中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢

廣州白云山和記中藥有限企業(yè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)治理咨詢項(xiàng)目提議書(shū)7月19中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第1頁(yè)項(xiàng)目背景對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)了解項(xiàng)目運(yùn)作思緒及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組組成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例企業(yè)介紹目錄-07-192中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第2頁(yè)目錄項(xiàng)目背景對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)了解項(xiàng)目運(yùn)作思緒及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組組成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例企業(yè)介紹-07-193中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第3頁(yè)白云山股份上市后，經(jīng)過(guò)一系列重組，優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，整合了產(chǎn)品、品牌等資源，在提升關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力同時(shí)，正在向國(guó)際化方向發(fā)展，意欲進(jìn)行海外擴(kuò)張…年代大事記1993年白云山股份上市后,企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)就出現(xiàn)了混亂,資金回籠難,負(fù)債不停增加成為了企業(yè)最突出問(wèn)題。資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收帳款急劇上升。沉重包袱一直困擾著白云山股份。資產(chǎn)重組：市國(guó)資委將白云山股份托管與廣藥集團(tuán)，從此開(kāi)始了一系列資產(chǎn)和債務(wù)重組，增加了六家藥廠，剝離了不良資產(chǎn)，使應(yīng)收帳款凈額下降70%,負(fù)債下降30%,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)轉(zhuǎn)變。品牌重組：用對(duì)白云山集團(tuán)1億元應(yīng)收賬款購(gòu)置回“白云山”商標(biāo)全部權(quán)2月產(chǎn)品線重組：為防止同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，和廣州藥業(yè)股份重新劃分產(chǎn)品線，停產(chǎn)4個(gè)品種，擁有小柴胡顆粒、板藍(lán)根顆粒和骨仙片唯一生產(chǎn)權(quán)5月對(duì)外投資：與香港和黃初步意向成立“白云山和記中藥有限企業(yè)”從事中藥生產(chǎn)及銷售等事宜，取得大額資金和海外分銷網(wǎng)絡(luò)。-07-194中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第4頁(yè)白云山1999-主營(yíng)業(yè)務(wù)收入資產(chǎn)重組后主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增加快速，而且凈資產(chǎn)收益率平穩(wěn)，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入良好態(tài)勢(shì)5101520251999單位：億元年份1999凈資產(chǎn)收益率-173.53%190.75%9.6%10.66%10.31%-07-195中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第5頁(yè)超億元產(chǎn)品銷售收入累計(jì)為5.79億元，其中中藥品種占61%，而且從毛利率比較來(lái)看，中藥品種對(duì)整個(gè)股份企業(yè)貢獻(xiàn)程度更大銷售收入超億元產(chǎn)品百分比銷售收入超億元產(chǎn)品毛利率中藥化學(xué)藥復(fù)方丹參片23%明興清開(kāi)靈18%頭孢拉啶原料20%板藍(lán)根顆粒20%阿莫西林膠囊19%-07-196中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第6頁(yè)合資企業(yè)擁有較強(qiáng)研發(fā)能力，其中中藥研發(fā)水平更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)研發(fā)平臺(tái)建立了以國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策為導(dǎo)向“產(chǎn)學(xué)研”合作企業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)。藥材基地建立了“板藍(lán)根”藥材GAP基地、“穿心蓮”藥材GAP基地?；A(chǔ)研究丹參有效成份研究、指紋圖譜研究、抗SARS病毒研究、腦心清片分子藥力學(xué)研究高科技應(yīng)用納米技術(shù)應(yīng)用于外用藥透皮吸收領(lǐng)域、超微粉技術(shù)生產(chǎn)提升藥品生物利用度制訂標(biāo)準(zhǔn)起草板藍(lán)根國(guó)家藥典標(biāo)準(zhǔn)，今年6月正式公布，1月1日正式實(shí)施。新藥研發(fā)一類新藥——溶栓擬肽LKS—10、假單孢菌活性蛋白進(jìn)入臨床前研究工藝改進(jìn)獨(dú)特合成工藝路線制備第三代頭孢類抗生素頭孢他啶原料藥含有獨(dú)創(chuàng)性-07-197中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第7頁(yè)經(jīng)過(guò)對(duì)醫(yī)藥類上市企業(yè)分析，合資企業(yè)在資產(chǎn)規(guī)模和銷售收入等方面都有深入拓展?jié)撃茈p鶴同仁堂05101520253035404505%10％15％20％25％云南白藥恒瑞新華康緣藥業(yè)主營(yíng)收入（億元）凈資產(chǎn)盈利率單位：萬(wàn)元數(shù)據(jù)起源：上市企業(yè)年度匯報(bào)數(shù)據(jù)注：面積為凈利潤(rùn)值敖東天士力太極三九桐君閣麗珠白云山-07-198中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第8頁(yè)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提升競(jìng)爭(zhēng)能力管理科學(xué)化，建立有效人員激勵(lì)制度，完善戰(zhàn)略保障體系利用多元資本，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)資本低成本擴(kuò)張策略自研、購(gòu)置和利用高新技術(shù)，加強(qiáng)企業(yè)可連續(xù)發(fā)展能力戰(zhàn)略描述市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略資本運(yùn)作戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略合資企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)階段描述-07-199中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第9頁(yè)加入WTO,中藥競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)集中在療效、質(zhì)量、安全和銷售等方面，但相比國(guó)內(nèi)化學(xué)藥，中藥優(yōu)勢(shì)顯著。主要表達(dá)為中藥本身文化優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)化學(xué)藥產(chǎn)業(yè)：研發(fā)水平差距巨大藥品知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，使化學(xué)制藥企業(yè)無(wú)法再走仿制老路，而已發(fā)展百年國(guó)外化學(xué)制藥企業(yè)，不論在研發(fā)、資金、管理、人才等方面都非常成熟，服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域?qū)ν忾_(kāi)發(fā)，更拉大了差距，加劇競(jìng)爭(zhēng)。短期內(nèi)我國(guó)企業(yè)極難趕上，生存環(huán)境嚴(yán)峻。（生物制藥、醫(yī)療器械同）中藥產(chǎn)業(yè)：擁有文化和資源獨(dú)特優(yōu)勢(shì)我國(guó)傳統(tǒng)中藥生產(chǎn)工藝簡(jiǎn)單粗放，從藥材種植、飲片炮制、制劑生產(chǎn)、新藥研發(fā)、臨床應(yīng)用等方面都缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，制約了中藥產(chǎn)業(yè)當(dāng)代化和國(guó)際化發(fā)展。古方驗(yàn)方和中醫(yī)傳統(tǒng)理論和豐富藥源，是我們獨(dú)有資源。用當(dāng)代科學(xué)制藥技術(shù)改造傳統(tǒng)配方，推進(jìn)中藥產(chǎn)業(yè)當(dāng)代化和國(guó)際化，就能夠形成比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。-07-1910中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第10頁(yè)當(dāng)前國(guó)家宏觀政策對(duì)中藥行業(yè)支持，推進(jìn)中藥當(dāng)代化進(jìn)程中國(guó)中藥行業(yè)“十五”規(guī)劃中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)“十五”規(guī)劃《中藥當(dāng)代化發(fā)展綱要》《關(guān)于加強(qiáng)香港與內(nèi)地經(jīng)貿(mào)關(guān)系安排》和香港國(guó)際中醫(yī)藥中心（即“中藥港”）戰(zhàn)略-07-1911中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第11頁(yè)世界植物藥市場(chǎng)規(guī)模逐步擴(kuò)大（約300億），國(guó)外制藥企業(yè)對(duì)植物藥研發(fā)能力增強(qiáng)，我國(guó)一些傳統(tǒng)中藥出口市場(chǎng)已被占領(lǐng)，國(guó)內(nèi)中藥企業(yè)國(guó)際化問(wèn)題日益凸現(xiàn)因制劑水平先進(jìn)，日、韓逐步取代中國(guó)稱為植物藥出口大國(guó)，并大量返銷中國(guó)美國(guó)以及加拿大則已經(jīng)發(fā)展成為包含中藥材在內(nèi)世界植物藥行業(yè)原料供給基地在歐洲，植物藥已被列入處方藥與OTC藥品，管理嚴(yán)格。德、法等國(guó)家生產(chǎn)天然藥品純度較高，制劑先進(jìn)，質(zhì)量穩(wěn)定，療效顯著，基礎(chǔ)研究扎實(shí)，與傳統(tǒng)中藥相比有一定優(yōu)勢(shì)世界植物藥主要市場(chǎng)分布百分比-07-1912中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第12頁(yè)國(guó)外對(duì)中醫(yī)藥逐步認(rèn)識(shí)和接收，對(duì)我國(guó)中藥行業(yè)發(fā)展提供了良好契機(jī)歐盟傳統(tǒng)藥品法實(shí)施認(rèn)同感有所增強(qiáng)擴(kuò)展了傳統(tǒng)藥品注冊(cè)程序適用范圍，首度認(rèn)可符合條件中藥可取得藥品正當(dāng)“身份”。突破“傳統(tǒng)植物藥不能含有非植物成份”要求中藥在歐盟成功注冊(cè)為"傳統(tǒng)植物藥"將對(duì)美國(guó)等產(chǎn)生示范效應(yīng)中醫(yī)中藥獨(dú)特治療療效，能治療很多西藥無(wú)能為力疑難雜癥，求治需求量上升非典期間，國(guó)家藥監(jiān)局公布了包含板藍(lán)根在內(nèi)8種含有防非典作用中成藥，也使中藥深受國(guó)際醫(yī)藥界關(guān)注。今年6-7月，我國(guó)板藍(lán)根還有望進(jìn)入法國(guó)國(guó)家藥典。-07-1913中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第13頁(yè)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力和潛在機(jī)會(huì)提醒國(guó)內(nèi)中藥企業(yè)必須突破發(fā)展瓶頸——中藥當(dāng)代化、國(guó)際化藥材種植飲片炮制生產(chǎn)工藝制劑改進(jìn)基礎(chǔ)研究臨床支持實(shí)施GAP標(biāo)準(zhǔn)，到達(dá)國(guó)際通行“綠色標(biāo)準(zhǔn)”實(shí)施國(guó)家統(tǒng)一同意文號(hào)管理，統(tǒng)一規(guī)范操作流程和工藝參數(shù)已實(shí)施中國(guó)GMP標(biāo)準(zhǔn)，但距國(guó)際上GMP標(biāo)準(zhǔn)上有差距符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，含有三小、三效、和三便特點(diǎn)中醫(yī)藥理論當(dāng)代化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)代化、藥理毒理研究當(dāng)代化中醫(yī)臨床研究一樣也要當(dāng)代化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，到達(dá)GCP要求-07-1914中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第14頁(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究——北京同仁堂發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)內(nèi)，利用3～5年時(shí)間建500家連鎖藥店，中醫(yī)醫(yī)院1～2家，中醫(yī)藥培訓(xùn)中心1～2個(gè)實(shí)現(xiàn)銷售50億元，初步形成跨國(guó)企業(yè)框架海外建立獨(dú)資企業(yè)5～10家，合資企業(yè)30家，藥廠2～3家，研發(fā)中心2個(gè)，物流配送中心2～3個(gè)，建100家連鎖藥店利用5～時(shí)間實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)銷售總額200億元-07-1915中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第15頁(yè)為了實(shí)現(xiàn)十年戰(zhàn)略，同仁堂改變以往生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主方式，利用引資戰(zhàn)略，從集團(tuán)層面引入多家戰(zhàn)略投資者初步完成戰(zhàn)略布局北京同仁堂科藝（新）企業(yè)開(kāi)展中醫(yī)看診連鎖經(jīng)營(yíng)北京同仁堂泉昌有限企業(yè)同仁堂商業(yè)投資發(fā)展有限企業(yè)北京同仁堂醫(yī)藥研發(fā)有限企業(yè)同仁堂國(guó)際同仁堂和記醫(yī)藥投資企業(yè)同仁堂還將涉足中醫(yī)醫(yī)院負(fù)責(zé)同仁堂海外市場(chǎng)規(guī)劃、管理和發(fā)展，將以香港為橋梁進(jìn)行海外投資活動(dòng)香港市場(chǎng)統(tǒng)籌和管理工作，專注銷售母企業(yè)主要出口產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)，發(fā)展當(dāng)代國(guó)藥精品店聯(lián)合研發(fā)將介入全部實(shí)體項(xiàng)目，為子企業(yè)發(fā)展注入資金，在適當(dāng)初機(jī)將這些企業(yè)包裝上市為進(jìn)軍海外，搜集醫(yī)療指導(dǎo)和海外認(rèn)可臨床試驗(yàn)結(jié)果-07-1916中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第16頁(yè)同仁堂發(fā)展戰(zhàn)略可能碰到問(wèn)題問(wèn)題一:內(nèi)部資源整合資源怎樣整合利用？企業(yè)文化能否融合？怎樣控制多家子企業(yè)？各企業(yè)人員和業(yè)務(wù)分工還不很清楚……問(wèn)題二:海外市場(chǎng)限制海外對(duì)于中藥進(jìn)口以及中醫(yī)行醫(yī)資格作出了相當(dāng)苛刻要求；制劑水平落后，必須對(duì)部分古老中藥進(jìn)行第二次開(kāi)發(fā)；對(duì)中藥材種種管制……問(wèn)題三:管理能力瓶頸同仁堂產(chǎn)品線相當(dāng)豐富，但技術(shù)水平、資金使用效率、營(yíng)銷方式一直沒(méi)有大突破，反應(yīng)了管理層缺乏領(lǐng)先市場(chǎng)前瞻性管理理念，只能跟隨行業(yè)共同成長(zhǎng)，難以實(shí)現(xiàn)超出行業(yè)平均速度增加水平。在引導(dǎo)市場(chǎng)、開(kāi)辟新治療領(lǐng)域、創(chuàng)造新消費(fèi)理念、提升毛利潤(rùn)率水平等前瞻能力方面，企業(yè)管理層關(guān)注與投入程度仍有待提升。-07-1917中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第17頁(yè)經(jīng)過(guò)行業(yè)研究，認(rèn)為中藥企業(yè)成功關(guān)鍵要素為：品牌、資本、研發(fā)和內(nèi)部管理中藥企業(yè)關(guān)鍵成功要素研發(fā)/技術(shù)（當(dāng)代化） 快速成長(zhǎng)和合資對(duì)企業(yè)文化和管理水平提出了更高要求。只有經(jīng)過(guò)規(guī)范管理、整合資源、提升效率來(lái)修練內(nèi)功，才能提升合資整合成功率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。資本 醫(yī)藥產(chǎn)品研發(fā)周期長(zhǎng)，海外注冊(cè)成本高，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)資金投入大 經(jīng)過(guò)資本運(yùn)作擴(kuò)張是醫(yī)藥企業(yè)做大主要伎倆，同時(shí)也需要大量資金品牌 競(jìng)爭(zhēng)日益激烈和產(chǎn)品日益同質(zhì)化是醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)化必定趨勢(shì)，而這將造成產(chǎn)品利潤(rùn)率下降。塑造優(yōu)質(zhì)和差異化品牌形象是維持合理利潤(rùn)率不可缺乏投資經(jīng)過(guò)說(shuō)明中藥有效成份物質(zhì)基礎(chǔ)和作用機(jī)理，建立科學(xué)先進(jìn)、國(guó)際認(rèn)可質(zhì)量控制方法和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而開(kāi)發(fā)出有效成份和藥理作用清楚、劑型先進(jìn)、質(zhì)量可控“新中藥”。對(duì)種植、炮制、生產(chǎn)、研發(fā)、制劑、臨床研究等方面都提出了標(biāo)準(zhǔn)化要求 合資企業(yè)作為上市企業(yè)，備資金優(yōu)勢(shì)，海外合資再注動(dòng)力 白云山在資產(chǎn)整合，外資注入后，需要處理資源整合，人員激勵(lì)、市場(chǎng)開(kāi)拓等問(wèn)題，以期取得最優(yōu)資金使用率 “白云山”品牌作為中華老字號(hào)和中國(guó)馳名商標(biāo)，是企業(yè)寶貴無(wú)形資產(chǎn)，如合理利用，將有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 合資企業(yè)已初步具備“中藥當(dāng)代化”基礎(chǔ)，需要進(jìn)行更大投入管理-07-1918中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第18頁(yè)白云山發(fā)展新推進(jìn)力——與香港和記黃浦合作研發(fā)藥源基地國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)海外銷售網(wǎng)絡(luò)融資能力資金品牌白云山和記黃浦合作共享-07-1919中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第19頁(yè)當(dāng)前，白云山欲與和黃合作，使其處于向國(guó)際化發(fā)展關(guān)鍵階段，同時(shí)也對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出了更高要求......上市早期資產(chǎn)重組國(guó)際化發(fā)展多元化投資，資金被分散經(jīng)營(yíng)不善，應(yīng)收賬款增加，造成資金擔(dān)心組織功效單一制度無(wú)序?qū)傩詣冸x不良資產(chǎn)和關(guān)聯(lián)交易置換進(jìn)六家制藥廠，形成主營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力品牌全部權(quán)收回，實(shí)施品牌戰(zhàn)略產(chǎn)品線明確，優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品形成營(yíng)銷整合，企業(yè)實(shí)力快速增加外資注入國(guó)際化對(duì)中藥研發(fā)提升要求文化差異和技術(shù)壁壘引發(fā)國(guó)際市場(chǎng)準(zhǔn)入障礙戰(zhàn)略選擇拓展到國(guó)際市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓和管理合資帶來(lái)內(nèi)部變革和利益分配部分傳統(tǒng)觀念面臨更新123白云山所處階段-07-1920中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第20頁(yè)目錄項(xiàng)目背景對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)了解項(xiàng)目運(yùn)作思緒及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組組成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例企業(yè)介紹-07-1921中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第21頁(yè)認(rèn)為，白云山和記中藥有限企業(yè)當(dāng)前面臨重大戰(zhàn)略選擇，其關(guān)鍵問(wèn)題是怎樣利用增加資源，拓展產(chǎn)業(yè)規(guī)模，提升競(jìng)爭(zhēng)能力，增加盈利水平......市場(chǎng)吸引力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新潛在競(jìng)爭(zhēng)者投資建立預(yù)防新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)障礙保持成本優(yōu)勢(shì)發(fā)覺(jué)和投資新增加機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)覺(jué)新成長(zhǎng)機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)提升質(zhì)量和服務(wù)尋找合作搭檔發(fā)覺(jué)市場(chǎng)特殊需求策略分析總策略方向近期經(jīng)營(yíng)舉措企業(yè)位置在哪里?在哪里競(jìng)爭(zhēng)？怎樣競(jìng)爭(zhēng)?市場(chǎng)和增加策略-07-1922中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第22頁(yè)同時(shí)處理企業(yè)業(yè)務(wù)增加模式問(wèn)題，并明確增加機(jī)會(huì)和可能方式和方法有機(jī)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購(gòu)增加模式增加方法增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加市場(chǎng)份額隨市場(chǎng)而增加發(fā)展新業(yè)務(wù)垂直一體化多元化企業(yè)增加地域性擴(kuò)張與本身能力相關(guān)擴(kuò)張-07-1923中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第23頁(yè)配套處理合資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題......相互關(guān)系確定企業(yè)長(zhǎng)久戰(zhàn)略目標(biāo)界定管理層職責(zé)與權(quán)利有效激勵(lì)、監(jiān)督戰(zhàn)略管理管理層行使日常經(jīng)營(yíng)決議權(quán)和控制權(quán)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)治理企業(yè)管理使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃分戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略決議權(quán)經(jīng)營(yíng)決議權(quán)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是對(duì)股東全部權(quán)相關(guān)一系列權(quán)力安排制度企業(yè)管理是法人治理框架下，按照企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃，對(duì)企業(yè)各種資源及業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、控制過(guò)程-07-1924中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第24頁(yè)......重點(diǎn)明確中高層管理人員中責(zé)權(quán)利對(duì)等和激勵(lì)辦法高管人員負(fù)擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵人員需要能力與素質(zhì)行業(yè)拓展，地域擴(kuò)張，銷售額和市場(chǎng)份額擴(kuò)大成本控制人才培養(yǎng)……含有豐富管理經(jīng)驗(yàn)行業(yè)知識(shí)及其它方面知識(shí)久遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略眼光優(yōu)異領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)個(gè)人利益與企業(yè)利益相結(jié)合，短期收益與長(zhǎng)久激勵(lì)約束相結(jié)合-07-1925中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第25頁(yè)認(rèn)為此次戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)是為白云山企業(yè)定制完整戰(zhàn)略規(guī)劃體系，明確發(fā)展目標(biāo)......確定遠(yuǎn)景和使命明確業(yè)務(wù)組合決定“進(jìn)退”業(yè)務(wù)確定業(yè)務(wù)投資次序預(yù)測(cè)投資和結(jié)果使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值市場(chǎng)吸引力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力弱強(qiáng)大小業(yè)務(wù)單元職能部門退出防止投資利潤(rùn)時(shí)間123參加方式：決議12345-07-1926中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第26頁(yè)......并建立和健全企業(yè)治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)選任負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層負(fù)責(zé)選任監(jiān)督選任股東大會(huì)選任負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層負(fù)責(zé)選任選任負(fù)責(zé)人員委派監(jiān)督委派人員管理制度權(quán)屬企業(yè)高管定時(shí)述職匯報(bào)母企業(yè)監(jiān)管/審計(jì)母企業(yè)治理結(jié)構(gòu)權(quán)屬企業(yè)治理結(jié)構(gòu)-07-1927中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第27頁(yè)企業(yè)提議此次戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目關(guān)注關(guān)鍵點(diǎn)以下......白云山當(dāng)前面臨經(jīng)營(yíng)環(huán)境是什么樣？?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境是什么樣？白云山競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)自哪些方面？白云山擁有哪些優(yōu)劣勢(shì)？白云山當(dāng)前業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況怎樣？各業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位怎樣？白云山在這些業(yè)務(wù)方面各自擁有哪些優(yōu)劣勢(shì)？這些業(yè)務(wù)各自未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)怎樣？白云山戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)體系是什么？為到達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，白云山應(yīng)該怎樣整合資源，并擁有什么樣業(yè)務(wù)組合？白云山主營(yíng)業(yè)務(wù)應(yīng)該怎樣發(fā)展？是否應(yīng)該向其它地理區(qū)域或是業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)擴(kuò)張？白云山關(guān)鍵業(yè)務(wù)和其它業(yè)務(wù)相互定位、資源分配問(wèn)題應(yīng)該怎樣處理?在新戰(zhàn)略方案和企業(yè)體制下，怎樣理順企業(yè)決議機(jī)制？怎樣將管理層與企業(yè)利益捆綁在一起，降低管理者短期行為？12345-07-1928中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第28頁(yè)經(jīng)過(guò)此次咨詢項(xiàng)目，希望幫助白云山到達(dá)以下目標(biāo)......短期目標(biāo)長(zhǎng)久目標(biāo)深入了解企業(yè)所處環(huán)境和未來(lái)發(fā)展情況，明確企業(yè)發(fā)展方向和整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)體系制訂企業(yè)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略明確業(yè)務(wù)方向和對(duì)應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略建立新企業(yè)戰(zhàn)略下高效合理企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和中高層管理人員長(zhǎng)久激勵(lì)模式立足現(xiàn)有市場(chǎng)，成為國(guó)際市場(chǎng)中藥當(dāng)代化產(chǎn)業(yè)中典范企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固連續(xù)增加和發(fā)展經(jīng)過(guò)項(xiàng)目參加培養(yǎng)內(nèi)部管理人才-07-1929中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第29頁(yè)目錄項(xiàng)目背景對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)了解項(xiàng)目運(yùn)作思緒及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組組成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例企業(yè)介紹-07-1930中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第30頁(yè)企業(yè)將從企業(yè)愿景、使命等方面入手，為合資企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)總體戰(zhàn)略架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)愿景企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面企業(yè)層面做什么，不做什么業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化怎樣為客戶創(chuàng)造價(jià)值怎樣對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手怎樣提升競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略-07-1931中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第31頁(yè)在項(xiàng)目進(jìn)程中，企業(yè)將依據(jù)對(duì)合資企業(yè)進(jìn)行內(nèi)外部診療，并依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程逐步逐項(xiàng)地完成整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功原因風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進(jìn)評(píng)定和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)部原因分析行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析國(guó)內(nèi)最正確借鑒診療成文執(zhí)行評(píng)定SWOT分析-07-1932中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第32頁(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容將依據(jù)對(duì)合資企業(yè)整體了解和分析，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況作出最終方案和提議優(yōu)勢(shì)發(fā)展戰(zhàn)略劣勢(shì)機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)短期目標(biāo)企業(yè)診療、市場(chǎng)整合中期計(jì)劃品牌提升、管理升級(jí)揚(yáng)長(zhǎng)避短避險(xiǎn)借機(jī)總覽宏圖長(zhǎng)久戰(zhàn)略資本運(yùn)行、國(guó)際合作分步實(shí)施分析調(diào)整實(shí)施-07-1933中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第33頁(yè)在項(xiàng)目進(jìn)程中，項(xiàng)目組將推導(dǎo)出合資企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，確立業(yè)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向和戰(zhàn)略布署內(nèi)

容設(shè)法使現(xiàn)有客戶增加訂單爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶滿足潛在需求手

段增加與現(xiàn)有大客戶聯(lián)絡(luò)，尤其關(guān)注其需求品牌營(yíng)銷發(fā)揮海外網(wǎng)點(diǎn)協(xié)同作用核心戰(zhàn)略元素重點(diǎn)發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)培育關(guān)鍵能力創(chuàng)建品牌或指定標(biāo)牌向新地域和客戶銷售主營(yíng)商品開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)在新地域進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，尋找合作搭檔加強(qiáng)品牌營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

經(jīng)過(guò)對(duì)原有初級(jí)產(chǎn)品進(jìn)行加工，開(kāi)發(fā)附加值較高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與原有產(chǎn)品/業(yè)務(wù)相關(guān)新產(chǎn)品投資支持性實(shí)業(yè)(比如：種植、加工等)在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化聯(lián)盟主動(dòng)組織產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡(luò)培育和發(fā)揮關(guān)鍵能力

相關(guān)性多元化非相關(guān)多元化投資興建收購(gòu)?fù)滩⒁笙到y(tǒng)考慮及充分論證市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略-07-1934中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第34頁(yè)并塑造合資企業(yè)快速、連續(xù)、健康業(yè)務(wù)增加模型利潤(rùn)我們能保持并提升在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有率嗎？我們?cè)鯓犹嵘谛率袌?chǎng)上擁有率？我們應(yīng)集中滲透哪個(gè)客戶群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長(zhǎng)速度怎樣？制訂可行性方案最正確路徑是什么？我們將怎樣安排有限資源？階段1關(guān)鍵產(chǎn)品擴(kuò)張與防守階段2發(fā)展新興產(chǎn)品階段3開(kāi)創(chuàng)未來(lái)事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間-07-1935中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第35頁(yè)同時(shí)明確合資企業(yè)關(guān)鍵能力培養(yǎng)方向

加強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品1

發(fā)展國(guó)內(nèi)主要客戶2

創(chuàng)建品牌或指定標(biāo)牌3

組織產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡(luò)4

尋找合作搭檔/戰(zhàn)略聯(lián)盟5示意-07-1936中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第36頁(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略中，經(jīng)過(guò)對(duì)資源和市場(chǎng)整合，逐步實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元整合目標(biāo)形成產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)取得行業(yè)領(lǐng)先地位獲取終端市場(chǎng)不停創(chuàng)新，可連續(xù)地發(fā)展高速增加，提升企業(yè)整體價(jià)值到達(dá)國(guó)內(nèi)一流企業(yè)運(yùn)行效率成為國(guó)內(nèi)一流企業(yè)吞并、收購(gòu)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟制訂戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)拓展業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍引進(jìn)新科技和新管理資源提升品牌價(jià)值強(qiáng)化關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力取得優(yōu)勢(shì)地位行業(yè)研究確定目標(biāo)行業(yè)研究，發(fā)覺(jué)價(jià)值制訂行業(yè)戰(zhàn)略選擇目標(biāo)企業(yè)并長(zhǎng)久跟蹤，相機(jī)收購(gòu)產(chǎn)業(yè)整合根本目標(biāo)在于優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，不停培育以致強(qiáng)化企業(yè)關(guān)鍵能力，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)整合標(biāo)準(zhǔn)：相關(guān)、創(chuàng)新、特色、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)整合方式橫向擴(kuò)充，獲取規(guī)模效應(yīng)縱向聯(lián)合，獲取產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值介入新興產(chǎn)業(yè)-07-1937中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第37頁(yè)企業(yè)完整企業(yè)戰(zhàn)略需要有完善治理結(jié)構(gòu)配套，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)指是董事會(huì)監(jiān)督管理層過(guò)程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)絡(luò)完善法人治理結(jié)構(gòu)完善企業(yè)內(nèi)部管理要求了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作基本框架組成企業(yè)各相關(guān)利益主體之間責(zé)權(quán)利劃分實(shí)現(xiàn)利益主體相互間制衡企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富基礎(chǔ)和保障治理結(jié)構(gòu)作為一個(gè)整體組成企業(yè)管理決議層指是管理人員確定目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取行動(dòng)在既定框架下駕馭企業(yè)邁向目標(biāo)既定治理模式下管理者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門整體協(xié)同效應(yīng)財(cái)富創(chuàng)造源泉和動(dòng)力高層管理人員則是決議層和下級(jí)人員聯(lián)絡(luò)紐帶企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)-07-1938中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第38頁(yè)首先，需要明晰產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立確定法人治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。不一樣背景股東將為企業(yè)帶來(lái)各種形式價(jià)值，但也潛在著股東之間矛盾，企業(yè)應(yīng)盡力挖掘而獲取其中利益，并躲避潛在風(fēng)險(xiǎn)，這需要從法人治理結(jié)構(gòu)中給予安排股東結(jié)構(gòu)矛盾文化取向矛盾戰(zhàn)略取向矛盾價(jià)值取向矛盾……利益行業(yè)資源政府資源市場(chǎng)資源投融資資源……董事會(huì)作用與反作用管理層作用與反作用-07-1939中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第39頁(yè)其次，依據(jù)企業(yè)當(dāng)前和下一階段發(fā)展情況構(gòu)建董事會(huì)，確定董事會(huì)在股東與管理層之間所應(yīng)負(fù)擔(dān)職能和應(yīng)發(fā)揮詳細(xì)作用，讓董事會(huì)真知道該做什么有效管理董事會(huì)－選擇正確人高效管理董事會(huì)－擁有充分信息成功管理董事會(huì)－努力到永遠(yuǎn)科學(xué)管理董事會(huì)－堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)一、建立規(guī)范董事會(huì)；二、真正發(fā)揮作用；三、和管理層職責(zé)利分清；四、董事會(huì)決議體系規(guī)范化。一、理念趨同過(guò)程二、信息對(duì)稱過(guò)程三、非正式溝經(jīng)過(guò)程四、議決組合過(guò)程一、戰(zhàn)略監(jiān)控二、財(cái)務(wù)監(jiān)控三、人才監(jiān)控四、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控一、戰(zhàn)略管理改造二、資本經(jīng)營(yíng)改造三、制度創(chuàng)新改造四、文化再造改造-07-1940中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第40頁(yè)董事會(huì)是法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵，法人治理要清楚指出股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層關(guān)系股東會(huì)管理層選舉組成評(píng)定董事會(huì)監(jiān)事會(huì)承諾述職利潤(rùn)回報(bào)選舉組成評(píng)定監(jiān)控監(jiān)控承諾述職承諾述職承諾述職利潤(rùn)回報(bào)選舉組成評(píng)定決議監(jiān)控董事會(huì)向股東會(huì)負(fù)責(zé)確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和使命選拔、監(jiān)控、評(píng)定、酬勞和替換高級(jí)經(jīng)理人員，確保管理層換屆審議和同意管理層戰(zhàn)略計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃審議和同意企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)、計(jì)劃和行動(dòng)，包含重大資本配置和開(kāi)支審議和同意非經(jīng)常業(yè)務(wù)主要交易定時(shí)監(jiān)控運(yùn)行結(jié)果確保恪遵法律、審計(jì)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則以及企業(yè)自己治理文件-07-1941中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第41頁(yè)董事會(huì)職責(zé)權(quán)力經(jīng)過(guò)制度加以確定之后，董事會(huì)組成將是決定董事會(huì)能否有效發(fā)揮作用又一個(gè)關(guān)鍵之點(diǎn)尋找適合人員高管在職培養(yǎng)決議方法決議機(jī)制思想活躍程度激勵(lì)與約束機(jī)制惹不起，躲不起與特權(quán)階層相處建立群眾基礎(chǔ)、爭(zhēng)取多數(shù)支持、尋求外部支持準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施確立權(quán)威、指示方向、建立組織文化、協(xié)調(diào)矛盾、人員培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施董事培育內(nèi)容董事能力類別財(cái)務(wù)、人力資源、營(yíng)銷等等管理專業(yè)知識(shí)淡化、談判、調(diào)解、破裂、毀滅沖突處理方法結(jié)構(gòu)、任務(wù)界限、文化觀念、溝通、依賴判明沖突誘因辯正對(duì)待公平與尊重權(quán)利道德問(wèn)題強(qiáng)制性權(quán)利、獎(jiǎng)賞性權(quán)利、法定權(quán)利、教授權(quán)利、個(gè)人魅力建立權(quán)力意識(shí)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、寬容、果斷提升領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)追求效率、誠(chéng)信公平、不停學(xué)習(xí)樹(shù)立職業(yè)觀念-07-1942中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第42頁(yè)依據(jù)不一樣集分權(quán)情況，明確投資者與經(jīng)營(yíng)者之間權(quán)責(zé)劃分投資決議權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考評(píng)、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限財(cái)務(wù)控制權(quán)限、方式方針政策與制度制訂權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營(yíng)銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略研究制訂、審批權(quán)限范圍對(duì)項(xiàng)目標(biāo)投資決議權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資采購(gòu)權(quán)限范圍年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算制訂和考評(píng)權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出要求-07-1943中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第43頁(yè)最終，建立董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)機(jī)制當(dāng)代法人治理結(jié)構(gòu)中心發(fā)生了轉(zhuǎn)變，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)已轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y本爭(zhēng)奪，所以當(dāng)代法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵問(wèn)題主要集中到人力資本授權(quán)和激勵(lì)機(jī)制界定經(jīng)營(yíng)者與全部者關(guān)系界定貨幣資本和人力資本關(guān)系激勵(lì)授權(quán)人力資本-07-1944中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第44頁(yè)激勵(lì)機(jī)制在我國(guó)上市企業(yè)實(shí)施較為廣泛，在國(guó)家、企業(yè)、激勵(lì)對(duì)象三個(gè)層面存在一些問(wèn)題內(nèi)部操作造成國(guó)家損失政策不完善使企業(yè)難以實(shí)施企業(yè)操作上不規(guī)范使激勵(lì)效果不顯著為追求財(cái)富坑騙國(guó)家政策限制受益人取得更大激勵(lì)受益人貢獻(xiàn)和激勵(lì)收益不匹配國(guó)有資產(chǎn)流失激勵(lì)變收購(gòu)國(guó)家無(wú)“股”可“期”現(xiàn)金流問(wèn)題方案“空洞”企業(yè)無(wú)錢買股漫長(zhǎng)等候股市低效激勵(lì)對(duì)象-07-1945中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第45頁(yè)在對(duì)中國(guó)上市企業(yè)激勵(lì)機(jī)制研究過(guò)程中，總結(jié)出“十大模式”經(jīng)營(yíng)者持股由企業(yè)高級(jí)管理人員個(gè)人出資認(rèn)購(gòu)一定數(shù)量本企業(yè)股份，對(duì)管理層所持有股份進(jìn)行一定時(shí)限鎖定。當(dāng)鎖定時(shí)結(jié)束之后，管理層持有股份能夠兌現(xiàn)或者轉(zhuǎn)讓。員工持股企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)員工或者全部員工參加激勵(lì)計(jì)劃，按照一定百分比出資，委托法人機(jī)構(gòu)（比如信托企業(yè)）購(gòu)置企業(yè)股票，并代表員工進(jìn)入董事會(huì)參加企業(yè)治理，按股份百分比享受企業(yè)利潤(rùn)分配。股票獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)員工一段時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)，企業(yè)無(wú)償贈(zèng)與貢獻(xiàn)較大員工一定數(shù)量企業(yè)股份。受益人取得贈(zèng)與后能夠享受所持股票一切權(quán)利，同時(shí)推行對(duì)應(yīng)股東義務(wù)。延期支付企業(yè)將受益人部分薪酬，尤其是年度獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)收入等按企業(yè)當(dāng)日股票市場(chǎng)價(jià)格折算成股票，存入企業(yè)為受益人單獨(dú)設(shè)置延期支付帳戶。在既定期限后或在該受益人退休以后，企業(yè)再以股票形式或依據(jù)期滿時(shí)股票市場(chǎng)價(jià)格以現(xiàn)金方式支付給受益人。業(yè)績(jī)股票企業(yè)確定合理年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，假如激勵(lì)對(duì)象在考評(píng)時(shí)到達(dá)預(yù)定目標(biāo)，企業(yè)授予其一定數(shù)量股票或提取一定獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)置企業(yè)股票。業(yè)績(jī)股票需要鎖定一定年限之后才能夠兌現(xiàn)。-07-1946中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第46頁(yè)“十大模式”中多數(shù)和股權(quán)相關(guān)系，激勵(lì)對(duì)象能夠取得股份分紅和股票增值帶來(lái)收益業(yè)績(jī)單位企業(yè)確定合理年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，假如激勵(lì)對(duì)象在考評(píng)時(shí)到達(dá)預(yù)定目標(biāo)，企業(yè)從利潤(rùn)中提取一定百分比現(xiàn)金授予激勵(lì)對(duì)象。股票期權(quán)企業(yè)給予受益人購(gòu)置本企業(yè)股票權(quán)力，獲此權(quán)力受益人能夠在股票期權(quán)計(jì)劃約定時(shí)期內(nèi)，以事先約定價(jià)格購(gòu)置約定數(shù)量企業(yè)股票。股票期股企業(yè)和激勵(lì)對(duì)象協(xié)商確定股票購(gòu)置價(jià)格，在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)由激勵(lì)對(duì)象以各種方式（個(gè)人出資、貸款、獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)化等）獲取一定數(shù)量本企業(yè)股份。在還清購(gòu)置期股費(fèi)用之前，激勵(lì)對(duì)象不享受持股所得權(quán)利。股票期股是我國(guó)借鑒國(guó)外激勵(lì)機(jī)制過(guò)程中特有激勵(lì)模式。股票增值權(quán)企業(yè)允許激勵(lì)對(duì)象在要求時(shí)間內(nèi)，按要求數(shù)量取得股票價(jià)格上升帶來(lái)收益。股票增值權(quán)實(shí)施普通使用現(xiàn)金，即激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施期初和期末股票增值帶來(lái)利益。虛擬股票企業(yè)授予激勵(lì)對(duì)象一個(gè)“虛擬”股票，受益人能夠據(jù)此享受一定數(shù)量分紅權(quán)和股價(jià)增值收益，此時(shí)收入即未來(lái)股價(jià)與當(dāng)前股價(jià)差價(jià)，但這部分虛擬股票沒(méi)有全部權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。-07-1947中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第47頁(yè)依據(jù)激勵(lì)機(jī)制在操作上相同之處，“十大模式”能夠分成五種系列系列名稱模式名稱持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系經(jīng)營(yíng)者持股、員工持股、股票獎(jiǎng)勵(lì)延期支付業(yè)績(jī)股票、業(yè)績(jī)單位股票期權(quán)、股票期股股票增值權(quán)、虛擬股票-07-1948中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第48頁(yè)持股系激勵(lì)模式下，激勵(lì)對(duì)象直接取得企業(yè)股份，成為企業(yè)主人，將企業(yè)和個(gè)人利益聯(lián)絡(luò)在一起系列名稱操作特點(diǎn)持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系確定范圍操作流程中高層員工大部分員工確定持股百分比個(gè)人出資企業(yè)資助企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)股份鎖定股份變現(xiàn)或轉(zhuǎn)讓個(gè)人出資入股成立持股機(jī)構(gòu)受讓企業(yè)股份委托管理股份股份轉(zhuǎn)讓-07-1949中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第49頁(yè)延期系激勵(lì)模式分期支付給予激勵(lì)對(duì)象獎(jiǎng)勵(lì),有利于對(duì)激勵(lì)對(duì)象長(zhǎng)久激勵(lì)和約束系列名稱操作特點(diǎn)持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系方案設(shè)計(jì)方案實(shí)施方案完成確定激勵(lì)對(duì)象范圍；獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)指標(biāo)；延期時(shí)間；支付形式；約束辦法等。將薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)基金轉(zhuǎn)換為等值企業(yè)股份，存入為個(gè)人設(shè)置延期支付帳戶。依據(jù)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)要求，以股份形式或者等值現(xiàn)金支付給激勵(lì)對(duì)象。-07-1950中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第50頁(yè)業(yè)績(jī)系激勵(lì)模式以企業(yè)業(yè)績(jī)?yōu)榭荚u(píng)指標(biāo)，提取部分利潤(rùn)實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃，給激勵(lì)對(duì)象經(jīng)常性激勵(lì)系列名稱操作特點(diǎn)持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系提取基金直接發(fā)放或者購(gòu)置股票年度考評(píng)經(jīng)過(guò)企業(yè)確定業(yè)績(jī)目標(biāo)確定激勵(lì)對(duì)象、崗位績(jī)效考評(píng)、分配百分比取消激勵(lì)計(jì)劃年度考評(píng)未經(jīng)過(guò)未經(jīng)過(guò)參加業(yè)績(jī)系激勵(lì)計(jì)劃經(jīng)過(guò)按百分比分配現(xiàn)金股票風(fēng)險(xiǎn)基金直接發(fā)放鎖定一段時(shí)間后發(fā)放-07-1951中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第51頁(yè)期股系激勵(lì)模式是激勵(lì)雙方一個(gè)約定，激勵(lì)對(duì)象依靠個(gè)人努力增加未來(lái)財(cái)富系列名稱操作特點(diǎn)持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系約定購(gòu)置價(jià)交易價(jià)格股票價(jià)格限制期內(nèi)股票增值帶來(lái)收入股票流通后拋售取得利益股票禁止行權(quán)期時(shí)間行權(quán)日授予日有效日持股分紅利益行權(quán)期-07-1952中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第52頁(yè)增值系激勵(lì)模式下，激勵(lì)對(duì)象不持有股份，依靠股票市場(chǎng)價(jià)格增加取得未來(lái)財(cái)富系列名稱操作特點(diǎn)持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系行權(quán)收入（股票增值權(quán)和虛擬股票）分紅收入（虛擬股票）行權(quán)價(jià)初始價(jià)股票價(jià)格行權(quán)日授予日有效日行權(quán)期股票禁止行權(quán)期時(shí)間-07-1953中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第53頁(yè)“十大模式”在短期激勵(lì)性、長(zhǎng)久激勵(lì)性、約束性、現(xiàn)金流壓力、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)影響等方面有顯著差異虛擬股票股票增值權(quán)股票期股股票期權(quán)業(yè)績(jī)單位業(yè)績(jī)股票延期支付股票獎(jiǎng)勵(lì)員工持股經(jīng)營(yíng)者持股市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)影響現(xiàn)金流壓力約束性長(zhǎng)久激勵(lì)性短期激勵(lì)性激勵(lì)模式注：代表較強(qiáng)（大）；代表適中；代表較弱（?。?07-1954中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第54頁(yè)以吳忠儀表（000862）為例，經(jīng)過(guò)三種激勵(lì)模式復(fù)合使用，能夠有效提升激勵(lì)機(jī)制效果股票期權(quán)股票期股員工持股激勵(lì)范圍++激勵(lì)效果約束效果現(xiàn)金流壓力市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要是企業(yè)中高層管理人員一段時(shí)間后取得股票增值收益及持股分紅激勵(lì)對(duì)象能夠依據(jù)市場(chǎng)情況選擇是否行權(quán)企業(yè)先購(gòu)置二級(jí)市場(chǎng)股票，再轉(zhuǎn)讓給激勵(lì)對(duì)象二級(jí)市場(chǎng)股票價(jià)格變動(dòng)較大，受外界影響較多主要是企業(yè)中高層管理人員一段時(shí)間后取得股票增值收益及持股分紅激勵(lì)對(duì)象必須降低部分薪酬購(gòu)置期股企業(yè)使用國(guó)有股轉(zhuǎn)讓，不需要額外出資用非流通股，以每股凈資產(chǎn)計(jì)價(jià)，不受外界影響企業(yè)大多數(shù)員工都能夠參加這個(gè)計(jì)劃出資購(gòu)置股份后即可享受股份分紅等權(quán)益員工持股組織成為股東，偏向于企業(yè)福利國(guó)有股轉(zhuǎn)讓給員工持股組織，不需要出資用非流通股，以每股凈資產(chǎn)計(jì)價(jià)，不受外界影響=涵蓋企業(yè)大多數(shù)員工長(zhǎng)久短期激勵(lì)性相結(jié)合不一樣等級(jí)員工約束不一樣企業(yè)基本不需要出資除期權(quán)模式外不受影響-07-1955中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第55頁(yè)針對(duì)我國(guó)現(xiàn)階段激勵(lì)機(jī)制實(shí)施現(xiàn)實(shí)狀況和問(wèn)題，應(yīng)以持股分紅作為主要激勵(lì)方式我國(guó)激勵(lì)計(jì)劃中激勵(lì)對(duì)象主要是中高層管理者，使他們持有股份能夠改進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，有利于企業(yè)健康發(fā)展。企業(yè)治理問(wèn)題國(guó)資委成立，負(fù)責(zé)國(guó)有股份轉(zhuǎn)讓等工作。國(guó)家出臺(tái)對(duì)應(yīng)政策指導(dǎo)國(guó)有股減持。企業(yè)能夠由激勵(lì)對(duì)象受讓股份實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃。國(guó)家政策影響股票市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)狀況我國(guó)大多數(shù)上市企業(yè)仍處于發(fā)展上升階段，對(duì)資金需求較大。企業(yè)極難支付較多現(xiàn)金用于激勵(lì)計(jì)劃。企業(yè)發(fā)展情況外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境我國(guó)股票市場(chǎng)價(jià)格受外界影響較多，極難真實(shí)反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。股票價(jià)格變動(dòng)過(guò)高或過(guò)低會(huì)影響激勵(lì)對(duì)象取得激勵(lì)效果。-07-1956中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第56頁(yè)對(duì)于不一樣企業(yè)類型、行業(yè)類型、企業(yè)發(fā)展情況，企業(yè)能夠選擇不一樣激勵(lì)模式持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系國(guó)有企業(yè)民營(yíng)企業(yè)企業(yè)類型科技密集勞動(dòng)密集行業(yè)類型高速發(fā)展穩(wěn)定發(fā)展企業(yè)發(fā)展情況√√√√√√√√√√√-07-1957中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第57頁(yè)在進(jìn)行激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)，會(huì)充分考慮到激勵(lì)體系很多細(xì)節(jié)問(wèn)題確定激勵(lì)形式確定激勵(lì)對(duì)象明確激勵(lì)對(duì)象業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)確定行權(quán)價(jià)格確定行權(quán)數(shù)量確定行權(quán)時(shí)間確定行權(quán)方式確定激勵(lì)股票分配權(quán)及其轉(zhuǎn)換方式確定激勵(lì)股票交易權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案調(diào)整要求依據(jù)股權(quán)改變，調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)確定激勵(lì)股票其它股東權(quán)利確定管理層退出機(jī)制確定激勵(lì)股份起源……示意

*注：以上圖例意在闡述在優(yōu)化方案時(shí)會(huì)思索哪些方面問(wèn)題，詳細(xì)應(yīng)采取何種激勵(lì)方式以及方案詳細(xì)內(nèi)容會(huì)伴隨項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行逐步得以明確-07-1958中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第58頁(yè)同時(shí)也會(huì)依據(jù)合資企業(yè)要求，著重考慮以下問(wèn)題持股平臺(tái)股權(quán)結(jié)構(gòu)及上下級(jí)企業(yè)股權(quán)對(duì)應(yīng)關(guān)系；激勵(lì)對(duì)象持股百分比問(wèn)題；雙重職務(wù)激勵(lì)對(duì)象持股方式；利益分配問(wèn)題；稅收經(jīng)濟(jì)化及合理躲避問(wèn)題；激勵(lì)對(duì)象進(jìn)出機(jī)制；預(yù)留股份以獎(jiǎng)勵(lì)新人；與績(jī)效管理制度匹配問(wèn)題；激勵(lì)對(duì)象違法及違犯企業(yè)要求造成企業(yè)損失制裁問(wèn)題；各種激勵(lì)方式混和利用問(wèn)題；方案符合當(dāng)前國(guó)內(nèi)法律規(guī)范要求；方案含有比很好激勵(lì)效果；方案對(duì)當(dāng)前集團(tuán)和今后持股平臺(tái)經(jīng)營(yíng)管理影響。-07-1959中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第59頁(yè)最終依據(jù)優(yōu)化激勵(lì)方案，完善現(xiàn)行高管業(yè)績(jī)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)角度我們給股東帶來(lái)何種回報(bào)？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？?jī)?nèi)部管理角度我們經(jīng)營(yíng)效率怎樣？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度我們員工感覺(jué)怎樣？-07-1960中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第60頁(yè)目錄項(xiàng)目背景對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)了解項(xiàng)目運(yùn)作思緒及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組組成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例企業(yè)介紹-07-1961中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第61頁(yè)提議本項(xiàng)目分為三個(gè)階段七個(gè)模塊階段一：內(nèi)外分析階段二：戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃階段三：治理結(jié)構(gòu)和人員激勵(lì)項(xiàng)目啟動(dòng)和前期準(zhǔn)備1財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（投資、收入、成本、利潤(rùn)組成份析）經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)（收入、成本、利潤(rùn)地域、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)細(xì)分分析）關(guān)鍵能力分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)總結(jié)標(biāo)桿研究研究和分析市場(chǎng)規(guī)模（行業(yè)收入、銷售數(shù)量、利潤(rùn)率）細(xì)分市場(chǎng)組成市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、供給商等）市場(chǎng)特點(diǎn)（增加速度,集中程度,競(jìng)爭(zhēng)情況）業(yè)務(wù)潛力成功要素外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析23企業(yè)遠(yuǎn)景企業(yè)中長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)方向中長(zhǎng)久發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力提升方案發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）45業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊劃分標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)板塊獨(dú)立發(fā)展任務(wù)和戰(zhàn)略配合作用業(yè)務(wù)板塊定量指標(biāo)（財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)）現(xiàn)有業(yè)務(wù)和企業(yè)向目標(biāo)方案過(guò)渡6治理結(jié)構(gòu)人員激勵(lì)7產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及關(guān)鍵人員職責(zé)劃分董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理及高管授權(quán)方式委員會(huì)職責(zé)和權(quán)限決議機(jī)制及相關(guān)制度董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理及高管激勵(lì)方式總經(jīng)理及高管業(yè)績(jī)指標(biāo)體系激勵(lì)股票起源業(yè)績(jī)及獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)股票（期股）推出機(jī)制-07-1962中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第62頁(yè)模塊1項(xiàng)目開(kāi)啟階段：就項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和信息需求達(dá)成共識(shí)，建立項(xiàng)目團(tuán)體和項(xiàng)目管理機(jī)制主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容雙方項(xiàng)目小組召開(kāi)項(xiàng)目開(kāi)啟會(huì)議組成項(xiàng)目組織，確定項(xiàng)目小組工作機(jī)制項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組組員任務(wù)分工、工作要求、時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目工作匯報(bào)、管理方法項(xiàng)目小組內(nèi)部培訓(xùn)，就此次項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和方法達(dá)成共識(shí)確定此次項(xiàng)目所需信息需求范圍和取得方法建立前期調(diào)研分析假設(shè)和分析模型準(zhǔn)備前期調(diào)研問(wèn)卷、提要協(xié)調(diào)調(diào)研進(jìn)程，確定調(diào)研對(duì)象時(shí)間安排項(xiàng)目工作方法項(xiàng)目開(kāi)啟會(huì)議行業(yè)資料、企業(yè)背景/業(yè)務(wù)資料搜集內(nèi)部專題培訓(xùn)個(gè)別溝通結(jié)果：就項(xiàng)目工作開(kāi)展達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行明確分工，完成前期準(zhǔn)備-07-1963中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第63頁(yè)模塊2評(píng)定國(guó)內(nèi)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，確定市場(chǎng)機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)能力主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場(chǎng)格局分析和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)演變推導(dǎo)市場(chǎng)規(guī)模（銷售收入、銷售數(shù)量、平均利潤(rùn)率）細(xì)分市場(chǎng)組成市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、供給商力量對(duì)比及相互關(guān)系）市場(chǎng)特點(diǎn)（成長(zhǎng)性、集中度、競(jìng)爭(zhēng)情況）市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和驅(qū)動(dòng)原因分析消費(fèi)習(xí)慣、頻率、數(shù)量以及消費(fèi)驅(qū)動(dòng)原因分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)、優(yōu)劣勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)模式和成功要素分析新技術(shù)和創(chuàng)新商業(yè)模式影響分析標(biāo)桿企業(yè)研究項(xiàng)目工作方法領(lǐng)導(dǎo)層和相關(guān)人員訪談行業(yè)資料庫(kù)教授、研究機(jī)構(gòu)訪談下游現(xiàn)有、潛在行業(yè)客戶訪談專題研討會(huì)結(jié)果:合資企業(yè)在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場(chǎng)機(jī)會(huì)評(píng)定、市場(chǎng)對(duì)該領(lǐng)域要求和成功要素-07-1964中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第64頁(yè)模塊3梳理合資企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想及其運(yùn)行情況，明確合資企業(yè)能力資源配置和發(fā)展關(guān)鍵要素主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位分析集團(tuán)財(cái)務(wù)情況分析集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程現(xiàn)實(shí)狀況分析集團(tuán)人力資源配置情況分析集團(tuán)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力提煉集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)總結(jié)集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略和目標(biāo)評(píng)價(jià)明晰集團(tuán)既定企業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略？明確實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略所需資源和能力明確戰(zhàn)略實(shí)施情況評(píng)價(jià)該戰(zhàn)略得失優(yōu)劣項(xiàng)目工作方法財(cái)務(wù)報(bào)表分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文件研究現(xiàn)有管理文件、制度分析領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層相關(guān)人員重點(diǎn)訪談業(yè)內(nèi)領(lǐng)先案例基準(zhǔn)比較案例研究專題研討會(huì)結(jié)果：合資企業(yè)及其特定業(yè)務(wù)評(píng)定結(jié)論、業(yè)務(wù)能力優(yōu)/劣勢(shì)分析項(xiàng)目工作方法-07-1965中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第65頁(yè)模塊4：基于內(nèi)/外部分析結(jié)論，確定合資企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定集團(tuán)遠(yuǎn)景,使命和價(jià)值觀確定集團(tuán)中長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)方向各種可能組合方案企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力方案戰(zhàn)略方案評(píng)定戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案調(diào)整與改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層相關(guān)人員研討會(huì)案例研究差距分析專題研討會(huì)小組討論案頭研究主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法結(jié)果:合資企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架確定-07-1966中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第66頁(yè)模塊5：在總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，明確各業(yè)務(wù)單元發(fā)展任務(wù)和結(jié)構(gòu)關(guān)系業(yè)務(wù)單元界定和組成業(yè)務(wù)板塊劃分設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)組合規(guī)劃業(yè)務(wù)調(diào)整計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層相關(guān)人員研討會(huì)案例研究差距分析專題研討會(huì)小組討論案頭研究主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法結(jié)果：合資企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃確定-07-1967中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第67頁(yè)模塊6：建立合資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)明確產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和出資人董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及關(guān)鍵人員職責(zé)和權(quán)限描述委員會(huì)職責(zé)和權(quán)限描述董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理及高管授權(quán)方式董事會(huì)決議機(jī)制及相關(guān)制度重點(diǎn)訪談母企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層訪談母企業(yè)職能部門責(zé)任人訪談合資企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)訪談基準(zhǔn)比較案例研究專題研討會(huì)小組討論案頭研究母企業(yè)現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置分析主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法結(jié)果:建立合資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)制度體系-07-1968中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第68頁(yè)模塊7：明確合資企業(yè)中高管人員激勵(lì)方式，提出中高管人員業(yè)績(jī)指標(biāo)體系董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理及高管激勵(lì)方式總經(jīng)理及高管業(yè)績(jī)指標(biāo)體系中高管業(yè)績(jī)考評(píng)方式激勵(lì)股票起源業(yè)績(jī)及獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)股票（期股）推出機(jī)制主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法結(jié)果:合資企業(yè)中高管人員考評(píng)與激勵(lì)方案重點(diǎn)訪談母企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層訪談母企業(yè)職能部門責(zé)任人訪談合資企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)訪談基準(zhǔn)比較案例研究專題研討會(huì)小組討論案頭研究數(shù)據(jù)測(cè)算-07-1969中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第69頁(yè)擬提交咨詢項(xiàng)目結(jié)果匯總注：項(xiàng)目開(kāi)啟后，依據(jù)實(shí)際情況，有做適當(dāng)調(diào)整可能階段一《合資企業(yè)項(xiàng)目開(kāi)啟會(huì)資料》階段二《合資企業(yè)問(wèn)卷調(diào)查分析匯報(bào)》《合資企業(yè)內(nèi)部診療匯報(bào)》《合資企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析匯報(bào)》《合資企業(yè)現(xiàn)有行業(yè)研究匯報(bào)》《合資企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究匯報(bào)》《合資企業(yè)中長(zhǎng)久發(fā)展規(guī)劃匯報(bào)》《合資企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施方案》階段三《合資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)制度體系匯報(bào)》《合資企業(yè)高管中長(zhǎng)久激勵(lì)方案匯報(bào)》-07-1970中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第70頁(yè)目錄項(xiàng)目背景對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)了解項(xiàng)目運(yùn)作思緒及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組組成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例企業(yè)介紹-07-1971中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第71頁(yè)項(xiàng)目時(shí)間安排......123456789101112階段一：內(nèi)外分析模塊1：項(xiàng)目開(kāi)啟和前期準(zhǔn)備模塊2：外部環(huán)境分析模塊3：內(nèi)部環(huán)境分析階段二：戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃模塊4：發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）模塊5：業(yè)務(wù)組合階段三：治理結(jié)構(gòu)及人員激勵(lì)模塊6：治理結(jié)構(gòu)模塊7：中高管考評(píng)激勵(lì)最終匯報(bào)會(huì)開(kāi)啟會(huì)中期討論會(huì)或匯報(bào)最終匯報(bào)會(huì)-07-1972中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第72頁(yè)目錄項(xiàng)目背景對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)了解項(xiàng)目運(yùn)作思緒及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組組成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例企業(yè)介紹-07-1973中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第73頁(yè)項(xiàng)目小組人員組成項(xiàng)目經(jīng)理1名項(xiàng)目組員3名支持人員按項(xiàng)目要求配置白云山待定待定待定*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)搜集和分析支持，工作地點(diǎn)在項(xiàng)目董事1名待定-07-1974中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第74頁(yè)項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要提議及方案每個(gè)月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程和內(nèi)部溝通去除項(xiàng)目進(jìn)程中碰到障礙決議每個(gè)月按項(xiàng)目安排訪談安排依據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間詳細(xì)制訂工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

最少每七天一次訪談安排依據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通搜集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出提議及方案制作相關(guān)匯報(bào)文件訪談安排依據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組員項(xiàng)目董事-07-1975中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第75頁(yè)項(xiàng)目實(shí)施階段人員和時(shí)間安排人員輔導(dǎo)時(shí)間主要任務(wù)和目標(biāo)資深顧問(wèn)在項(xiàng)目結(jié)束后6個(gè)月內(nèi)，為白云山提供專業(yè)實(shí)施服務(wù)日常答疑提供與客戶一起全程參加項(xiàng)目方案實(shí)施，內(nèi)容包含但不限于：項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃制訂、方案輔助實(shí)施以及過(guò)程中管理問(wèn)題處理-07-1976中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第76頁(yè)目錄項(xiàng)目背景對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)了解項(xiàng)目運(yùn)作思緒及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組組成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例企業(yè)介紹-07-1977中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第77頁(yè)項(xiàng)目報(bào)價(jià)在雙方就項(xiàng)目?jī)?nèi)容和范圍達(dá)成一致，并經(jīng)客戶方確認(rèn)之后，將提供詳細(xì)咨詢項(xiàng)目報(bào)價(jià)單本咨詢項(xiàng)目標(biāo)報(bào)價(jià)-07-1978中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第78頁(yè)目錄項(xiàng)目背景對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)了解項(xiàng)目運(yùn)作思緒及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組組成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢案例企業(yè)介紹-07-1979中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第79頁(yè)案例一：曾為某醫(yī)藥制造企業(yè)提供企業(yè)戰(zhàn)略和營(yíng)銷策略咨詢項(xiàng)目概況：客戶是一家醫(yī)藥制造企業(yè)，旗下有多家經(jīng)過(guò)GMP認(rèn)證分廠，業(yè)務(wù)領(lǐng)域包含西藥、中藥生產(chǎn)，產(chǎn)品達(dá)200余種，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)?？蛻絷P(guān)鍵問(wèn)題：1、產(chǎn)品眾多，戰(zhàn)略重點(diǎn)不明確，企業(yè)管理層思想不統(tǒng)一，缺乏清楚發(fā)展戰(zhàn)略；2、缺乏系統(tǒng)營(yíng)銷策略，營(yíng)銷管理粗放，在產(chǎn)能放大，銷售反而出現(xiàn)停滯情況下，管理層對(duì)下一步營(yíng)銷工作怎樣開(kāi)展出現(xiàn)嚴(yán)重分歧。-07-1980中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第80頁(yè)項(xiàng)目組所做工作處理方案：1、項(xiàng)目組從詳細(xì)深入內(nèi)部訪談、調(diào)研入手，對(duì)客戶業(yè)務(wù)、資源、人員、財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部能力分析，并進(jìn)行了管理問(wèn)題診療，尤其是對(duì)客戶關(guān)鍵能力進(jìn)行了深入分析，明確了客戶發(fā)展現(xiàn)實(shí)狀況、潛力以及優(yōu)劣勢(shì)；2、結(jié)合企業(yè)內(nèi)部能力分析，項(xiàng)目組分析了國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展演變趨勢(shì)，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)各子行業(yè)進(jìn)行了深入細(xì)致分析，包含發(fā)展?jié)摿?、機(jī)會(huì)威脅、競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)、贏利前景等，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前資源和能力，圈定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)域，并制訂了逐步退出部分領(lǐng)域和逐步加強(qiáng)部分領(lǐng)域戰(zhàn)略發(fā)展步驟和詳細(xì)實(shí)施策略；3、在戰(zhàn)略策略指導(dǎo)下，項(xiàng)目組對(duì)全國(guó)銷售業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)銷商進(jìn)行了深入調(diào)研和勘查，為企業(yè)制訂了未來(lái)2年?duì)I銷策略，并據(jù)此進(jìn)行了營(yíng)銷組織調(diào)整，并細(xì)化了新組織模式下實(shí)施策略和步驟；4、針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方向和短期營(yíng)銷策略，對(duì)企業(yè)高層組織結(jié)構(gòu)、管理模式和激勵(lì)方式進(jìn)行了調(diào)整；培訓(xùn)與服務(wù)：1、結(jié)合實(shí)際情況，組織了屢次相關(guān)管理理念、知識(shí)和技能以及企業(yè)文化培訓(xùn)，為項(xiàng)目方案有效實(shí)施提供了充分確保；2、項(xiàng)目組在項(xiàng)目完成后堅(jiān)持跟蹤服務(wù)，幫助客戶落實(shí)項(xiàng)目結(jié)果并及時(shí)調(diào)整實(shí)施過(guò)程中碰到問(wèn)題。-07-1981中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第81頁(yè)客戶對(duì)此次咨詢所做評(píng)價(jià)客戶評(píng)價(jià)：1、在為期三個(gè)月咨詢過(guò)程中，咨詢教授們以對(duì)行業(yè)和企業(yè)準(zhǔn)確把握，以高度責(zé)任感和外部教授獨(dú)立客觀精神，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了深入內(nèi)外部調(diào)研與分析，提出了戰(zhàn)略方向、實(shí)施方法、及與戰(zhàn)略相適應(yīng)管理模式和組織架構(gòu)，處理了企業(yè)面臨確實(shí)定營(yíng)銷突破思緒需求，將短期提升營(yíng)銷目標(biāo)與明晰長(zhǎng)久發(fā)展方向目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)。2、顧問(wèn)們工作盡職盡責(zé)、善于溝通，能夠把握關(guān)鍵問(wèn)題，結(jié)果兼具前瞻性和操作性，表現(xiàn)了出眾專業(yè)水準(zhǔn)。在整個(gè)咨詢過(guò)程中，雙方親密配合，建立了良好合作基礎(chǔ)，并在項(xiàng)目結(jié)束后確定了下一步繼續(xù)合作方案和項(xiàng)目計(jì)劃。-07-1982中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第82頁(yè)案例二：曾為某高科技生物企業(yè)提供發(fā)展戰(zhàn)略咨詢客戶是一家創(chuàng)建伊始高科技企業(yè)，擁有強(qiáng)大研發(fā)能力及關(guān)鍵基因技術(shù)，團(tuán)體技術(shù)開(kāi)發(fā)能力很高，不過(guò)管理提升能力欠缺，是湖南省重點(diǎn)扶植高新技術(shù)企業(yè)?？蛻舸嬖陉P(guān)鍵問(wèn)題：因?yàn)榧夹g(shù)商品化時(shí)間很長(zhǎng)，在基因技術(shù)臨床試驗(yàn)成功之前企業(yè)應(yīng)怎樣利用其關(guān)鍵能力實(shí)現(xiàn)良好經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，并產(chǎn)生現(xiàn)金流支持生物技術(shù)研發(fā)及轉(zhuǎn)換；因?yàn)槠髽I(yè)成立很快，百業(yè)待興，企業(yè)高層對(duì)近期發(fā)展戰(zhàn)略缺乏清楚認(rèn)識(shí)-07-1983中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第83頁(yè)項(xiàng)目組所做工作項(xiàng)目組從醫(yī)藥行業(yè)價(jià)值鏈出發(fā)，對(duì)客戶關(guān)鍵能力進(jìn)行了深入分析，認(rèn)為客戶企業(yè)應(yīng)定位于高科技生物企業(yè)，以基因產(chǎn)品作為長(zhǎng)久戰(zhàn)略方向，以當(dāng)前項(xiàng)目維持企業(yè)運(yùn)作，并注意“平滑過(guò)分”；對(duì)于中短期項(xiàng)目標(biāo)選擇，項(xiàng)目組依據(jù)客戶關(guān)鍵能力，基于長(zhǎng)久相關(guān)性及短期盈利性標(biāo)準(zhǔn)提出了能夠進(jìn)入幾個(gè)項(xiàng)目組合，提出了進(jìn)入每個(gè)項(xiàng)目標(biāo)可行方案如持股或者收購(gòu)等，在分析了各個(gè)方案優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)和投資回報(bào)率基礎(chǔ)上項(xiàng)目組給出了推薦方案；在明確未來(lái)3年業(yè)務(wù)組合及行動(dòng)方案后，項(xiàng)目組綜合評(píng)定了此方案下客戶企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)情況如現(xiàn)金流等，并對(duì)客戶企業(yè)基于基因技術(shù)長(zhǎng)久戰(zhàn)略提出了提議；為幫助客戶企業(yè)盡快實(shí)施中短期戰(zhàn)略并為長(zhǎng)久戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)，項(xiàng)目組為客戶企業(yè)建立了合理法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，明確了工作流程、崗位職責(zé)并制訂了一系列企業(yè)管理制度，包含：人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合管理、品牌管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理等；結(jié)合實(shí)際情況，組織了屢次相關(guān)管理理念、知識(shí)和技能培訓(xùn)，為項(xiàng)目方案有效實(shí)施提供了充分確保。-07-1984中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第84頁(yè)客戶對(duì)于項(xiàng)目組評(píng)價(jià)咨詢小組方案為我們明確了中短期發(fā)展方向及發(fā)展路徑，并經(jīng)過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)及企業(yè)管理制度完善使企業(yè)具備了長(zhǎng)久發(fā)展能力。項(xiàng)目組以獨(dú)立之態(tài)度，科學(xué)之精神，嚴(yán)謹(jǐn)格調(diào)，對(duì)我們這么一個(gè)投資方眾多，股東關(guān)系復(fù)雜新創(chuàng)高科技生物企業(yè)提供了一套完整，覆蓋初創(chuàng)企業(yè)關(guān)鍵問(wèn)題整體處理方案，如企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方案，業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，資本運(yùn)作，制度建設(shè)等，并大力推進(jìn)咨詢方案實(shí)施真正作到了幫助我們“立大法，明方向，定行動(dòng)，搭框架，選隊(duì)伍，建制度”，是企業(yè)在一個(gè)明確戰(zhàn)略定位下，在一個(gè)高效規(guī)范平臺(tái)上開(kāi)始運(yùn)作。我們尤其觀賞項(xiàng)目組獨(dú)立客觀精神，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目組員專業(yè)水平，敬業(yè)精神表示欽佩。衷心感激企業(yè)對(duì)我們作出出眾咨詢服務(wù)。-07-1985中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第85頁(yè)案例三：曾為北京某軟件企業(yè)提供高管激勵(lì)咨詢服務(wù)北京某軟件企業(yè)成立于2月，是一家位于北京中關(guān)村科技園區(qū)高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)致力于寬帶多媒體通信領(lǐng)域技術(shù)研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。在成立不到兩年時(shí)間里，已先后經(jīng)過(guò)高新技術(shù)企業(yè)、軟件企業(yè)、ISO9001：國(guó)際質(zhì)量體系、信息產(chǎn)業(yè)部入網(wǎng)檢測(cè)等多項(xiàng)權(quán)威認(rèn)證，并與視訊領(lǐng)域內(nèi)國(guó)際上多個(gè)主流品牌廠商、國(guó)內(nèi)眾多分銷商、代理商、系統(tǒng)集成商建立了廣泛合作關(guān)系，產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有率不停攀升并已開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，當(dāng)前該企業(yè)已成為業(yè)界公認(rèn)我國(guó)IP視頻會(huì)議多點(diǎn)控制服務(wù)器（MCU）領(lǐng)先生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品DSTH.323MCS系列，在各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)、穩(wěn)定性、網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)性等方面不但完全能夠與國(guó)外同類頂級(jí)產(chǎn)品媲美，而且在很多方面優(yōu)于國(guó)外同類產(chǎn)品，并擁有自己獨(dú)到優(yōu)良特點(diǎn)，已擁有近百個(gè)成功案例，廣泛地應(yīng)用于政府機(jī)關(guān)、教育系統(tǒng)、企事業(yè)單位、軍隊(duì)、公安、金融等多個(gè)部門和單位，取得了用戶廣泛地贊譽(yù)?？蛻舯尘?07-1986中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第86頁(yè)客戶需要處理主要問(wèn)題(一)

企業(yè)現(xiàn)階段法人治理結(jié)構(gòu)不合理，股東會(huì)、董事會(huì)及經(jīng)理層人員責(zé)權(quán)不清，缺乏規(guī)范決議體系。詳細(xì)表現(xiàn)在：現(xiàn)有股東對(duì)于完善法人治理結(jié)構(gòu)主要性和緊迫性認(rèn)識(shí)不一致；沒(méi)有董事會(huì)，股東會(huì)和經(jīng)理辦公會(huì)職能界定不清；當(dāng)前決議機(jī)制充分表達(dá)民主，但決議效率很低，不停發(fā)展改變外部環(huán)境需要決議者快速做出決議，怎樣平衡民主和效率之間矛盾？質(zhì)量高決議往往需要決議者化大量時(shí)間掌握大量確實(shí)定信息，但當(dāng)前決議環(huán)境往往要求快速做出決議，怎樣平衡決議質(zhì)量和效率之間矛盾？當(dāng)前企業(yè)所處環(huán)境要求決議者負(fù)擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)常出現(xiàn)愿意決議人不愿或不敢決議情況，怎樣能使決議者愿意負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，勇于做決議？高層管理者被日常管理瑣事所纏繞，影響企業(yè)重大問(wèn)題決議。-07-1987中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第87頁(yè)處理方案：幫助客戶建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)

設(shè)置董事會(huì)（考慮該企業(yè)實(shí)際情況暫時(shí)不設(shè)監(jiān)事會(huì)）明確“兩會(huì)一層”權(quán)責(zé)明確股東會(huì)權(quán)責(zé)明確董事會(huì)權(quán)責(zé)明確經(jīng)理層權(quán)責(zé)明確股東、決議者和經(jīng)理層角色明確股東權(quán)利和義務(wù)明確董事權(quán)利和義務(wù)明確總經(jīng)理職責(zé)和職權(quán)完善企業(yè)決議機(jī)制完善股東會(huì)議事規(guī)則完善董事會(huì)議事規(guī)則完善總經(jīng)理辦公會(huì)議事規(guī)則-07-1988中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第88頁(yè)經(jīng)過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)明確界定兩會(huì)一層決議權(quán)限和詳細(xì)議事規(guī)程決議事項(xiàng)股東會(huì)董事會(huì)總經(jīng)會(huì)總經(jīng)理修改企業(yè)章程□■Δ年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算■□□Δ年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃■□Δ投融資方案（100萬(wàn)以上）□■Δ投融資方案（30萬(wàn)－100萬(wàn)之間）■□Δ投融資方案（30萬(wàn)以下）□Δ■股權(quán)激勵(lì)方案□■Δ選舉或更換董事Δ□■Δ利潤(rùn)分配□■Δ增加或降低企業(yè)注冊(cè)資本□■Δ企業(yè)分設(shè)、解散和清算□■Δ“Δ”表示“提案權(quán)”“□”表示“審核權(quán)”“■”表示審批權(quán)-07-1989中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第89頁(yè)客戶需要處理主要問(wèn)題(二)企業(yè)高速發(fā)展過(guò)程中，還沒(méi)有建立起一套完善績(jī)效考評(píng)體系，詳細(xì)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.績(jī)效考評(píng)體系不完整，對(duì)于企業(yè)高層（總經(jīng)理辦公會(huì)組員）并沒(méi)有執(zhí)行績(jī)效考評(píng)，使得個(gè)人績(jī)效管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)存在脫節(jié)；2.績(jī)效考評(píng)指標(biāo)過(guò)多是強(qiáng)調(diào)獨(dú)立部門性指標(biāo)，缺乏與企業(yè)總體業(yè)績(jī)相聯(lián)絡(luò)指標(biāo)；3.績(jī)效考評(píng)指標(biāo)不合理，量化方法不科學(xué)4.績(jī)效考評(píng)信息不客觀；5.績(jī)效考評(píng)過(guò)程溝通不足-07-1990中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第90頁(yè)處理方案：建立和完善關(guān)鍵人員績(jī)效考評(píng)體系被考評(píng)者考評(píng)者考評(píng)周期考評(píng)結(jié)果利用董事其它董事年度任免依據(jù)總經(jīng)理董事會(huì)年度任命依據(jù)、績(jī)效薪酬秉飛企業(yè)總經(jīng)理執(zhí)行董事年度任免依據(jù)、績(jī)效薪酬綜合行政部經(jīng)理總經(jīng)理六個(gè)月任免依據(jù)、績(jī)效薪酬銷售部經(jīng)理總經(jīng)理六個(gè)月任免依據(jù)、績(jī)效薪酬、長(zhǎng)久激勵(lì)研發(fā)生產(chǎn)部經(jīng)理總經(jīng)理六個(gè)月任免依據(jù)、績(jī)效薪酬技術(shù)支持部經(jīng)理總經(jīng)理六個(gè)月任免依據(jù)、績(jī)效薪酬項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理總經(jīng)理六個(gè)月任免依據(jù)、績(jī)效薪酬、長(zhǎng)久激勵(lì)部門員工部門經(jīng)理季度或月度績(jī)效薪酬、職業(yè)發(fā)展依據(jù)、長(zhǎng)久激勵(lì)-07-1991中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第91頁(yè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)舉例－總經(jīng)理考評(píng)指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重考評(píng)者考評(píng)周期凈利潤(rùn)60％董事會(huì)年度銷售收入10％董事會(huì)年度總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率10％董事會(huì)年度關(guān)鍵產(chǎn)品市場(chǎng)擁有率10％董事會(huì)年度新產(chǎn)品銷售收入10％董事會(huì)年度客戶滿意度5％董事會(huì)年度員工滿意度5％董事會(huì)年度-07-1992中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第92頁(yè)指標(biāo)解釋－總經(jīng)理考評(píng)指標(biāo)指標(biāo)定義和信息起源指標(biāo)類型凈利潤(rùn)稅后凈利潤(rùn)，衡量企業(yè)贏利能力指標(biāo)，由財(cái)務(wù)報(bào)表得出正向指標(biāo)銷售收入實(shí)際銷售回款，衡量企業(yè)規(guī)模指標(biāo)，由財(cái)務(wù)報(bào)表得出正向指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入/(期初總資產(chǎn)＋期末總資產(chǎn)）/2，衡量企業(yè)資產(chǎn)利用效率指標(biāo)，由財(cái)務(wù)報(bào)表得出正向指標(biāo)關(guān)鍵產(chǎn)品市場(chǎng)擁有率＝出貨數(shù)/市場(chǎng)銷售總量，衡量現(xiàn)行主要產(chǎn)品（MCU）市場(chǎng)地位指標(biāo)，依據(jù)市場(chǎng)調(diào)查得出正向指標(biāo)新產(chǎn)品銷售收入衡量企業(yè)創(chuàng)新能力和可連續(xù)發(fā)展能力指標(biāo)，依據(jù)銷售統(tǒng)計(jì)報(bào)表得出正向指標(biāo)客戶滿意度衡量產(chǎn)品及服務(wù)是否滿足客戶需要指標(biāo)，發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷得出滿意度指標(biāo)員工滿意度衡量員工對(duì)企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)狀況以及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)是否滿意指標(biāo)，發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷得出滿意度指標(biāo)-07-1993中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第93頁(yè)客戶需要處理主要問(wèn)題(三)做為高科技企業(yè)，人才競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)主要，企業(yè)缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員有效伎倆，詳細(xì)表達(dá)為：企業(yè)當(dāng)前非開(kāi)發(fā)式股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于人才引進(jìn)；現(xiàn)有股東對(duì)于建立長(zhǎng)久激勵(lì)機(jī)制認(rèn)識(shí)不一致，存在一些分歧；現(xiàn)有股東和被激勵(lì)對(duì)象對(duì)于長(zhǎng)久激勵(lì)機(jī)制存在顯著分歧；作為股東管理者薪酬偏低，不能表達(dá)其在企業(yè)崗位價(jià)值；企業(yè)對(duì)員工定薪依據(jù)不夠科學(xué)合理，薪酬沒(méi)有拉開(kāi)合理差距；薪酬結(jié)構(gòu)不合理，有些崗位（如售前工程師、綜合行政部）基礎(chǔ)薪水較低，績(jī)效工資百分比太高；一些關(guān)鍵員工薪酬很高，卻拒絕負(fù)擔(dān)企業(yè)未來(lái)面臨風(fēng)險(xiǎn)；一些關(guān)鍵員工重視短期效益，不利于企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展；忽略企業(yè)文化作為精神激勵(lì)主要性，對(duì)企業(yè)文化在增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提升團(tuán)體合作意識(shí)，崇尚貢獻(xiàn)精神等方面能夠起到作用認(rèn)識(shí)不足。-07-1994中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第94頁(yè)處理方案：依據(jù)不一樣對(duì)象設(shè)計(jì)了不一樣激勵(lì)方案激勵(lì)對(duì)象薪酬激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)基本薪酬績(jī)效薪酬銷售分成實(shí)股期股業(yè)績(jī)股票股東關(guān)鍵管理人員■■■非股東關(guān)鍵管理人員■■■■非股東關(guān)鍵管理人員■■■■普通管理人員■■關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)人員■■■普通技術(shù)人員■■關(guān)鍵銷售人員■■■■普通銷售人員■■■其它員工■■-07-1995中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第95頁(yè)對(duì)于中高級(jí)管理人員實(shí)施年薪制基準(zhǔn)年薪職員付出正常努力并恰好實(shí)現(xiàn)企業(yè)設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)所取得年度薪酬總額基準(zhǔn)年薪分為基本年薪和基準(zhǔn)績(jī)效年薪基本年薪：固定收入基準(zhǔn)績(jī)效年薪：風(fēng)險(xiǎn)收入，恰好實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)目標(biāo)時(shí)取得薪酬實(shí)際年薪實(shí)際年薪＝基本年薪＋實(shí)際績(jī)效年薪實(shí)際績(jī)效年薪＝基準(zhǔn)績(jī)效年薪×績(jī)效考評(píng)系數(shù)月度基本工資＝基本年薪/12六個(gè)月績(jī)效年薪＝基準(zhǔn)績(jī)效年薪/2×六個(gè)月績(jī)效考評(píng)系數(shù)績(jī)效考評(píng)系數(shù)績(jī)效考評(píng)系數(shù)＝績(jī)效考評(píng)得分/75-07-1996中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第96頁(yè)并建立了一套關(guān)鍵人員股權(quán)激勵(lì)體系，包含期股方案期股范圍高層管理人員（總經(jīng)理、副總、總監(jiān)）中層管理人員（部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干（技術(shù)人員、營(yíng)銷人員）期股激勵(lì)對(duì)象名單認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀，擁有專長(zhǎng)（管理、技術(shù)和營(yíng)銷）技能由總經(jīng)理提議，董事會(huì)審議，股東會(huì)同意數(shù)量限額高層管理人員能夠認(rèn)購(gòu)總股本15％以內(nèi)中層管理人員能夠認(rèn)購(gòu)總股本10％以內(nèi)關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干能夠認(rèn)購(gòu)總股本5％以內(nèi)限額內(nèi)由被激勵(lì)對(duì)象自主選擇-07-1997中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第97頁(yè)還設(shè)計(jì)了一套業(yè)績(jī)股票方案股東業(yè)績(jī)股票股東業(yè)績(jī)股票數(shù)量＝業(yè)績(jī)股票總量×物力資本分配系數(shù)某一股東業(yè)績(jī)股票數(shù)量＝股東業(yè)績(jī)股票數(shù)量×個(gè)人當(dāng)期持有股權(quán)百分比經(jīng)營(yíng)骨干業(yè)績(jī)股票經(jīng)營(yíng)骨干業(yè)績(jī)股票數(shù)量＝業(yè)績(jī)股票總量×人力資本分配系數(shù)某一經(jīng)營(yíng)骨干業(yè)績(jī)股票數(shù)量＝經(jīng)營(yíng)骨干業(yè)績(jī)股票數(shù)量×職位分配系數(shù)×個(gè)人績(jī)效考評(píng)系數(shù)職位分配系數(shù)＝個(gè)人職位系數(shù)/∑（全部經(jīng)營(yíng)骨干職位系數(shù)）個(gè)人績(jī)效考評(píng)系數(shù)＝個(gè)人績(jī)效考評(píng)得分/分配系數(shù)物力資本分配系數(shù)＋人力資本分配系數(shù)＝1提議初始值：物力資本分配系數(shù)為0.5，人力資本分配系數(shù)為0.5伴隨企業(yè)在不一樣發(fā)展階段和不一樣經(jīng)營(yíng)環(huán)境而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整分配系數(shù)由董事會(huì)提出，由股東會(huì)審批-07-1998中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第98頁(yè)項(xiàng)目結(jié)果《管理調(diào)查匯報(bào)》《法人治理結(jié)構(gòu)方案》《企業(yè)章程》《股東會(huì)議事規(guī)則》《董事會(huì)議事規(guī)則》《總經(jīng)理工作細(xì)則》《關(guān)鍵人員薪酬股權(quán)激勵(lì)方案》《中高級(jí)管理人員績(jī)效考評(píng)方案》《中高級(jí)管理人員績(jī)效考評(píng)操作手冊(cè)》《關(guān)鍵人員薪酬和股權(quán)激勵(lì)操作手冊(cè)》-07-1999中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第99頁(yè)客戶對(duì)此次項(xiàng)目標(biāo)評(píng)北京某軟件企業(yè)，是一家從事寬帶多媒體通信高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)在高速發(fā)展過(guò)程中，法人治理結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員有效伎倆等管理問(wèn)題逐步暴露，已經(jīng)顯著制約了企業(yè)深入發(fā)展，于是委托開(kāi)展此次咨詢項(xiàng)目。在為期三周咨詢過(guò)程中，咨詢顧問(wèn)們憑借豐富咨詢經(jīng)驗(yàn)和卓越溝通技能，設(shè)計(jì)出一套完全基于該企業(yè)實(shí)際情況個(gè)性化咨詢方案，詳細(xì)包含三個(gè)方面：1、在完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)方面，明確了企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層之間權(quán)利和責(zé)任，并經(jīng)過(guò)完善股東會(huì)董事會(huì)議事規(guī)則和總經(jīng)理工作細(xì)則建立了一套科學(xué)高效企業(yè)決議機(jī)制。2、在中高級(jí)管理人員考評(píng)和薪酬管理方面，在建立有效績(jī)效考評(píng)體系基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了一套表達(dá)崗位價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)值薪酬體系。3、在關(guān)鍵人員股權(quán)激勵(lì)方面，引入了干股、期股和業(yè)績(jī)股等工具，為我們建立了一套基于業(yè)績(jī)開(kāi)放式股權(quán)結(jié)構(gòu)，為企業(yè)有效吸引、保留和激勵(lì)關(guān)鍵人員奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)。此次項(xiàng)目是在企業(yè)內(nèi)部充分溝通基礎(chǔ)上取得以上結(jié)果，我相信咨詢方案實(shí)施對(duì)于我們今后發(fā)展必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。最終我代表企業(yè)全體員工對(duì)管理顧問(wèn)專業(yè)能力和敬業(yè)精神表示由衷敬意！-07-19100中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第100頁(yè)案例四：曾為西藏某大型上市企業(yè)XZTL企業(yè)提供高管激勵(lì)咨詢服務(wù)XZTL交通股份有限企業(yè)是在西藏自治區(qū)政府大力支持下由西藏交通廳直屬４家國(guó)有骨干企業(yè)為基礎(chǔ)于底正式上市股份制企業(yè)，上市籌資2.62億。XZTL主營(yíng)業(yè)務(wù)為公路橋梁建設(shè)、貨物運(yùn)輸、長(zhǎng)短途客運(yùn)與公路建設(shè)相關(guān)建筑材料生產(chǎn)、銷售等。XZTL是西藏交通國(guó)企改革試點(diǎn)型企業(yè)，它為推進(jìn)藏區(qū)交通企業(yè)改革和發(fā)展，促進(jìn)行業(yè)穩(wěn)步增加發(fā)揮帶動(dòng)作用。XZTL堅(jiān)持“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以管理為先導(dǎo)，以改革為動(dòng)力，努力調(diào)整結(jié)構(gòu)”發(fā)展方針，突出企業(yè)整體優(yōu)勢(shì)發(fā)揮，取得了良好經(jīng)濟(jì)效益。XZTL企業(yè)背景-07-19101中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第101頁(yè)XZTL需要處理主要問(wèn)題(一)XZTL下一步發(fā)展戰(zhàn)略，怎樣做大做強(qiáng)主業(yè)并開(kāi)展對(duì)其它產(chǎn)業(yè)投資，才能在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝？-07-19102中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第102頁(yè)處理方案(一)經(jīng)過(guò)與XZTL企業(yè)管理層、員工、股東單位、政府主管部門等充分訪談，了解利益各方愿望、需求，對(duì)項(xiàng)目標(biāo)了解與期望。分析XZTL內(nèi)外部環(huán)境、關(guān)鍵能力、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，確定XZTL怎樣做大做強(qiáng)主業(yè)，明確相關(guān)多元化戰(zhàn)略發(fā)展方向；對(duì)XZTL企業(yè)原來(lái)含糊發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行澄清；制訂短、中、長(zhǎng)久戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)XZTL企業(yè)管理人員進(jìn)行企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略等方面專題培訓(xùn)。-07-19103中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第103頁(yè)為了打造國(guó)內(nèi)一流建筑集團(tuán)品牌，保持長(zhǎng)久發(fā)展，XZTL必須建立起三個(gè)層面業(yè)務(wù)組合第一層面關(guān)鍵業(yè)務(wù)第二層面新興業(yè)務(wù)第三層面候選業(yè)務(wù)沒(méi)有開(kāi)發(fā)未來(lái)：沒(méi)有第三層面源源不停提出新待開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，第二層面業(yè)務(wù)會(huì)逐步枯竭，最終是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無(wú)法增加在快速推進(jìn)公路建設(shè)能力同時(shí)，調(diào)整企業(yè)總部組織架構(gòu)，建立合理工作流程，同時(shí)尋求開(kāi)展建筑設(shè)計(jì)，及新建筑業(yè)務(wù)圍繞建筑發(fā)展多元化，開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)主動(dòng)開(kāi)展旅游業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)引進(jìn)外資旅游企業(yè)，培育新主業(yè)-07-19104中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第104頁(yè)XZTL需要處理主要問(wèn)題(二)XZTL當(dāng)前發(fā)展存在問(wèn)題，怎樣進(jìn)行制度創(chuàng)新，才能符合深化體制改革需求？-07-19105中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第105頁(yè)處理方案（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化改變國(guó)有股一股獨(dú)大情況，引入符合XZTL戰(zhàn)略發(fā)展方向民營(yíng)、外資等成份，國(guó)有股仍可相對(duì)控股。設(shè)置職員持股企業(yè)入股XZTL，實(shí)現(xiàn)股權(quán)優(yōu)化與員工激勵(lì)結(jié)合。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新撤消不合理存在分企業(yè)，股份企業(yè)實(shí)體化，管理扁平化?？纱蠓冉档凸芾碣M(fèi)用，降低管理層次。重新設(shè)計(jì)股份企業(yè)各管理部門，精干高效。設(shè)置資產(chǎn)管理分企業(yè)，統(tǒng)一管理調(diào)配企業(yè)資產(chǎn)。中層管理人員竟聘。關(guān)鍵流程建立對(duì)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范，制訂財(cái)務(wù)預(yù)算、成本控制、人員調(diào)配、設(shè)備調(diào)配、材料采購(gòu)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。制度體系完善法人治理、黨建、經(jīng)營(yíng)管理、后勤服務(wù)等各方面制度修訂、新建、完善，整體提升XZTL企業(yè)管理體系。-07-19106中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢第106頁(yè)市場(chǎng)與技術(shù)部財(cái)務(wù)部工程管理部項(xiàng)目部主管副總?cè)〉霉こ虆f(xié)議做標(biāo)后預(yù)算掌握協(xié)議情況掌握協(xié)議情況建立項(xiàng)目檔案掌握協(xié)議情況主管標(biāo)后預(yù)算副總審核經(jīng)過(guò)？否是總經(jīng)理確定標(biāo)后預(yù)算掌握資金計(jì)劃按計(jì)劃調(diào)撥資金經(jīng)審批資金使用計(jì)劃按計(jì)劃使用資金是了解資金使用計(jì)劃掌握標(biāo)后預(yù)算情況審核資金使用計(jì)劃掌握標(biāo)后預(yù)算內(nèi)容掌握標(biāo)后預(yù)算內(nèi)容確認(rèn)資金使用計(jì)劃組織會(huì)議研究計(jì)劃制訂資金使用計(jì)劃主管資金副總審核經(jīng)過(guò)？參會(huì)參會(huì)參會(huì)否掌握資金計(jì)劃總經(jīng)理審核經(jīng)過(guò)？否是總經(jīng)理審批經(jīng)過(guò)？否是組織修改標(biāo)后預(yù)算確定標(biāo)后預(yù)算組織修改資金計(jì)劃經(jīng)審批資金使用計(jì)