阿米巴經(jīng)營管理課件

阿米巴經(jīng)營管理——稻盛和夫講解人：向乾義阿米巴經(jīng)營管理——稻盛和夫講解人：向乾義目

錄第一篇：關于阿米巴第二篇：阿米巴思想和本質第三篇：阿米巴運作原理第四篇：阿米巴推行目

錄第一篇：關于阿米巴第二篇：阿米巴思想和本質第三篇：阿米1、稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫所獨創(chuàng)的管理模式，“阿米巴”又稱變形蟲，是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖，靈活易變等特性。在企業(yè)經(jīng)營過程中，將“阿米巴”作為一個核算單位，引申為企業(yè)中最小的基層組織，即最小的經(jīng)營單元，它可以是一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組甚至可以是一名員工；阿米巴經(jīng)營是指通過小集體的獨立核算，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理模式。阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當時他一個人既負責研發(fā)，又負責營銷，當公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內部選拔阿米巴領導，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領導。1、稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營模式是稻盛稻盛和夫簡介1959年創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera）（時年27歲）1984年創(chuàng)辦第二電電公司（原名DDI，現(xiàn)名KDDI。目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司），（時年52歲）這兩家公司都在他的有生之年進入世界500強，2008年兩家公司合并銷售額約4.6萬億日元，稅前利潤約5000億日元。2010年1月19日日航申請破產(chǎn)保護。稻盛和夫于2010年1月13日公開表態(tài)愿意重新出山。他提出了兩個條件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他將不帶團隊去日航，因為他公司內部沒有人懂航空運輸。在日本四大“經(jīng)營之圣”中，他是年齡最小（也是目前唯一在世的）而被尊為“圣”的。（另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎）稻盛和夫簡介1959年創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社2、阿米巴經(jīng)營管理的初衷2、阿米巴經(jīng)營管理的初衷1）使員工認同正向的經(jīng)營哲學全力轉變員工的思想，使員工認同正向的經(jīng)營哲學。企業(yè)的經(jīng)營哲學就是指企業(yè)的核心經(jīng)營理念，即企業(yè)文化，是一種對待事物的態(tài)度，是一種價值觀表現(xiàn)。不讓他參與經(jīng)營，沒解放他的大腦，你的企業(yè)實際收益就會下降。所以稻盛先生首先解決員工的經(jīng)營思想問題。二是沒有調動員工的經(jīng)營意識。企業(yè)覺得，員工素質高低參差不齊，怎么去給他們講經(jīng)營意識呢？其實任何一個人都有經(jīng)營意識，因為每個人都有家庭，每年每天都有家庭的預算，經(jīng)營就是收入減去成本，這就是經(jīng)營的意識。另外還要掌握數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在很多企業(yè)看你的項目，不管報告做得多漂亮，沒有數(shù)據(jù)支撐，那就只能“分道揚鑣”。三個是不講究經(jīng)營會計。我們很多企業(yè)是虧損的，為什么？一是我們招聘員工賦予薪酬，但是往往只是用了他一雙手。很多企業(yè)報表很漂亮，但是有些企業(yè)家連報表都看不懂，員工就更看不懂，所以我們企業(yè)要能夠看得懂你的收入，要帶著員工看明白，企業(yè)今天買了幾個雞蛋，今天花了幾塊錢，有沒有收入。1）使員工認同正向的經(jīng)營哲學全力轉變員工的思想，第四個沒有強調收入最大化，費用最小化。員工品德也可以用這規(guī)則來衡量。任何環(huán)境里，實現(xiàn)目標必須有堅定的意志和燃燒的激情，員工每天的工作建立在完成目標的決心和敬業(yè)精神基礎之上，這些不可見的品德能轉化為企業(yè)每個小經(jīng)營單元的收入2）以核算為核心的會計體系給企業(yè)員工引入以核算為核心的管理會計體系，讓自主經(jīng)營管理的員工，能夠核算自己的單位時間附加值。管理會計系統(tǒng)是通過簡單的總收入、總費用的核算，清晰地展現(xiàn)經(jīng)營單元的收益情況。它可以適當與財務會計系統(tǒng)分離，實現(xiàn)業(yè)績量化、促進企業(yè)效率的目標即可。3）阿米巴的核算員工自主經(jīng)營管理的靈魂，就是經(jīng)營單元實效性數(shù)據(jù)核算。自主經(jīng)營管理的核算能夠進行每日的結算，這種高效的核算方式，使得管理者和現(xiàn)場員工都能第一時間得到統(tǒng)計數(shù)據(jù)。阿米巴模式不是一種管理工具，而是一種管理方式第四個沒有強調收入最大化，費用最小化。員工品德也可阿米巴經(jīng)營本質是追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化，細分為以下五個方面：實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營以核算作為衡量員工貢獻的重要指標實行高度透明的經(jīng)營自上而下和自下而上的整合培養(yǎng)領導人阿米巴經(jīng)營本質阿米巴經(jīng)營本質是追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化，細分為以下五個3、企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營管理需滿足的條件2保證數(shù)據(jù)的嚴謹性3靈活處理，及時更新1及時反應數(shù)據(jù)到現(xiàn)場5企業(yè)內部的信任關系4管理者培養(yǎng)經(jīng)營者和員工的相互信任是基石阿米巴對數(shù)字要嚴謹和追究到底現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷并采取措施改進的機制高管層或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的態(tài)度。強調經(jīng)營管理的靈活性和速度，時常檢查阿米巴編制，動態(tài)管理阿米巴。導入阿米巴條件3、企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營管理需滿足的條件2保證數(shù)據(jù)的嚴謹性3靈4、阿米巴經(jīng)營管理模式圖阿米巴經(jīng)營:憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫使得京瓷(京都陶瓷Kyocera)企業(yè)集團歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟危機而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來的企業(yè)集團在半個世紀中從未虧損，這也是他得以"肉身成圣"--位列日本經(jīng)營四圣的根本原因。以阿米巴經(jīng)營為代表的經(jīng)營方式，是全世界最先進的經(jīng)營管理技術。幸福企業(yè)經(jīng)營會計體系阿米巴體制經(jīng)營哲學和理念培養(yǎng)人才以心為本4、阿米巴經(jīng)營管理模式圖阿米巴經(jīng)營:憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛目

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錄第一篇：關于阿米巴第二篇：阿米巴思想和本質第三篇：阿米1、人人成為經(jīng)營者1、人人成為經(jīng)營者成功方程式人生?工作的結果=思考方式×熱情×能力“能力”，是指才能或智能等先天性的資質；“熱情”，是指努力的意愿或熱心等后天的努力；“思考方式”，是指哲學、思想、倫理觀等生活的姿態(tài)等人格因素。“對于我來說，最重要的是思考方式，因為能力和熱情只有0分到100分，但是思考方式可以從負100分到正100分為止?！钡臼⒑头?、稻盛和夫經(jīng)營哲學成功方程式人生?工作的結果=思考方式×熱情×能力2、稻盛b.經(jīng)營之道

企業(yè)最重要的在于三個要素：專業(yè)人才、金錢、技術，只要有這三項要素，就有經(jīng)營。在這三者之中，人才又是最重要的。 稻盛和夫堅信只要能將擁有樸素、開朗的心的人才齊聚一堂，讓大家團結一致，就一定能夠成就大的事業(yè)。C.商業(yè)理念

“君子愛財，取之有道?！薄熬由⒇?，行之有道?！钡臼⒑头蛘f：“這是利他之心的回報，為對方著想似乎傷害了自己利益，但卻帶來意想不到的成果?！眀.經(jīng)營之道 企業(yè)最重要的在于三個要素：專業(yè)人才、金錢、技4、思維方式他建議：

領導者的選拔標準是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。他指出：

熱愛是點燃工作激情的火把。無論什么工作，只要全力以赴去做就能產(chǎn)生很大的成就感和自信心，而且會產(chǎn)生向下一個目標挑戰(zhàn)的積極性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。

5、稻盛經(jīng)營十二條和六項精進強調的是做人的道理，成長為經(jīng)營者或是經(jīng)營人才，首先必須要有好的價值觀，世界觀。阿米巴經(jīng)營強調“以心為本”構造阿米巴管理模式，因此無論是決策層、管理層和執(zhí)行層不能從心改變，是完不成阿米巴經(jīng)營的。4、思維方式他建議：

領導者的選拔標準是德要高于才，也就是居不能有膽怯的舉止確立正大光明、符合天理大義的目的一步步踏實工作，付出不懈努力制定價格是領導的職責，價格應制定在顧客樂于接受，公司能盈利的交匯點上經(jīng)營需要足以洞穿巖石般的意志。稻盛經(jīng)營十二條1、明確事業(yè)的目的意義始終與員工共享既定目標2、設立具體的目標4、付出不亞于任可人的努力利潤無須強求，量入為出，利潤隨之而來5、銷售最大化，經(jīng)費最小化6、定價即經(jīng)營7、經(jīng)營取決于堅強的意志8、燃燒的斗魂經(jīng)營中需要不遜于任何格斗場上的斗志9、臨事有勇10、不斷從事創(chuàng)造性的工作日復一日，年復一年，堅持改革，創(chuàng)意11、以關懷之心，誠實處事買賣是雙向的，要使包括對方所有人歡喜12、保持樂觀向上的態(tài)度，抱著夢想和希望，以坦城之心處世要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久的愿望3、胸中懷有強烈的愿望不能有膽怯的舉止確立正大光明、符合天理大義的目的一步步踏實工熱衷于工作，付出努力會帶來豐碩成果。在失敗的過程中成長，深刻反省不再為此煩惱，走向新的起點。六項精進1、付出不亞于任何人努力每天反省，有沒有讓別人不愉快，抑制自己的邪惡之心，讓良心占據(jù)心靈。3、要每天反省6、不要有感性的煩惱5、積善行，思利他每天思善行善，你的命運也會朝著好的方向轉變。4、活著，就要感謝人不可能獨存，活著是因為環(huán)境支撐，要心存感激，用謝謝和笑語傳達感激成功的人內心具備激情和斗志并能謙虛內斂的人，成功也謙虛2、要謙虛，不要驕傲六項精進熱衷于工作，付出努力會帶來在失敗的過程中成長，深刻反省不再為6、阿米巴經(jīng)營本質阿米巴經(jīng)營本質是企業(yè)內部導入“內部交易”機制，即在企業(yè)內部明確利潤中心和成本中心之后，讓相關部門都能形成自己的收支，合理地核算出單位時間附加值，擴大銷售額，降低成本。6、阿米巴經(jīng)營本質阿米巴經(jīng)營本質是企業(yè)內部導入“目

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錄第一篇：關于阿米巴第二篇：阿米巴思想和本質第三篇：阿米“阿米巴”運行模式幸福企業(yè)經(jīng)營會計體系阿米巴體制經(jīng)營哲學和理念培養(yǎng)人才以心為本以企業(yè)的經(jīng)營哲學（經(jīng)營理念、經(jīng)營思想）作為指導②理清企業(yè)組織機構，劃分利潤中心和費用中心（組織創(chuàng)新）③

阿米巴細化，經(jīng)營權下放（實現(xiàn)全員參與經(jīng)營）④引入獨立核算和部門結算機制（定價經(jīng)營）⑤單位時間核算，以利潤為中心目標制訂（高效透明的經(jīng)營）⑥阿米巴經(jīng)營運行⑦人員的培養(yǎng)“阿米巴”運行模式幸福企業(yè)經(jīng)營會計體系阿米巴體制經(jīng)營哲學和理以企業(yè)的經(jīng)營哲學（經(jīng)營理念、經(jīng)營思想）作為指導實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營不僅僅是經(jīng)營層從事的工作，企業(yè)的全體員工都需參與其中。作為結算單位的組織都是由5-10人組成的小集團（阿米巴）進行獨立核算并運營。b.理清公司創(chuàng)造利潤的部門創(chuàng)造出每個員工都能夠積級為經(jīng)營目標的實現(xiàn)即利潤最大化，成本最小化的環(huán)境。c.通過內部交易來實現(xiàn)阿米巴的獨立核算管理運用“部門單位結算制度”的手法，利用“單位時間附加價值結算表”對銷售額、利潤、經(jīng)費、勞動時間進行管理的“管理會計”。d.論語和算盤的統(tǒng)一論語（自律和做人的準則）和算盤（經(jīng)營具備的知識和技能）都必須具備，因此對于阿米巴人員的理念和做人能力（思想）進行教育。以企業(yè)的經(jīng)營哲學（經(jīng)營理念、經(jīng)營思想）作為指導實現(xiàn)全員參與的②組織創(chuàng)新分離組織的利潤中心和成本中心明確結算部門，進行組織改革，有效運行阿米巴經(jīng)營：明確各個組織的功能和職責；明確結算部門和非結算部門；建立并運行雙重檢查機制；確立公司運作與實際結果有直接聯(lián)系的組織體系。明確阿米巴經(jīng)營對銷售、制造、研發(fā)、管理部門的基本功能。銷售部門：

功能：獲得訂單，交付產(chǎn)品，回收貨款。

職責：確保訂單和銷售額的達成、擴大和回收。

確保利潤和單位時間附加值的提高。制造部門：

功能：創(chuàng)造并提供產(chǎn)品價值，在實現(xiàn)高質量，嚴守交付期限的同時②組織創(chuàng)新分離組織的利潤中心和成本中心明確結算部門，進行組，生產(chǎn)有競爭力的產(chǎn)品。職責：對附加價值的產(chǎn)出和搞高負責。

供應能被市場接受產(chǎn)品、被市場信任的產(chǎn)品，確保利潤和單位時間附加值的提高。研發(fā)部門：

功能：開發(fā)新產(chǎn)品、新技術、向制造部門提供新產(chǎn)品價值，并提供支授。

職責：利用有限的時間和經(jīng)費，開發(fā)出有有競爭力的新產(chǎn)品和新技術管理部門：

功能：支持結算部門的經(jīng)營。

傳達和滲透公司的經(jīng)營理念和經(jīng)營方針，制定和運行公司的管理制度。

職責：對管理制度的徹底執(zhí)行負責，把握公司整體的狀況，為公司穩(wěn)健獻計獻策，支授利潤和時間附加值的提高。，生產(chǎn)有競爭力的產(chǎn)品。案例1：荻野工業(yè)總公司工廠吳工廠生產(chǎn)技術部質量保證部管理部總務部銷售擔當制造1課制造2課制造3課制造1課制造2課制造3課制造4課保全課運輸課質量保證部業(yè)務課阿米巴導入前案例1：荻野工業(yè)總公司工廠吳工廠生產(chǎn)技術部質量保證部管理部總案例2：荻野工業(yè)銷售本部吳工廠技術部質量保證部經(jīng)營管理課管理本部銷售1部銷售2部制造3課制造4課制造5課制造6課制造7課管理小組總務課阿米巴導入后技術課工機課制造本部總公司工廠制造1課制造2課管理小組注：紅色加粗為結算部門案例2：荻野工業(yè)銷售本部吳工廠技術部質量保證部經(jīng)營管理課管理案例說明：1、將銷售本部和制造本部設定為結算部門，其他部門設定為非結算部門，將為公司獲得利潤的結算部門和支持能夠獲得利潤部門非結算部門分離。2、成立銷售本部，銷售一部負責固定客戶（馬自達公司），銷售二部負責其他客戶的銷售，強化企業(yè)的營銷能力。3、成立制造本部，將總部工廠和吳市工廠原來沒有關聯(lián)的的工作進行整合，確立制造部門的整體實力。4、技術部整合設備和技術管理，從生產(chǎn)部額提到技術支持費用，新產(chǎn)品研發(fā)由技術課從新品投資到銷售獲取技術支費用，工機課從制造部門的各種阿米巴收取相應費用，通過讓收入和費用的出現(xiàn)從非結算部門到結算部門轉變。5、各制支援業(yè)務人員（設備點檢，核算等）分別匯成管理小組，負責交付期管理，材料準備，訂單受理等）案例說明：1、將銷售本部和制造本部設定為結算部門，其他部門設②組織創(chuàng)新b.成立經(jīng)營部門成立阿米巴經(jīng)營管理部，經(jīng)營管理課（負責實績管理物流管理、信息系統(tǒng)、采購等）和總務課（負責總務和財務）

全面負責阿米巴經(jīng)營運行規(guī)則制訂，各個部門業(yè)績的統(tǒng)計和核算、經(jīng)營會議的召開和運營。

采購管理設定“物品和票據(jù)的一一對應原則”，削減采購成本、發(fā)出訂單管理，采購預算管理一元化，采購部門和物品使用部門雙重核查。

經(jīng)營管理規(guī)則：1、部門活動的實績通過結算表反映出來；2、公平公正且簡潔；3、物品和票據(jù)必須一一對應；4、實績與余額必須對應。②組織創(chuàng)新b.成立經(jīng)營部門成立阿米巴經(jīng)營管理部，經(jīng)例：“阿米巴”經(jīng)營組織細分制造阿米巴銷售阿米巴研發(fā)阿米巴管理阿米巴根據(jù)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價值通過營銷活動（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價值，同時提高客戶滿意度支持阿米巴③

阿米巴細化，經(jīng)營權下放（實現(xiàn)全員參與經(jīng)營）“阿米巴”組織單元圍繞自己的職能，開展部門工作，如營業(yè)額，經(jīng)費，勞動時間，每個部門和阿米巴單元負責各自的單獨核算，把握部門和阿米巴的經(jīng)營狀況，部門之間導入結算制度，讓公司各個部門和人員都成為經(jīng)營者。例：“阿米巴”經(jīng)營組織細分制造銷售研發(fā)管理根據(jù)市場需求開發(fā)新例：車間單位“阿米巴”經(jīng)營組織細分③

阿米巴細化，經(jīng)營權下放（實現(xiàn)全員參與經(jīng)營）切削燒結研磨包裝銷售阿米巴阿米巴阿米巴阿米巴阿米巴產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4工序式產(chǎn)品式阿米巴阿米巴阿米巴阿米巴銷售阿米巴例：車間單位“阿米巴”經(jīng)營組織細分③阿米巴細化，經(jīng)營權下a、確立與市場掛鉤的部門核算制度核心與市場掛鉤（實現(xiàn)全員參與經(jīng)營）關鍵：需要現(xiàn)在的數(shù)字形式：小經(jīng)營單元公司內部購銷機制追求目標：銷售額最大化同時經(jīng)費最小化直接傳遞市場動態(tài)，即刻做出應對共同標準：“做人何為正確”公平,公正,正義,勇氣,誠實,忍耐,努力,善意,關系,謙虛,博愛……阿米巴作為一個核算單位,是一個擁有明確的志向和目標、持續(xù)自主成長的獨立組織。④引入獨立核算和部門結算機制（定價經(jīng)營）a、確立與市場掛鉤的部門核算制度核心公平,公正,正義,勇氣,b、把市場引入制造現(xiàn)場1、客戶決定價格產(chǎn)品價格并不是由產(chǎn)品的成本決定的，而是價值決定價值，客戶對價值的認司才是產(chǎn)品最終的定價。2、利潤來源于制造部門改變制造部門只產(chǎn)生成本的觀念，把制造部門變成產(chǎn)生利潤的部門。3、培養(yǎng)制造部門的市場意識銷售部門直接傳達信息給制造部門，每一次訂單價格的變化會引來制造部門利潤的變動，因此制造部門時刻都要控制制造成本。4、阿米巴之間的交易每人阿米巴都是利潤中心，因此阿米巴之間是一種結算關系，這樣促進阿米巴之間的交流，也可最大化企業(yè)的利潤。b、把市場引入制造現(xiàn)場1、客戶決定價格產(chǎn)品價格并不c、定價即經(jīng)營1、每個阿米巴都是一個小的利潤中心工序間的產(chǎn)品流動以制造成本作為核算價格,每個阿米巴不是按成本價進行交付，按照雙方協(xié)商的價格進行交易。2、定價必須符合交易雙方的原則阿米巴之間的交易對于價格談不攏的情況，由上級阿米巴進行調整。3、制造部門參與市場訂價根據(jù)阿米巴運行規(guī)則，產(chǎn)品的價格由制造部門確定，因此制造部門應參與產(chǎn)品的銷售定價。4、生產(chǎn)模式的改變?yōu)榱私档统杀?，提升生產(chǎn)能力，公司在運行過程可采用各種方式和方法提升效率，降低費用，比如質量改進活動，并行工程等。c、定價即經(jīng)營1、每個阿米巴都是一個小的利潤中心工d、制造部門與銷售部門結算關系制造成本利潤銷售經(jīng)費

接單金額特點：銷售決定利潤，由銷售部門進行定價銷售，利潤產(chǎn)生銷售部門，生產(chǎn)部門只產(chǎn)生成本。生產(chǎn)金額制造成本利潤銷售部門傭金

銷售經(jīng)費利潤接單金額特點：利潤由制造部門產(chǎn)生，銷售部門是聯(lián)接制造部門和客戶的管道，定價由生產(chǎn)部門決定，然后交由銷售部門進行銷售活動。成本結算方式（傳統(tǒng)型）訂貨型生產(chǎn)結算方式d、制造部門與銷售部門結算關系制造成本利潤銷售經(jīng)費

接單金額c、制造部門與銷售部門結算關系備貨型生產(chǎn)結算方式營業(yè)交付價格=生產(chǎn)金額制造成本利潤給制造部門的目標價格銷售經(jīng)費利潤接單金額特點：為應對消費者市場，銷售部門向生產(chǎn)部門按合理的營業(yè)交付價格購買產(chǎn)品進行備貨庫存，由銷售部門負責庫存銷售。c、制造部門與銷售部門結算關系備貨型生產(chǎn)結算方式營業(yè)交付價格⑤單位時間核算，以利潤為中心目標制訂（高效透明的經(jīng)營）單位時間核算就是從產(chǎn)值中扣除所有的費用，然后除以總時間作為新的評估標準，不受產(chǎn)品和規(guī)模的影響。a、單位時間核算未納入人工成本由于創(chuàng)立阿米巴經(jīng)營是沒有把人工費用作為成本的，也避免因公開員工的薪酬造成不好情緒和影響，因此在單位時間核算未納入人工成本。b、部門核算目標每個阿米巴都是利潤中心，因此每個阿米巴均要制訂核算目標，核算目標制訂是必須人工成本總額的。例：部門阿米巴月收入總額為500000元，削去各種費用180000元，所有人員總工作時間1760小時，員工10名，單位時間附加值：181.8元。制訂部門目標值時應參考員工總成本，如員工月成本總額為30000元，那么目前單位附加值只剛剛維持部門運轉，因此制訂目標值時應此目前的標準上提升10%以上！⑤單位時間核算，以利潤為中心目標制訂（高效透明的經(jīng)營）c、利潤中心的部門核算1、制造部門的單位時間核算總出貨=對外出貨+內部銷售生產(chǎn)總值=總出貨-內部采購結算銷售額=生產(chǎn)總值-費用單位時間附加值=結算銷售額÷總時間2、銷售部門的單位時間核算總收益=銷售額×傭金率結算收益=總收益-費用單位時間附加值=結算收益÷總時間d、成本中心的部門核算成本中心部門由于不產(chǎn)生利潤，又是企業(yè)組織必須的部門，因此進行部門核算時，只記入部門收益（協(xié)助利潤中心的工作）和費用部分，每月費用的控制情況作為部門工作計劃。c、利潤中心的部門核算1、制造部門的單位時間核算總出貨=對外例：制造部門結算表例：制造部門結算表例：銷售部門結算表例：銷售部門結算表d、部門核算原則不拘泥于會計常識，回歸事實本質。一一對應原則物資一流動，馬上開具票據(jù)雙重確認原則至少由兩人確認數(shù)據(jù)（保護員工）完美主義原則肌肉型經(jīng)營原則沒有贅肉無長期庫存現(xiàn)用現(xiàn)買固定資產(chǎn)的投入謹慎提高核算原則

買入即視為費用發(fā)生出貨即完成銷售（進入成品庫）公共部門費用和時間分攤7.現(xiàn)金本位經(jīng)營原則會計利潤PK現(xiàn)金8.玻璃般透明的經(jīng)營原則d、部門核算原則不拘泥于會計常識，回歸事實本質。⑥阿米巴經(jīng)營運行a、阿米巴會議討論實績，制訂下階段預算，探討問題；傳遞決策層的想法；指導阿米巴領導人；提出明確目標；b、年度計劃（MasterPlan）制訂年度（需要時制訂中期發(fā)展規(guī)劃）發(fā)展計劃，對經(jīng)營方針，投資要求，改善活動，具體的經(jīng)營目標提出初案進行討論。

下級單位提出本級的年度計劃，管理部門提出部門年度計劃，制訂年度計劃必須考慮到下級單位的年度計劃并傳遞給員工。

年度計劃必須完成，年度計劃有變化或出現(xiàn)完不成，通PDCA循環(huán)分析填補差距。

讓員工掌握公司的整體動向c、月度計劃

月度計劃內容包括:當月生產(chǎn)計劃、當月費用計劃、當月預結算銷售額、當月預計總時間、當月預計單位時間核算。⑥阿米巴經(jīng)營運行a、阿米巴會議討論實績，制訂下階段預算，探

年度計劃是月度計劃基礎，計劃數(shù)據(jù)自下而上匯總。計劃按照核算表的格式填寫，從下級單位一級級匯總，做到有據(jù)可依。月度計劃調整

通過市場獲得信息，調整下個月的計劃，使計劃更準確，信息更充分。d、計劃執(zhí)行重視現(xiàn)場

管理人員親自到現(xiàn)場確認計劃的執(zhí)行情況，現(xiàn)場解決計劃執(zhí)行的阻礙。早會強調

早會時間強調計劃的執(zhí)行情況和需要解決的事項。部門核算

通過數(shù)據(jù)的使用把握經(jīng)營狀況，確認生產(chǎn)和物品的動向，對存在的問題及時溝通，采取措施。e、結果反饋每天進行數(shù)字反饋，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析和反饋年度計劃是月度計劃基礎，計劃數(shù)據(jù)自下而上匯總。計劃按照核評估結果

把公司的經(jīng)營現(xiàn)狀傳達所有的員工，評估現(xiàn)有成果，不掩飾業(yè)績不好的事實。對結果進行驗證。f、阿米巴的分裂與合并按照經(jīng)營狀況劃分阿米巴組織，按照創(chuàng)造價值的大小劃分單元?？紤]阿米巴領導者的實際能力，當阿米巴沒有合適的領導時，將阿米巴進行分割，分割給不同的阿米巴來管理。合并沒有發(fā)展前途的部門，由出色的領導人統(tǒng)一管理。

g、組織機構的調整及時調整不合理的組織結構，及時進行分裂、合并和更換領導人。重組業(yè)務流程，改進原有的組織結構和工作方式，讓流程更加符合經(jīng)營，更加流暢和合理。評估結果f、阿米巴的分裂與合并按照經(jīng)營狀況劃分阿米巴組織，按⑦培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才a、通過經(jīng)營權的下放，培育出無數(shù)具有經(jīng)營者意識的人才。b、充分開發(fā)員工潛力。c、發(fā)現(xiàn)經(jīng)營人才。c、發(fā)現(xiàn)經(jīng)營人才。⑦培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才a、通過經(jīng)營權的下放，培育出無數(shù)具目

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錄第一篇：關于阿米巴第二篇：阿米巴思想和本質第三篇：阿米1、“阿米巴”推行步聚人員訪談運營體制組織管理功能與職責定價管理存貨管理會議體制采購與經(jīng)營數(shù)據(jù)與信息阿米巴原理介始阿米巴經(jīng)營哲學標桿企業(yè)經(jīng)營思想介紹經(jīng)營理念和哲學調研與分析組織劃分推行組織成立組織機構調整權責管理阿米巴劃分分析阿米巴組織劃分授權、監(jiān)督、審計管理經(jīng)營會計歷史數(shù)據(jù)收集與分析經(jīng)營目標制度公共費用的分攤內部定價經(jīng)營管理會計報表建立成本與費用控制時間單位核算落地與鞏固年度與月度計劃的制訂和實施數(shù)據(jù)收集分析與總結人員變化分析和評估組織績效的評估和改進1、“阿米巴”推行步聚人員訪談阿米巴原理介始經(jīng)營理念和哲學調2、

“阿米巴”在企業(yè)推行的障礙經(jīng)營理念無法在企業(yè)達成共識，企業(yè)實現(xiàn)不了經(jīng)營者和勞動者的精神和理念的統(tǒng)一。

b.企業(yè)經(jīng)營者理念意識不到，無法分享企業(yè)信息，經(jīng)營權下放。

c.企業(yè)經(jīng)營狀況無法看清，經(jīng)營數(shù)據(jù)，財務指標不準確。

d.部門與部門之間，上下級之間缺乏信任和溝通。

e.對阿米巴經(jīng)營的理解不到位，阿米巴只是一種經(jīng)營管理方式，解決的是企業(yè)管理模式問題，但并不能解決企業(yè)實際運行過程的具體瓶勁和難點改善問題（瓶勁和難點會影響阿米巴的運行），瓶勁和難點改善應用其他的工具與方法，比如精益改善手法。

f.經(jīng)營者急功近利思想，希望在極短時間就能見到效果，一旦沒有成效就放棄。

g.企業(yè)員工待遇低，都帶著效益做事，沒有效益不愿改變。（也是中國企業(yè)為什么把推行阿米巴經(jīng)營做成績效管理的原因?。?、“阿米巴”在企業(yè)推行的障礙經(jīng)營理念無法在企業(yè)達成共識，3、

“阿米巴”在推行過程的難點如何讓企業(yè)的經(jīng)營者和勞動者接受阿米巴經(jīng)營理念。讓員工與企業(yè)成為利益共同體。

b.如何劃分復雜的公司組織、掌握經(jīng)營實際狀況。

c.如何開展量化的經(jīng)營授權，預防風險。

d.生產(chǎn)、營銷等部門實施獨立核算比較容易，財務、行政人事、信息等如何開展。

e.如何確定大家都能接受的交易價格。

f.經(jīng)營組織細分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢。

g.如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理一致的人才”來充當阿米巴領導。

h.如何建立應對市場變化的靈活組織，企業(yè)的組織結構能夠靈活應對市場變化。3、“阿米巴”在推行過程的難點如何讓企業(yè)的經(jīng)營者和勞動者接4、中國式“阿米巴經(jīng)營”特點以稻盛式阿米巴為內核，結合中國文化、企業(yè)特點，將內核向外作恰當?shù)臄U展，以使阿米巴經(jīng)營模式能在中國企業(yè)產(chǎn)生更大的效用。4、中國式“阿米巴經(jīng)營”特點以稻盛式阿米巴為內核，結合中國□稻盛式阿米巴主要包括經(jīng)營哲學、組織劃分、經(jīng)營會計等三個方面的內容；■中國式阿米巴主要包括戰(zhàn)略與組織、目標與核算、人才與激勵等三個體系，每個體系下邊又分為若干個模塊，根據(jù)不同企業(yè)的特點進行個性化的組合。中國式阿米巴與稻式阿米巴對比相同點--理念上一致，人人成為經(jīng)營者！技術上一致，主要包括組織細分、內部交易、獨立核算；不同點--切入點不同，中國式阿米巴從提升經(jīng)營狀況切入；稻盛式阿米巴從轉變人文精神切入。側重點不同，中國式阿米巴側重于開源，同時關注節(jié)流；稻盛式阿米巴側重于節(jié)流，較少涉及開源?！醯臼⑹桨⒚装椭饕ń?jīng)營哲學、組織劃分、經(jīng)營會計等三個方面b.中國式阿米巴特點1、中國企業(yè)經(jīng)營的外在空間廣闊，開源與發(fā)展仍是中企的主流旋律，中國式阿米巴側重開源、關注節(jié)流；2、中國企業(yè)管理的內在基礎較弱，建制與完善乃是中企的必修內功，中國式阿米巴鋪墊更多、內涵更廣；3、中國社會環(huán)境的客觀影響很大，現(xiàn)實與信仰總是中企的動態(tài)平衡，中國式阿米巴提升經(jīng)營、改善人文。c.中國式阿米巴實施要點1、戰(zhàn)略與組織中國式阿米巴首先分析外在的競爭環(huán)境，從而制定相應的企業(yè)戰(zhàn)略、設計支撐戰(zhàn)略的組織架構，最后將新的組織細分為阿米巴單元，而不是直接將現(xiàn)有的部門劃分為阿米巴；2、目標與核算b.中國式阿米巴特點1、中國企業(yè)經(jīng)營的外在空間廣闊，開源與中國式阿米巴首先明確各巴的經(jīng)營目標，其次制訂相關的財務預算、規(guī)范內部定價與交易規(guī)則，最后引入外部競爭以提升巴的活力，而不是簡單對各巴的數(shù)據(jù)進行獨立核算；3、人才與激勵

中國式阿米巴首先樹立員工的共同愿景，然后出臺系列的考核機制、晉升機制、報酬機制等等，最后通過制度來統(tǒng)一員工的價值觀，而不是唯心主義地灌輸一些空洞的理念?！辍袊桨⒚装褪紫让鞔_各巴的經(jīng)營目標，其次制訂阿米巴經(jīng)營管理課件阿米巴經(jīng)營管理——稻盛和夫講解人：向乾義阿米巴經(jīng)營管理——稻盛和夫講解人：向乾義目

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錄第一篇：關于阿米巴第二篇：阿米巴思想和本質第三篇：阿米1、稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫所獨創(chuàng)的管理模式，“阿米巴”又稱變形蟲，是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖，靈活易變等特性。在企業(yè)經(jīng)營過程中，將“阿米巴”作為一個核算單位，引申為企業(yè)中最小的基層組織，即最小的經(jīng)營單元，它可以是一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組甚至可以是一名員工；阿米巴經(jīng)營是指通過小集體的獨立核算，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理模式。阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當時他一個人既負責研發(fā)，又負責營銷，當公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非?？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內部選拔阿米巴領導，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領導。1、稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營模式是稻盛稻盛和夫簡介1959年創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera）（時年27歲）1984年創(chuàng)辦第二電電公司（原名DDI，現(xiàn)名KDDI。目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司），（時年52歲）這兩家公司都在他的有生之年進入世界500強，2008年兩家公司合并銷售額約4.6萬億日元，稅前利潤約5000億日元。2010年1月19日日航申請破產(chǎn)保護。稻盛和夫于2010年1月13日公開表態(tài)愿意重新出山。他提出了兩個條件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他將不帶團隊去日航，因為他公司內部沒有人懂航空運輸。在日本四大“經(jīng)營之圣”中，他是年齡最小（也是目前唯一在世的）而被尊為“圣”的。（另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎）稻盛和夫簡介1959年創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社2、阿米巴經(jīng)營管理的初衷2、阿米巴經(jīng)營管理的初衷1）使員工認同正向的經(jīng)營哲學全力轉變員工的思想，使員工認同正向的經(jīng)營哲學。企業(yè)的經(jīng)營哲學就是指企業(yè)的核心經(jīng)營理念，即企業(yè)文化，是一種對待事物的態(tài)度，是一種價值觀表現(xiàn)。不讓他參與經(jīng)營，沒解放他的大腦，你的企業(yè)實際收益就會下降。所以稻盛先生首先解決員工的經(jīng)營思想問題。二是沒有調動員工的經(jīng)營意識。企業(yè)覺得，員工素質高低參差不齊，怎么去給他們講經(jīng)營意識呢？其實任何一個人都有經(jīng)營意識，因為每個人都有家庭，每年每天都有家庭的預算，經(jīng)營就是收入減去成本，這就是經(jīng)營的意識。另外還要掌握數(shù)據(jù)。現(xiàn)在很多企業(yè)看你的項目，不管報告做得多漂亮，沒有數(shù)據(jù)支撐，那就只能“分道揚鑣”。三個是不講究經(jīng)營會計。我們很多企業(yè)是虧損的，為什么？一是我們招聘員工賦予薪酬，但是往往只是用了他一雙手。很多企業(yè)報表很漂亮，但是有些企業(yè)家連報表都看不懂，員工就更看不懂，所以我們企業(yè)要能夠看得懂你的收入，要帶著員工看明白，企業(yè)今天買了幾個雞蛋，今天花了幾塊錢，有沒有收入。1）使員工認同正向的經(jīng)營哲學全力轉變員工的思想，第四個沒有強調收入最大化，費用最小化。員工品德也可以用這規(guī)則來衡量。任何環(huán)境里，實現(xiàn)目標必須有堅定的意志和燃燒的激情，員工每天的工作建立在完成目標的決心和敬業(yè)精神基礎之上，這些不可見的品德能轉化為企業(yè)每個小經(jīng)營單元的收入2）以核算為核心的會計體系給企業(yè)員工引入以核算為核心的管理會計體系，讓自主經(jīng)營管理的員工，能夠核算自己的單位時間附加值。管理會計系統(tǒng)是通過簡單的總收入、總費用的核算，清晰地展現(xiàn)經(jīng)營單元的收益情況。它可以適當與財務會計系統(tǒng)分離，實現(xiàn)業(yè)績量化、促進企業(yè)效率的目標即可。3）阿米巴的核算員工自主經(jīng)營管理的靈魂，就是經(jīng)營單元實效性數(shù)據(jù)核算。自主經(jīng)營管理的核算能夠進行每日的結算，這種高效的核算方式，使得管理者和現(xiàn)場員工都能第一時間得到統(tǒng)計數(shù)據(jù)。阿米巴模式不是一種管理工具，而是一種管理方式第四個沒有強調收入最大化，費用最小化。員工品德也可阿米巴經(jīng)營本質是追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化，細分為以下五個方面：實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營以核算作為衡量員工貢獻的重要指標實行高度透明的經(jīng)營自上而下和自下而上的整合培養(yǎng)領導人阿米巴經(jīng)營本質阿米巴經(jīng)營本質是追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化，細分為以下五個3、企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營管理需滿足的條件2保證數(shù)據(jù)的嚴謹性3靈活處理，及時更新1及時反應數(shù)據(jù)到現(xiàn)場5企業(yè)內部的信任關系4管理者培養(yǎng)經(jīng)營者和員工的相互信任是基石阿米巴對數(shù)字要嚴謹和追究到底現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷并采取措施改進的機制高管層或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的態(tài)度。強調經(jīng)營管理的靈活性和速度，時常檢查阿米巴編制，動態(tài)管理阿米巴。導入阿米巴條件3、企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營管理需滿足的條件2保證數(shù)據(jù)的嚴謹性3靈4、阿米巴經(jīng)營管理模式圖阿米巴經(jīng)營:憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫使得京瓷(京都陶瓷Kyocera)企業(yè)集團歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟危機而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來的企業(yè)集團在半個世紀中從未虧損，這也是他得以"肉身成圣"--位列日本經(jīng)營四圣的根本原因。以阿米巴經(jīng)營為代表的經(jīng)營方式，是全世界最先進的經(jīng)營管理技術。幸福企業(yè)經(jīng)營會計體系阿米巴體制經(jīng)營哲學和理念培養(yǎng)人才以心為本4、阿米巴經(jīng)營管理模式圖阿米巴經(jīng)營:憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛目

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錄第一篇：關于阿米巴第二篇：阿米巴思想和本質第三篇：阿米1、人人成為經(jīng)營者1、人人成為經(jīng)營者成功方程式人生?工作的結果=思考方式×熱情×能力“能力”，是指才能或智能等先天性的資質；“熱情”，是指努力的意愿或熱心等后天的努力；“思考方式”，是指哲學、思想、倫理觀等生活的姿態(tài)等人格因素?！皩τ谖襾碚f，最重要的是思考方式，因為能力和熱情只有0分到100分，但是思考方式可以從負100分到正100分為止?！钡臼⒑头?、稻盛和夫經(jīng)營哲學成功方程式人生?工作的結果=思考方式×熱情×能力2、稻盛b.經(jīng)營之道

企業(yè)最重要的在于三個要素：專業(yè)人才、金錢、技術，只要有這三項要素，就有經(jīng)營。在這三者之中，人才又是最重要的。 稻盛和夫堅信只要能將擁有樸素、開朗的心的人才齊聚一堂，讓大家團結一致，就一定能夠成就大的事業(yè)。C.商業(yè)理念

“君子愛財，取之有道?！薄熬由⒇敚兄械?。”稻盛和夫說：“這是利他之心的回報，為對方著想似乎傷害了自己利益，但卻帶來意想不到的成果。”b.經(jīng)營之道 企業(yè)最重要的在于三個要素：專業(yè)人才、金錢、技4、思維方式他建議：

領導者的選拔標準是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。他指出：

熱愛是點燃工作激情的火把。無論什么工作，只要全力以赴去做就能產(chǎn)生很大的成就感和自信心，而且會產(chǎn)生向下一個目標挑戰(zhàn)的積極性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。

5、稻盛經(jīng)營十二條和六項精進強調的是做人的道理，成長為經(jīng)營者或是經(jīng)營人才，首先必須要有好的價值觀，世界觀。阿米巴經(jīng)營強調“以心為本”構造阿米巴管理模式，因此無論是決策層、管理層和執(zhí)行層不能從心改變，是完不成阿米巴經(jīng)營的。4、思維方式他建議：

領導者的選拔標準是德要高于才，也就是居不能有膽怯的舉止確立正大光明、符合天理大義的目的一步步踏實工作，付出不懈努力制定價格是領導的職責，價格應制定在顧客樂于接受，公司能盈利的交匯點上經(jīng)營需要足以洞穿巖石般的意志。稻盛經(jīng)營十二條1、明確事業(yè)的目的意義始終與員工共享既定目標2、設立具體的目標4、付出不亞于任可人的努力利潤無須強求，量入為出，利潤隨之而來5、銷售最大化，經(jīng)費最小化6、定價即經(jīng)營7、經(jīng)營取決于堅強的意志8、燃燒的斗魂經(jīng)營中需要不遜于任何格斗場上的斗志9、臨事有勇10、不斷從事創(chuàng)造性的工作日復一日，年復一年，堅持改革，創(chuàng)意11、以關懷之心，誠實處事買賣是雙向的，要使包括對方所有人歡喜12、保持樂觀向上的態(tài)度，抱著夢想和希望，以坦城之心處世要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久的愿望3、胸中懷有強烈的愿望不能有膽怯的舉止確立正大光明、符合天理大義的目的一步步踏實工熱衷于工作，付出努力會帶來豐碩成果。在失敗的過程中成長，深刻反省不再為此煩惱，走向新的起點。六項精進1、付出不亞于任何人努力每天反省，有沒有讓別人不愉快，抑制自己的邪惡之心，讓良心占據(jù)心靈。3、要每天反省6、不要有感性的煩惱5、積善行，思利他每天思善行善，你的命運也會朝著好的方向轉變。4、活著，就要感謝人不可能獨存，活著是因為環(huán)境支撐，要心存感激，用謝謝和笑語傳達感激成功的人內心具備激情和斗志并能謙虛內斂的人，成功也謙虛2、要謙虛，不要驕傲六項精進熱衷于工作，付出努力會帶來在失敗的過程中成長，深刻反省不再為6、阿米巴經(jīng)營本質阿米巴經(jīng)營本質是企業(yè)內部導入“內部交易”機制，即在企業(yè)內部明確利潤中心和成本中心之后，讓相關部門都能形成自己的收支，合理地核算出單位時間附加值，擴大銷售額，降低成本。6、阿米巴經(jīng)營本質阿米巴經(jīng)營本質是企業(yè)內部導入“目

錄第一篇：關于阿米巴第二篇：阿米巴思想和本質第三篇：阿米巴運作原理第四篇：阿米巴推行目

錄第一篇：關于阿米巴第二篇：阿米巴思想和本質第三篇：阿米“阿米巴”運行模式幸福企業(yè)經(jīng)營會計體系阿米巴體制經(jīng)營哲學和理念培養(yǎng)人才以心為本以企業(yè)的經(jīng)營哲學（經(jīng)營理念、經(jīng)營思想）作為指導②理清企業(yè)組織機構，劃分利潤中心和費用中心（組織創(chuàng)新）③

阿米巴細化，經(jīng)營權下放（實現(xiàn)全員參與經(jīng)營）④引入獨立核算和部門結算機制（定價經(jīng)營）⑤單位時間核算，以利潤為中心目標制訂（高效透明的經(jīng)營）⑥阿米巴經(jīng)營運行⑦人員的培養(yǎng)“阿米巴”運行模式幸福企業(yè)經(jīng)營會計體系阿米巴體制經(jīng)營哲學和理以企業(yè)的經(jīng)營哲學（經(jīng)營理念、經(jīng)營思想）作為指導實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營不僅僅是經(jīng)營層從事的工作，企業(yè)的全體員工都需參與其中。作為結算單位的組織都是由5-10人組成的小集團（阿米巴）進行獨立核算并運營。b.理清公司創(chuàng)造利潤的部門創(chuàng)造出每個員工都能夠積級為經(jīng)營目標的實現(xiàn)即利潤最大化，成本最小化的環(huán)境。c.通過內部交易來實現(xiàn)阿米巴的獨立核算管理運用“部門單位結算制度”的手法，利用“單位時間附加價值結算表”對銷售額、利潤、經(jīng)費、勞動時間進行管理的“管理會計”。d.論語和算盤的統(tǒng)一論語（自律和做人的準則）和算盤（經(jīng)營具備的知識和技能）都必須具備，因此對于阿米巴人員的理念和做人能力（思想）進行教育。以企業(yè)的經(jīng)營哲學（經(jīng)營理念、經(jīng)營思想）作為指導實現(xiàn)全員參與的②組織創(chuàng)新分離組織的利潤中心和成本中心明確結算部門，進行組織改革，有效運行阿米巴經(jīng)營：明確各個組織的功能和職責；明確結算部門和非結算部門；建立并運行雙重檢查機制；確立公司運作與實際結果有直接聯(lián)系的組織體系。明確阿米巴經(jīng)營對銷售、制造、研發(fā)、管理部門的基本功能。銷售部門：

功能：獲得訂單，交付產(chǎn)品，回收貨款。

職責：確保訂單和銷售額的達成、擴大和回收。

確保利潤和單位時間附加值的提高。制造部門：

功能：創(chuàng)造并提供產(chǎn)品價值，在實現(xiàn)高質量，嚴守交付期限的同時②組織創(chuàng)新分離組織的利潤中心和成本中心明確結算部門，進行組，生產(chǎn)有競爭力的產(chǎn)品。職責：對附加價值的產(chǎn)出和搞高負責。

供應能被市場接受產(chǎn)品、被市場信任的產(chǎn)品，確保利潤和單位時間附加值的提高。研發(fā)部門：

功能：開發(fā)新產(chǎn)品、新技術、向制造部門提供新產(chǎn)品價值，并提供支授。

職責：利用有限的時間和經(jīng)費，開發(fā)出有有競爭力的新產(chǎn)品和新技術管理部門：

功能：支持結算部門的經(jīng)營。

傳達和滲透公司的經(jīng)營理念和經(jīng)營方針，制定和運行公司的管理制度。

職責：對管理制度的徹底執(zhí)行負責，把握公司整體的狀況，為公司穩(wěn)健獻計獻策，支授利潤和時間附加值的提高。，生產(chǎn)有競爭力的產(chǎn)品。案例1：荻野工業(yè)總公司工廠吳工廠生產(chǎn)技術部質量保證部管理部總務部銷售擔當制造1課制造2課制造3課制造1課制造2課制造3課制造4課保全課運輸課質量保證部業(yè)務課阿米巴導入前案例1：荻野工業(yè)總公司工廠吳工廠生產(chǎn)技術部質量保證部管理部總案例2：荻野工業(yè)銷售本部吳工廠技術部質量保證部經(jīng)營管理課管理本部銷售1部銷售2部制造3課制造4課制造5課制造6課制造7課管理小組總務課阿米巴導入后技術課工機課制造本部總公司工廠制造1課制造2課管理小組注：紅色加粗為結算部門案例2：荻野工業(yè)銷售本部吳工廠技術部質量保證部經(jīng)營管理課管理案例說明：1、將銷售本部和制造本部設定為結算部門，其他部門設定為非結算部門，將為公司獲得利潤的結算部門和支持能夠獲得利潤部門非結算部門分離。2、成立銷售本部，銷售一部負責固定客戶（馬自達公司），銷售二部負責其他客戶的銷售，強化企業(yè)的營銷能力。3、成立制造本部，將總部工廠和吳市工廠原來沒有關聯(lián)的的工作進行整合，確立制造部門的整體實力。4、技術部整合設備和技術管理，從生產(chǎn)部額提到技術支持費用，新產(chǎn)品研發(fā)由技術課從新品投資到銷售獲取技術支費用，工機課從制造部門的各種阿米巴收取相應費用，通過讓收入和費用的出現(xiàn)從非結算部門到結算部門轉變。5、各制支援業(yè)務人員（設備點檢，核算等）分別匯成管理小組，負責交付期管理，材料準備，訂單受理等）案例說明：1、將銷售本部和制造本部設定為結算部門，其他部門設②組織創(chuàng)新b.成立經(jīng)營部門成立阿米巴經(jīng)營管理部，經(jīng)營管理課（負責實績管理物流管理、信息系統(tǒng)、采購等）和總務課（負責總務和財務）

全面負責阿米巴經(jīng)營運行規(guī)則制訂，各個部門業(yè)績的統(tǒng)計和核算、經(jīng)營會議的召開和運營。

采購管理設定“物品和票據(jù)的一一對應原則”，削減采購成本、發(fā)出訂單管理，采購預算管理一元化，采購部門和物品使用部門雙重核查。

經(jīng)營管理規(guī)則：1、部門活動的實績通過結算表反映出來；2、公平公正且簡潔；3、物品和票據(jù)必須一一對應；4、實績與余額必須對應。②組織創(chuàng)新b.成立經(jīng)營部門成立阿米巴經(jīng)營管理部，經(jīng)例：“阿米巴”經(jīng)營組織細分制造阿米巴銷售阿米巴研發(fā)阿米巴管理阿米巴根據(jù)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價值通過營銷活動（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價值，同時提高客戶滿意度支持阿米巴③

阿米巴細化，經(jīng)營權下放（實現(xiàn)全員參與經(jīng)營）“阿米巴”組織單元圍繞自己的職能，開展部門工作，如營業(yè)額，經(jīng)費，勞動時間，每個部門和阿米巴單元負責各自的單獨核算，把握部門和阿米巴的經(jīng)營狀況，部門之間導入結算制度，讓公司各個部門和人員都成為經(jīng)營者。例：“阿米巴”經(jīng)營組織細分制造銷售研發(fā)管理根據(jù)市場需求開發(fā)新例：車間單位“阿米巴”經(jīng)營組織細分③

阿米巴細化，經(jīng)營權下放（實現(xiàn)全員參與經(jīng)營）切削燒結研磨包裝銷售阿米巴阿米巴阿米巴阿米巴阿米巴產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4工序式產(chǎn)品式阿米巴阿米巴阿米巴阿米巴銷售阿米巴例：車間單位“阿米巴”經(jīng)營組織細分③阿米巴細化，經(jīng)營權下a、確立與市場掛鉤的部門核算制度核心與市場掛鉤（實現(xiàn)全員參與經(jīng)營）關鍵：需要現(xiàn)在的數(shù)字形式：小經(jīng)營單元公司內部購銷機制追求目標：銷售額最大化同時經(jīng)費最小化直接傳遞市場動態(tài)，即刻做出應對共同標準：“做人何為正確”公平,公正,正義,勇氣,誠實,忍耐,努力,善意,關系,謙虛,博愛……阿米巴作為一個核算單位,是一個擁有明確的志向和目標、持續(xù)自主成長的獨立組織。④引入獨立核算和部門結算機制（定價經(jīng)營）a、確立與市場掛鉤的部門核算制度核心公平,公正,正義,勇氣,b、把市場引入制造現(xiàn)場1、客戶決定價格產(chǎn)品價格并不是由產(chǎn)品的成本決定的，而是價值決定價值，客戶對價值的認司才是產(chǎn)品最終的定價。2、利潤來源于制造部門改變制造部門只產(chǎn)生成本的觀念，把制造部門變成產(chǎn)生利潤的部門。3、培養(yǎng)制造部門的市場意識銷售部門直接傳達信息給制造部門，每一次訂單價格的變化會引來制造部門利潤的變動，因此制造部門時刻都要控制制造成本。4、阿米巴之間的交易每人阿米巴都是利潤中心，因此阿米巴之間是一種結算關系，這樣促進阿米巴之間的交流，也可最大化企業(yè)的利潤。b、把市場引入制造現(xiàn)場1、客戶決定價格產(chǎn)品價格并不c、定價即經(jīng)營1、每個阿米巴都是一個小的利潤中心工序間的產(chǎn)品流動以制造成本作為核算價格,每個阿米巴不是按成本價進行交付，按照雙方協(xié)商的價格進行交易。2、定價必須符合交易雙方的原則阿米巴之間的交易對于價格談不攏的情況，由上級阿米巴進行調整。3、制造部門參與市場訂價根據(jù)阿米巴運行規(guī)則，產(chǎn)品的價格由制造部門確定，因此制造部門應參與產(chǎn)品的銷售定價。4、生產(chǎn)模式的改變?yōu)榱私档统杀?，提升生產(chǎn)能力，公司在運行過程可采用各種方式和方法提升效率，降低費用，比如質量改進活動，并行工程等。c、定價即經(jīng)營1、每個阿米巴都是一個小的利潤中心工d、制造部門與銷售部門結算關系制造成本利潤銷售經(jīng)費

接單金額特點：銷售決定利潤，由銷售部門進行定價銷售，利潤產(chǎn)生銷售部門，生產(chǎn)部門只產(chǎn)生成本。生產(chǎn)金額制造成本利潤銷售部門傭金

銷售經(jīng)費利潤接單金額特點：利潤由制造部門產(chǎn)生，銷售部門是聯(lián)接制造部門和客戶的管道，定價由生產(chǎn)部門決定，然后交由銷售部門進行銷售活動。成本結算方式（傳統(tǒng)型）訂貨型生產(chǎn)結算方式d、制造部門與銷售部門結算關系制造成本利潤銷售經(jīng)費

接單金額c、制造部門與銷售部門結算關系備貨型生產(chǎn)結算方式營業(yè)交付價格=生產(chǎn)金額制造成本利潤給制造部門的目標價格銷售經(jīng)費利潤接單金額特點：為應對消費者市場，銷售部門向生產(chǎn)部門按合理的營業(yè)交付價格購買產(chǎn)品進行備貨庫存，由銷售部門負責庫存銷售。c、制造部門與銷售部門結算關系備貨型生產(chǎn)結算方式營業(yè)交付價格⑤單位時間核算，以利潤為中心目標制訂（高效透明的經(jīng)營）單位時間核算就是從產(chǎn)值中扣除所有的費用，然后除以總時間作為新的評估標準，不受產(chǎn)品和規(guī)模的影響。a、單位時間核算未納入人工成本由于創(chuàng)立阿米巴經(jīng)營是沒有把人工費用作為成本的，也避免因公開員工的薪酬造成不好情緒和影響，因此在單位時間核算未納入人工成本。b、部門核算目標每個阿米巴都是利潤中心，因此每個阿米巴均要制訂核算目標，核算目標制訂是必須人工成本總額的。例：部門阿米巴月收入總額為500000元，削去各種費用180000元，所有人員總工作時間1760小時，員工10名，單位時間附加值：181.8元。制訂部門目標值時應參考員工總成本，如員工月成本總額為30000元，那么目前單位附加值只剛剛維持部門運轉，因此制訂目標值時應此目前的標準上提升10%以上?、輪挝粫r間核算，以利潤為中心目標制訂（高效透明的經(jīng)營）c、利潤中心的部門核算1、制造部門的單位時間核算總出貨=對外出貨+內部銷售生產(chǎn)總值=總出貨-內部采購結算銷售額=生產(chǎn)總值-費用單位時間附加值=結算銷售額÷總時間2、銷售部門的單位時間核算總收益=銷售額×傭金率結算收益=總收益-費用單位時間附加值=結算收益÷總時間d、成本中心的部門核算成本中心部門由于不產(chǎn)生利潤，又是企業(yè)組織必須的部門，因此進行部門核算時，只記入部門收益（協(xié)助利潤中心的工作）和費用部分，每月費用的控制情況作為部門工作計劃。c、利潤中心的部門核算1、制造部門的單位時間核算總出貨=對外例：制造部門結算表例：制造部門結算表例：銷售部門結算表例：銷售部門結算表d、部門核算原則不拘泥于會計常識，回歸事實本質。一一對應原則物資一流動，馬上開具票據(jù)雙重確認原則至少由兩人確認數(shù)據(jù)（保護員工）完美主義原則肌肉型經(jīng)營原則沒有贅肉無長期庫存現(xiàn)用現(xiàn)買固定資產(chǎn)的投入謹慎提高核算原則

買入即視為費用發(fā)生出貨即完成銷售（進入成品庫）公共部門費用和時間分攤7.現(xiàn)金本位經(jīng)營原則會計利潤PK現(xiàn)金8.玻璃般透明的經(jīng)營原則d、部門核算原則不拘泥于會計常識，回歸事實本質。⑥阿米巴經(jīng)營運行a、阿米巴會議討論實績，制訂下階段預算，探討問題；傳遞決策層的想法；指導阿米巴領導人；提出明確目標；b、年度計劃（MasterPlan）制訂年度（需要時制訂中期發(fā)展規(guī)劃）發(fā)展計劃，對經(jīng)營方針，投資要求，改善活動，具體的經(jīng)營目標提出初案進行討論。

下級單位提出本級的年度計劃，管理部門提出部門年度計劃，制訂年度計劃必須考慮到下級單位的年度計劃并傳遞給員工。

年度計劃必須完成，年度計劃有變化或出現(xiàn)完不成，通PDCA循環(huán)分析填補差距。

讓員工掌握公司的整體動向c、月度計劃

月度計劃內容包括:當月生產(chǎn)計劃、當月費用計劃、當月預結算銷售額、當月預計總時間、當月預計單位時間核算。⑥阿米巴經(jīng)營運行a、阿米巴會議討論實績，制訂下階段預算，探

年度計劃是月度計劃基礎，計劃數(shù)據(jù)自下而上匯總。計劃按照核算表的格式填寫，從下級單位一級級匯總，做到有據(jù)可依。月度計劃調整

通過市場獲得信息，調整下個月的計劃，使計劃更準確，信息更充分。d、計劃執(zhí)行重視現(xiàn)場

管理人員親自到現(xiàn)場確認計劃的執(zhí)行情況，現(xiàn)場解決計劃執(zhí)行的阻礙。早會強調

早會時間強調計劃的執(zhí)行情況和需要解決的事項。部門核算

通過數(shù)據(jù)的使用把握經(jīng)營狀況，確認生產(chǎn)和物品的動向，對存在的問題及時溝通，采取措施。e、結果反饋每天進行數(shù)字反饋，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析和反饋年度計劃是月度計劃基礎，計劃數(shù)據(jù)自下而上匯總。計劃按照核評估結果

把公司的經(jīng)營現(xiàn)狀傳達所有的員工，評估現(xiàn)有成果，不掩飾業(yè)績不好的事實。對結果進行驗證。f、阿米巴的分裂與合并按照經(jīng)營狀況