酬）診斷要點(diǎn)流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄2021/10/1055·

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·流程體系是一個(gè)由管理流程和業(yè)務(wù)流程相互交叉構(gòu)成的，多層級的規(guī)范的完整體系管理流程支持流程核心業(yè)務(wù)流程客戶為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程，如：設(shè)計(jì)流程、營銷策劃流程、工程管理流程、客戶服務(wù)流程等為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程，如：報(bào)批報(bào)建流程、招標(biāo)采購流程等確保經(jīng)營順利運(yùn)行的管理流程，主要包括：計(jì)劃管理流程、成本管理流程業(yè)務(wù)流程2021/10/1056·

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·半數(shù)以上的公司員工認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、不清晰是公司整體管理中存在的主要問題SAP分析：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和對產(chǎn)品要求的提升，管理層次逐漸增多，專業(yè)分工逐步細(xì)化，縱向聯(lián)系和橫向協(xié)調(diào)的效率降低、難度加大。公司目前已建立起一套流程文件，對各專業(yè)主要的業(yè)務(wù)流程做了描述，操作性較強(qiáng)。但由于缺乏整體規(guī)劃，部分流程缺失，已有的流程文件大多比較孤立散亂，流程接口尚待理順；同時(shí)在管理上，更多的是依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和感覺，流程管理比較粗放，系統(tǒng)性和深度不足。2021/10/1057以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，對公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診斷戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運(yùn)營管理年度經(jīng)營計(jì)劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績效管理論證策劃設(shè)計(jì)采購工程銷售客服項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目成本管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程2021/10/1058·

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·1.2問題診斷：公司目前的項(xiàng)目拓展機(jī)制尚不健全，更多的是依賴公司領(lǐng)導(dǎo)的判斷與推進(jìn)，專業(yè)部門支持不足模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與做法投資分析未能進(jìn)行科學(xué)有效的投資規(guī)劃：公司土地拓展主要依靠高層的判斷，能夠與公司戰(zhàn)略匹配，但在組織及系統(tǒng)層面沒有保障，不利于風(fēng)險(xiǎn)控制及項(xiàng)目實(shí)施根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，明確投資區(qū)位、產(chǎn)品類型、業(yè)態(tài)類型等，并落實(shí)到各年度土地儲(chǔ)備計(jì)劃中，避免投資的盲目性基礎(chǔ)研究沒有進(jìn)行系統(tǒng)、連續(xù)的基礎(chǔ)研究：土地信息收集和分析目前主要依靠公司高層，沒有明確的職能部門開展基礎(chǔ)研究和分析工作，拓展工作缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性成立拓展部門，收集公司戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)的土地信息，建立土地信息庫開發(fā)土地市場分析工具，包括城市評價(jià)體系、重點(diǎn)區(qū)位市場監(jiān)控及土地信息收集標(biāo)準(zhǔn)模板等論證機(jī)制相關(guān)部門在項(xiàng)目論證中參與不充分：目前以高層為主進(jìn)行項(xiàng)目可研，各專業(yè)部門在拓展中的角色和提供的資料不明確，不利于科學(xué)論證與決策項(xiàng)目論證過程缺乏規(guī)范程序和決策標(biāo)準(zhǔn)：項(xiàng)目論證主要依靠高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人感悟，容易造成決策偏差，也不利于公司經(jīng)驗(yàn)的積累和提升重視項(xiàng)目取得前的投資論證，有明確嚴(yán)格的流程規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化模板，開發(fā)項(xiàng)目測算工具，包括項(xiàng)目投資評價(jià)模型、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)研究等強(qiáng)調(diào)多專業(yè)綜合論證，如經(jīng)典的“7對眼睛”論證方法成立投資決策委員會(huì)，建立項(xiàng)目論證的評審標(biāo)準(zhǔn)，明確決策程序和方法，提高決策質(zhì)量和效率2021/10/1059·

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·1.3改進(jìn)建議：明確開展持續(xù)研究及土地拓展的專業(yè)部門，逐步建立起整合和發(fā)揮各專業(yè)部門力量的拓展機(jī)制，以控制風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略階段短期中期長期改進(jìn)方向與建議組織/職能：成立投資拓展部門或設(shè)置項(xiàng)目拓展崗位，補(bǔ)充相關(guān)專業(yè)人員成立投資決策委員會(huì)及項(xiàng)目發(fā)展小組，理順主責(zé)部門與輔助支持部門的關(guān)系，引導(dǎo)營銷、設(shè)計(jì)、工程、成本、財(cái)務(wù)、法務(wù)等各專業(yè)參與可研過程流程/標(biāo)準(zhǔn)：建立拓展論證流程及相應(yīng)的報(bào)告模板、信息收集與分析工具，加強(qiáng)土地信息跟蹤能力，并逐步細(xì)化和深入建立項(xiàng)目論證的決策程序，逐步建立科學(xué)合理的評審標(biāo)準(zhǔn)市場預(yù)測：通過基礎(chǔ)信息積累與分析，加強(qiáng)系統(tǒng)市場預(yù)測能力，為戰(zhàn)略布局提供決策依據(jù)加強(qiáng)競爭對手調(diào)研機(jī)制：研究市場競爭對手投資策略和手段，為公司投資做好基礎(chǔ)性準(zhǔn)備建立項(xiàng)目評估體系：對于重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目和現(xiàn)有項(xiàng)目，逐步建立投資決策評估模型和評估體系，嘗試進(jìn)行敏感分析和不同方案的比較戰(zhàn)略布局和土地決策：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖進(jìn)行區(qū)域布局，建立城市評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在核心城市及其周邊熱點(diǎn)區(qū)域進(jìn)行土地研究及拓展整合多種資源，加強(qiáng)兼并重組經(jīng)驗(yàn)積累，采取多種方式拿地。對于其他公司或者項(xiàng)目的整合，可以快速獲得土地和相關(guān)資源支持，應(yīng)主要考慮土地獲取的目的，但應(yīng)考慮整合之后文化融入問題嘗試戰(zhàn)略合作和聯(lián)合開發(fā)：與一些較大規(guī)模的企業(yè)或者土地供應(yīng)方進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，利用自身專業(yè)能力和資源優(yōu)勢進(jìn)行規(guī)模和收益的變現(xiàn)加強(qiáng)政府合作，介入城市區(qū)域發(fā)展及政策制定，梳理公司資源，整合集團(tuán)內(nèi)部住宅、商業(yè)、寫字樓和綜合體等方面的優(yōu)勢2021/10/1060戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運(yùn)營管理年度經(jīng)營計(jì)劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績效管理論證策劃設(shè)計(jì)采購工程銷售客服項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目成本管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程2021/10/1061·

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·2.2問卷調(diào)查結(jié)果：員工認(rèn)為公司在項(xiàng)目策劃方面的主要問題是缺乏科學(xué)的方法、創(chuàng)新不夠以及各部門協(xié)作不力SAP分析：造成上述問題的原因可能是項(xiàng)目定位策劃目前多依賴于公司領(lǐng)導(dǎo)，未有明確的項(xiàng)目策劃機(jī)制整合各部門專業(yè)力量、并很好的利用策劃及設(shè)計(jì)單位的專業(yè)資源；對策劃的成果沒有明確的要求和完善的評審機(jī)制、相關(guān)支持?jǐn)?shù)據(jù)尚未形成系統(tǒng)性的積累。2021/10/1062·

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·2.3問題診斷：項(xiàng)目策劃成果要求不明確，相關(guān)專業(yè)參與不足模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與做法分工與協(xié)作項(xiàng)目策劃缺乏明確的組織程序：項(xiàng)目策劃的參與部門及人員的配合要求還不夠清楚，主要靠高層領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)來進(jìn)行產(chǎn)品策劃，不利于公司策劃經(jīng)驗(yàn)積累及能力提升。如員工反映“方案老板定，前期規(guī)劃、戶型等我們根據(jù)老板的意見進(jìn)行溝通，不是很規(guī)范”、“沒有機(jī)制規(guī)定我們必須參加,一般在晨會(huì)上聽聽大家的意見來產(chǎn)品定位，不是正式的專題會(huì)議;成果也沒有參與，得到的都是定稿”營銷部門具有較強(qiáng)的市場研究和產(chǎn)品定位能力，由營銷負(fù)責(zé)牽頭組織項(xiàng)目定位策劃，通過設(shè)計(jì)、成本、客服、財(cái)務(wù)、運(yùn)營等專業(yè)部門的配合，形成強(qiáng)大的市場研究、產(chǎn)品品類研究、產(chǎn)品快速實(shí)現(xiàn)能力策劃深度產(chǎn)品策劃深度不足：公司目前缺少系統(tǒng)化的成本數(shù)據(jù)對項(xiàng)目策劃進(jìn)行支持和引導(dǎo)，也未與設(shè)計(jì)部門形成良好互動(dòng)。如員工反映“技術(shù)部就相當(dāng)于是郵遞員”、“測算都比較粗，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來做”目前策劃報(bào)告由各個(gè)項(xiàng)目的策劃部負(fù)責(zé)編制，工作質(zhì)量和工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一目前尚未形成明確的評審機(jī)制，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品定位缺乏專業(yè)支持，產(chǎn)品定位輸出成果對后續(xù)開展指導(dǎo)性不足產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，客戶模型研究、市場研究、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)研究、成本數(shù)據(jù)庫等較成熟成果標(biāo)準(zhǔn)明確，包括項(xiàng)目定位報(bào)告、概念設(shè)計(jì)成果、項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)書等標(biāo)準(zhǔn)成果文件模板；能夠通過成果標(biāo)準(zhǔn)明確產(chǎn)品定位需要達(dá)到的深度和基本要求，指導(dǎo)規(guī)劃設(shè)計(jì)和銷售執(zhí)行項(xiàng)目策劃綜合考慮市場客戶線、產(chǎn)品線和項(xiàng)目投資運(yùn)營線的要求，與投資論證相類似的多專業(yè)參與策劃及成果評審2021/10/1063·

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·2.4改進(jìn)建議：逐步建立并完善項(xiàng)目策劃工作程序、評審程序和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮并培養(yǎng)專業(yè)部門的力量階段短期中期長期改進(jìn)方向與建議組織/職能：建議由營銷部門組織項(xiàng)目策劃，且職能適當(dāng)集中，設(shè)計(jì)、工程、客服、成本、財(cái)務(wù)、物業(yè)等相關(guān)部門參與，明確其分工要求建立評審機(jī)制，明確規(guī)定參加評審的部門或?qū)I(yè)人員流程/標(biāo)準(zhǔn)：建立項(xiàng)目策劃流程文件，理順各專業(yè)接口關(guān)系，將產(chǎn)品定位分階段逐步深入建立項(xiàng)目策劃相關(guān)成果標(biāo)準(zhǔn)/模板，明確輸入輸出成果需要達(dá)到的深度和內(nèi)容要求完善項(xiàng)目策劃中各專業(yè)工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)信息收集和經(jīng)驗(yàn)積累的目的性及深度。項(xiàng)目策劃是各部門通力協(xié)作的過程，對技術(shù)上和經(jīng)驗(yàn)上的要求非常高，依賴于各部門專業(yè)數(shù)據(jù)的積累及能力的提升，如成本數(shù)據(jù)庫、各專業(yè)合作供方信息庫、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等。形成系統(tǒng)地將市場需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力：在知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)總結(jié)、分析、提煉能力，提升產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)能力建立基于客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的產(chǎn)品定位標(biāo)準(zhǔn)，把握市場傾向，深化產(chǎn)品定位的準(zhǔn)確性形成相對豐富、完善的產(chǎn)品線積累，在專項(xiàng)研究上取得一批行業(yè)領(lǐng)先的成果，具備規(guī)?；瘡?fù)制的能力重新定位項(xiàng)目策劃的牽頭部門與配合部門，系統(tǒng)化提升產(chǎn)品研究和創(chuàng)新能力，引導(dǎo)客戶需求2021/10/1064·

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·戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運(yùn)營管理年度經(jīng)營計(jì)劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績效管理論證策劃設(shè)計(jì)采購工程銷售客服項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目成本管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程2021/10/1065·

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·3.2問卷調(diào)查結(jié)果：員工認(rèn)為公司在設(shè)計(jì)管理方面的主要問題是設(shè)計(jì)變更頻繁、人員能力不夠以及各部門協(xié)調(diào)性差SAP分析：造成設(shè)計(jì)變更頻繁的原因可能是項(xiàng)目前期定位深度不夠，設(shè)計(jì)輸入輸出文件標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，相關(guān)專業(yè)參與不充分；人員能力不足及協(xié)調(diào)性差可能的原因是高層參與深入，設(shè)計(jì)專業(yè)職能分散，設(shè)計(jì)計(jì)劃管理不到位、以及專業(yè)人員配備不足等。2021/10/1066·

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·3.3問題診斷：設(shè)計(jì)職能較為分散，設(shè)計(jì)管理只有少量操作性文件，系統(tǒng)化及深度不足，部分關(guān)鍵點(diǎn)沒有得到控制模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與做法設(shè)計(jì)管理職責(zé)劃分設(shè)計(jì)職能分散，缺乏整體設(shè)計(jì)計(jì)劃協(xié)調(diào):目前設(shè)計(jì)部門專業(yè)人員配備較少，產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)高層介入較多，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)時(shí)部分依靠各專業(yè)工程師的力量，這樣可減少設(shè)計(jì)人員編制，但容易造成設(shè)計(jì)人員只是在協(xié)調(diào)各方意見，能力發(fā)揮不充分，不利于公司產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)能力的提高。比如員工反映“景觀老總直接對接”，“（技術(shù)部）職能就是監(jiān)理、公司和施工單位的橋梁”等成立專門的規(guī)劃設(shè)計(jì)部門，按專業(yè)設(shè)置進(jìn)行分工，明確各個(gè)設(shè)計(jì)階段的主導(dǎo)及配合部門，設(shè)定各階段的成果標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)設(shè)計(jì)計(jì)劃管理，明確各階段的設(shè)計(jì)啟動(dòng)時(shí)間，及各專項(xiàng)設(shè)計(jì)之間的匹配度，如精裝設(shè)計(jì)在單體方案之前就開始、保證精裝與二次結(jié)構(gòu)的匹配，市政綜合設(shè)計(jì)在規(guī)劃方案之后就初步形成等設(shè)計(jì)各階段控制設(shè)計(jì)各階段控制缺乏標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范：還沒有建立設(shè)計(jì)限額指標(biāo)，成本部門和設(shè)計(jì)部門之間溝通較少；設(shè)計(jì)任務(wù)書沒有明確的管理和評審要求，結(jié)構(gòu)和內(nèi)容上尚需進(jìn)一步優(yōu)化；各階段的設(shè)計(jì)評審要求不明確；設(shè)計(jì)供方的選擇和評價(jià)體系尚未建立，比如設(shè)計(jì)單位的選擇一般是高層權(quán)衡，技術(shù)部參與較少設(shè)計(jì)變更對風(fēng)險(xiǎn)考慮不足，比如基本沒有進(jìn)行事前的成本審核；材料選型更多依靠設(shè)計(jì)單位和經(jīng)驗(yàn)，沒有相關(guān)規(guī)定實(shí)行設(shè)計(jì)管理的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化：即設(shè)計(jì)流程/節(jié)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化；設(shè)計(jì)任務(wù)書標(biāo)準(zhǔn)化；成本指導(dǎo)要點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化；設(shè)計(jì)評審標(biāo)準(zhǔn)化；設(shè)計(jì)供方管理標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)變更的三個(gè)原則：歸口管理原則——所有變更的主導(dǎo)部門是設(shè)計(jì)管理部門；綜合評審原則——綜合考慮產(chǎn)品影響、客戶承諾、成本影響、規(guī)劃報(bào)批、項(xiàng)目進(jìn)度等，有明確的審批權(quán)限和流程；持續(xù)改善原則——對設(shè)計(jì)變更發(fā)生的原因及頻次進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，進(jìn)行知識(shí)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)(另一個(gè)重要渠道是客戶投訴信息分析)材料選型定版：除了圖紙外，在擴(kuò)初設(shè)計(jì)后，提出選型定板清單，明確材料/部品的規(guī)格、數(shù)量，為項(xiàng)目采購/招標(biāo)提供依據(jù)2021/10/1067·

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·3.4改進(jìn)建議：逐步加強(qiáng)設(shè)計(jì)專業(yè)人員配置及部門建設(shè)，優(yōu)化設(shè)計(jì)管理各階段和職能板塊的操作流程與標(biāo)準(zhǔn)階段短期中期長期改進(jìn)方向與建議組織/職能：根據(jù)公司實(shí)際情況設(shè)定設(shè)計(jì)管理職能和要求，理清設(shè)計(jì)各專業(yè)的接口關(guān)系，加強(qiáng)設(shè)計(jì)規(guī)劃和把控能力授權(quán)：在風(fēng)險(xiǎn)可控及保證效率的前提下，建立設(shè)計(jì)變更分級授權(quán)機(jī)制，明細(xì)審批流程與權(quán)限流程/標(biāo)準(zhǔn)：按照設(shè)計(jì)管理方面五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的要求逐步建立并完善設(shè)計(jì)管理體系，加強(qiáng)對重大設(shè)計(jì)變更的控制成本部門應(yīng)開展材料設(shè)備日常研究工作，設(shè)計(jì)部門應(yīng)逐步組織開展選型定板工作加強(qiáng)限額成本設(shè)計(jì)，按階段落實(shí)產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，配合成本實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)成本。方案階段初步確定材料設(shè)備清單，施工圖階段明確細(xì)化的材料部品清單，以明確產(chǎn)品最終標(biāo)準(zhǔn)配合景觀及精裝修實(shí)施目標(biāo)，制定相應(yīng)專項(xiàng)研究計(jì)劃，落實(shí)人員及相關(guān)資源配備，學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀公司的經(jīng)驗(yàn)，充分整合外部供應(yīng)商的設(shè)計(jì)與施工力量逐步促進(jìn)設(shè)計(jì)知識(shí)庫建立：總結(jié)設(shè)計(jì)管理過程中形成的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及圖紙、文件資料，形成設(shè)計(jì)資料庫，逐步建立產(chǎn)品研究及創(chuàng)新能力產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的研究與實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品復(fù)制過程中，結(jié)合以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，不斷更新和修正內(nèi)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)研究與項(xiàng)目定位研究，固化已有的局部設(shè)計(jì)與部品配置標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)提升客戶導(dǎo)向的設(shè)計(jì)理念，目標(biāo)客戶意見在設(shè)計(jì)前端要予以準(zhǔn)確把握，同時(shí)需要平衡設(shè)計(jì)理念、產(chǎn)品定位與成本均衡的關(guān)系初步建立現(xiàn)有產(chǎn)品線配置標(biāo)準(zhǔn)：研究并確立產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范與可變細(xì)節(jié)的配置標(biāo)準(zhǔn)與可選范圍，嘗試模塊標(biāo)準(zhǔn)化、部分零件通用化2021/10/1068戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運(yùn)營管理年度經(jīng)營計(jì)劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績效管理論證策劃設(shè)計(jì)采購工程銷售客服項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目成本管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程2021/10/1069·

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·4.2問卷調(diào)查結(jié)果：員工認(rèn)為公司在采購管理方面的主要問題是缺乏完整的采購管理流程、采購產(chǎn)品的選型定版滯后在“其他”選項(xiàng)中，有近90%的員工表示不清楚公司招標(biāo)采購的情況，“缺乏完整采購流程”、“監(jiān)督職能缺失”也表明了同樣的問題。SAP分析：上述問題可能的原因是公司對采購管理缺乏整體規(guī)劃，對項(xiàng)目整體開發(fā)計(jì)劃沒有嚴(yán)格的把控，各專業(yè)計(jì)劃沒有/不詳細(xì)或不協(xié)調(diào)；工程、材料、設(shè)備采購職能分散，相關(guān)專業(yè)部門沒有參與或參與深度不足，更多的依靠經(jīng)驗(yàn)及基于信任；采購流程不系統(tǒng)或執(zhí)行不到位，對關(guān)鍵點(diǎn)、過程文件及記錄沒有明確的控制規(guī)范等。2021/10/1070·

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·4.3問題診斷：公司對于采購職能缺乏整體的規(guī)劃，幾乎沒有計(jì)劃及預(yù)算方面的控制模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與做法采購策劃缺乏整體規(guī)劃：目前公司工程及材料設(shè)備的采購缺乏整體規(guī)劃，采購方式的劃分沒有明確合理的標(biāo)準(zhǔn)，且缺乏計(jì)劃協(xié)調(diào)和預(yù)算控制，不利于項(xiàng)目成本、進(jìn)度和質(zhì)量的控制尚未建立材料設(shè)備研究體系基于合約框架及材料設(shè)備清單，對工程及材料設(shè)備采購進(jìn)行整體策劃，確定總分包關(guān)系、材料設(shè)備供應(yīng)方式（甲供、甲定乙供、甲限乙供、乙供）及采購方式（戰(zhàn)略采購、招標(biāo)、議標(biāo)、直接委托）等采購過程管理供方管理體系不完善：供應(yīng)商考察及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，記錄不完善；對已合作的供應(yīng)商沒有進(jìn)行定期評價(jià)及分類分級管理。采購過程缺乏計(jì)劃協(xié)調(diào)：計(jì)劃管理薄弱，導(dǎo)致各部門協(xié)調(diào)困難。比如員工反映：“施工過程中需要的時(shí)候，項(xiàng)目部提上來，材料部再去找，肯定對工期影響大”對已合作及考察供方進(jìn)行分級管理，建立供方等級名錄及評價(jià)體系；制定優(yōu)秀供方激勵(lì)機(jī)制，如優(yōu)先中標(biāo)策略等在項(xiàng)目整體計(jì)劃及采購總體策劃的基礎(chǔ)上制定采購工作計(jì)劃，協(xié)調(diào)各部門工作開展采購監(jiān)控缺少采購過程監(jiān)控機(jī)制：供應(yīng)商選擇、價(jià)格控制、采購執(zhí)行等均由同一部門執(zhí)行，缺少風(fēng)險(xiǎn)制衡，成本對采購指導(dǎo)不足。比如員工反映“對供應(yīng)商考察上，預(yù)算、財(cái)務(wù)就沒有怎么參與”，“基本上老板和副總來定，我不清楚招標(biāo)過程”沒有對合同履行情況進(jìn)行有效監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)制衡：即定樣、定商、定價(jià)、定貨相互分離，確定甲供、甲指乙供的具體范圍和種類，對不同種類的材料和設(shè)備進(jìn)行分級管理價(jià)格監(jiān)控：包括價(jià)格信息庫與限價(jià)體系建設(shè)、價(jià)格談判與采購執(zhí)行分離機(jī)制、包死價(jià)乙供材料的質(zhì)量監(jiān)控、非包死價(jià)材料的價(jià)格控制2021/10/1071·

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·4.4改進(jìn)建議：逐步建立系統(tǒng)的采購管理流程，合理劃分各專業(yè)部門職責(zé)與權(quán)限階段短期中期長期改進(jìn)方向與建議組織/職能：合理劃分工程中心及各專業(yè)部門在招標(biāo)采購上的職責(zé)和權(quán)限流程/標(biāo)準(zhǔn)逐步建立招標(biāo)采購體系，設(shè)定采購分判模式，形成采購策劃及計(jì)劃模板，提高招標(biāo)采購策劃與計(jì)劃管理能力，有序的整合公司層面的總體計(jì)劃和各項(xiàng)目供應(yīng)計(jì)劃優(yōu)化招標(biāo)流程，針對不同采購方式建立相應(yīng)的管理流程，明確參與部門及分級審核審批人的職責(zé)與權(quán)限建立對材料設(shè)備和工程供方的選擇與履約評價(jià)的流程及方案，并在此基礎(chǔ)上形成供方信息庫逐步開展材料設(shè)備研究工作，建立材料設(shè)備信息庫，通過材料設(shè)備選型定板，建立材料設(shè)備采購參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，完善供應(yīng)商及工程供方入圍及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行分級管理，建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制加強(qiáng)市場信息收集分析處理能力，建立價(jià)格信息庫機(jī)制與限價(jià)體系，不斷跟蹤對公司項(xiàng)目成本影響較大的材料設(shè)備的價(jià)格，以及新材料的出現(xiàn)及變化逐步建立戰(zhàn)略合作機(jī)制，完善戰(zhàn)略采購的制度和流程，形成戰(zhàn)略采購供應(yīng)商系列，以最低總成本建立服務(wù)供給渠道，提高采購效率與質(zhì)量研究國內(nèi)外先進(jìn)的管理監(jiān)控方法，不斷探索供應(yīng)商資源整合模式，逐步建立供應(yīng)鏈管理體制完善供應(yīng)采購管理信息平臺(tái)，提高計(jì)劃采購效率2021/10/1072戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運(yùn)營管理年度經(jīng)營計(jì)劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績效管理論證策劃設(shè)計(jì)采購工程銷售客服項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目成本管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程2021/10/1073·

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·5.2問卷調(diào)查結(jié)果：員工認(rèn)為公司在施工管理方面的主要問題是監(jiān)理沒有起到應(yīng)有的作用、質(zhì)量監(jiān)督不夠、相關(guān)部門配合不足及專業(yè)人員不足等SAP分析：造成上述問題的原因可能是供方管理機(jī)制不完善；施工管理職能分散，增加了協(xié)調(diào)難度；項(xiàng)目計(jì)劃管理體系不完善，以及各項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)沒有得到有效積累和推廣應(yīng)用，公司層面的工程技術(shù)管理發(fā)揮不充分等2021/10/1074·

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·5.3問題診斷：公司目前的工程管理體系尚不健全，沒有建立對監(jiān)理及施工方進(jìn)行檢查監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)場動(dòng)態(tài)成本控制不足模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與做法制度建設(shè)工程管理體系不系統(tǒng)：公司目前已建立一些流程文件，但較為零散，缺乏系統(tǒng)性，且相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)如質(zhì)量檢查方案、工程供方評價(jià)機(jī)制尚未建立或不完善建立工程全過程管理流程，關(guān)鍵階段如材料驗(yàn)收、工程驗(yàn)收以子流程來規(guī)范；建立適合自己管理模式的工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系。過程控制對項(xiàng)目缺乏計(jì)劃控制：各專業(yè)管理職能分散，公司項(xiàng)目計(jì)劃管理體系尚不健全，造成各專業(yè)協(xié)調(diào)困難，也難以控制施工單位進(jìn)度。比如員工反映“我們平時(shí)和水電的聯(lián)系少，互相不知道施工的程度。”動(dòng)態(tài)成本控制不足：目前工程現(xiàn)場的成本控制，主要通過變更/簽證完成后事后認(rèn)定，現(xiàn)場成本人員僅對重大簽證進(jìn)行事前成本預(yù)算，不利于動(dòng)態(tài)成本的控制對監(jiān)理、施工方監(jiān)控考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)：沒有建立對施工單位和監(jiān)理單位進(jìn)行質(zhì)量檢查和監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)和流程。比如員工放映：“對施工方的管理比較粗放，基本是按照施工單位的方式來管理”建立項(xiàng)目計(jì)劃管理與考核體系，協(xié)調(diào)各專業(yè)工作，項(xiàng)目進(jìn)度作為考核主要內(nèi)容，并嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)立對監(jiān)理單位和施工單位的檢查考核指引，重點(diǎn)督導(dǎo)監(jiān)理單位監(jiān)理到位；對已合作供方及考察供方進(jìn)行分級管理，建立供方等級名錄及評價(jià)體系簽證核量、成本認(rèn)價(jià)、先估后干、分級審批項(xiàng)目改進(jìn)工程總結(jié)和改進(jìn)機(jī)制尚待完善：沒有建立工程質(zhì)量通病反饋與防治的機(jī)制，各項(xiàng)目之間交流較少，工程中心對于項(xiàng)目的管理也僅限于支持，缺乏監(jiān)督職能，不利于工程質(zhì)量的改進(jìn)。例如員工反應(yīng)：“針對一、二期來看，修建的房子大多出現(xiàn)低級錯(cuò)誤，而且反復(fù)出現(xiàn)，不曉得通過一期吸取經(jīng)驗(yàn)，二期依然我行我素”定期反饋工程質(zhì)量問題，成立質(zhì)量防治小組提出解決方案，提高各項(xiàng)目工程質(zhì)量管理水平在公司層面建立工程技術(shù)管理職能，負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工程巡查、項(xiàng)目支持等的統(tǒng)一管理2021/10/1075·

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·5.4改進(jìn)建議：建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的工程管理流程體系及統(tǒng)一的工程管理平臺(tái)，加強(qiáng)計(jì)劃管理及動(dòng)態(tài)成本的事前控制階段短期中期長期改進(jìn)方向與建議組織/職能：建議整合各專業(yè)職能進(jìn)入項(xiàng)目部，或以項(xiàng)目計(jì)劃及考核體系為基礎(chǔ)，加強(qiáng)和培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理整體協(xié)調(diào)能力和項(xiàng)目推動(dòng)能力流程/標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)化現(xiàn)有工程管理流程，建立規(guī)范的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全文明、供方管理等流程管理體系與專業(yè)管理制度，嘗試建立工程施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范加強(qiáng)工程中心項(xiàng)目檢查力度，建立多項(xiàng)目管理的平臺(tái)和機(jī)制；重視來自客戶和市場一線的反饋意見，評估后予以落實(shí)各專業(yè)部門應(yīng)配合計(jì)劃運(yùn)營管理部門加強(qiáng)工程計(jì)劃的的制定、執(zhí)行、調(diào)整和落實(shí)，加強(qiáng)與加強(qiáng)對總包、獨(dú)立分包、監(jiān)理、材料設(shè)備供應(yīng)商的管理，明確管理要求、細(xì)化管理規(guī)范并在合同中明確約定，加強(qiáng)對供應(yīng)商的監(jiān)督與考核建立系統(tǒng)化（包括精裝房和商業(yè)）的施工