春季版企業(yè)經(jīng)營管理

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理

主講：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

朱俊峰

2013年春季第一頁，共二百二十九頁。參考書《企業(yè)生命周期視角下的中小企業(yè)管理》

羅余才主審暨南大學(xué)出版社2009年8月《現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理學(xué)》徐漢文主編東北財經(jīng)大學(xué)出版社2009年8月第3版第二頁，共二百二十九頁。目錄1.1企業(yè)的演變及其特征1.2企業(yè)的設(shè)立與登記1.3企業(yè)生命周期1.4企業(yè)成長1.5企業(yè)管理概述1.緒論第三頁，共二百二十九頁。2.創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)管理2.1含義與特點2.2創(chuàng)業(yè)家2.3創(chuàng)業(yè)期的產(chǎn)權(quán)制度與家族企業(yè)的特點2.4創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略管理第四頁，共二百二十九頁。3.成長期的企業(yè)管理3.1成長期企業(yè)管理的特點3.2創(chuàng)業(yè)家向企業(yè)家的轉(zhuǎn)換3.3成長期企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革3.4成長期企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3.5成長期企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)3.6成長期企業(yè)的人力資源管理3.7成長期企業(yè)的企業(yè)文化培育3.8成長期企業(yè)的市場營銷3.9成長期企業(yè)的執(zhí)行問題第五頁，共二百二十九頁。4.成熟期和衰退期的的企業(yè)管理

4.1成熟期企業(yè)的特點4.2專注4.3多元化還是主業(yè)化？4.4衰退期與二次創(chuàng)業(yè)

第六頁，共二百二十九頁。1.概述1.1企業(yè)的演變及其特征1.2企業(yè)的設(shè)立與登記1.3企業(yè)生命周期1.4企業(yè)成長1.5企業(yè)管理概論第七頁，共二百二十九頁。1.1企業(yè)的演變及其特征一、企業(yè)的含義和特征（一）企業(yè)的含義從事生產(chǎn)流通或服務(wù)活動，為滿足社會需求進(jìn)行自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，實行獨立核算，具有法人資格的經(jīng)濟(jì)組織。第八頁，共二百二十九頁。（二）企業(yè)的特征經(jīng)濟(jì)性特征盈利性特征獨立性特征社會性特征法定性特征第九頁，共二百二十九頁。(三)企業(yè)的類型按法律形式劃分：獨資企業(yè)—出資者經(jīng)營的企業(yè)，是企業(yè)組織最古老的形式。合伙企業(yè)—2人或2人以上的自然人共同出資、共同經(jīng)營、共享盈利、共擔(dān)風(fēng)險的組織形式。合作制企業(yè)—本企業(yè)的勞動者平等持股、合作經(jīng)營，以股本和勞動共同分紅為特征的企業(yè)。外部人員不能入股，區(qū)別于合伙制企業(yè)和股份公司。第十頁，共二百二十九頁。公司制企業(yè)無限責(zé)任公司：實際是合伙企業(yè)的一種組織形式。股東對企業(yè)經(jīng)營負(fù)無限責(zé)任。股份有限公司：一是股東只負(fù)有限責(zé)任（以出資額為限）。二是公司的全部資產(chǎn)分為若干相等的股份，每個股東以所認(rèn)購的股份額對公司負(fù)責(zé)。公司的股票可以在市場上自由買賣。是公司組織形式中最重要的一種。有限責(zé)任公司：基本特點與股份有限公司相同，區(qū)別在是否向社會公眾發(fā)行股票，即股票是否在市場上公開掛牌交易。掛牌交易的是股份有限公司；沒有掛牌交易的屬有限責(zé)任公司。第十一頁，共二百二十九頁。二、現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展1、家庭企業(yè)—以家庭為單位，手工生產(chǎn)，規(guī)模小，家庭成員為勞動者。生產(chǎn)的主要目的不是營利，而是為了換取自己所需的生產(chǎn)資料和生活必需品。即保留家庭經(jīng)濟(jì)的基本特征，又初步具備了企業(yè)的某些特征。

第十二頁，共二百二十九頁。2、工場企業(yè)—資本主義手工工場與資本主義制度的建立聯(lián)系在一起，工作場所突破了家庭，建立了專門的工場。與家庭手工業(yè)的區(qū)別：生產(chǎn)經(jīng)營的目的不同—是否以營利為目的；業(yè)主的性質(zhì)、素質(zhì)不同—師傅、學(xué)徒關(guān)系到純粹的雇傭關(guān)系；生產(chǎn)形式、規(guī)模不同—有無分工協(xié)作；業(yè)主的職能不同—管理是否成為專門的職業(yè)。第十三頁，共二百二十九頁。

3、工廠制企業(yè)以機(jī)器的出現(xiàn)和應(yīng)用為標(biāo)志。19世紀(jì)30-40年代后，以英國為首，先后在工業(yè)部門使用機(jī)器，逐步實現(xiàn)了工業(yè)化。與工場企業(yè)的重大區(qū)別：以蒸汽、電能等為動力，采取機(jī)器生產(chǎn)；工藝和生產(chǎn)方法發(fā)生了變革—主要是新型材料的使用；工人的分工和協(xié)作受機(jī)器的制約；管理更加復(fù)雜，更加發(fā)展。第十四頁，共二百二十九頁。4、公司制企業(yè)特許貿(mào)易公司如1600年特許建立的東印度公司。當(dāng)時建立貿(mào)易公司必須取得皇家的“特許狀”才得以成立，故得此名。特許公司具有近代公司制的某些基本特征：靠募集股金建立，具有法人地位，由董事會領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理人員來經(jīng)營等。

第十五頁，共二百二十九頁。合股公司

18世紀(jì)始，是近代公司的直接祖先。沒有“特許狀”而模仿特許貿(mào)易公司，通過發(fā)行可以轉(zhuǎn)讓的股票來吸引投資者。仍然被英國的習(xí)慣法視為合伙企業(yè)，而不是法人實體，每個合伙人都要對公司債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任。優(yōu)點是可以籌集到較多資本，所有者權(quán)益易于轉(zhuǎn)讓，經(jīng)營有連續(xù)性和由代理人而不是所有者本人來管理，深受投資者歡迎。因此推動了法律制度的改革。美國于1837年、英國于1856年通過了法律，確立了公司制度的基本框架。第十六頁，共二百二十九頁。現(xiàn)代公司源于19世紀(jì)80年代開始的大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模銷售的結(jié)合?，F(xiàn)代公司的成長，一是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張過程；二是資本所有權(quán)與管理權(quán)的分離過程?，F(xiàn)代公司的成長發(fā)端于美國鐵路企業(yè)的興起。其一是鐵路的籌資方式。其二是鐵路的管理要求專門的技能和訓(xùn)練。第十七頁，共二百二十九頁。企業(yè)發(fā)展演變小結(jié)：工場制企業(yè)古已有之，已存在了幾千年；工廠制企業(yè)、公司制企業(yè)也有幾百年的歷史；現(xiàn)代企業(yè)的出現(xiàn)則是100多年前的事；在新中國，現(xiàn)代企業(yè)制度建立只有十幾年的歷史。第一部《公司法》1994年7月1日開始實施。新《公司法》于2006年1月1日實施。第十八頁，共二百二十九頁。企業(yè)制度演變規(guī)律規(guī)律:主線由“手工工場—工廠—公司”的演進(jìn)方向。現(xiàn)狀：各種企業(yè)制度同時并存。企業(yè)的發(fā)展也是由低級向高級形態(tài)轉(zhuǎn)換的遞進(jìn)趨勢。原因分析：社會生產(chǎn)力的多層性和社會需要的多樣性。第十九頁，共二百二十九頁。1.2企業(yè)的設(shè)立與登記一、企業(yè)的名稱、住所與經(jīng)營范圍1、企業(yè)名稱—具有唯一性和排他性由四部分組成：企業(yè)登記注冊機(jī)關(guān)的行政級別和行政管理范圍；商號企業(yè)的行業(yè)或經(jīng)營特點企業(yè)的法律性質(zhì)：如“個人獨資”、“普通合伙”、“有限合伙”、“有限責(zé)任公司”、“股份有限公司”等。第二十頁，共二百二十九頁。Q下列公司名稱是否符合法律規(guī)定？張三與李四合伙成立“北京遠(yuǎn)望科貿(mào)有限公司”；甲、乙兩公司投資成立的新公司“北京市商貿(mào)流通有限公司”；丙、丁成立的“廣州捷通有限公司”；中國農(nóng)大成立的“中農(nóng)種苗公司”。第二十一頁，共二百二十九頁。Q企業(yè)與法人、公司、工廠的關(guān)系？第二十二頁，共二百二十九頁。2、企業(yè)住所企業(yè)以其主要辦事機(jī)構(gòu)所在地為住所，住所由企業(yè)在工商機(jī)關(guān)登記時確定。只能有一個，應(yīng)在企業(yè)的登記主管機(jī)關(guān)管轄范圍內(nèi)。申請文件：該住所房屋的產(chǎn)權(quán)證或房屋的租賃協(xié)議。意義確定訴訟管轄地—被告住所地法院管轄；確定企業(yè)送達(dá)文件的法定地址。第二十三頁，共二百二十九頁。3、企業(yè)的經(jīng)營范圍個人獨資企業(yè)由投資者個人選定；合伙企業(yè)由合伙協(xié)議約定；公司企業(yè)由公司章程規(guī)定。公司可以修改公司章程，改變經(jīng)營范圍，但是應(yīng)當(dāng)辦理變更登記。第二十四頁，共二百二十九頁。不同行業(yè)有不同的審批部門，以下是27個行業(yè)對應(yīng)的審批部門1、從事食品（含飼料添加劑）的生產(chǎn)、銷售--區(qū)防疫站2、煙草專賣品的生產(chǎn)、經(jīng)營--煙草專賣局3、藥品生產(chǎn)、經(jīng)營--衛(wèi)生局4、鍋爐、壓力容器制造及電梯安裝--勞動局5、化學(xué)危險品（含石油）生產(chǎn)經(jīng)營—商務(wù)廳6、金銀收購、金銀制品加工、經(jīng)營及廢料中回收的金銀--人民銀行7、旅行社--市旅游局8、特種行業(yè)（旅館、印刷、廢舊金屬收購、文化娛樂、浴室）--公安分局9、圖書報刊和錄音錄象制品的出版、發(fā)行銷售--廣播電視局第二十五頁，共二百二十九頁。10、公路水路運輸、客運--交通局11、娛樂場所--文化局12、文物經(jīng)營--文物局13、小轎車經(jīng)營--市工商局市場處14、會計、審計事務(wù)所--財政局、審計局15、房地產(chǎn)經(jīng)營--建委16、廣告經(jīng)營--工商局廣告處17、商標(biāo)印刷--工商局商標(biāo)處18、國有資產(chǎn)評估--財政局

第二十六頁，共二百二十九頁。19、成品油批發(fā)、零售、加油站—發(fā)改委20、煤炭經(jīng)營--煤炭市場洽理辦公室21、汽車維修--汽車維修行業(yè)管理處22、經(jīng)濟(jì)信息、房產(chǎn)信息咨詢--工商局23、物業(yè)管理公司（與房地產(chǎn)公司要有代理合同）--房產(chǎn)局24、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)--公安局25、醫(yī)療器械銷售--醫(yī)藥管理局26、職業(yè)介紹所--勞動局27、企業(yè)登記代理--工商局

第二十七頁，共二百二十九頁。二、企業(yè)的設(shè)立條件1、個人獨資企業(yè)投資人為有完全民事能力的自然人；有合法的企業(yè)名稱；有投資人申報的出資；有固定的生產(chǎn)經(jīng)營場所和必要的生產(chǎn)經(jīng)營條件；有必要的從業(yè)人員。第二十八頁，共二百二十九頁。2、合伙企業(yè)的設(shè)立條件有2個以上的合伙人，合伙人具有完全民事能力；有書面合伙協(xié)議；有合伙人認(rèn)繳或?qū)嶋H繳付的出資；有合伙企業(yè)的名稱和生產(chǎn)經(jīng)營場所；法律、法規(guī)規(guī)定的其它條件。第二十九頁，共二百二十九頁。3、有限責(zé)任公司的設(shè)立條件股東符合法定人數(shù)（由2-50人股東出資設(shè)立）；股東出資達(dá)到最低注冊資本額（3萬元）；股東共同制定公司章程；有公司名稱，建立符合要求的組織機(jī)構(gòu)；有公司住所。第三十頁，共二百二十九頁。4、股份有限公司的設(shè)立條件發(fā)起人符合法定人數(shù)（由2-200個發(fā)起人），其中須有半數(shù)以上的發(fā)起人在中國境內(nèi)有住所；發(fā)起人認(rèn)購和募集的股本達(dá)到法定資本最低限額；股份發(fā)行、籌辦事項符合法律規(guī)定；發(fā)起人制定公司章程；有公司名稱，建立符合要求的組織機(jī)構(gòu)；有公司住所。第三十一頁，共二百二十九頁。公司類別細(xì)分有限責(zé)任公司可以分為：普通有限公司：2-50個股東出資；一人有限公司：由1個自然人或1個法人股東出資國有獨資公司：國家單獨出資，由國務(wù)院或地方政府國有資產(chǎn)機(jī)構(gòu)履行出資人職責(zé)。股份有限公司分為：股份未上市的股份有限公司：股票未向不特定社會公眾發(fā)行，也沒掛牌交易。上市公司第三十二頁，共二百二十九頁。關(guān)于有限責(zé)任公司出資額的規(guī)定全體股東的首次出資額不得低于注冊資本的20%，也不得低于法定的注冊資本最低限額，其余部分由股東自公司成立之日起兩年內(nèi)繳足。注冊資本的最低限額為人民幣3萬元。股東可以用貨幣出資，也可以用實物、知識產(chǎn)權(quán)、土地使用權(quán)等可以用貨幣估價并可以依法轉(zhuǎn)讓的非貨幣財產(chǎn)作價出資。全體股東的貨幣出資金額不得低于有限責(zé)任公司注冊資本的30%。第三十三頁，共二百二十九頁。問題：甲公司擬注冊資本為10萬元。請問注冊資本中包括貨幣2萬元，發(fā)明專利估價5萬元，2年的公司房租3萬元（有交款發(fā)票），可以嗎？乙公司擬注冊資本為50萬元。請問首次出資額為8萬元，其余出資金額2年內(nèi)繳足，符合要求嗎？丙公司擬注冊資本為20萬元。請問首次出資額為5萬元，其余出資以知識產(chǎn)權(quán)估價15萬元，符合要求嗎？第三十四頁，共二百二十九頁。關(guān)于一人有限公司的出資額規(guī)定注冊資本最低限額為10萬元。股東應(yīng)當(dāng)一次足額繳納出資額。股東不能證明公司財產(chǎn)獨立于股東自己財產(chǎn)的，應(yīng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。第三十五頁，共二百二十九頁。關(guān)于股份有限公司的規(guī)定公司全體發(fā)起人的首次出資額不得低于注冊資本的20%，其余部分由發(fā)起人自公司成立之日起兩年內(nèi)繳足。在繳足前，不得向他人募集股份。注冊資本的最低限額為人民幣500萬元。法律、行政法規(guī)對注冊資本的最低限額有較高規(guī)定的，從其規(guī)定。

第三十六頁，共二百二十九頁。公司章程要載明以下事項：公司名稱和住所；公司經(jīng)營范圍；公司注冊資本；股東的姓名或者名稱；股東的出資方式、出資額和出資時間；公司的機(jī)構(gòu)及其產(chǎn)生辦法、職權(quán)、議事規(guī)則；公司法定代表人；股東會會議認(rèn)為需要規(guī)定的其他事項。第三十七頁，共二百二十九頁。5、有限責(zé)任公司設(shè)立的程序發(fā)起人發(fā)起草擬章程繳納出資驗資登記發(fā)照應(yīng)提交文件申請設(shè)立登記主管單位批準(zhǔn)股東簽名蓋章訂立協(xié)議可行性分析必要行政審批第三十八頁，共二百二十九頁。申請設(shè)立登記應(yīng)提交的文件企業(yè)董事長簽署的公司設(shè)立登記申請書全體股東指定代表或者共同委托代理人的證明國家有關(guān)部門的批準(zhǔn)文件、有法定資格的驗資機(jī)構(gòu)出具的驗資證明司住所證第三十九頁，共二百二十九頁。股份公司章程的訂立【小資料】無錫小天鵝股份有限公司章程第一章總則第二章經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式第三章股份和股權(quán)結(jié)構(gòu)第四章股東和股東會第五章董事會和經(jīng)理第六章監(jiān)事會第七章財務(wù)會計和審計第八章章程的修改第九章終止與清算第十章附則第四十頁，共二百二十九頁。小結(jié)企業(yè)是向社會提供商品或勞務(wù)而獲取盈利，從事生產(chǎn)、流通和其他服務(wù)性的經(jīng)濟(jì)活動，進(jìn)行自主經(jīng)營，實行獨立核算，符合法律規(guī)定條件的經(jīng)濟(jì)組織，具有經(jīng)濟(jì)性、營利性、組織完備性、財產(chǎn)獨立性、社會性和合法性的基本特征。企業(yè)設(shè)立首先要選擇企業(yè)類型并進(jìn)行資金的籌措，然后按照合法的程序和要求注冊登記。第四十一頁，共二百二十九頁。課后作業(yè)系統(tǒng)學(xué)習(xí)新《公司法》1、什么是企業(yè)?企業(yè)的基本特征有哪些?2、公司制企業(yè)的優(yōu)缺點有哪些?3、獨資企業(yè)、合伙企業(yè)與公司制企業(yè)的聯(lián)系與區(qū)別。4、簡述注冊成立有限公司程序和應(yīng)提交的文件。第四十二頁，共二百二十九頁。思考題：

Q1:工業(yè)企業(yè)與農(nóng)業(yè)企業(yè)的區(qū)別?

工業(yè)企業(yè)一般都突破家族血緣的概念；而農(nóng)業(yè)企業(yè)一般都是家庭農(nóng)場，局限于家族血緣關(guān)系。

工業(yè)易于標(biāo)準(zhǔn)化—時間標(biāo)準(zhǔn)化，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，顏色、品質(zhì)等等均可標(biāo)準(zhǔn)化。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)不易實行標(biāo)準(zhǔn)化，例如存在天氣、時間、地理位置、耕作方法、種子等許多人們不可控制的因素。

Q2:人民公社制度為什么失??？

要素投入不足？農(nóng)民太懶？制度設(shè)計不合理？規(guī)模太大，監(jiān)督成本太高？其它？第四十三頁，共二百二十九頁。1.3企業(yè)生命周期一、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的劃分1、中國（根據(jù)2003年《中國中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》）工業(yè)：職工≦2000人,或銷售額≦

3億元,

或資產(chǎn)總額≦4億元;建筑業(yè):職工≦3000人,或銷售額≦

3億元,

或資產(chǎn)總額≦4億元;批發(fā):職工≦200人,或銷售額≦

3億元;零售:職工≦500人,或銷售額≦

1.5億元;交通運輸:職工≦3000人,或銷售額≦

3億元;郵政:職工≦1000人,或銷售額≦

3億元;食宿和餐飲:職工≦800人,或銷售額≦

1.5億元.第四十四頁，共二百二十九頁。2、世界部分國家中小企業(yè)的界定美國：中小企業(yè)：從業(yè)人員數(shù)≦500人；英國：小型企業(yè)：年營業(yè)額≦140萬英鎊，資產(chǎn)總額≦70萬英鎊；從業(yè)人員數(shù)≦50人；中型企業(yè)：年營業(yè)額≦800萬英鎊，資產(chǎn)總額≦380萬英鎊；從業(yè)人員數(shù)≦250人；意大利：工業(yè)小型企業(yè)：從業(yè)人員數(shù)≦200人，投入資本200億里拉；商業(yè)小型企業(yè)：從業(yè)人員數(shù)≦75人，投入資本75億里拉；中型企業(yè)：從業(yè)人員數(shù)≦400人，投入資本300億里拉；第四十五頁，共二百二十九頁。德國：小型企業(yè)：從業(yè)人員數(shù)≦49人，年銷售額≦100萬馬克；中型企業(yè)：從業(yè)人員數(shù)≦500人日本中小企業(yè)：制造業(yè)和其他業(yè)種：從業(yè)人員數(shù)≦300人,或資金金額≦

3億日元；批發(fā)業(yè)：從業(yè)人員數(shù)≦100人,或資金額≦

1億日元；零售業(yè)：從業(yè)人員數(shù)≦50人,或資金額≦

5000萬日元；服務(wù)業(yè)：從業(yè)人員數(shù)≦100人,或資金額≦

5000萬日元；第四十六頁，共二百二十九頁。企業(yè)壽命西方—大型企業(yè)40年,中小企業(yè)不到7年；中國—大型企業(yè)10年,中小企業(yè)68%不到5年.第四十七頁，共二百二十九頁。二、企業(yè)生命周期的含義把企業(yè)看作是能動的生物有機(jī)體,其演變和發(fā)展具有一定規(guī)律,因此企業(yè)也具有一定的壽命和生命周期.企業(yè)在每個階段都面臨著轉(zhuǎn)型問題，只有解決了這些問題，企業(yè)才能成長發(fā)展。美國管理學(xué)家伊查克·愛迪思1989年提出此理論。第四十八頁，共二百二十九頁。三、研究企業(yè)生命周期的意義了解企業(yè)發(fā)展各階段的特征和問題，就可以避免和減少問題，解決問題，使創(chuàng)業(yè)企業(yè)健康發(fā)展，以最佳姿態(tài)進(jìn)入盛年期，并采取措施延長盛年期，延緩衰退期的到來，從而使企業(yè)獲得高質(zhì)量的生命。把企業(yè)生命周期劃分為4個階段，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。重點講述成長期和成熟期。理論的目的不是要說明企業(yè)成長的階段性，而是要揭示出影響企業(yè)生命周期的因素，進(jìn)而說明如何改善企業(yè)的生命周期。第四十九頁，共二百二十九頁。圖1-1企業(yè)生命周期的四個階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期第五十頁，共二百二十九頁。1.4企業(yè)的成長一、企業(yè)成長的含義“量”的擴(kuò)大，即經(jīng)營資源量的增加，包括資產(chǎn)增值、銷售額增加、盈利提高、工人增加等。——“更大”“質(zhì)”的變革與創(chuàng)新，指經(jīng)營資源的性質(zhì)變化、結(jié)構(gòu)重構(gòu)、支配主體的革新等?！鼜?qiáng)、更新“質(zhì)”的變革與創(chuàng)新是企業(yè)成長過程中最為核心的內(nèi)容，因為“量”的擴(kuò)張只是成長的結(jié)果，而“質(zhì)”則保證一個良好的成長過程。第五十一頁，共二百二十九頁?！百|(zhì)”的變革與創(chuàng)新包括硬件創(chuàng)新和軟件創(chuàng)新硬件創(chuàng)新包括技術(shù)、材料、設(shè)備、能源、產(chǎn)品等。只有創(chuàng)新才能使企業(yè)超過現(xiàn)有技術(shù)和產(chǎn)品的生命周期，獲得新的持續(xù)增長。軟件創(chuàng)新如觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及員工素質(zhì)的提高、企業(yè)形象改善、信譽(yù)提高等。又叫知識創(chuàng)新，被稱之為企業(yè)獲得持續(xù)成長的原動力。第五十二頁，共二百二十九頁。二、企業(yè)成長的狀態(tài)根據(jù)企業(yè)追求成長的不同措施，分為內(nèi)部成長和外部成長兩種狀態(tài)。內(nèi)部成長主要通過橫向延伸企業(yè)生命周期曲線的各種措施來實現(xiàn)的。包括降低成本、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、加強(qiáng)廣告宣傳、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)員工和提高管理能力等外部成長則主要通過縱向提升企業(yè)生命周期曲線的各種措施來實現(xiàn)的。包括組建合資或合作公司、吸收外來資本、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、開展技術(shù)轉(zhuǎn)讓、兼并與收購、長期融資等。第五十三頁，共二百二十九頁。企業(yè)成長不是一帆風(fēng)順的，不是一條平滑的曲線。量變積聚到一定程度會發(fā)生質(zhì)變，在質(zhì)變時期必然要經(jīng)歷人員、觀念、組織等方面的動蕩。質(zhì)變實際上是企業(yè)成長過程中的一個危機(jī)點，是危險與機(jī)會并存的地方，也是決定企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵點。第五十四頁，共二百二十九頁。圖1-2企業(yè)的成長危機(jī)內(nèi)部成長力外部成長力危機(jī)點衰退曲線蛻變曲線

第一次第二次第三次創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期規(guī)模時期第五十五頁，共二百二十九頁。圖1-3企業(yè)成長危機(jī)的一些表現(xiàn)孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡期創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱壯志未酬未老先衰

成長階段老化階段第五十六頁，共二百二十九頁。三、企業(yè)成長上限企業(yè)成長上限：由美國管理學(xué)家彼得·圣吉提出,即“一切阻礙或限制企業(yè)成長的因素的集合”。成長上限的作用：企業(yè)的兩個不平衡:與外部環(huán)境的不平衡和系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)之間的不平衡。外部不平衡是企業(yè)的適應(yīng)性矛盾，決定企業(yè)生存，是生死關(guān)系。內(nèi)部不平衡是企業(yè)的創(chuàng)新性矛盾，決定企業(yè)成長，是健康與否的關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新和整合的目的是為了實現(xiàn)外部適應(yīng)，因此應(yīng)先解決生存再解決成長。第五十七頁，共二百二十九頁。四、企業(yè)成長的要點企業(yè)成長受到外部環(huán)境的限制；企業(yè)成長是企業(yè)內(nèi)部功能完善提高的動態(tài)變化過程，包括質(zhì)的成長和量的成長?！捌髽I(yè)的成長不見得變得更大，但它必須變得更好”；企業(yè)的成長存在階段性；企業(yè)成長是指企業(yè)在不同的歷史時期，在外部客觀環(huán)境的制約下，通過不斷的自我完善和提高以突破現(xiàn)有發(fā)展階段，進(jìn)入下一個發(fā)展階段的過程。第五十八頁，共二百二十九頁。五、企業(yè)成長必須突破的成長上限1、資源上限外部資源的獲取上限和內(nèi)部資源的利用效率不高。具體包括人力資源上限、信息資源上限和物資資源上限。2、管理上限：管理人員素質(zhì)、管理制度和管理模式的限制。3、技術(shù)上限：現(xiàn)有技術(shù)體系不完善，核心技術(shù)先進(jìn)程度不夠。小結(jié)：資源上限是原生上限，而管理上限和技術(shù)上限則是派生上限。第五十九頁，共二百二十九頁。1.5企業(yè)管理概述一、企業(yè)管理的“4+2”法則美國“常青樹”項目研究：管理學(xué)家組織的一項開拓性研究，分析了160家公司在11年間所采取的200多種管理工具，從中探尋成功企業(yè)的管理規(guī)律。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：絕大多數(shù)管理工具和技巧與企業(yè)的業(yè)績沒有任何直接的因果關(guān)系，最基礎(chǔ)的經(jīng)營要素才是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在。第六十頁，共二百二十九頁。企業(yè)成功的“4+2”法則

4個首要管理實踐要保證做到都優(yōu)秀—戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化和組織結(jié)構(gòu)。

4個次要管理實踐選取2項做好—人才、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力和兼并合作。

“4+2”做好了，企業(yè)便能長期擁有良好的業(yè)績。

第六十一頁，共二百二十九頁。二、企業(yè)做大做強(qiáng)做長的六要素1、正確的經(jīng)營理念是企業(yè)做大做強(qiáng)的前提誠信觀念責(zé)任意識2、明確的戰(zhàn)略管理是企業(yè)做大做強(qiáng)的根本明確公司的愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)體系：全局戰(zhàn)略需要局部戰(zhàn)略進(jìn)行配合，如低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略；財務(wù)上的穩(wěn)健謹(jǐn)慎第六十二頁，共二百二十九頁。3、杰出的核心能力是企業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵發(fā)展核心技術(shù)，形成自己的特色產(chǎn)品和特色服務(wù)，提高市場競爭力。加大研發(fā)投入，使企業(yè)真正成為企業(yè)的創(chuàng)新主體。通過技術(shù)聯(lián)盟，合作開發(fā)來獲得技術(shù)優(yōu)勢。如“產(chǎn)學(xué)研”聯(lián)合，“官產(chǎn)學(xué)”聯(lián)合等。4、優(yōu)秀的人才隊伍是企業(yè)做大做強(qiáng)的核心第六十三頁，共二百二十九頁。5、先進(jìn)的企業(yè)文化是企業(yè)做大做強(qiáng)的保障企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。三年的企業(yè)靠運氣，五年的企業(yè)靠老板，十年的企業(yè)靠管理，二十年的企業(yè)靠文化。第六十四頁，共二百二十九頁。6、適度的政府支持是企業(yè)做大

做強(qiáng)的必要外部環(huán)境對政府而言改變政府管理企業(yè)的傳統(tǒng)模式政府創(chuàng)造公平競爭的大環(huán)境加速政府行政管理觀念的根本性轉(zhuǎn)變對企業(yè)而言了解、把握政府鼓勵發(fā)展的產(chǎn)業(yè)方向爭取政府的政策支持、資金支持、金融支持、人才支持、外貿(mào)支持引導(dǎo)政府的投資和支持方向第六十五頁，共二百二十九頁。2.創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)管理2.1創(chuàng)業(yè)期的含義與特點2.2創(chuàng)業(yè)期的關(guān)鍵—創(chuàng)業(yè)家2.3創(chuàng)業(yè)期的產(chǎn)權(quán)制度與家族企業(yè)的特點2.4創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略管理第六十六頁，共二百二十九頁。2.1創(chuàng)業(yè)期企業(yè)管理的特點一、創(chuàng)業(yè)期的含義指的是注冊以后的第一階段，即創(chuàng)業(yè)階段，也叫培育期和生存期。第六十七頁，共二百二十九頁。二、創(chuàng)業(yè)期企業(yè)管理的特點1、創(chuàng)業(yè)家起關(guān)鍵作用創(chuàng)業(yè)家行為是指創(chuàng)業(yè)家在他們的信息和認(rèn)知能力的限制之內(nèi)對產(chǎn)品、技術(shù)和人員做出有意識的選擇。在資源組合方面，創(chuàng)業(yè)者往往不是在整合利用已有的資源，而是設(shè)法尋找新的資源來把握機(jī)會。積極地承擔(dān)風(fēng)險而不是設(shè)法規(guī)避風(fēng)險，他們借助創(chuàng)新甚至可能是“創(chuàng)造性地破壞”創(chuàng)造價值和財富。創(chuàng)業(yè)家對經(jīng)營全過程的細(xì)節(jié)了如指掌之后，才能提高創(chuàng)業(yè)成功率。老板往往是從學(xué)徒做起。第六十八頁，共二百二十九頁。2、生存是創(chuàng)業(yè)期的首要目標(biāo)企業(yè)的首要任務(wù)是從無到有，把產(chǎn)品和服務(wù)賣出去，掘到第一桶金，生存下來。生存是第一位的，一切圍繞生存運作?！靶袆悠饋怼保浩髽I(yè)的所有成員都去推銷產(chǎn)品和服務(wù)。此時，企業(yè)無明確的方針、制度、程序和預(yù)算，企業(yè)決策高度集中，不存在授權(quán)，是創(chuàng)業(yè)者的獨角戲。第六十九頁，共二百二十九頁。3、“以人為本”的管理模式創(chuàng)業(yè)者就可以推動企業(yè)發(fā)展，體現(xiàn)了最大限度的人性化和自由度，創(chuàng)業(yè)期是充分調(diào)動“所有的人做所有的事”的群體管理階段。組織結(jié)構(gòu)簡單、靈活而集權(quán)，崇尚個人和創(chuàng)業(yè)精神。有充分的用人自主權(quán)，能夠吸引大批的人才加盟。團(tuán)隊不計較得失、越權(quán)或越級，只有角色的劃分，沒有職位的區(qū)別第七十頁，共二百二十九頁。4、各項制度亟待完善創(chuàng)業(yè)期企業(yè)由于沒有先例和規(guī)章制度可資借鑒，產(chǎn)生了企業(yè)的行動導(dǎo)向和機(jī)會驅(qū)動，給規(guī)章制度和政策所留的空間很小。企業(yè)處于試驗、探尋成功的階段，一旦把成功的內(nèi)容搞清楚了，就會制定各種制度來保證今后取得同樣的成功。這一階段制定規(guī)章制度和政策有可能錯失滿足顧客需求的機(jī)會，但是如果長期缺失這些制度，為了獲取現(xiàn)金而過于靈活或采取權(quán)宜之計，又會使企業(yè)養(yǎng)成壞習(xí)慣，對企業(yè)的將來造成不好影響。第七十一頁，共二百二十九頁。5、組織結(jié)構(gòu)因人設(shè)崗創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，人員所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)是重疊交叉的。即使企業(yè)有一張組織系統(tǒng)圖，也是到處布滿了虛線、實線和斷斷續(xù)續(xù)的線。這時的企業(yè)是圍繞人，而不是圍繞工作本身進(jìn)行組織的。第七十二頁，共二百二十九頁。6、以銷售增長為目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)的銷售是此期最重要的任務(wù)。創(chuàng)業(yè)期的銷售有時甚至是不賺錢的，甚至賠錢也要堅持?！皼_量”創(chuàng)業(yè)期銷售增長很快，但由于成本增長更快，加上價格往往與成本差不多，因此就出現(xiàn)銷量很大卻沒有利潤的現(xiàn)象。第七十三頁，共二百二十九頁。三、創(chuàng)業(yè)期中小企業(yè)的困境1、獲得資金的困境2、選擇技術(shù)的困境3、選擇戰(zhàn)略的困境4、凝聚人才的困境5、團(tuán)隊精神培育與領(lǐng)袖任務(wù)形成的困境6、企業(yè)發(fā)展所必需的社會網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)困境7、品牌建設(shè)和重視質(zhì)量的困境第七十四頁，共二百二十九頁。2.2創(chuàng)業(yè)期的關(guān)鍵—創(chuàng)業(yè)家一、創(chuàng)業(yè)家的含義1、創(chuàng)業(yè)家與科學(xué)家、發(fā)明家、創(chuàng)新家、企業(yè)家的區(qū)別與聯(lián)系第七十五頁，共二百二十九頁。2、創(chuàng)業(yè)家是企業(yè)生命周期中的靈魂人物科學(xué)家發(fā)明家創(chuàng)新家

創(chuàng)業(yè)家

成長企業(yè)的管理者成熟企業(yè)的管理者科學(xué)應(yīng)用研究創(chuàng)意應(yīng)用研究市場研究評估原型開發(fā)經(jīng)營計劃創(chuàng)立新企業(yè)實行經(jīng)營計劃調(diào)整經(jīng)營計劃進(jìn)入企業(yè)成長期改良改善階段制度化管理階段穩(wěn)定退出階段第七十六頁，共二百二十九頁。3、創(chuàng)業(yè)家的含義廣義的創(chuàng)業(yè)家：指創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家。狹義的創(chuàng)業(yè)家：主要是指具有強(qiáng)烈的市場意識、堅韌的毅力、能面對現(xiàn)實的能力，但不一定有掌握數(shù)字的能力、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的能力。成功的創(chuàng)業(yè)者需要的條件：強(qiáng)烈的市場意識、堅韌的毅力、能面對現(xiàn)實的能力，掌握數(shù)字的能力、知覺風(fēng)險的能力、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的能力。第七十七頁，共二百二十九頁。4、創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)家關(guān)系創(chuàng)業(yè)要成功，要度過創(chuàng)業(yè)期，創(chuàng)業(yè)者一般應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)家。而要進(jìn)一步進(jìn)入成長期，將企業(yè)做強(qiáng)做大，創(chuàng)業(yè)家要成為企業(yè)家，則需要進(jìn)一步培養(yǎng)企業(yè)家精神。企業(yè)家可以分為2類創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家：指的是創(chuàng)建并積極經(jīng)營管理創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人。職業(yè)型企業(yè)家：一般不具有企業(yè)的所有權(quán)，他們憑借豐富的管理知識和卓越的經(jīng)營才能管理一個進(jìn)入成熟期的企業(yè)。第七十八頁，共二百二十九頁。5、企業(yè)家精神的含義精神層面：代表一種“以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的做事與思考方式”；實質(zhì)層面：代表一種“發(fā)掘機(jī)會，組織資源建立新公司，進(jìn)而提供市場新的價值”。第七十九頁，共二百二十九頁。2.3創(chuàng)業(yè)期的產(chǎn)權(quán)制度一、產(chǎn)權(quán)制度的含義1、產(chǎn)權(quán)的含義產(chǎn)權(quán)是財產(chǎn)權(quán)的簡稱，是法定主體對財產(chǎn)所擁有的各項權(quán)利的總和。產(chǎn)權(quán)范疇的內(nèi)涵產(chǎn)權(quán)是以財產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的若干權(quán)能的總和。經(jīng)濟(jì)學(xué)中一般指所有權(quán)、占有權(quán)、支配權(quán)和處置權(quán)。產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)和核心是所有權(quán)。產(chǎn)權(quán)所包含的各項權(quán)能可以統(tǒng)一，也可以分離，在一定條件下某些權(quán)能之間還可以相互轉(zhuǎn)化。第八十頁，共二百二十九頁。2、產(chǎn)權(quán)制度的含義產(chǎn)權(quán)制度是指以產(chǎn)權(quán)為依托，對財產(chǎn)關(guān)系進(jìn)行合理有效耦合、調(diào)節(jié)的制度安排。產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度的基礎(chǔ)和核心。企業(yè)制度是指以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織和管理制度。按照企業(yè)制度內(nèi)容的差異，主要區(qū)分為三種企業(yè)形態(tài)：單一業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。這三種企業(yè)形態(tài)占所有企業(yè)的95%以上。第八十一頁，共二百二十九頁。二、產(chǎn)權(quán)制度的重要性規(guī)范人的行為有三種方式：道德說教：依靠對人性的改善，缺乏約束力。例如宗教教義、共產(chǎn)主義理想、“八榮八恥”等。政府干預(yù)：代價高、成本大，干預(yù)過多會影響個人的自由。如國家機(jī)器、網(wǎng)絡(luò)過濾、安檢制度等制度規(guī)范：制度也有局限，但與上兩種方法相比還是最有效的。重要的是設(shè)計出合意結(jié)果最大、不合意結(jié)果最小的制度，而且要在實踐中不斷完善。第八十二頁，共二百二十九頁。制度重要性的案例澳洲囚犯運輸案例分西瓜案例斟酒案例聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制案例第八十三頁，共二百二十九頁。三、新創(chuàng)業(yè)企業(yè)產(chǎn)權(quán)安排的原則1、歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格歸屬清晰：明確劃分投資者所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)，解決法人產(chǎn)權(quán)獨立化的核心問題。不是單指狹義的所有權(quán)歸屬清晰，而是指廣義所有權(quán)中的所有權(quán)、占有權(quán)、使用權(quán)、支配權(quán)歸誰所有。權(quán)責(zé)明確是指產(chǎn)權(quán)的權(quán)利和責(zé)任應(yīng)當(dāng)是對稱的，權(quán)利邊界和責(zé)任邊界要相匹配，不能有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)，否則會造成濫用權(quán)利或責(zé)任落空。產(chǎn)權(quán)歸屬一經(jīng)準(zhǔn)確界定并依法明確認(rèn)定，就具有排他性，并受到法律的嚴(yán)格保護(hù)。第八十四頁，共二百二十九頁。2、流轉(zhuǎn)順暢產(chǎn)權(quán)的流轉(zhuǎn)是指產(chǎn)權(quán)在不同的主體之間的流動和交易。產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)是提高資源配置效率的基礎(chǔ)，其目的是為了追求自身利益的最大化。沒有產(chǎn)權(quán)的高流動，就沒有企業(yè)的高利潤和市場經(jīng)濟(jì)的高效益。目前存在的產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)受阻，主要原因是歸屬不清、權(quán)責(zé)不清、動力不足，造成無權(quán)或沒有積極性去交易和流轉(zhuǎn)。如宅基地、農(nóng)地。第八十五頁，共二百二十九頁。3、能夠調(diào)動員工的積極性4、保證創(chuàng)業(yè)者的利益5、多種產(chǎn)權(quán)要素參與產(chǎn)權(quán)安排新創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同特性資源的投入越來越多，而且他們所投入的專用資源對企業(yè)而言是至關(guān)重要的。這些特殊資源包括人力資源、獨有的技術(shù)資源、知識產(chǎn)權(quán)資源、營銷網(wǎng)絡(luò)資源等。第八十六頁，共二百二十九頁。四、創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度1、個人獨資企業(yè)由單個自然人出資創(chuàng)辦的企業(yè)，依據(jù)《個人獨資企業(yè)法》設(shè)立。

自然人

非法人企業(yè)

投資

收益

個人獨資企業(yè)示意圖第八十七頁，共二百二十九頁。業(yè)主可以自己決定雇多少人和投資多少錢進(jìn)行經(jīng)營，所有收入減去支出后就是自己企業(yè)的利潤或虧損。作為單一業(yè)主，企業(yè)的財產(chǎn)就是業(yè)主個人財產(chǎn)的一部分。如果企業(yè)負(fù)債，債權(quán)人可以要求用企業(yè)的財產(chǎn)抵債，也可以要求用業(yè)主的個人財產(chǎn)還債。第八十八頁，共二百二十九頁。2、合伙企業(yè)由2個或2個以上的自然人共同投資興辦的企業(yè)。由《合伙企業(yè)法》作為其法律依據(jù)。優(yōu)點：擴(kuò)大了籌措資金渠道，利潤和風(fēng)險由合伙人共享或共擔(dān)。與法人制企業(yè)相比，合伙人之間的聯(lián)系更為緊密，更為關(guān)心公司的經(jīng)營。設(shè)立和解散比較簡單。缺點：不能向社會籌資，資本集中有限；對債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任，有傾家蕩產(chǎn)風(fēng)險；經(jīng)營不穩(wěn)定；合伙人都有決策權(quán)，難以集中統(tǒng)一決策。第八十九頁，共二百二十九頁。3、有限責(zé)任公司優(yōu)點易于集中資本；有限責(zé)任，風(fēng)險較??；設(shè)立手續(xù)較為簡單。缺點股東對企業(yè)的關(guān)心較單一業(yè)主和合伙人為差；有限責(zé)任制易使股東和經(jīng)營者產(chǎn)生投機(jī)心理；出資不易退出，限制了資金的流動。第九十頁，共二百二十九頁。4、股份有限公司我國《公司法》沒有明確規(guī)定小企業(yè)可以成為上市公司，但小企業(yè)可以采取股份制的方式進(jìn)行。有些資金雄厚的小企業(yè)可以通過“買殼上市”的方式借用上市公司達(dá)到籌資、升級、改組的目的，如下圖。這也是目前小企業(yè)老板都關(guān)注的焦點之一。

控股資金、其他目的

私營公司

上市企業(yè)

小企業(yè)買殼上市原理圖第九十一頁，共二百二十九頁。五、中小企業(yè)選擇企業(yè)制度的原則1、適合自己的才是最好的2、企業(yè)選擇企業(yè)形式時要考慮的因素我擁有多少資金？我選擇什么行業(yè)經(jīng)營？有無最低資本限制？我有沒有合作者？他（們）和我是何關(guān)系？我的企業(yè)需要成為有限責(zé)任公司嗎？如果是對我有何好處、有何不利？采取其他的經(jīng)營形式是否更適合我？我所選擇的行業(yè)更適合什么形式？第九十二頁，共二百二十九頁。綜合以上，投資者在選擇所有制形式時，主要應(yīng)考慮：企業(yè)目標(biāo)資金籌措承擔(dān)債務(wù)的責(zé)任經(jīng)營管理能力控制稅收負(fù)擔(dān)籌辦費用所有權(quán)轉(zhuǎn)移第九十三頁，共二百二十九頁。六、我國民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度特點1、我國民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)現(xiàn)狀企業(yè)類型企業(yè)自有資本（萬元）企業(yè)主本人擁有資本占企業(yè)資本%資本數(shù)量(萬元)獨資44992.96418合伙46659.46277公司142271.201013平均108276.65829第九十四頁，共二百二十九頁。民營企業(yè)的特點股權(quán)高度集中、一股獨大，絕對控股。民營企業(yè)的好處由信息不對稱所產(chǎn)生的代理成本較低，委托人對代理人的監(jiān)控比較有力。第九十五頁，共二百二十九頁。民營企業(yè)存在的問題股權(quán)（家族）過分集中，喪失了因股票分散降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的好處；家族為了保持對企業(yè)的絕對控制權(quán)，往往不愿意采取會使控制權(quán)分散的股權(quán)融資形式；家族控制企業(yè)的主要目標(biāo)不是股息和分紅的最大化，而是追求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張；由于家族控股企業(yè)經(jīng)營信息不透明，對投資者的保護(hù)機(jī)制不健全，除非有較高的風(fēng)險補(bǔ)償，否則會影響外部投資者對這類企業(yè)的投資。第九十六頁，共二百二十九頁。2、家族企業(yè)定義：一個企業(yè)的主要所有權(quán)或控制權(quán)屬于某一個家庭，而且這個家庭至少有一名以上的成員在實際經(jīng)營管理這個企業(yè)?；咎卣饕匝墳榧~帶的組織架構(gòu)；家族控股的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)；親代世襲的權(quán)利繼承制度；家長制的人治模式。第九十七頁，共二百二十九頁。家族企業(yè)組織形式的優(yōu)勢家族式經(jīng)營是國內(nèi)外民營企業(yè)經(jīng)營模式的共同特征全世界80%以上的企業(yè)是家族企業(yè)，如沃爾瑪、杜邦、松下電器；世界500強(qiáng)40%是家族企業(yè)；意大利99%是家族企業(yè)；日韓臺港亦是。家族企業(yè)具有獨特的競爭優(yōu)勢和頑強(qiáng)的生命力家族成員的忠誠與無私奉獻(xiàn)第九十八頁，共二百二十九頁。家族企業(yè)對市場反應(yīng)快，決策效率高家長制權(quán)威；組織結(jié)構(gòu)簡單有效。家族式經(jīng)營有利于降低成本降低監(jiān)控成本：較低的心理契約成本；創(chuàng)業(yè)者集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身，不存在或很少有委托代理關(guān)系。第九十九頁，共二百二十九頁。家族經(jīng)營模式所存在的局限性民營企業(yè)家文化素質(zhì)的參差不齊制約家族企業(yè)的發(fā)展；企業(yè)缺乏完善的決策機(jī)制，獨裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重；家族企業(yè)內(nèi)外有別的用人機(jī)制，存在排外心理家族企業(yè)容易產(chǎn)生繼承危機(jī)。第一百頁，共二百二十九頁。2.4

創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1、概念戰(zhàn)略：原指戰(zhàn)爭謀略，1960年代后應(yīng)用于企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)為了求得長遠(yuǎn)的發(fā)展，在對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行有效的分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)所確定的企業(yè)在一定時間發(fā)展的總體設(shè)想和謀劃，包括戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略策略等。第一百零一頁，共二百二十九頁。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為了實觀企業(yè)的目標(biāo)，對于企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營發(fā)展的總體設(shè)想與謀劃。

戰(zhàn)略的實質(zhì)是在企業(yè)的資源、能力與環(huán)境之間保持平衡。尋找競爭優(yōu)勢是企業(yè)在發(fā)展過程中戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)戰(zhàn)略的特殊之處：沒有過去的參照，只有現(xiàn)在和未來，“向前看”；戰(zhàn)略選擇余地小；創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用。第一百零二頁，共二百二十九頁。2、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的分類(1)按照戰(zhàn)略的目的性，可把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為成長戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略(2)按照戰(zhàn)略的領(lǐng)域，可以把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略(3)按照戰(zhàn)略對市場環(huán)境變化的適應(yīng)程度，可以把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為進(jìn)攻戰(zhàn)略、防守戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略(4)按照戰(zhàn)略的層次性，可把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略第一百零三頁，共二百二十九頁。3、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特點全局性：具有綜合性和系統(tǒng)性。長遠(yuǎn)性：長期基本不變的行動目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案。競爭性：強(qiáng)調(diào)競爭與挑戰(zhàn)。綱領(lǐng)性：反映本質(zhì)性問題、解決主要矛盾。風(fēng)險性：規(guī)劃的長期性與環(huán)境的變化。穩(wěn)定性：只有穩(wěn)定才有連續(xù)性。對不確定因素應(yīng)通過戰(zhàn)術(shù)或策略來調(diào)整。第一百零四頁，共二百二十九頁。4、企業(yè)戰(zhàn)略的作用有利于企業(yè)建立長遠(yuǎn)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)；有利于企業(yè)明確在市場競爭中的地位；有利于提高企業(yè)的獲利能力和經(jīng)濟(jì)效益；有利于企業(yè)全面推行現(xiàn)代化管理。第一百零五頁，共二百二十九頁。二、關(guān)于戰(zhàn)略的相關(guān)理論1、波特的“競爭戰(zhàn)略”理論哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特于20世紀(jì)80年代提出，成為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的主導(dǎo)范式。認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的中心問題是對付競爭，而如何對付競爭則需要對企業(yè)所處的行業(yè)位置進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析。一個行業(yè)的競爭狀態(tài)取決于五種基本力量：新進(jìn)入者的威脅；顧客的討價還價能力；供應(yīng)商的討價還價能力；替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅；本行業(yè)現(xiàn)存企業(yè)之間的競爭。通過分析可以為企業(yè)找到抵御或影響這些競爭性力量的位置，幫助企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確定位。分析重點由以前的對企業(yè)內(nèi)部和外部因素并重轉(zhuǎn)向企業(yè)的外部競爭環(huán)境。企業(yè)自身的力量不再是戰(zhàn)略考慮的重點。第一百零六頁，共二百二十九頁。波特理論存在的問題為什么在相同行業(yè)條件下，企業(yè)之間仍然存在績效上的明顯差異？是否存在內(nèi)部的什么因素使企業(yè)能夠獲得長期的競爭優(yōu)勢？第一百零七頁，共二百二十九頁。2、“基于資源”的戰(zhàn)略觀論點：企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源。兩個假設(shè)前提：企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略資源是異質(zhì)的；這些資源在企業(yè)之間不能完全流動，所以異質(zhì)性得以持續(xù)。真正帶來競爭優(yōu)勢的資源是不能從公開市場上買到的，只能由企業(yè)建設(shè)出來。如質(zhì)量聲譽(yù)、企業(yè)特定的人力資本、代理商的忠誠、研究開發(fā)能力等。這種“資源”必須是：有價值的；稀缺的；不能完全模仿的；難以替代的。評論：從企業(yè)內(nèi)部而不是從企業(yè)外部的環(huán)境條件來尋找企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。可以幫助企業(yè)管理者識別那些能夠產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源，并建議從資源的角度制定企業(yè)戰(zhàn)略和進(jìn)行決策。缺點：只是靜態(tài)分析，對資源的定義過于寬泛和龐雜。第一百零八頁，共二百二十九頁。3、“動態(tài)能力”戰(zhàn)略觀認(rèn)為企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)是以組織能力為基礎(chǔ)的能力，而如何發(fā)展、保持和增強(qiáng)組織能力對企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢具有關(guān)鍵作用?！皠討B(tài)”指為適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)必須具有不斷更新自身勝任的能力。“能力”指戰(zhàn)略管理在更新自身勝任、以滿足環(huán)境變化的要求方面，具有關(guān)鍵的作用。是一個正在發(fā)展中的理論前沿，目前的重點集中于知識、資源和能力的內(nèi)生創(chuàng)造上。第一百零九頁，共二百二十九頁。三、戰(zhàn)略的主要內(nèi)容1、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素愿景：發(fā)自個人內(nèi)心的、真正最關(guān)心的、一生最熱切渴望達(dá)成的事情，是一個特定的結(jié)果，一種期望的未來或意向。一個人的愿景會隨著時間、空間或個人所處的情境而變化的。但在某一階段，可以保持組織長期的目標(biāo)一致性。第一百一十頁，共二百二十九頁。使命：企業(yè)的使命宣言的描述需要包含5個主要因素：用戶，企業(yè)的用戶是誰？產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？市場，企業(yè)在哪些市場領(lǐng)域競爭？技術(shù)，企業(yè)以什么樣的技術(shù)服務(wù)市場？發(fā)展，企業(yè)能力的發(fā)展方向？如：IKEA的使命是“我們愿意提供各種類型的家具，即設(shè)計優(yōu)美、功能齊全、價格低廉以至于大多數(shù)人都有能力購買的產(chǎn)品”。第一百一十一頁，共二百二十九頁。戰(zhàn)略目標(biāo)：遠(yuǎn)景目標(biāo)、中長期目標(biāo)、近期目標(biāo)。模式：如經(jīng)營模式、營銷模式、生產(chǎn)模式、研發(fā)模式第一百一十二頁，共二百二十九頁。二、中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)生存=利潤？第一百一十三頁，共二百二十九頁。三、創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的主要戰(zhàn)略1、專業(yè)化戰(zhàn)略找到一條既可帶來豐厚利潤，又不至于引發(fā)他人加入競爭的目標(biāo)市場。優(yōu)點：專注經(jīng)營缺點：風(fēng)險大解決方案：企業(yè)站穩(wěn)后就應(yīng)考慮多元化經(jīng)營，以分散風(fēng)險。如油井防暴器第一百一十四頁，共二百二十九頁。2、以改進(jìn)創(chuàng)新尋找市場機(jī)會的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略指產(chǎn)品技術(shù)的原創(chuàng)者來自于市場既有的企業(yè)，不過創(chuàng)業(yè)者有能力發(fā)掘其中被忽略的市場機(jī)會，并趁機(jī)以改進(jìn)創(chuàng)新的產(chǎn)品與更靈活的營銷手段，后發(fā)先至地進(jìn)占大部分市場。如精工鐘表：石英表的領(lǐng)頭羊第一百一十五頁，共二百二十九頁。3、創(chuàng)造價值的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略如阿里巴巴公司價值：不僅是有形的資產(chǎn)價值，還有無形的知識價值、創(chuàng)新價值、顧客價值與市場價值。第一百一十六頁，共二百二十九頁。4、與巨人同行戰(zhàn)略聯(lián)營模式：農(nóng)超（校）對接，小企業(yè)與大集團(tuán)。鯽魚模式：鯽魚的生存方式，就是依附于鯊魚。鯽魚能夠為鯊魚驅(qū)除其身體上的寄生蟲。由于有鯊魚的保護(hù)，所以鯽魚的處境十分安全，沒有魚類敢攻擊它。這就是所謂的“鯽魚模式”。

其實質(zhì)就是找到與大行業(yè)或者大企業(yè)的共同利益，主動結(jié)盟，將強(qiáng)大競爭對手轉(zhuǎn)化為依存伙伴，借梯登高，以達(dá)到爭取利潤的目標(biāo)，并使企業(yè)快速地壯大。IT方案商：中小銀行的核心系統(tǒng)審計系統(tǒng)第一百一十七頁，共二百二十九頁。5、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略小企業(yè)要做小池塘中的大魚尋找潛在的市場空間第一百一十八頁，共二百二十九頁。6、跟隨制勝戰(zhàn)略（1）臺灣企業(yè)有一種叫“老二哲學(xué)”的說法，就是在經(jīng)營管理上不做第一，也不做第三，而只是緊緊跟在第一的后面做老二，瞄準(zhǔn)機(jī)會再向第一沖刺。選擇做老二或許是暫時不愿做“出頭鳥”，或許是想搭順風(fēng)車，節(jié)省體力，但最終是沒有一家會甘居第二的，做老二只是個過渡。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初要學(xué)會做老二，肯于做老二。做老二并非升居人后，而是要從做老二中嘗到更多的甜頭，在創(chuàng)業(yè)之初搭上順風(fēng)車，更輕松地獲得利潤。策略地跟進(jìn)強(qiáng)者，不同于盲目跟風(fēng)，需要經(jīng)營者對自己做出正確評估，明確自己的優(yōu)勢、劣勢之后，對未來走向做出判斷。第一百一十九頁，共二百二十九頁。6、跟隨制勝戰(zhàn)略（2）找對“火車頭”當(dāng)年萬燕斥巨資培育VCD市場，等到消費者認(rèn)可了VCD，步步高和愛多才出手，不僅賺了錢，還把價格給降了下去，結(jié)果萬燕成了“革命先烈”了。這個典型的例子告訴我們火車頭不是隨便做得的。

學(xué)會“蹭飯”：“紅牛”與山西的“別樣紅”。市場跟隨：蘭州前衛(wèi)越野俱樂部品牌跟隨：百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂；佳能超越施樂第一百二十頁，共二百二十九頁。6、跟隨制勝戰(zhàn)略（3）技術(shù)跟隨：索尼公司過去索尼研發(fā)投入很大，但往往只開花不結(jié)果，將新產(chǎn)品推出后，別的公司卻每每已經(jīng)掌握了相關(guān)技術(shù)，所以索尼公司成了冤大頭，為他人做嫁衣裳。為此，索尼公司改變了策略，緊跟市場，待別人推出新產(chǎn)品后，索尼馬上研究其不足，通過進(jìn)一步的技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)并迅速推出其第二代產(chǎn)品，在性能、價格、設(shè)計等方面都優(yōu)于對方的第一代，結(jié)果取得了“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”的技術(shù)創(chuàng)新和市場競爭效果。第一百二十一頁，共二百二十九頁。3.成長期的企業(yè)管理3.1成長期企業(yè)管理的特點3.2創(chuàng)業(yè)家向企業(yè)家的轉(zhuǎn)換3.3成長期的產(chǎn)權(quán)制度改革3.4成長期企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略3.5成長期企業(yè)組織機(jī)構(gòu)3.6成長期企業(yè)管理制度3.7成長期企業(yè)人力資源管理3.8成長期企業(yè)文化培育與執(zhí)行3.9成長期的市場營銷與培育企業(yè)核心競爭力第一百二十二頁，共二百二十九頁。3.1成長期企業(yè)管理的特點一、成長期企業(yè)的特點1、企業(yè)發(fā)展速度快，規(guī)模不斷壯大高速發(fā)展容易把問題隱藏起來，埋下隱患2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜加大放權(quán)力度，招聘能人，創(chuàng)業(yè)者向決策者轉(zhuǎn)化3、注重產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、股份化等方式調(diào)整結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化4、管理水平很難跟上企業(yè)的發(fā)展動態(tài)攀登過程第一百二十三頁，共二百二十九頁。二、成長期的戰(zhàn)略1、青春期——“再生與成熟”企業(yè)充滿了躁動與不安，文化的沖突、組織結(jié)構(gòu)的變革易使青春期的企業(yè)迷失方向，此時明確的企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要。2、學(xué)步期——“瘋狂年代”企業(yè)經(jīng)過孕育期和嬰兒期的成功后，會變得自大，不舍得放過每一個機(jī)會。盲目沖動會使企業(yè)掉入“創(chuàng)業(yè)者陷阱”，從此一蹶不振。如有明確而堅定的企業(yè)戰(zhàn)略，就不會被勝利沖昏頭腦，堅持既定發(fā)展戰(zhàn)略，“走自己的路”。戰(zhàn)略要解決企業(yè)的產(chǎn)品、市場優(yōu)先權(quán)和未來發(fā)展方向。第一百二十四頁，共二百二十九頁。三、成長期企業(yè)的經(jīng)營決策1、創(chuàng)業(yè)者需要從創(chuàng)業(yè)家轉(zhuǎn)化為企業(yè)家企業(yè)需要由個人領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)；構(gòu)建具有共同價值觀、相互信任、彼此協(xié)作的高管團(tuán)隊，打造企業(yè)組織。2、合理的治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)家團(tuán)隊建設(shè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，建立合理的治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊向管理團(tuán)隊的轉(zhuǎn)變。企業(yè)治理：關(guān)注企業(yè)利益相關(guān)者與企業(yè)經(jīng)營者之間的關(guān)系；戰(zhàn)略導(dǎo)向，它確定企業(yè)的發(fā)展方向與運作方式。企業(yè)管理：關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運作；任務(wù)導(dǎo)向，確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。第一百二十五頁，共二百二十九頁。3、管理過程的制度規(guī)范是企業(yè)發(fā)展過程中隱性知識和經(jīng)驗固化的結(jié)晶，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)向成熟企業(yè)發(fā)展的必然途徑。4、建立企業(yè)文化企業(yè)要長期發(fā)展，具有核心競爭力，就必須建立自己的企業(yè)文化，而且為企業(yè)員工接受并指導(dǎo)其行動。企業(yè)文化會對企業(yè)產(chǎn)生潛移默化的影響。第一百二十六頁，共二百二十九頁。3.2創(chuàng)業(yè)家向企業(yè)家的轉(zhuǎn)換一、創(chuàng)業(yè)家在成長期所扮演的角色1、創(chuàng)業(yè)家在新企業(yè)成長期所扮演的角色努力學(xué)習(xí)管理和運營知識，或者招聘有管理經(jīng)驗的人才加盟；建立管理團(tuán)隊，創(chuàng)業(yè)家進(jìn)而從事其他戰(zhàn)略性的管理活動。第一百二十七頁，共二百二十九頁。2、做好管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)換執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略—管理者；推進(jìn)組織變革、激勵員工實現(xiàn)企業(yè)的宏偉目標(biāo)—從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。管理：在特定環(huán)境下，對組織的資源進(jìn)行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)：通過非強(qiáng)制性的、激勵性的方式，鼓勵一部分人來實現(xiàn)一個或若干個既定目標(biāo)的過程。第一百二十八頁，共二百二十九頁。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別：對待企業(yè)目標(biāo)，管理者很少投入感情，設(shè)立目標(biāo)是為了完成任務(wù)；管理者是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，不需要英雄主義和個人魅力；面對機(jī)遇時，領(lǐng)導(dǎo)者會主動冒險，而管理者會偏于保守；在溝通或合作關(guān)系上，管理者尋求合作，但不愿過多投入感情；而領(lǐng)導(dǎo)者卻能喚起人們強(qiáng)烈的感情；在事業(yè)追求上，管理者較多追求企業(yè)自身的目標(biāo)，對參與者關(guān)注不多；而領(lǐng)導(dǎo)者還較多關(guān)注員工的情緒以及企業(yè)的地位和聲望的改變。能夠在管理者和領(lǐng)導(dǎo)者兩種身份間自由變換的人，才是真正具有出色管理才能的經(jīng)理人。第一百二十九頁，共二百二十九頁。3、企業(yè)家的個人英雄主義前期的成功導(dǎo)致企業(yè)家個人英雄主義盛行；企業(yè)主的管理“癮”，不僅與自身的占有欲和控制欲有關(guān)，還與企業(yè)員工對這種英雄主義的崇拜與支持有關(guān)；企業(yè)家自身的覺悟很重要。找準(zhǔn)自己的定位，完成角色轉(zhuǎn)換，才能避免因過度信任與服從造成的危機(jī)。第一百三十頁，共二百二十九頁。二、創(chuàng)業(yè)家角色的重新定位創(chuàng)業(yè)家向企業(yè)家角色轉(zhuǎn)換的時機(jī)和意義在新企業(yè)的業(yè)務(wù)略有起色時，就應(yīng)該考慮用專業(yè)人才來分擔(dān)自己的業(yè)務(wù)。甚至在新企業(yè)尚未創(chuàng)立時，創(chuàng)始人就應(yīng)將這個問題納入自己的創(chuàng)業(yè)計劃中。創(chuàng)業(yè)家向企業(yè)家角色轉(zhuǎn)換的正反案例：本田企業(yè)創(chuàng)業(yè)（本田宗一郎）/福特企業(yè)（亨利·福特）創(chuàng)業(yè)管理的核心內(nèi)容：以市場為導(dǎo)向、培養(yǎng)財務(wù)遠(yuǎn)見、及早組成一個能發(fā)揮功能的最高管理團(tuán)隊，以及創(chuàng)業(yè)家應(yīng)適時進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換等。第一百三十一頁，共二百二十九頁。三、創(chuàng)建企業(yè)管理團(tuán)隊1、企業(yè)家助手的類型忠誠型人才:忠實執(zhí)行老板意圖，維護(hù)企業(yè)利益實干型人才:大多缺乏自我保護(hù)，要愛護(hù)保護(hù)；潛在型人才:年輕人，要有長遠(yuǎn)眼光,關(guān)懷愛護(hù)；綜合性人才:通才，有戰(zhàn)略高度深謀遠(yuǎn)慮；競爭性人才:有激情/魅力,易對老板造成壓力；補(bǔ)充性人才:自然補(bǔ)充型:補(bǔ)老板所短；意識補(bǔ)充型:善于領(lǐng)會意圖，明白老板的長短處，積極以己之長補(bǔ)老板之短。第一百三十二頁，共二百二十九頁。2、優(yōu)秀助手的標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)烈的責(zé)任欲望：認(rèn)真潑辣型，不圓滑，大多人不喜歡。辦事干練：內(nèi)行，能人；找到就用。優(yōu)秀的管理能力:口才、文字兼?zhèn)渥詈?。良好的人際關(guān)系十足的干勁第一百三十三頁，共二百二十九頁。3、企業(yè)家助手的培養(yǎng)方法

—培育委任法要先掌握到他在什么時間能達(dá)到什么程度的目標(biāo)，然后為了達(dá)到這個目標(biāo)，把所需要的方法委任給他。委任的前提就是指導(dǎo)者要和對方交談，把目標(biāo)明確化；讓助手研究完成任務(wù)的方法，產(chǎn)生試行錯誤；但是又要告訴他方向和大的步驟。指導(dǎo)的程度要留下讓助手自己發(fā)揮的余地，必要時給與援助；創(chuàng)造環(huán)境。讓助手超越自己，甚至老板。第一百三十四頁，共二百二十九頁。3.3成長期的產(chǎn)權(quán)制度改革一、后“家族化管理”的抉擇（1）1、業(yè)余化管理：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)過去的家族化管理難以為繼時，老板尋求突破和自我保護(hù)并行的低效管理方式。其特征概括為“四隨”：隨意、隨性、隨機(jī)、隨時。隨意，體現(xiàn)為老板決策和處理事情隨意；隨性，是指企業(yè)處理問題的方法不是流程化，而是隨老板的性情使然，企業(yè)的運營風(fēng)格明顯打上了老板的個人性格特征烙??；隨機(jī)，是指企業(yè)決策和做工作大多沒有計劃，隨機(jī)處理；隨時，是指老板隨時可以改變決策和計劃，企業(yè)運作毫無章法和定性。是企業(yè)非常規(guī)的不應(yīng)有的低效甚至無效的管理模式。第一百三十五頁，共二百二十九頁。一、后“家族化管理”的抉擇（2）2、淪為“業(yè)余化管理”的代價企業(yè)萎縮、混亂無序3、職業(yè)化管理的四大瓶頸老板由工兵向監(jiān)管角色轉(zhuǎn)變；由監(jiān)管向領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)變；由領(lǐng)導(dǎo)向股東角色轉(zhuǎn)變；成為分紅股東—完成職業(yè)化管理的轉(zhuǎn)變。第一百三十六頁，共二百二十九頁。二、職業(yè)化管理的六大事項要與企業(yè)規(guī)模相對應(yīng)職業(yè)化應(yīng)循序漸進(jìn)欲破舊先立新喜新一定要厭舊聘人要人事相宜對新人要扶上馬送一程第一百三十七頁，共二百二十九頁。3.4成長期企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一、成長期企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要點成長期戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)在這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)不再是追求切入市場，而是為企業(yè)創(chuàng)造快速發(fā)展的空間，實現(xiàn)企業(yè)超速擴(kuò)張，壯大企業(yè)規(guī)模。成長期戰(zhàn)略重點：為了維持企業(yè)的快速增長，戰(zhàn)略重點應(yīng)放在鞏固既有產(chǎn)品與服務(wù)市場、開拓新的產(chǎn)品與服務(wù)市場、以客戶為導(dǎo)向提高產(chǎn)品質(zhì)量等方面。第一百三十八頁，共二百二十九頁。二、集中化發(fā)展戰(zhàn)略可以分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略都是要在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，而專業(yè)化戰(zhàn)略圍繞著為某一特定目標(biāo)服務(wù)而開展。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提是企業(yè)能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄范圍內(nèi)的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。兩個結(jié)果：差異化或低成本，或二者兼得。專業(yè)化戰(zhàn)略是確保在狹窄的市場目標(biāo)中獲得一種或兩種優(yōu)勢地位。第一百三十九頁，共二百二十九頁。三種基本競爭戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別差異化

成本領(lǐng)先

專業(yè)化

戰(zhàn)略優(yōu)勢被顧客察覺的獨特性成本領(lǐng)先地位全國產(chǎn)業(yè)范圍細(xì)分市場

戰(zhàn)略目標(biāo)第一百四十頁，共二百二十九頁。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略關(guān)鍵在于通過其成本領(lǐng)先地位取得競爭優(yōu)勢，與市場銷售上采取的低盈利低價格策略截然不同。多數(shù)需要依靠重大的技術(shù)創(chuàng)新來改變其成本地位。只有競爭力下降了的產(chǎn)品才需使用本戰(zhàn)略。任何企業(yè)都能用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。注意成本戰(zhàn)略與質(zhì)量的沖突。注意不能僅重視生產(chǎn)成本而忽視其他成本。第一百四十一頁，共二百二十九頁。2、差異化戰(zhàn)略企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)獨特性價值的提供與因此形成的客戶對其的消費偏好。具備獨特性價值的產(chǎn)品和服務(wù)難以無償獲得，它需要企業(yè)進(jìn)行大量的投資與長時間的努力，因此會引發(fā)成本的增加。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要有2類，一是差異化優(yōu)勢的喪失；二是差異化優(yōu)勢無法彌補(bǔ)成本劣勢。第一百四十二頁，共二百二十九頁?？谔枺河肋h(yuǎn)被模仿，從未被超越。

一是差異化優(yōu)勢的喪失競爭對手的仿效。既要對差異化優(yōu)勢進(jìn)行保護(hù)、維持和強(qiáng)化，又要不斷尋找新的差異化的優(yōu)勢。客戶對獨特性的不認(rèn)可。有主觀原因和客觀原因。二是差異化優(yōu)勢無法彌補(bǔ)成本劣勢第一百四十三頁，共二百二十九頁。3、專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略指企業(yè)以某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某個地區(qū)市場為主攻目標(biāo)的戰(zhàn)略思想。當(dāng)用戶有獨特的偏好或要求，以及競爭公司不想專業(yè)化于同一目標(biāo)市場時，專一經(jīng)營最為有效。第一百四十四頁，共二百二十九頁。3.5成長期企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)一、企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與設(shè)計1、分工與專業(yè)化要求設(shè)置組織機(jī)構(gòu)時以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)、配備人員，做到人與事的統(tǒng)一。2、職權(quán)與職責(zé)職權(quán)指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)利。一個職位被賦予一定一定權(quán)利的同時，必須承擔(dān)一種相應(yīng)的責(zé)任，這就是職責(zé)。企業(yè)在組織設(shè)計時應(yīng)注意做到權(quán)責(zé)對等和適度授權(quán)。第一百四十五頁，共二百二十九頁。3、管理層次與管理幅度管理幅度：指一個主管人員直接有效管轄的下屬人員的數(shù)目，以便上級有效協(xié)調(diào)下級人員的活動，它是一種水平方向的分工方式。主管要有效管理，這個幅度就不能無限大。管理層次：指一個企業(yè)從最高主管到基層主管之間的職位等級數(shù)量，有多少層次就有多少等級，它是一種垂直方向的分工方式。第一百四十六頁，共二百二十九頁。（1）管理層次與管理幅度的關(guān)系管理層次受到管理幅度與組織規(guī)模的影響。管理層次與組織規(guī)模成正比，即規(guī)模越大，成員越多，管理層次也就越多。在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與組織規(guī)模呈反比關(guān)系。管理層次越多，則管理人員增加，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和管理成本會上升，信息溝通的難度增大，工作效率下降。管理幅度過大，容易導(dǎo)致控制不力、各自為政。第一百四十七頁，共二百二十九頁。(2)管理層次、管理幅度與組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)管理層次與管理幅度從縱向和橫向兩個截面決定了組織基本點結(jié)構(gòu)形態(tài)。如擴(kuò)大管理幅度和減少層次，就構(gòu)成了“扁平”或“橫式”的組織結(jié)構(gòu)；如采取縮小管理幅度和增加管理層次就形成“高聳”或“直式”的結(jié)構(gòu)。“扁平”結(jié)構(gòu)有利于提高職工的責(zé)任觀念和生產(chǎn)效率，增大管理人員的管理職責(zé)，減少對上級依賴；有利于縮短高層與下層的層次距離和上下溝通。但如管理幅度太大，很難進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和控制?！案呗枴苯Y(jié)構(gòu)可以對下級進(jìn)行更具體地指導(dǎo)和監(jiān)督，給下級提供更多的晉級機(jī)會。但層次多，管理成本高，信息溝通困難，效率低下，易導(dǎo)致官僚主義。第一百四十八頁，共二百二十九頁。(3)管理幅度的確定幅度過大過小,都有弊端,不存在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn).幅度的確定,主要考慮因素有：管理階層:指管理的層次位置.管理階層較高時,幅度應(yīng)當(dāng)小些;較低時管理幅度應(yīng)當(dāng)大些.管理者及其下屬的能力和素質(zhì):高,幅度大;低則小工作的內(nèi)容與性質(zhì):常規(guī)型工作還是非常規(guī)工作管理技術(shù):計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用,可以使管理幅度增大.第一百四十九頁，共二百二十九頁。(4)管理層次的分工及其相互關(guān)系中小企業(yè)一般分為高層、中層和基層三個層次，存在著上下的指令和控制關(guān)系。三個層次各有分工，一般不要越級干涉下面各層次的工作。高層管理：整體利益，制定目標(biāo)及規(guī)章制度中層管理：組織分解和落實高層確定的目標(biāo)任務(wù)，協(xié)調(diào)控制下級活動?；鶎庸芾恚壕唧w落實工作計劃。第一百五十頁，共二百二十九頁。4、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在較高層次職位上一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在較低層次職位上很大程度上的分散。在初創(chuàng)時期，集權(quán)的結(jié)構(gòu)和管理更有利于組織成功；當(dāng)發(fā)展到一定階段，分權(quán)更有利于組織做大做強(qiáng)；當(dāng)組織規(guī)模較大，活動地域或領(lǐng)域分散性很強(qiáng)時，一定程度的分權(quán)有利于組織適應(yīng)環(huán)境的變化。第一百五十一頁，共二百二十九頁。中小企業(yè)容易產(chǎn)生集權(quán)傾向的原因中小企業(yè)的成長歷史/規(guī)模/生產(chǎn)技術(shù)特點/領(lǐng)導(dǎo)者的個性和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格集權(quán)的優(yōu)劣勢優(yōu)勢:保證組織目標(biāo)的一致性和組織行動的統(tǒng)一性。便于實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌配置，確保組織整體政策的統(tǒng)一和決策執(zhí)行的高效。弊端：成員的積極性降低/決策質(zhì)量降低/組織的適應(yīng)能力降低。第一百五十二頁，共二百二十九頁。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)是最古老的形式?！爸本€”是指職權(quán)直接從高層開始向下“流動”（傳遞、分解），經(jīng)過若干個管理層次達(dá)到組織最低層。

第一百五十三頁，共二百二十九頁。廠長將采購、銷售、財務(wù)、人事等經(jīng)營活動的決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中在自己手中，并行使對生產(chǎn)經(jīng)營活動的監(jiān)督權(quán)。有三大特點：組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權(quán)；組織中的每一個人只對他的直接上級負(fù)責(zé)；主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有完全職權(quán)。優(yōu)點是權(quán)力集中，職權(quán)和職責(zé)分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點是各級主管必須熟悉與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的各種活動；缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機(jī)構(gòu)作為行政首腦的助手，容易精力不及而顧此失彼。適用于規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的企業(yè)或企業(yè)子組織。第一百五十四頁，共二百二十九頁。2、職能制組織機(jī)構(gòu)廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能部門職能部門第一百五十五頁，共二百二十九頁。職能制是基于按管理過程中的專業(yè)要求劃分部門的考慮。因此設(shè)計了專門的職能管理部門，負(fù)責(zé)提出具體的職能管理要求。不同的職能部門在廠長的領(lǐng)導(dǎo)下，就專業(yè)工作各自對車間一層實施管理。優(yōu)點：能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點，能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上級的負(fù)擔(dān)。缺點：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于明確劃分直線人員和職能科室的職責(zé)權(quán)限，容易造成管理混亂。第一百五十六頁，共二百二十九頁。3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)第一百五十七頁，共二百二十九頁。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。把企業(yè)機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。優(yōu)點：既保證企業(yè)管理體系集中統(tǒng)一，又可以充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，因職能部門的工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)請示后才能處理，這既加重了上層領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)擔(dān)，又造成效率低下。第一百五十八頁，共二百二十九頁。4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠營業(yè)部第一百五十九頁，共二百二十九頁。事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式?？偣境蔀闆Q策中心。在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心。再下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。事業(yè)部制是歐美日大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。優(yōu)點：責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性；以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤；通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。缺點：需要較多素質(zhì)較高的專業(yè)人員來管理事業(yè)部；管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部地控制；事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。第一百六十頁，共二百二十九頁。5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織是職能型組織與項目型組織的混合體，是兩套管理系統(tǒng)組成的方形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能結(jié)構(gòu)，另一套是橫向的為完成某一任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)?！白灾鞯墓ぷ餍〗M”：來自不同部門的人為完成特定任務(wù)而共同工作，任務(wù)完成即解散的組織形式。也稱“技術(shù)革新小組”，“項目經(jīng)理制”。優(yōu)點是適應(yīng)性強(qiáng)，機(jī)動靈活；缺點是缺乏穩(wěn)定性。二維矩陣結(jié)構(gòu)：如果企業(yè)有幾個項目需要完成，相應(yīng)的有幾個工作小組，而且這種形式長期存在，就會形成矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式。第一百六十一頁，共二百二十九頁。5、矩陣型組織機(jī)構(gòu)示意圖總公司研究與開發(fā)工程生產(chǎn)制造市場項目A項目B項目C第一百六十二頁，共二百二十九頁。三、中小企業(yè)如何選擇組織結(jié)構(gòu)直線制是小企業(yè)普遍采用的組織形式。不要局限于固定的模式。操作規(guī)則要靈活機(jī)動。第一百六十三頁，共二百二十九頁。四、中小企業(yè)的組織變革1、中小企業(yè)組織變革的途徑內(nèi)部途徑：基于信息技術(shù)對企業(yè)運作流程進(jìn)行的重新設(shè)計，即“企業(yè)再造”，主要表現(xiàn)為柔性化和扁平化。改變與其他企業(yè)之間的關(guān)系，主要是通過網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化來實現(xiàn)。第一百六十四頁，共二百二十九頁。2、柔性化組織結(jié)構(gòu)是以組織結(jié)構(gòu)的靈活性和可塑性為基礎(chǔ)的，在組織內(nèi)部，它能夠不斷地對其擁有的人力資源進(jìn)行靈活調(diào)配，增強(qiáng)組織對動態(tài)變化的環(huán)境的適應(yīng)能力，使組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定與變革的統(tǒng)一。關(guān)于柔性化：“上善若水”，“無招勝有招”。典型形式為：臨時團(tuán)隊和重新設(shè)計。第一百六十五頁，共二百二十九頁。臨時團(tuán)隊是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織結(jié)構(gòu)，而代之以一些臨時的以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊式組織。大大提高了組織結(jié)構(gòu)的彈性，把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自主權(quán)和主動權(quán)，對傳統(tǒng)的垂直式組織模型形成很大沖擊。團(tuán)隊成員的角色：任務(wù)角色：建議者、信息加工者、總結(jié)者和評價者維護(hù)角色：鼓勵者、協(xié)調(diào)者、折中者和監(jiān)督者高效團(tuán)隊的特征：協(xié)作精神、團(tuán)隊意識、平行溝通、民主決策、共同承擔(dān)責(zé)任、不斷學(xué)習(xí)。第一百六十六頁，共二百二十九頁。重新設(shè)計是把組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整看成是組織結(jié)構(gòu)存在的常態(tài)，而不是偶然進(jìn)行的一次組織行為。沒有固定的模式，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)的變化，適時地改變原有的組織設(shè)計。一方面充分考慮運用臨時性的團(tuán)隊組織，另一方面可以隨時通過適當(dāng)?shù)娜藛T調(diào)配來保持組織設(shè)計的彈性。第一百六十七頁，共二百二十九頁。3、網(wǎng)絡(luò)化與虛擬化現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)變革的直接影響是網(wǎng)絡(luò)化。在組織內(nèi)部，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新構(gòu)造，突破了傳統(tǒng)的垂直式組織結(jié)構(gòu)特點，組建了由小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營單元構(gòu)成的以橫向一體化為特征的網(wǎng)絡(luò)制組織形式。在組織外部，通過聯(lián)合和兼并組成企業(yè)集團(tuán)，并以網(wǎng)絡(luò)制的形式把若干命運休戚相關(guān)的企業(yè)緊密聯(lián)結(jié)在一起。第一百六十八頁，共二百二十九頁。虛擬化是網(wǎng)絡(luò)化的極端形式。虛擬化使組織的邊界變得模糊，出現(xiàn)了所謂的“空殼組織”。組織之間可以組成虛擬的聯(lián)盟關(guān)系，更多地表現(xiàn)為短暫性和臨時性的特點