管理咨詢?cè)\斷講義

企業(yè)管理咨詢

管理咨詢?cè)\斷講義第一頁(yè)，共八十一頁(yè)。關(guān)鍵思考點(diǎn)管理咨詢?cè)\斷的任務(wù)是什么？管理咨詢的基本思維框架與假設(shè)系統(tǒng)？為什么咨詢要以診斷為基礎(chǔ)，以問(wèn)題為導(dǎo)向？管理咨詢?cè)\斷為何要進(jìn)行基于戰(zhàn)略的一體化系統(tǒng)思考？如何完成這種思考？管理咨詢?cè)\斷要采用什么樣的工具與方法？咨詢?cè)\斷報(bào)告如何撰寫(xiě)？咨詢?cè)\斷報(bào)告與解決方案。第二頁(yè)，共八十一頁(yè)。管理咨詢?cè)\斷功能為解決問(wèn)題的方法提供信息依據(jù)使客戶對(duì)變革及咨詢需求更加強(qiáng)烈讓客戶共同參與研討問(wèn)題，有助于為客戶采用未來(lái)問(wèn)題解決方案提供適應(yīng)性的準(zhǔn)備。員工參與使其增強(qiáng)了對(duì)問(wèn)題的感知力診斷的過(guò)程是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，是咨詢師與企業(yè)管理者共同交流激發(fā)思維分享信息的過(guò)程第三頁(yè)，共八十一頁(yè)。管理咨詢?cè)\斷的任務(wù)管理咨詢?cè)\斷是咨詢工作的第二個(gè)階段，其主要任務(wù)表現(xiàn)在：深入而細(xì)致的分析客戶面臨的問(wèn)題和咨詢項(xiàng)目追求的目的；識(shí)別引起和影響問(wèn)題的因素和要點(diǎn)；為找到解決問(wèn)題的方法準(zhǔn)備必要的信息；（在麥肯錫中，為驗(yàn)證解決問(wèn)題的假設(shè)收集信息）第四頁(yè)，共八十一頁(yè)。管理咨詢?cè)\斷的思維方式從問(wèn)題入手，以解決問(wèn)題為導(dǎo)向（基點(diǎn)）基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考（前瞻性與系統(tǒng)性）以事實(shí)為依據(jù)，以假設(shè)為前提（現(xiàn)實(shí)性與理論性）第五頁(yè)，共八十一頁(yè)。解決問(wèn)題的目的咨詢師選擇的中心目的應(yīng)該反映：企業(yè)的價(jià)值主張與企業(yè)目標(biāo)追求，及企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（如：財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)等）不能滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的、小的、有限的和價(jià)值不大的目的將被排除在外。過(guò)于廣泛的、遙遠(yuǎn)的、有風(fēng)險(xiǎn)的、成本高的和不現(xiàn)實(shí)的目的也將被排除在外。第六頁(yè)，共八十一頁(yè)。診斷是以問(wèn)題為導(dǎo)向的，整個(gè)診斷的內(nèi)容就圍繞問(wèn)題進(jìn)行：--問(wèn)題的本質(zhì)--問(wèn)題出現(xiàn)的原因--其他重要的相關(guān)問(wèn)題--客戶解決問(wèn)題的資源與能力第七頁(yè)，共八十一頁(yè)。問(wèn)題的本質(zhì)問(wèn)題不會(huì)永遠(yuǎn)是問(wèn)題——

有時(shí)候，一個(gè)商業(yè)問(wèn)題會(huì)擺到你的辦公桌上讓你去解決。問(wèn)題相當(dāng)清楚。但不管你要沖向哪個(gè)方向，在此之前，請(qǐng)你確保自己正在解決的是正確的問(wèn)題——也可能他并不是先前交給你的那個(gè)問(wèn)題。

——《麥肯錫方法》第八頁(yè)，共八十一頁(yè)。問(wèn)題出現(xiàn)的原因診斷中的一個(gè)關(guān)鍵性的任務(wù)是認(rèn)清問(wèn)題產(chǎn)生的要點(diǎn)和因素。其目的是理解這個(gè)問(wèn)題，而不是僅僅指出一個(gè)或更多的表面錯(cuò)誤。探討問(wèn)題的原因是以對(duì)問(wèn)題的初步了解或假設(shè)作為開(kāi)始。形成盡可能多的假設(shè)是有益的，但是不要搞表面推測(cè)。然后，資料的收集和分析將主要集中在這些假設(shè)的原因上，并排除那些與情況不符的假設(shè)，同時(shí)加入和客戶訪談過(guò)程中出現(xiàn)的或來(lái)源于其他渠道的新假設(shè)。運(yùn)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)工作方法(以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化)。尋找支持某種假設(shè)的資料很困難并不意味應(yīng)當(dāng)排除這種假設(shè)。最后，咨詢應(yīng)當(dāng)能夠在與問(wèn)題有某種方面聯(lián)系的多種影響因素中找出真正的原因。第九頁(yè)，共八十一頁(yè)。其他重要的相關(guān)問(wèn)題問(wèn)題的相關(guān)性：任何問(wèn)題都與其他問(wèn)題交織在一起，要找到問(wèn)題之間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。問(wèn)題的復(fù)雜性：存在促使問(wèn)題惡化或緩和的，非直接性的原因。它們能夠使問(wèn)題的解決辦法變得困難或容易。問(wèn)題的動(dòng)態(tài)性：在解決某個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)或產(chǎn)生新的問(wèn)題。常常在解決原有問(wèn)題的同時(shí)會(huì)產(chǎn)生新的障礙。必須調(diào)查并識(shí)別出這些聯(lián)系、潛在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。第十頁(yè)，共八十一頁(yè)?？蛻艚鉀Q問(wèn)題的潛力客戶的潛力有幾個(gè)方面。發(fā)現(xiàn)出他（她）是否擁有解決問(wèn)題所需的物力、財(cái)力和技術(shù)專長(zhǎng)是十分必要的。否則，咨詢工作必須開(kāi)發(fā)這些潛力并為客戶提供必要的幫助。過(guò)去的努力：客戶在解決其他問(wèn)題的變革過(guò)程中積累的經(jīng)驗(yàn)是什么？就變革而論，客戶組織機(jī)構(gòu)的文化是什么？客戶能夠行動(dòng)得多迅速？與待解決問(wèn)題有關(guān)的客戶資源中最可能的發(fā)展前景是什么？他（她）能不能動(dòng)員其他資源？為解決這一問(wèn)題進(jìn)行過(guò)哪些嘗試？過(guò)去的嘗試已經(jīng)失敗了嗎？為什么失?。康谑豁?yè)，共八十一頁(yè)?？蛻艚鉀Q問(wèn)題的潛力（續(xù)）態(tài)度：人們（不同層次的和不同類型的）如何理解問(wèn)題？他們意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題并渴望進(jìn)行變革嗎？他們會(huì)被促動(dòng)而去做特別的努力嗎？他們準(zhǔn)備冒險(xiǎn)嗎？是否由于他們遇到問(wèn)題時(shí)間太久而使他們自己適應(yīng)了與問(wèn)題共處？其他變化因素：領(lǐng)導(dǎo)人變更；產(chǎn)權(quán)變更；更加重大的新出現(xiàn)的問(wèn)題（上海電信案例）第十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。問(wèn)題的來(lái)源企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革所帶來(lái)的問(wèn)題伴隨企業(yè)的不同成長(zhǎng)階段所帶來(lái)的問(wèn)題企業(yè)的系統(tǒng)運(yùn)行與局部運(yùn)行的矛盾所帶來(lái)的問(wèn)題（管理能力的缺陷與管理短板）企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境突變所帶來(lái)的突發(fā)事件及危機(jī)第十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。咨詢?cè)\斷的分析框架戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革分析模型基于競(jìng)爭(zhēng)力的分析模型GREP組織有效性分析模型（麥肯錫7S模型、ETA模型）各專業(yè)模塊分析模型第十四頁(yè)，共八十一頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略文化與人力資源系統(tǒng)智力結(jié)構(gòu)與組織產(chǎn)品與市場(chǎng)系統(tǒng)財(cái)務(wù)與資本系統(tǒng)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革分析模型

（六大模塊）第十五頁(yè)，共八十一頁(yè)。麥肯錫7s模型結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略共有價(jià)值觀技能職員系統(tǒng)風(fēng)格Strategy（戰(zhàn)略）System（系統(tǒng)）Style（風(fēng)格）Staff（員工）Skill（技能）SharedValue（共享價(jià)值觀）第十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。麥肯錫7s模型

二十世紀(jì)七、八十年代，美國(guó)人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱，同時(shí)聽(tīng)夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的藝術(shù)等各種說(shuō)法，也在努力尋找著適合于本國(guó)企業(yè)發(fā)展振興的法寶。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長(zhǎng)期服務(wù)于美國(guó)著名的麥肯錫管理顧問(wèn)公司的學(xué)者，訪問(wèn)了美國(guó)歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長(zhǎng)的速度為準(zhǔn)則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱7——S模型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，寫(xiě)出了《追求卓越——美國(guó)企業(yè)成功的秘訣》一書(shū)，使眾多的美國(guó)企業(yè)重新找回了失落的信心。運(yùn)用麥肯錫7s模型可以從7個(gè)不同的角度來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分析與診斷。第十七頁(yè)，共八十一頁(yè)。麥肯錫7s模型7——S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。“硬件”——在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的硬件“軟件”——風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。麥肯錫的7——S模型提醒世界各國(guó)的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長(zhǎng)期以來(lái)忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺(jué)、喜歡非正式的組織等，其實(shí)都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。第十八頁(yè)，共八十一頁(yè)。7s——戰(zhàn)略戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。第十九頁(yè)，共八十一頁(yè)。7s——結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門(mén)，由眾多的部門(mén)組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)。通用電氣公司，在2O世紀(jì)5O年代末期，執(zhí)行的是簡(jiǎn)單的事業(yè)部制，但那時(shí)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始從事大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營(yíng)失控，影響了利潤(rùn)的增長(zhǎng)。在7O年代初，企業(yè)重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問(wèn)題得到了解決，妥善地控制了多種經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)也相應(yīng)地得到了提高。由此看出，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的組織保證。第二十頁(yè)，共八十一頁(yè)。7s——制度制度。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在診斷中程中，應(yīng)分析企業(yè)是否有完備的制度體系來(lái)支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要發(fā)現(xiàn)制度上的不配套、不協(xié)調(diào)，更要洞察是否有背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。3M公司的創(chuàng)新制度：在3M，一個(gè)人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開(kāi)發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會(huì)隨著產(chǎn)品的成績(jī)而改變，即使開(kāi)始他只是一個(gè)生產(chǎn)一線的工程師，如果產(chǎn)品打入市場(chǎng)，就可以提升為產(chǎn)品工程師，如果產(chǎn)品的年銷售額達(dá)到五百萬(wàn)美元時(shí)，他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。第二十一頁(yè)，共八十一頁(yè)。7s——風(fēng)格與價(jià)值觀風(fēng)格。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman者發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門(mén)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的價(jià)值觀。通過(guò)分析企業(yè)的管理風(fēng)格及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是否與企業(yè)的核心價(jià)值觀及戰(zhàn)略相一致。共同的價(jià)值觀。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。這就需要：對(duì)企業(yè)的共同價(jià)值觀進(jìn)行研究，企業(yè)的價(jià)值觀是否被企業(yè)的所有成員都能夠理解、掌握，并用它來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)。企業(yè)上下之間是否達(dá)成共識(shí)，是否存在理念與行為的背離。第二十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。7s——人員與技能人員。分析員工滿意度、員工關(guān)系狀況、企業(yè)內(nèi)部的溝通狀況、員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。技能。是否能夠依據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的要求來(lái)確立員工的核心專長(zhǎng)和技能第二十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。中國(guó)企業(yè)問(wèn)題與管理咨詢從中國(guó)企業(yè)在以下幾個(gè)領(lǐng)域中的問(wèn)題來(lái)探索中國(guó)管理咨詢：發(fā)展戰(zhàn)略組織體系人力資源管理電子商務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷企業(yè)重組企業(yè)兼并企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)第二十四頁(yè)，共八十一頁(yè)。中國(guó)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的典型問(wèn)題對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局變化缺乏充分的認(rèn)識(shí)和分析盲目追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)，企業(yè)投資過(guò)度多元化缺乏明確的、切合實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏持續(xù)的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，變化更替頻率(尤其在企業(yè)最高層人事變動(dòng)時(shí))企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略流于紙面形式，沒(méi)有切實(shí)有效的行動(dòng)計(jì)劃和目標(biāo)分解第二十五頁(yè)，共八十一頁(yè)。咨詢解決方法——發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)狀況作全面分析全面了解和調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析可信的市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)業(yè)內(nèi)同類型優(yōu)秀企業(yè)的比較分析和成功因素分析制定可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)為企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略提供支持第二十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。咨詢可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果——發(fā)展戰(zhàn)略

明確企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力所在建立明確的公司愿景和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)入或退出某些市場(chǎng)(不同產(chǎn)品或不同地域)，以及進(jìn)入或退出的具體方案引入新的業(yè)務(wù)管理模式(如引入電子商務(wù)戰(zhàn)略，徹底改變業(yè)務(wù)運(yùn)作模式)制定戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃第二十七頁(yè)，共八十一頁(yè)。中國(guó)企業(yè)組織體系的典題問(wèn)題經(jīng)營(yíng)決策盲目性大，普遍缺乏科學(xué)的“專家”論證體系公司治理缺少監(jiān)督和管理控制功能企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)難以了解下屬經(jīng)營(yíng)單位的真實(shí)業(yè)績(jī)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要(部門(mén)功能、集分權(quán)等)組織內(nèi)的部門(mén)功能界定不明確，導(dǎo)致職責(zé)權(quán)不對(duì)稱部門(mén)設(shè)置臃腫，人員福利龐大，而真正能干的人又不多，管理費(fèi)用高居不下“人治”多于“法治”，管理靠本能和個(gè)人直覺(jué)，制度建設(shè)滯后第二十八頁(yè)，共八十一頁(yè)。

咨詢的解決方法——組織體系

組織核心能力的確認(rèn)公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系分析組織功能的重新定義和組織目標(biāo)確認(rèn)公司治理結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)置、職責(zé)界定、人員編制和人員崗位職責(zé)設(shè)計(jì)“由上而下”和“由下而上”的管理控制系統(tǒng)機(jī)構(gòu)人員精減內(nèi)部管理流程的制定第二十九頁(yè)，共八十一頁(yè)。咨詢可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果——組織體系

組織核心能力的確認(rèn)新的公司治理結(jié)構(gòu)和組織目標(biāo)建立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和決策體系明確的部門(mén)功能職責(zé)定義建立嚴(yán)密的管理控制體系內(nèi)部溝通機(jī)制和管理流程的建立人員精干，效率提高，管理成本下降第三十頁(yè)，共八十一頁(yè)。中國(guó)企業(yè)人力資源管理的典型問(wèn)題

企業(yè)難以吸引和留住人才員工缺乏工作熱情，人心渙散收入分配的依據(jù)不合理，不是與承擔(dān)的責(zé)任/崗位要求以及工作業(yè)績(jī)掛鉤缺乏對(duì)人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)機(jī)制，員工難以看到事業(yè)發(fā)展前景人才的選拔、任命、晉升缺乏科學(xué)依據(jù)，主觀因素太大缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化，崇尚形式主義第三十一頁(yè)，共八十一頁(yè)。

咨詢的解決方法——人力資源管理

通過(guò)調(diào)查、訪談分析員工心態(tài)，明確人力資源管理中的問(wèn)題所在制定完善的崗位職責(zé)描述建立和健全目標(biāo)管理體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度和和工資薪酬體系設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方案(持股計(jì)劃、期權(quán)激勵(lì)等)制定企業(yè)人才培訓(xùn)方案和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃重新制定人力資料管理流程(選拔、任命、招聘等)改善企業(yè)文化的方案和措施提供高級(jí)人才招聘服務(wù)第三十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。

咨詢可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果——人力資源管理員工工作效率和工作熱情提高人才流失率下降，企業(yè)的凝聚力加強(qiáng)建立一個(gè)激勵(lì)的工作環(huán)境，有利于人才的吸引和長(zhǎng)期發(fā)展第三十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。

中國(guó)IT/電子商務(wù)企業(yè)的典型問(wèn)題

缺乏明確的IT功能戰(zhàn)略，未將IT作為業(yè)務(wù)運(yùn)作的平臺(tái)企業(yè)的業(yè)務(wù)、組織機(jī)構(gòu)和人力資源未能跟隨電子商務(wù)戰(zhàn)略的需要進(jìn)行調(diào)整電子商務(wù)未被融入公司業(yè)務(wù)運(yùn)作低估電子商務(wù)業(yè)務(wù)模式的投資和周期缺乏電子商務(wù)運(yùn)作的人才缺乏電子商務(wù)營(yíng)銷理念第三十四頁(yè)，共八十一頁(yè)。咨詢的解決方法——電子商務(wù)分析企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)和IT需求評(píng)估引入電子商務(wù)模式的影響制定針對(duì)性的電子商務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的電子商務(wù)解決方案進(jìn)行評(píng)估(軟、硬件、人員要求、投資預(yù)算和實(shí)施計(jì)劃等)制定基于電子商務(wù)運(yùn)作模式的市場(chǎng)營(yíng)銷、供應(yīng)鏈管理和組織機(jī)構(gòu)管理方案設(shè)計(jì)具體的管理運(yùn)作流程第三十五頁(yè)，共八十一頁(yè)。

咨詢可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果——電子商務(wù)

建立公司IT戰(zhàn)略建立電子商務(wù)戰(zhàn)略建立全新的電子商務(wù)營(yíng)銷理念和方案計(jì)劃建立基于電子商務(wù)模式的公司組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)第三十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的典型問(wèn)題對(duì)市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)缺乏準(zhǔn)確分析和預(yù)測(cè)，找不準(zhǔn)定位企業(yè)缺乏明確的整體市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略以達(dá)到占領(lǐng)和擴(kuò)大市場(chǎng)的目的銷售目標(biāo)不明確或不切實(shí)際銷售組織無(wú)法適應(yīng)企業(yè)的總體營(yíng)銷規(guī)劃，銷售骨干流失嚴(yán)重銷售控制能力薄弱，銷售費(fèi)用居高不下，應(yīng)收帳款過(guò)多分銷渠道管理混亂，內(nèi)部“打架”現(xiàn)象多營(yíng)銷手段單一，過(guò)分依賴“價(jià)格戰(zhàn)”或市場(chǎng)廣告第三十七頁(yè)，共八十一頁(yè)。咨詢的解決方法——市場(chǎng)營(yíng)銷

對(duì)市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的調(diào)查研究和成功因素分析設(shè)定明確的產(chǎn)品定位和目標(biāo)客戶群制定針對(duì)性的市場(chǎng)營(yíng)銷方案設(shè)計(jì)相應(yīng)的營(yíng)銷組織和內(nèi)部管理框架設(shè)計(jì)銷售控制管理辦法制定銷售隊(duì)伍管理辦法和銷售激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)第三十八頁(yè)，共八十一頁(yè)。

咨詢可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果——市場(chǎng)營(yíng)銷

對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有全面的理性認(rèn)識(shí)建立完整的市場(chǎng)營(yíng)銷體系和管理流程完善的營(yíng)銷組織和健全的銷售隊(duì)伍銷售人員積極性提高，銷量增長(zhǎng)銷售費(fèi)用和應(yīng)收帳款的減少產(chǎn)品市場(chǎng)份額的擴(kuò)大和銷售利潤(rùn)率的上升第三十九頁(yè)，共八十一頁(yè)。中國(guó)企業(yè)重組的典型問(wèn)題盲目進(jìn)入新的市場(chǎng)熱點(diǎn)，業(yè)務(wù)攤子過(guò)于分散缺乏健全的產(chǎn)品營(yíng)銷系統(tǒng)企業(yè)贏利能力下降，產(chǎn)品銷量下跌，虧損增加企業(yè)缺乏核心業(yè)務(wù)能力，缺乏產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新企業(yè)負(fù)擔(dān)過(guò)重(人員/債務(wù))企業(yè)“改制”局限于所有制形式改變，忽視對(duì)低效率的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的改制員工普遍缺乏工作熱情，收入分配未與業(yè)績(jī)和能力掛鉤，人才流失嚴(yán)重,人心渙散

第四十頁(yè)，共八十一頁(yè)。咨詢的解決方法——企業(yè)重組

對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行外部研究分析對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)、人力資源業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)作對(duì)內(nèi)分析明確企業(yè)問(wèn)題所在，界定各類問(wèn)題嚴(yán)重性程度制定短期改善措施設(shè)計(jì)有針對(duì)性的重組方案和階段性實(shí)施計(jì)劃提供有力的實(shí)施支持第四十一頁(yè)，共八十一頁(yè)。

咨詢可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果——企業(yè)重組短期的效益改善建立以效益為導(dǎo)向的成本結(jié)構(gòu)重組框架制定創(chuàng)新的產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略和銷售管理體系建立精干高效的組織機(jī)構(gòu)和人員組合在員工中建立起積極的公司形象，使員工對(duì)公司充滿信心公司贏利能力上升，扭虧為盈

第四十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。中國(guó)企業(yè)兼并收購(gòu)的典型問(wèn)題對(duì)購(gòu)并過(guò)分樂(lè)觀，盲顧實(shí)際成本過(guò)分注重購(gòu)并的財(cái)務(wù)效應(yīng)，不注重業(yè)務(wù)整合對(duì)購(gòu)并對(duì)象的企業(yè)文化沖突估計(jì)不足購(gòu)并者對(duì)被購(gòu)并對(duì)象的優(yōu)越感，造成其產(chǎn)生不合作心態(tài)雙方溝通和消除整合顧慮的周期過(guò)長(zhǎng)購(gòu)并后的權(quán)力再分配問(wèn)題資源重復(fù)，浪費(fèi)嚴(yán)重第四十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。咨詢的解決方法——企業(yè)兼并

對(duì)購(gòu)并雙方企業(yè)的核心能力分析購(gòu)并企業(yè)的業(yè)務(wù)分析對(duì)購(gòu)并企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化分析購(gòu)并成本和周期估算購(gòu)并后整合方案的設(shè)計(jì)制定購(gòu)并后的業(yè)務(wù)流程重組方案第四十四頁(yè)，共八十一頁(yè)。

可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果——企業(yè)兼并對(duì)購(gòu)并雙方的核心能力的確認(rèn)詳盡的購(gòu)并方案的設(shè)計(jì)購(gòu)并方案實(shí)施計(jì)劃的制定購(gòu)并后業(yè)務(wù)整合方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施支持購(gòu)并后企業(yè)的組織建設(shè)和企業(yè)文化第四十五頁(yè)，共八十一頁(yè)。中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的典型問(wèn)題產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定采購(gòu)成本高，采購(gòu)管理控制不力生產(chǎn)流程的組織效率低單位生產(chǎn)成本高產(chǎn)品研發(fā)能力弱，產(chǎn)品技術(shù)含量低，缺乏技術(shù)管理能力供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)周期不能及時(shí)滿足客戶的供貨需要第四十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。咨詢的解決方法——企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)

分析生產(chǎn)工藝流程，重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)設(shè)施布局設(shè)計(jì)新的管理流程，提高生產(chǎn)組織效率制定全面質(zhì)量管理方案(包括改善工藝和設(shè)備)明確“外購(gòu)委托生產(chǎn)”和“自行生產(chǎn)”重新規(guī)劃采購(gòu)體系，降低采購(gòu)成本制定企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略和實(shí)施方案制定公司的技術(shù)專利戰(zhàn)略，納入產(chǎn)品研發(fā)體系，提升產(chǎn)品技術(shù)檔次設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈體系，加速物料周轉(zhuǎn)，縮短供貨期第四十七頁(yè)，共八十一頁(yè)。

可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果——企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)建立新的生產(chǎn)組織流程建立新的采購(gòu)和物流管理體系全面提高產(chǎn)品質(zhì)量降低采購(gòu)成本，制造費(fèi)用，物料消耗，縮短交貨期建立電子商務(wù)(B2B)業(yè)務(wù)模式建立新的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略，專利戰(zhàn)略第四十八頁(yè)，共八十一頁(yè)?；趹?zhàn)略的系統(tǒng)思考無(wú)論企業(yè)需要的是何種咨詢，其終極目的無(wú)非為讓企業(yè)不斷的創(chuàng)造和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展和成功。（眾多咨詢公司的使命就證明了這一點(diǎn)。）這決定了任何脫離企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、游離于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展思考外的咨詢必定是狹隘的和目光短淺的。咨詢必須基于戰(zhàn)略思考，從而謀求咨詢的解決方案和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展之間的本質(zhì)聯(lián)系。第四十九頁(yè)，共八十一頁(yè)?；趹?zhàn)略的系統(tǒng)思考咨詢?cè)\斷不僅要從戰(zhàn)略出發(fā)，而且必須進(jìn)行系統(tǒng)思考。企業(yè)存在的問(wèn)題一定是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題，即所謂的“系統(tǒng)病”。系統(tǒng)病要求由咨詢師進(jìn)行系統(tǒng)思考?；趹?zhàn)略的系統(tǒng)思考，有利于發(fā)掘問(wèn)題的本質(zhì)，有利于發(fā)現(xiàn)所面臨問(wèn)題的輕重緩急，有利于尋找不同問(wèn)題之間的聯(lián)系，從而有利于找出解決問(wèn)題的最佳方案和最佳步驟。以戰(zhàn)略為核心，進(jìn)行系統(tǒng)思考，這就是管理咨詢的基本思維框架。第五十頁(yè)，共八十一頁(yè)。外部導(dǎo)向方法外部導(dǎo)向的戰(zhàn)略分析模型主要集中對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境狀態(tài)進(jìn)行系統(tǒng)描述，準(zhǔn)確確定企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的位置及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，深入了解企業(yè)與環(huán)境之間的互動(dòng)關(guān)系，為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成、產(chǎn)品戰(zhàn)略的調(diào)整提供咨詢依據(jù)。主要的代表人物是邁克爾.波特。主要的診斷模型有：波特的結(jié)構(gòu)化環(huán)境分析波特的價(jià)值鏈模型BCG矩陣GE/麥肯錫矩陣IMEDEHPV/LDC矩陣市場(chǎng)/產(chǎn)品擴(kuò)張矩陣第五十一頁(yè)，共八十一頁(yè)。對(duì)波特戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)理論的認(rèn)識(shí)波特理論：兩種思考戰(zhàn)略的方法行業(yè)理論：判斷和選擇富有前途的行業(yè)，尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本方法：五種要素分析框架（賣方、買方、潛在進(jìn)入者、替代品、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者）價(jià)值鏈方法：8種主要的價(jià)值鏈及其競(jìng)爭(zhēng)三種主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略）第五十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。麥肯錫構(gòu)建問(wèn)題的方法（假設(shè)樹(shù)）增加飾品銷售改變銷售策略改變營(yíng)銷策略降低單位成本銷售隊(duì)伍組織銷售隊(duì)伍技術(shù)基礎(chǔ)促銷策略產(chǎn)品質(zhì)量包裝消費(fèi)者廣告策略原材料的獲得生產(chǎn)程序分銷系統(tǒng)資料來(lái)源：《麥肯錫方法》，P13第五十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。麥肯錫細(xì)分問(wèn)題的方法（邏輯樹(shù)）AcmeWidgets裝飾物飾品墊圈受益費(fèi)用銷售額租金服務(wù)北美歐洲亞洲資料來(lái)源：《麥肯錫意識(shí)》，P9第五十四頁(yè)，共八十一頁(yè)。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者既有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者替代品買方賣方賣方的討價(jià)還價(jià)能力買方的討價(jià)還價(jià)能力替代品的威脅新的市場(chǎng)進(jìn)入者的威脅波特：驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量第五十五頁(yè)，共八十一頁(yè)。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新的市場(chǎng)進(jìn)入者的威脅替代品的威脅集中度競(jìng)爭(zhēng)者分散度產(chǎn)品差異過(guò)剩生產(chǎn)能力和退出障礙成本條件規(guī)模經(jīng)濟(jì)絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)資本要求產(chǎn)品差異獲得分銷渠道政府和法律障礙既有生產(chǎn)者的報(bào)復(fù)購(gòu)買者對(duì)替代品的購(gòu)買傾向替代品的相對(duì)價(jià)格性能比買方力量?jī)r(jià)格敏感性生產(chǎn)成本占總成本的比例產(chǎn)品差異買方之間的競(jìng)爭(zhēng)討價(jià)還價(jià)的能力相對(duì)于供應(yīng)商而言，買方的規(guī)模和集中程度買方的轉(zhuǎn)換成本與掌握的信息買方實(shí)施后向整合的能力賣方力量供應(yīng)商的集中程度供應(yīng)商和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的轉(zhuǎn)換成本替代投入品的出現(xiàn)供應(yīng)商進(jìn)行前向一體化和后向一體化的能力波特框架中競(jìng)爭(zhēng)與盈利的結(jié)構(gòu)性決定因素第五十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在一個(gè)特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動(dòng)的集合。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)分為兩類：基本活動(dòng)與輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是指涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造、流通與營(yíng)銷以及售后服務(wù)的各種活動(dòng)；輔助活動(dòng)是指支撐基本活動(dòng)得以順利進(jìn)行的外購(gòu)、技術(shù)、人力資源以及公司的各種基礎(chǔ)設(shè)施等活動(dòng)。波特的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈模型第五十七頁(yè)，共八十一頁(yè)?；緝r(jià)值鏈人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)利潤(rùn)利潤(rùn)第五十八頁(yè)，共八十一頁(yè)。一條基本價(jià)值鏈的再分解利潤(rùn)利潤(rùn)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)營(yíng)銷管理廣告營(yíng)銷隊(duì)伍管理銷售業(yè)務(wù)技術(shù)文獻(xiàn)促銷第五十九頁(yè)，共八十一頁(yè)。價(jià)值鏈與價(jià)值（鏈）系統(tǒng)業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈單一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)第六十頁(yè)，共八十一頁(yè)。A：經(jīng)驗(yàn)顯示，行業(yè)并不是最重要的。B：對(duì)企業(yè)內(nèi)在的資源和能力重視不夠。C：沒(méi)有考慮企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特性（中國(guó)）。

波特理論的局限第六十一頁(yè)，共八十一頁(yè)。對(duì)波士頓矩陣的認(rèn)識(shí)（20世紀(jì)70年代）這種分析工具以金牛和瘦狗的隱喻而聞名于世，成為多角化經(jīng)營(yíng)的公司進(jìn)行戰(zhàn)略分析的重要工具。適合于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的組合計(jì)劃的制定。即業(yè)務(wù)按照各項(xiàng)業(yè)務(wù)在組合中的地位區(qū)別對(duì)待這些業(yè)務(wù)。波士頓矩陣（BCG矩陣）第六十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。BCG矩陣？市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長(zhǎng)率運(yùn)用波士頓矩陣分析企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其組合。為企業(yè)產(chǎn)品升級(jí)換代及結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)。從BCG看中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整：康佳案例第六十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。BCG矩陣的局限性在世界產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，往往是“瘦狗”類的業(yè)務(wù)而不是“金?！鳖惖臉I(yè)務(wù)產(chǎn)生最多的現(xiàn)金流。業(yè)務(wù)組合計(jì)劃是基于一項(xiàng)假設(shè)，即公司不得進(jìn)行內(nèi)部融資。但實(shí)踐中，如果資本市場(chǎng)有效，這一假設(shè)不具合理性。業(yè)務(wù)組合計(jì)劃在很大程度上忽略了各業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性，并且未對(duì)“公司應(yīng)該如何為完全非相關(guān)的業(yè)務(wù)增加價(jià)值”這一問(wèn)題給出清晰的解釋。第六十四頁(yè)，共八十一頁(yè)。GE/麥肯錫矩陣市場(chǎng)吸引力低中高競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)中弱1選擇性/收益1選擇性/收益1選擇性/收益2重組/收獲2重組/收獲3有風(fēng)險(xiǎn)/退出6目標(biāo)增長(zhǎng)5投資/增長(zhǎng)4再投資/領(lǐng)導(dǎo)地位第六十五頁(yè)，共八十一頁(yè)。產(chǎn)品/市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略滿足新客戶對(duì)當(dāng)前產(chǎn)品的需求

舊

產(chǎn)品

新

新

市場(chǎng)(客戶)

舊冒險(xiǎn)戰(zhàn)略集中在質(zhì)量和成本上形成優(yōu)勢(shì)集中在目前客戶需求上進(jìn)產(chǎn)品革新第六十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。內(nèi)部導(dǎo)向的方法

內(nèi)部導(dǎo)向的方法的理論基礎(chǔ)是:制定戰(zhàn)略時(shí)，從組織內(nèi)在要素入手，動(dòng)態(tài)的考察他們與戰(zhàn)略的關(guān)系。麥肯錫7s模型核心能力理論戰(zhàn)略創(chuàng)造與戰(zhàn)略規(guī)劃的思想企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力診斷模型第六十七頁(yè)，共八十一頁(yè)。戰(zhàn)略創(chuàng)造和戰(zhàn)略規(guī)劃的思想明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)分析過(guò)程，而戰(zhàn)略創(chuàng)造卻是一個(gè)綜合過(guò)程。如果僅僅把戰(zhàn)略的制定當(dāng)作規(guī)劃，那么任何戰(zhàn)略將僅僅是現(xiàn)存戰(zhàn)略的外推或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略的復(fù)制。戰(zhàn)略的真正藝術(shù)在于發(fā)現(xiàn)將來(lái)可能破壞組織的微妙不連續(xù)因素和現(xiàn)象。第六十八頁(yè)，共八十一頁(yè)。財(cái)務(wù)導(dǎo)向的方法財(cái)務(wù)導(dǎo)向的方法依據(jù)的假設(shè)是：任何戰(zhàn)略評(píng)價(jià)都會(huì)產(chǎn)生一系列備選方案。這些備選方案可以按照財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)，從中選擇能夠?qū)蓶|價(jià)值產(chǎn)生最佳影響的方案。SVA（ShareholderValueApproach）股東價(jià)值法VSM（Value-basedStrategicManagement）以價(jià)值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理BalancedScorecard平衡計(jì)分卡第六十九頁(yè)，共八十一頁(yè)。平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略客戶“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)當(dāng)向客戶展示什？”目標(biāo)、評(píng)估指標(biāo)、計(jì)劃內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力”目標(biāo)、評(píng)估指標(biāo)、計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力”目標(biāo)、評(píng)估指標(biāo)、計(jì)劃財(cái)務(wù)“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)當(dāng)向股東展示什么？”目標(biāo)、評(píng)估指標(biāo)、計(jì)劃第七十頁(yè)，共八十一頁(yè)。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的本質(zhì)強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施工具革命性的企業(yè)全面診斷工具前瞻性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)手段平衡計(jì)分卡包容了“外部法”的視角——戰(zhàn)略位置驅(qū)動(dòng)核心能力“內(nèi)部法”的視角——核心能力驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略選擇平衡計(jì)分卡運(yùn)用第七十一頁(yè)，共八十一頁(yè)?；旌系姆椒ɑ旌系姆椒ㄊ强紤]戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí)，綜合考慮了外部環(huán)境入手，與內(nèi)部組織能力問(wèn)題。

SWOT分析Ohmae的3C模型公司戰(zhàn)略三角第七十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。SWOT分析法——在估量公司的強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅時(shí)應(yīng)該考察什么？潛在的資源強(qiáng)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力戰(zhàn)略強(qiáng)大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門(mén)技術(shù)的支持財(cái)務(wù)狀況強(qiáng)大，有著充足的財(cái)務(wù)資源來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)品牌認(rèn)知度/公司聲譽(yù)很高被公認(rèn)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，有著吸引人的客戶群能夠利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)專有技術(shù)/卓越的技術(shù)技能/重要的專利成本優(yōu)勢(shì)強(qiáng)大的廣告和促銷能力產(chǎn)品革新技能改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能有著良好客戶服務(wù)的聲譽(yù)產(chǎn)品質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)越很大的地域覆蓋市場(chǎng)和分銷能力同其他公司建立了聯(lián)盟/合資公司潛在的資源弱勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)缺陷沒(méi)有明確的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設(shè)施陳舊過(guò)時(shí)資產(chǎn)負(fù)債狀況很差，債務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)重同關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，整體單位成本很高一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失/缺乏管理深度因?yàn)椤怨镜挠降陀谄骄綖閮?nèi)部的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題困擾在研究與開(kāi)發(fā)方面正落伍同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來(lái)產(chǎn)品線過(guò)于狹窄品牌名或聲譽(yù)很低特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要弱缺乏財(cái)務(wù)資源來(lái)為有前途的戰(zhàn)略行動(dòng)提供資金低利用率的生產(chǎn)工廠很多產(chǎn)品質(zhì)量落伍第七十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。公司所面臨的潛在機(jī)會(huì)客戶群可能會(huì)擴(kuò)大或者業(yè)務(wù)擴(kuò)張進(jìn)入新的地域市場(chǎng)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)展產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群服務(wù)將公司的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或信業(yè)務(wù)前向或后向整合有吸引力的市場(chǎng)上進(jìn)入障礙正在降低出現(xiàn)了從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)由于市場(chǎng)需求增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁，因而可以快速擴(kuò)張購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所建立的有關(guān)聯(lián)盟或合資公司擴(kuò)大了地理覆蓋面和競(jìng)爭(zhēng)能力有機(jī)會(huì)充分利用新技術(shù)市場(chǎng)上出現(xiàn)了向其他地理區(qū)域擴(kuò)展公司的品牌和聲譽(yù)的機(jī)會(huì)危機(jī)公司利益的外部威脅強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能會(huì)進(jìn)入市場(chǎng)替代