目標管理與績效考核講義考題

1/491.企業(yè)考核能不能做好關(guān)鍵在于：()回答：正確1.A標準制定2.B分配標準3.C高管決策4.D中層經(jīng)理2.績效考核最根本的出發(fā)點是：()回答：正確1.A實現(xiàn)團隊利益2.B實現(xiàn)利潤最大化3.C實現(xiàn)生產(chǎn)目標4.D實現(xiàn)組織目標3.考核合理不合理取決于兩個字是：()回答：正確1.A組織2.B利益3.C管理4.D認同4.有活力機制的核心在于：()回答：正確1.A對制度的調(diào)整2.B對組織的調(diào)整3.C對團隊的調(diào)整4.D對利益的調(diào)整2/495.在企業(yè)當中用什么培養(yǎng)雷鋒？答案是：()A道德2.B文化3.C機制4.D管理6.績效管理是一個系統(tǒng)，它強調(diào)的是：()1.A對結(jié)果的管理2.B對目標的管理3.C對過程的管理4.D對績效的管理7.高管在考核的方式上需要采用：()1.A文字述職式2.B領(lǐng)導評估式3.C全體測評式4.D數(shù)字報告式8.執(zhí)行的背后是：()回答：正確A利益2.B素質(zhì)3.C文化4.D管理3/499.績效考核的主體依據(jù)是：()回答：正確1.A管理職責的履行情況2.B員工利益的分配情況3.C組織職責的監(jiān)督情況4.D員工職責的履行情況10.支撐結(jié)果的因素是：()回答：正確1.A安全和生產(chǎn)2.B品質(zhì)和行為3.C管理和組織4.D質(zhì)量和團隊11.在員工的績效考核中更多的是從品質(zhì)指標和行為指標考核的是針對：()回答：正確1.A行政文職人員2.B高管3.C中層管理干部4.D基層管理干部12.目標管理就是在于調(diào)整員工和企業(yè)的：()回答：正確1.A利益的均衡問題2.B利益的平衡問題3.C利益的歸屬問題4.D利益的分配問題4/4913.管理者和被管理者持續(xù)溝通的過程叫：()回答：正確1.A現(xiàn)場管理2.B質(zhì)量管理3.C目標管理4.D績效管理14.企業(yè)和員工博弈的最高境界是：()A統(tǒng)一2.B文化3.C和諧4.D薪酬15.企業(yè)管理系統(tǒng)真正形成的標志是：()1.A一個目標管理型組織的形成2.B一個績效管理型組織的形成3.C一個學習型組織的形成4.D一個文化型組織的形成端及問題分析每到歲末年初，大家都在忙著做一件事情，就是要總結(jié)年度目標達成的情況，制定明年企業(yè)的目標，因為我們中國人有一個習慣，我們喜歡以春節(jié)作為一個年度的重要標志。很多單位到年終都發(fā)年終獎，發(fā)完年終獎，過完春節(jié)后，有一部分員工會滿懷著高興的心情，重新回到公司上班，可能有一些員工就因為年終獎的問題，過了春節(jié)以后就會重5/49企業(yè)的績效考核，要不要跟獎金掛鉤？到年終的時候，大家都面臨著這個問題。如同打麻將是為了娛樂，但是如果不用錢就娛樂不好一樣，其實企業(yè)的績效考核不是為了發(fā)獎金，但是如果不跟獎金掛鉤，這個考核就失去了意義。這樣一來，績效考核就會有人歡喜有人憂。那究竟績效考核應(yīng)該怎么做？我們到底怎么跟獎金掛鉤？在這個過程之中，企業(yè)到底要不要考核，應(yīng)該怎么去考？企業(yè)的目標究竟應(yīng)該怎么制定？本課程就是探討這樣一個話題的。一、都是績效考核惹的禍1.評估好的就高興嗎企業(yè)每次進行績效考核時候，只要跟獎金掛鉤，最終的結(jié)果都是有人歡樂有人愁，績效考核就像捅了一個馬蜂窩，每次公司的績效評估之后，公司里的人總是人心慌慌的，說什么的都有，評估差的不高興，說領(lǐng)導不公平，給小鞋穿，但是評估好的就高興嗎？事實上評估好的也不高興?！景咐渴裁词麓蠹叶疾慌浜狭耍疾粠兔α?。所以在企業(yè)的當中，就會出現(xiàn)這樣一個情況。但是企業(yè)又反過來說：那我們每個人都發(fā)2萬塊錢，行嗎？那也不2.員工為什么不滿意那究竟這個問題怎么解決？考核怎么跟獎金掛鉤？考核究竟應(yīng)該怎么考，到底企業(yè)的考核應(yīng)該怎么去做？應(yīng)該說80%的企業(yè)都做了考核，但是做得滿意的有多少？所謂滿意是指企業(yè)的高層也滿意、員工也滿意。不要說我們民營企只要一講到這個主題，大家都會抱怨考核的目標不量化、指標不科學，都存在這樣和那樣的問題。3.績效考核工具的實質(zhì)那么，考核這個工具到底是怎么一回事。因為我們的人力資源管理工具大都來自于西方，績效考核的工具也是，來管理社會人，這個工具事實上就有點水土不服。法。在西方，你只要把事情做好就可以了，但是在中國的環(huán)境之下，很多時候，情占到了很重要的一個位置。因此中二、為什么企業(yè)導入績效考核像捅了馬蜂窩1.沒有本土化6/49為什么企業(yè)導入績效考核就像捅了個馬蜂窩？在中國做考核，必須把這個工具進行本土化，要把它消化，而我們要把這個工具本土化，不能把完全的考核職業(yè)人的那一套去考核我們的社會。當然一把它本土化，這個工具可能也就2.沒有做成管理事實上，這里邊管理的成分比較重要。很多企業(yè)，僅僅導入了一個考核，那是西方的做法，而沒有把這個工具真正地做成管理，其實那績效不是考核出來的，績效考核不出來，績效是管理出來的，就像產(chǎn)品的質(zhì)量一樣，產(chǎn)品的質(zhì)量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)出來、制造出來的。但是我們很多的企業(yè)就重視檢驗這個環(huán)節(jié)，而忽略了生產(chǎn)這個環(huán)節(jié)，結(jié)果就導致了我們所想要的東西跟我們所做的不匹配。就像我們經(jīng)常說的考核X三、表揚李四。舉個例子，比如企業(yè)的加班，我們經(jīng)常說要高效率，可是我們很多的領(lǐng)導經(jīng)常表揚那些加班的員工。其實一個員工經(jīng)常加班，說明他效率低、能力低，但是很多老板去表揚他，很多的上司去表揚他，那是一個情字在作怪。中國的評價方式和西方的評價方式是不一樣的，西方的評價，人家不看你加不加班，是看你有沒有達成結(jié)果，而我們中國的評價方式是，我們既要看看你的責任心強不強，工作的態(tài)度好不好，還要看看你能不能產(chǎn)生好的結(jié)果。這就是東西方對考核這樣一個工具運用的不同。三、績效考核常見問題分析1．公司層面可能存在的問題很多企業(yè)以為績效考核這個工具可以包治百病，對這個工具的期望值太高，希望它能包治百病。這是不可能的，考核就是考核?？己肆藳]效果，不考核有效果。企業(yè)做了考核，企業(yè)的業(yè)績不見得會上升，員工有多大的改變，但是去跟那個沒有做考核的企業(yè)相比較，你會看到你的員工和別的沒有做考核的員工是不一樣的。比如一個企業(yè)要求員工八點半準時打卡上班，企業(yè)這樣要求，但有些人還會遲到，這是第一點；第二點，有些人會請人代打卡，還有些人打了卡以后，再出去吃飯。也就是說，這種打卡是一個考核，但打了卡以后，沒有解決前面那幾個問題。但是，設(shè)想一下，如果有一個企業(yè)沒有打卡，那情況更糟，員工不會打了卡去吃飯，他就干脆不來了，這就叫考核了沒效果，不考核有效果。所以公司的層面不能把這個工具的期待值太高，要降低對它的期待值。2.人力資源部可能存在的問題人力資源部在選擇這個考核工具的時候，喜歡追求先進的、流行的工具，比如KPI平衡計分卡。很多小民營企業(yè)請我去給它們講平衡計分卡。什么叫平衡計分卡，他們不知道，企業(yè)規(guī)模才100多個人！他們看見所有的人力資源管理的書上說考核都要用平衡計分卡，所以也要引進平衡記分卡。其實很多的書籍誤導了我們，奔馳車很好，但在山間小路上，不如拖拉機好用。很多人力資源經(jīng)理和總監(jiān)一到企業(yè)去做考核的時候，都喜歡用先進的、流行的工具來去做，企業(yè)的發(fā)展還沒有達到那個階段，員工素質(zhì)還沒有達到那也就是說，人力資源部存在的問題是不結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段，沒有結(jié)合員工的素質(zhì)，選擇相匹配的工具來進行考核，所以這是人力資源部導致的問題，選擇的工具過分追求豪華、流行及所謂的完美。3.直線經(jīng)理可能存在的問題企業(yè)的績效考核能不能做好，關(guān)鍵在于中層經(jīng)理，也就是說直線經(jīng)理，在企業(yè)中，直線經(jīng)理既是一個考核者，同時也是一個被考核者，由于他的雙重身份、雙重角色，導致了他本身對這個工具是有抵觸的。很多企業(yè)往往還把考核7/49的重點放到中層經(jīng)理的身上，從人性這個層面來講，每一個人天生都是抵觸被考核。所以直線經(jīng)理由于他的雙重身份、雙重角色，加上人性的弱點，所以他對這個工具事實上是抵觸的。4.員工可能存在的問題現(xiàn)有很多企業(yè)的做法里邊，應(yīng)該說很多員工都是受害者，所以員工幾乎都抵觸它。正如打麻將是為了娛樂，但是在娛樂的同時，最好能贏點錢。四個人打麻將，如果三個人贏了，這個娛樂性會強一點，這三個人贏了以后出去吃飯，這三個人吃飯有心情。設(shè)想一下，如果三個人都輸了，一個人贏了，這個娛樂性就差，吃飯的時候，這三個人都沒心理費的贏了。大家突然一下子都明白了，我們來這里玩，我們都是輸家。所以，這個工具怎么能玩得好！由于大部分員工是這樣一個工具的受害者，所以大部分員工都有天生的抵觸情緒。5.績效考核方式可能存在的問題我們的績效考核方式也存在問題，這種考核方式不能保證讓大多數(shù)員工是這個工具的受益者，而讓大多數(shù)員工都是這個工具的受害者，所以導致了績效的管理想說愛你不容易。學思考一、績效考核的哲學思考管理的深處是哲學，執(zhí)行的背后是文化，其實管理是一個哲學的問題，哲學里邊的一個重要的問題，是辯證法，也就是方法論的問題，我們要對這個工具要進行哲學的思考，要辯證的去思考，我們從四個方面，來去思考這個問題。1.為什么要進行績效考核績效考核這個工具的設(shè)計，是基于兩個字：人性。人性當中有善的成分，也有惡的成分，所謂善的成分是我們的人之初，性本善。那人性當中也有惡的成分，惡的成分就是在一個人在沒有監(jiān)督、沒有控制的情況下，他會暴露他的人性的弱點。考核工具的設(shè)計就是基于人性來設(shè)計的。人性之中有善的成分，也就是說你做得好了應(yīng)該給你一個好的回報，你做得差了應(yīng)該給你一個懲罰。那么，好人跟好報有什么關(guān)系？是有好報才會有好人呢，還是有好人才會有好報？據(jù)婁老師研究的結(jié)果，是有好報才會有好人，不是有好人才會有好報。雷鋒同志一點都不傻，雷鋒同志在日記中寫到：我甘愿做這樣的傻子。我相信他此時此刻非常的清醒，一個傻子怎么能說自己傻呢，一個非常清醒的人才會說：我甘愿做這樣的傻子。雖然說雷鋒同志物質(zhì)獲得少，但是他精神方面獲得很多，他也要有回報的。從人性這個角度來講，任何人的任何行為都是想獲得回報。有些人把錢捐出來了，有些人說他不在乎錢，淡泊名利的前提條件是得有名有利才能談淡泊，沒名沒利談什么淡泊。君子愛財，愛財?shù)亩际蔷?，不愛財?shù)牟攀切∪耍瑳]有說小人愛財?shù)?，說的都是君子。君子愛財，取之有道，沒有說小人愛財?shù)?，所以不愛財?shù)亩际切∪?，那叫偽君子。當我們?nèi)マq證的理解這個問題的時候，想一想為什么要做考核，我們?yōu)槭裁匆M行績效考核，就是讓好人有好報，讓壞人得到懲罰，這就是人性。2.考核能解決什么問題8/49家里都裝了一個門，裝個門你只能防好人，防不住壞人。所以績效考核對好的員工有用，也就是說這個工具對好人有用，對壞人沒有用。打卡只能限制平常準備按時上班的人，那些員工會按時打卡，他們會提前吃了飯去上班，而平常都不想上班的人，就是打卡對他都沒有用，他可以讓別人代打卡，他打卡了以后，他可以出勤、不出力，他照樣去吃飯，所以解決不了這個問題。3.考核不能解決什么問題有些問題你始終解決不了，有些問題不是靠考核來解決的，比如說在世界的X圍之內(nèi)，貪污腐敗這個問題，屢禁不止。就拿我們的中國歷史來講，中國歷史上懲治貪污腐敗最嚴厲的皇帝是朱元璋，朱元璋是平民出身，朱元璋最痛恨貪污腐敗，他發(fā)明了一個工具，那個工具非常殘忍：剝皮。誰貪污就把誰的皮剝下來，在里面裝上稻草，做成標本，往那個位置上一放，往后誰來再當官的時候，告訴他這個位置上出了一個貪官。就這樣，朱元璋也沒有把貪官殺完，群眾去致富？當然這里指的不是貪污合理，要解決這個問題，第一個方法是高薪養(yǎng)廉，國外很多國家都高薪養(yǎng)廉，在賤、均貧富。在西方可以高薪養(yǎng)廉，在中國高薪養(yǎng)廉不好走通，因為中國的老祖宗、我們的骨子里邊就是要等貴賤、均平富，所以你要當官就要全心全意為人民服務(wù)，現(xiàn)在來看，這是違背了人性的。外一回事。這就是對它的哲學思考。不懲治腐敗堅決不行，因為不懲治腐敗，所有的官都貪，去懲治至少能把一些好人控制住。我們要相信大部分官員是好人，這是一個前提，但再嚴厲的刑法都還有人貪污，剝皮都不行，制度再嚴格都還有人殺人。貪污一塊錢就槍斃，照樣會有人冒險貪污，就是這樣的道理。很多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)績效考核有問題。有問題很正常，沒問題才不正常。企業(yè)沒了問題，這個企業(yè)就不發(fā)展了，事物是在矛盾之中發(fā)展的，管理者和被管理者在做一件事：博弈。下棋的最高境界是下和棋。甲跟乙在下棋，如果乙一直都不是甲的對手，乙還跟甲玩嗎？每次都輸?shù)娜藭f：算了，不跟你玩了，反正我每次都玩不過。所以下棋的最高境界是下和棋，最好是大家和，也可能是這幾盤你贏，那幾盤他贏。所以管理是一個動態(tài)的平衡。所以企業(yè)的績效考核不可能包治百病，它是一個發(fā)展中的問題，不考核是不行的，考核不是萬能的。發(fā)展中的問題怎么來解決？在發(fā)展中去解決，發(fā)展中的問題在發(fā)展中去解決。所以，企業(yè)考核有問題，員工不滿兩個人都滿意，也有可能，但是這個滿意只能是一個點，永遠不可能是一個面，永遠不可能讓這兩個人始終都滿意。如果所有的企業(yè)、個人都滿意了，我們的人力資源、中層干部都失業(yè)了。4．如何正確運用這個人力資源管理工具騰”員工。長江的水為什么不會發(fā)臭，因為它在流動，所以管理就是讓水去流動，讓團隊具有活力。9/49了。有些時候，兩個銷售人員為了爭一辦？我說：你在考核的時候加入一性爭客，什么叫惡性，什么叫不惡性，這個東我告訴他，如果這個問題還沒有解決，過了幾個月就宣布再重新回到小組提成?！度龂萘x》中有一句話是：天下大事，分久必合，合久必分。就像我們穿衣服一樣，幾年前的東西又流行回來了，所以企業(yè)的考核就是兩個字：折騰。因為你不管有什么樣的策略，員工都會有什么樣的對策，有些問題永遠都解決不了，管理就是兩個字：平衡。中國歷史上，每一個朝代都是奸臣當?shù)?、忠良被害，其實最大的贏家是奸臣嗎？不是。最大的贏家是忠臣嗎？也不是，是皇上?；噬瞎室庾尲槌既タ刂浦页?，讓忠臣去限制奸臣，最后達到了一個動態(tài)的平衡，這個組織才發(fā)展。二、真正有效的績效考核體系應(yīng)具備的特征1．把實現(xiàn)組織目標視為績效考核的最根本出發(fā)點前面提到的這個例子，如果用個人的提成這種方法的考核大于組織的提成，我們就用這種考核指標。當如果有個人的矛盾，團隊不配合了，大家的矛盾增加了，當個人的提成、個人考核這種辦法影響到組織的最終目標，我們再回到再用小組考核。兩利相交取其重，兩害相交取其輕，是藥三分毒。我們得了病，吃藥，吃那個藥都有毒的，但是因為這個病暫時比吃藥的那個毒更能解決這個問題。假如我們?nèi)瞬皇芪廴?、不吃藥，一個人可以活到140歲，但是現(xiàn)在2．員工的職責履行情況是績效考核的主要依據(jù)員工職責的履行情況是績效考核的主體依據(jù)，你強調(diào)什么，考核什么。3．管理者是績效考核的直接責任者。員工做的業(yè)績不好，也有管理者的業(yè)績。4.對員工績效通過量化方式來進行考核。5.員工績效考核結(jié)果直接運用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中一個企業(yè)要想建立，有效的績效考核體系，應(yīng)該具備以下管理的假設(shè)，這個管理的假設(shè)是基于我們的哲學思考出假設(shè)一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標。你必須有明確的價值取向，你知道你應(yīng)該要什么，我們最終追求的是假設(shè)二：員工的職責是明確的，不明確沒辦法考核。假設(shè)三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機。成本的，任何的管理是要成本，員工的成長是需要代價的。假設(shè)五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的。10/49很多的企業(yè)考核導致員工都不在乎這個企業(yè)了，還考核，還有什么用？員工不在乎這個企業(yè)的工資，不在乎這個企業(yè)給予的發(fā)展機會，考核還有什么用！員工說：大不了我走。當員工想到走的時候，考核還有意義嗎？所以，要想考核員工，你的企業(yè)、崗位是非常有吸引力的，而你給他的薪酬也應(yīng)該具有吸引力。意思是：要想讓一個人愿意接受你的管理，前提條件你應(yīng)該拿出讓他接受你管理的那個誘因。這是考核能否成功的一個重要的依據(jù)。因及理論基礎(chǔ)一、關(guān)于績效產(chǎn)生的原因(一)業(yè)績=績效？在考核的時候，大家經(jīng)常會問一個問題：考核員工，我們到底考核什么。我們對營銷人員怎么考核、對財務(wù)人員？企業(yè)管理的目的是要業(yè)績，我們?nèi)タ己藛T工，也就是說事實上我們跟員工要的是績效。那到底什么是績效呢，是不是業(yè)績就是績效？員工產(chǎn)生的業(yè)績應(yīng)該說是由多種因素作用的結(jié)果，也就是說績效的產(chǎn)生是有多種原因的。比如酒后駕車，酒后駕車一定會產(chǎn)生車禍嗎？不一定。其實我們統(tǒng)計一下每天出的車禍，沒喝酒出的車禍比喝酒出的車禍還死了還有三鹿奶粉三聚氰胺事件，很多喝了含三聚氰胺的奶粉的小孩得了腎結(jié)石。那么，喝了三聚氰胺的奶粉的孩子一定會得腎結(jié)石？不一定。也就說從這兩個社會事件，我們來探討三聚氰胺和腎結(jié)石有什么關(guān)系，酒后駕車和車禍有什么關(guān)系。大家說喝了含三聚氰胺的奶粉就會得腎結(jié)石，如果用數(shù)學上的因素去推導，三聚氰胺是引起腎結(jié)石的充分件。事實上，我們跟員工要的是業(yè)績，但是在產(chǎn)生業(yè)績當中會有很多因素，一個員工要想產(chǎn)生一個業(yè)績，他有眾多的因素，而在這眾多的因素當中，有一些是充分既必要的，而有一些是充分的。(二)績效是什么我認為績效就是你想要的東西，這個東西可能是結(jié)果，也可能是產(chǎn)生結(jié)果的充分條件。1.績效有多因性也就是說績效不是取決于單一的因素，一個員工要產(chǎn)生績效，應(yīng)該有幾大方面：第一個方面，它取決于我們大的社會環(huán)境，也就是企業(yè)的外部因素；第二，它有一個因素取決于企業(yè)的內(nèi)部因素；第三點才取決于員工的個體因素。也就是說我們把員工產(chǎn)生業(yè)績的因素去分類，可以從三個大的因素去分。這三大因素里面，又分很多小的子因素，這2.績效的多維性度去分析與考需要綜合考慮、逐一評估。3.績效的動態(tài)性績效會隨著時間的推移發(fā)生變化，差的可以變好，好的可以退步變差。三聚氰胺事件發(fā)生以后，還沒有發(fā)現(xiàn)一例大人喝了三聚氰胺的奶粉得腎結(jié)石的案例，發(fā)現(xiàn)的都是小孩，那說明三聚氰胺在奶粉中的含量對小孩來說是一個必須就沒問題。他為什么會這樣說，也就是說，由于小孩跟大人的抵抗力不同，所以產(chǎn)生的結(jié)果就不同。從這個意思上來講，績效是動態(tài)的。11/49舉個簡單例子，我們吃了很多東西，才長這么大的。小的時候主要是吃的是奶粉，大的時候主要是吃飯、吃面。也就是說對于兒童來說，這個指標就是一個必須要考核的指標，而可能對于大人來講，這個指標相對的稍微就會松動一點，所以它的績效又是動態(tài)的。有一次，我?guī)е霞业囊粋€小孩去逛XX的動物園，因為那小孩個子不高，我想不用買全票，買個半票就可以了，結(jié)果走到門口的時候，那個負責的小女孩比較認真，她讓小孩子來量一下，一量就高那么一點點。她讓我去補票。我說這才高了一點點，她說一點都不行。沒辦法，我就補一個全票。進去后我就在想，這個合理嗎？不合理。我們坐車比他高一點的人還多，他也占一個位置。所以我們在考核的時候，就會出現(xiàn)這些情況。(三)什么叫合理、什么是不合理兩句話——已經(jīng)有核武器的國家，不能向沒有核武器的國家擴散，沒有核武器的國家不能去研發(fā)。你違反了這個條約。其實這個條約本身是不合理的。它是幾個國家有了核武器以后，才制定這個條約。要想真正的合理，就大家都沒有核武器，才叫真正的合理。有一句話，說真正的合理叫槍桿子里邊出政權(quán)。我美國人不叫你生產(chǎn)，你就不能生產(chǎn)，你生產(chǎn)，我制裁你，再不行，我打你。所以大家對這個問題要想明白。我們很多企業(yè)經(jīng)常問：婁老師，考核員工的指標，到底在考核什么？到底什么公平，到底什么合理？其實，考核什么都不合理，考核什么都合理。舉個簡單例子，比如一個營銷人員，你考他的出勤率，他的出勤率跟他的銷售業(yè)績說：我不上班，我都能把銷售額做了。但是我們就考上班，既然你來到這個公司，我就考核你的上班，就這道理。要么你不來我們公司上班，要來我們公司上班，你就要遵守這個打卡制度，這不存在合理不合理的問題。所以考核什么都是合理朝鮮、伊朗原來在核武擴散條約上簽了字，你簽字了表明你認同了，所以你就不能生產(chǎn)，你生產(chǎn)就制裁你，這就二、績效的三種理論究竟什么是績效？有三種理論：(一)績效產(chǎn)出論第一種理論是績效的產(chǎn)出論，也叫績效的結(jié)果論，績效是員工最終行為的效果；諸如銷售額、產(chǎn)出、目標、指標等。也就是考核的時候只考結(jié)果，考核銷售員就考核銷售額，就考核利潤率，不考核其他的指標，不考核你的出勤率，不考核你對客戶服務(wù)的好不好，就考核你的結(jié)果合理不不合理。事實上這種理論跟過去說的那個不管白貓黑貓抓住老鼠都是貓理論一樣。抓住老鼠的都是好貓嗎？貓去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越來越不好抓，結(jié)果原來貓每天抓十只老鼠，給十條魚吃，老鼠越抓越少，現(xiàn)在一天只能抓八條了，結(jié)果只有八條魚。最后只能一天抓五條，甚至連五條都抓不到，好人也會變壞的。突然有一天貓抓住一個老鼠，老鼠說：我聽說你們按抓老鼠的數(shù)量獎勵魚，我聽說你現(xiàn)在的任務(wù)都不好完12/49成，這樣好不好，你把我放了，你叫你的領(lǐng)導看一看，我一天出來幾趟，你把我抓幾趟放幾趟，你這個十只老鼠的任務(wù)就完成了，你就有十條魚了。貓一聽很高興，就把老鼠抓了放、放了抓，指標完成了，但是沒有績效。所以白貓黑貓論時間長了就會出問題。(二)績效品質(zhì)論有些時候，光考核員工的業(yè)績，不管過程，也會出問題，于是就出了第二個理論叫績效的品質(zhì)論?？冃У钠焚|(zhì)論，就是看你抓老鼠的態(tài)度怎么樣，有沒有按時上班，出勤率怎樣，有沒有說謊，看你怎么抓老鼠，而不是單單關(guān)注抓老鼠的數(shù)量，還要關(guān)注抓老鼠的質(zhì)量，甚至還要關(guān)注抓老鼠的行為，還要看看老鼠是怎么抓的。因此，企業(yè)應(yīng)強調(diào)被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。(三)績效行為論績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識等。過去國有企業(yè)的那么，企業(yè)對員工要的是什么？事實上企業(yè)只要一個：結(jié)果。事實上品質(zhì)和行為是支撐結(jié)果的因素。而另一個問題又出現(xiàn)了，結(jié)果是可以量化的，而品質(zhì)和行為又難以量化。事實上在考核的時候，只有量化的指標才可以考核。很多企業(yè)經(jīng)常問：婁老師，我們?nèi)绾伟哑焚|(zhì)量化、如何把行為量化。很多企業(yè)搞的那些考核指標的表格就把品質(zhì)、把一些行為人為的給它量化，就搞成了科學但不適用。比如接打，很多企業(yè)規(guī)定鈴響過三聲之后去接，這個非常量化。但這個結(jié)果不好觀察，文員去接了，主管能整天盯著她接嗎？如果主管每次去為了這個考核指標去搜集證據(jù)，那這個主管還干什么工作！所以很多企業(yè)的考核走入了這樣一種誤區(qū)，為了量化而量化，把員工的態(tài)度、行為量化，但在具體的運用當中沒辦法運用。三、問“績效”究竟為何物那績效到底是什么？績效首先是結(jié)果的好壞，但常常向產(chǎn)生結(jié)果的原因、方向去延伸、逆向追蹤因素。這里的績調(diào)了兩點：第一點是績效就是結(jié)果；第二點強調(diào)績效是產(chǎn)生結(jié)果的因素。在眾多的因素中，有一些因素我們不能觀察，而我們的考核現(xiàn)在突不破的就是在考核支撐結(jié)果的因素，到底是什么支撐它。因素的特點是：不必要、也不充要，從這一點來講，我們完全可以不考核銷售人員的出勤率。退一步來講，出勤率有沒有可能會影響到所以這里邊的因素確實讓我們很苦惱，讓我們很困惑，它是動態(tài)的。2.可變點，它是可變的。小的時候我們吃的是奶，大的時候我們吃的是面、米。它是可變的。3.適用第三，還是要考慮適用性，也就是說我們要考慮可觀察性。比如兒童上車，為什么要量身高？這不科學，為什么不用噸/公里，按斤制，也可以。但是有前提條件，我們要做兩個工作，第一個工作是車上要搞個電子稱；第二點，所付費，然后從兜里掏出一個卡，13/49一刷，自動扣費。當然，前提條件是增加了考核的成本，車里要搞個稱，還要開發(fā)一個系統(tǒng)、搞個卡，這個東西太復雜。這說明就目前的狀態(tài)下，考核體重不適用的。所以，考核身高盡管不科學，但它適用。所以，我們對績效考核的時候，我們必須要考慮這三個原則：動態(tài)的原則、可變的原則、適用的原則。沒有這三個原則去考核指標，指標就會出問題，搞出來的都科學不適用。我們要認真不要較真，特別是很多做人力資源經(jīng)理的，有時候經(jīng)常這個指標怎么量化，這個指標怎么才科學。認真可以，但不要去較真，因為怎么量化，有些指都要增加你的管理成本的，考核本來就是一個經(jīng)濟的原則，你為此付出了太多的成本，這個考核還有意義嗎？那企業(yè)不要做業(yè)績了，不要做績效了，整天就做考核。那就是把考核引入了另一個誤區(qū)：為了考核去考核。素及呈現(xiàn)法則四、績效的潛在因素圖(一)產(chǎn)生績效的三大因素潛在績效因素圖：也就是說，我們從哪一方面去尋找績效？一個員工要想產(chǎn)生績效，有三個大的因素：第一是企業(yè)的外部因素，二是企業(yè)的內(nèi)部因素，三是員工的個體因素。企業(yè)的管理機制、工作的環(huán)境都是其中的因素?！景咐颗_都很正次，就被查住了。當然，這沒有什塊錢。這個事也就巧，過了幾天，他要下班的時候，倉庫來了一車貨，按道理這個倉庫主管應(yīng)該讓大家加班個十分八分鐘，把貨卸掉。因不了，人家的領(lǐng)導也跟著車過來14/49育老板。員工績效的產(chǎn)生到？(二)員工對企業(yè)不滿的四種表現(xiàn)當員工對企業(yè)不滿的時候，他有四種表現(xiàn)：第一種表現(xiàn)是沉默，不吭聲；第二種表現(xiàn)是消極；第三種表現(xiàn)是破壞；第四種表現(xiàn)是反抗。我對老板說：這事你不要急，你要從企業(yè)的制度上去找一找問題。這個企業(yè)遲到一分鐘罰款100元，而沒有說加班一分鐘給多少獎勵，提前上班幾分鐘有獎勵，反而規(guī)定加班半個小時不算加班。這樣誰愿意加班！西方的管理是制度面前人人平等，這就是職業(yè)人和社會人的差別。老板就是批評員工，可能管幾天，但可能會發(fā)展到他會辭職走人，他不認同你這個企業(yè)文化。比如這個庫管主管，過去對企業(yè)這么好，遲到3分鐘就扣300塊錢，又批評他不職業(yè)，干脆他走人算了。10分鐘了這5分鐘的彈性打卡時間，說明這個員工鉆企業(yè)的空子，這樣的員工可以辭退，說明他不認同企業(yè)文化，如果一個以前提前10分鐘之內(nèi)到崗，說明這樣的員工應(yīng)該重用，給他機會。提了一個醒。因為罰你那300塊錢，你讓我們的企業(yè)的制度做了修改，說明你對企業(yè)還是非常有作用的，這300塊錢也不退給你了?！笨催@個員工還是很高高興興地想，由于罰了我300塊錢，企業(yè)的制度就修改了，我在企業(yè)中還是很重要的。這個員工在今后的工作中，他不會降低他的績效。如果企業(yè)的老板把他罵一通，說他職業(yè)化程度差，員工可能就不認同企業(yè)的文化，他就會辭職走人。(三)關(guān)注外部因素總之，員工產(chǎn)生績效取決于的因素很多，取決于很多的外在因素，而我們給員工考核的時候，沒有去關(guān)注這些因素，我們只關(guān)注了員工的個體因素，但是作為一個管理者，我們不能忽視外部因素的作用。我們假定外部的因素是好工作的環(huán)境。像這些問題你沒有思考到，沒有關(guān)注到，你光去關(guān)注員工有沒有努力，工作的態(tài)度怎么樣，適應(yīng)性怎么樣，他怎么會有好的態(tài)度？他不會有好的態(tài)度。我們在關(guān)注個體因素的前提下，我們先要審視一下我們的企業(yè)的文化績效考核的導向，先考核一下文化的導向是什么，先要審核一下我們企業(yè)的管理機制和工作環(huán)境有沒有讓員工的績效達到最大化。在這個基礎(chǔ)上，我們才談怎么去關(guān)注員工的個體績效。沒有外部環(huán)境，沒有一個管理的機制，個體的績效不可能達到最大化。五、常見績效表示方法15/49具具體表現(xiàn)積極性、價值觀、主動性愛動腦筋、人際關(guān)系按規(guī)則制度辦事激勵、互助讓工作者心情舒暢工作效率、按時完成達到點位策略、路線、規(guī)劃定目標、工作方法時間表、措施、檢察點績效因素個人品性個人有益能力行為過程管理機制工作環(huán)境準向劃工作場所應(yīng)用環(huán)境促進達成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時，本因素即首先代表績效派生的含義作用的因素個人的品性、個人有益能力、行為過程、管理機制、工作環(huán)境、時間、標準、方向、指令、計劃、工作場所，這些都是員工產(chǎn)生績效的因素，而在具體的表現(xiàn)上更多，包括積極性、價值觀、主動性、愛動腦筋、人際關(guān)系、按規(guī)則去辦事、激勵互助，讓工作者的心情舒暢，工作的效率、按時完成等等，還有“5S”、“6S”，現(xiàn)在很多的企業(yè)都有“7S”，這些都是具體的表現(xiàn)。在這些眾多的績效的元素當中，我們到底應(yīng)該關(guān)注哪些績效呢？也就說我們考核員工的時候，我們到底去關(guān)注哪些績效呢？它的應(yīng)用環(huán)境就是促進達成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時，本因素即首先代表績效。因為對一個員工的考核，我們不能面面俱到，到處是重點就等于沒有重點，世界充分舉個簡單的例子，比如做一個文員，他產(chǎn)生的績效很多，我們就用兩個指標來講，一個是接，一個是給領(lǐng)導安排安排出差這個因素沒有納入考核，因為前提條件是現(xiàn)在這個員工把安排出差這件事做得非常好，所以我們就不需要考核?？己耸茄a短，哪個指標沒有做好，我們這個時候就去考核。差。過了一段，他把打這個指標做得很好，結(jié)果把安排出差這個指標做得不好，我們把它置換一下，就這么簡單換一六、不同類型員工的“績效”探討高管16/49對于高管的績效就是結(jié)果，要結(jié)果就可以了。沒必要考核他的品質(zhì)、行為，不要搞得那么復雜。2.中層管理干部對于中層的管理干部，因為中層的管理干部的績效很難去量化，所以他的績效是就是支撐結(jié)果的因素，也叫KPI。3.基層操作員工對于基層操作的員工，事實上他既有結(jié)果又有支撐結(jié)果的因素，但是在這一點上，我們建議以結(jié)果為主，以能夠量化的結(jié)果為主，少考支撐結(jié)果的因。4.行政、文職人員對于行政文職人員，他的工作是很難量化的，只能找?guī)讉€支撐結(jié)果的因素來考他，所以更多的可能就是品質(zhì)指標5.營銷人員對于營銷人員，那就是結(jié)果，對營銷人員就是要結(jié)果。6.科技研發(fā)對于科技研發(fā)人員，我們不建議用正常的考核，我們建議用項目制來考核，比如研究原子彈的，你每個月考核他沒意義，人家研究多少年還沒研究出來，結(jié)果一下子上天了。所以對于科技研發(fā)人員我，我們建議不進行日常的考核，7.工程技術(shù)人員有一類工程技術(shù)人員，我們考核他的結(jié)果，能不能把這個車輛去修好，以結(jié)果為導向。有一些技術(shù)人員，他也是的指標都是千篇一律的，績效的指標要體現(xiàn)個性化，要針對企業(yè)不同層次的員工設(shè)計不同類型的指標類型。目標管理的概述1.員工為什么對企業(yè)的事不上心關(guān)于有好報才會有好人這樣一個理念，在前面已經(jīng)提出來了。事實上目標管理就是基于這樣一個理念提出的。員工其實對自己的事最用心。很多企業(yè)老板的理念天上飛，員工的行為在地下爬，老板說鳥話，員工干蠢事。員工不愿意去跟進老板的想法，其實關(guān)鍵的問題就是員工跟老板不一心，說得簡單一點，這個企業(yè)是老板的。沃爾瑪為什么這么強大，在于沃爾瑪?shù)睦麧櫡窒碛媱?，一個員工只要在沃爾瑪做了一年，年終他就可以參與利潤分紅，中國最優(yōu)秀的民營企業(yè)華為在人力資源管理上有兩點支撐華為成為最優(yōu)秀的民營企業(yè)，它的人力資源管理有兩說了一句這樣的話：婁老師，17/492.在管理當中引入目標管理假如你不想讓企業(yè)也變成員工的一部分，那你也要做到第二點：在管理當中引入目標管理。企業(yè)可以制定一個這樣的制度：比如誰扶把那個鐵锨扶起來，放到別的地方，獎勵500塊錢。這樣一來員工都能看得到。拾金不昧是有前件事告訴他的老師孔子，孔子就批評他理凡人。有一句話叫重賞之下必有勇夫，重罰之下必有懦夫，就是這個道理。3．什么叫目標管理彼得·德魯克發(fā)明了目標管理，這是管理學當中一個劃時代的變革。其實所有的管理的基礎(chǔ)都離不開目標管理，只是后來的管理者在目標管理的基礎(chǔ)上把它升華而已。目標管理的發(fā)明也是基于人性的。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，它把組織和個人的績效掛鉤起來。和演化。在工作當中我們經(jīng)常會這樣說，一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果？那就是因為一個和尚挑水，是為了他自己，兩個和尚抬水吃是為了他們兩個，三個和尚沒水吃，是因為沒有把這三個和尚組織起來。所以在企業(yè)當中，如果一件事由一個人負責，這件事會做得很好，如果一件事有很多人負責，這件事就做不好，多人負責等于沒人負責，就這么簡單。所以我們形成了一個習慣的說法，叫法不責眾，法不責眾就是由于多人負責等于沒人負責。要想讓三個和尚有水吃，必須有管理，必須怎么挑，誰來挑，在什么時候挑，在哪里挑，還要有檢查，還有結(jié)果考核。事實上，只要一談到目標管理，它就會存在一個如何對目標進行驗收的問題，也就是說只要談目標管理，它離不開考核。考核可以離開目標，而目標就離不開考核。沒有目標也可以考核，考核可以時時不在，什么時候我們都可以用考核，什么事都可以考，但是只要有目標，就離不開考核，離開了考核，這個目標管理就等于沒意義。也就是說對目標結(jié)果沒有考核，就像這三個人一樣，怎么挑都好，大家的規(guī)則制定得再好，最后只要沒有考核，還是沒有人挑。二、如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人戰(zhàn)略1．組織目標不等同于個人目標企業(yè)進行目標管理制定的原因就是要把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人的戰(zhàn)略，我們經(jīng)常把清晰的組織的目標等同于個人的目標，把企業(yè)的手冊寫下來的使命等同于每個人的使命。結(jié)果我們往往有美好的愿望，最后是沉重的打擊。很多企18/49業(yè)的目標是老板的目標、組織的目標，不是員工的目標，所以企業(yè)的管理就是要把組織的目標、老板的目標轉(zhuǎn)化成員工的目標。其實我們的管理就是要解決這個問題就可以了。2.人們只會對自己的戰(zhàn)略負責管理就是要把組織的目標轉(zhuǎn)化為員工的目標。這里基于兩個前提：第一個前提是人們只對自己的戰(zhàn)略負責，人們不會對他人的戰(zhàn)略負責，因為人都是自私的，因為你沒有自私，也就不可能有無私。李嘉誠、比爾·蓋茨去捐錢的前提條件是有錢，沒錢捐什么錢？一個人說他不在乎錢，一個人不在乎錢的時候，也不會在乎別人有錢還是沒錢。所以先得自私，才能無私。當然，自私到一定的時候，錢花不完的時候，你到了一個境界的時候，你就會無私了。所以最為什么說最大的無私是自私？你把錢都捐出去了，人們就認同你了，你掙的錢會更多。所以比爾·蓋茨、李嘉誠越捐錢，他們的企業(yè)越做越好，這也是哲學的思考。我們研究目標的管理，也是在這個基礎(chǔ)上，首先讓人為自己而工另外目標管理要考核。人們不會做你希望做的事，人們只會做你檢查的事。有人就會說，我不做目標管理行不行，我也不要這個利益，我也不執(zhí)行這個目標，你就不要考核了吧。所以這里邊涉及到什么才是一個好的目標，為什么員工不在乎這個目標？說明這個目標對他沒有足夠的吸引力。人天生是有惰就自然把質(zhì)量提上去了，這就是檢期的4.什么樣的目標是好目標，你開除我有什么用。這就回到了開始講的那個問題：當員工對這個工作都不在乎的時候，當你企業(yè)的薪酬都不足以吸引員工的時候，考核是沒有意義的。那前提條件就是們在制定目標管理的時候，在進行考核的時候，首先要確保這個目標對員工有吸引力。在管理學里有一個公式，叫M=V×E，M是員工對目標的努力程度，V是目標的效價，E是目標的難度系數(shù)。比如企業(yè)有一個技術(shù)難題，誰要是攻破了這個技術(shù)難題，可以把他提拔為工程師。把這個難題解決了就是目標，把他提成工程師，這是V，效價，如果他已經(jīng)是工程師了，對他就沒有吸引力了；如果是一個技術(shù)員，對他才會有吸引力；如果是一個普通的員工，對他也沒有吸引力。再舉個例子，完成這個銷售額，可以到XX去旅游。員工說，這個XX旅19/49游對我沒意義，我家就是XX的。再比如，這個銷售額根本就完不成，這是一個天大的目標，去年他完成30萬，今年因此，經(jīng)過員工的努力，可以達成的目標才是好目標，也就是說蹦一蹦夠得著的目標才是一個好的目標。我們在設(shè)定目標的時候，要想員工努力的去實現(xiàn)這個目標，必須對他有吸引力。要設(shè)計一個合理的、有吸引力的，還要有合理的難度系數(shù)的目標，這樣的目標才能叫好目標。5.為什么要進行目標管理企業(yè)中一定要進行目標管理，其實不單單是企業(yè)，包括我們每個人，我們對我們的人生、對我們的家庭都要進行目標管理。比如對我們個人來講，今年又是一個房價飛漲的年代，想在買個房，安個家，對一般工薪階層來講，至少才能買個房子、買個車、養(yǎng)個孩子。錢。錢找有錢人，錢不找沒錢人，所以，買車的時候一定要買個好車。這個目標一定要定得高一點。你就想著有錢。窮在鬧市無人問，富在深山有遠親，你沒有錢誰理你！這個社會就是這么現(xiàn)實！所以要先把自己變成像個有錢的人。很多老板挖到第一桶金以后都先買個好車，就是這個道理。我們有了目標以后，然后分解目標，算一天該掙多少錢，這樣才有計劃，才有緊迫感。思維的高度決定人生的高度，掙錢其實有些時候很容易，錢跟蝴蝶一樣多，所以我們不要去找錢，靜下心來去種一片花草，蝴蝶自然會來。那么，制定目標以后，你把它分解開，你的因素就會出來。比如你是做白領(lǐng)還是做老板，如果打工和做老板你都達不到，那你每天買兩塊錢的彩票，每天定投兩塊錢，說不定哪一天，這500萬就來了。買彩票不一定能中獎，但是不買彩票一定不能中獎。也就是說有了一個好的目標未必能實現(xiàn)，但是沒有制定目標，可能不能實現(xiàn)。所以我們要制定一個目目標制定以后，它有聚焦的作用。舉個簡單的例子，我們給自己制定三年以后買一個三房一廳的房子，可能你三年以后掙的錢不夠買一個三房一廳的房子，但是你至少可以掙一個兩房一廳的首付。你沒給自己定一個目標，可能你都把這錢挪作它用了。買房子為什么要供？因為還錢比較快，等到房子漲價后再去買房，很難。所以，我們要為我們活制定目標。得好的公司，都是整天按部就班的默默無聞的、沒有驚天動地的大事在發(fā)生，都是整天在做報表、在做數(shù)字。海爾的X瑞敏看完這句話以后，他說：我原來剛一看這段話還不理解，后來我發(fā)現(xiàn)我真正地理解這句話是什么意思了。一個管理好的企業(yè)每天都沒有驚天動地的大事發(fā)生，每天在做的事都是按部就班，做報表和做數(shù)字，這些報表和數(shù)字是目標、是標準。所以企業(yè)的管理最基礎(chǔ)的就是要就做目標管理。1．有活力機制的核心在于對利益的調(diào)整20/49在企業(yè)當中用什么培養(yǎng)雷鋒？答案是機制。企業(yè)無法用道德去培養(yǎng)雷鋒。血濃于水，但是水比血純。太平洋前總經(jīng)理前董事長嚴介和曾經(jīng)講過一個故事，他說他有幾個兄妹，大家都沒有時間孝敬媽媽，結(jié)果他們給媽媽找了三個保姆，伺候老太太，結(jié)果老太太最后還是走了。當老太太走的時候，他們兄妹幾個也去哭，那三個保姆也在哭，但是他發(fā)現(xiàn)那三個保姆哭得比他兄妹幾個還痛。他說一方面確實是她們跟老太太建立了感情；另一方面是她們在思考這老太太走了，誰還去聘用她們？一個月還可以得到3000塊錢的工資。這就叫血濃于水，但是水比血純。2．奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓笫澜缟蠜]有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。有活力的機制的核心在于對于利益的調(diào)整。企業(yè)的目標管理就是解決了這個問題。說白了，目標管理就是在于調(diào)整員工和企業(yè)的利益的分配問題，讓員工把企業(yè)的目標轉(zhuǎn)化成員工的目標。華為有一句話：我們鼓勵人人做雷鋒，但是絕不讓雷鋒吃虧。奉獻者應(yīng)當?shù)玫胶侠淼幕貓?，絕。3．用制度培育雷鋒天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。即使不圖利，他總圖一門。比如包二奶，不給錢行嗎？包二奶必須要給錢，但是二奶時間長了，她想轉(zhuǎn)正，光給錢也不行。時間長了，她要面子、要榮譽，她想轉(zhuǎn)正。發(fā)酬，那叫忽悠。既不要分贓也不要忽悠，那叫薪酬。要有薪有酬，不管怎么樣還是有利益。二、設(shè)定目標的步驟第一步，正確理解公司的目標。第三步，檢驗目標是否和組織和上司的一致。第四步，列出可能遇到的問題，找出相應(yīng)解決的辦法。第五步，列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識。第六步，列出為目標所必須的合作對象和外部的資源。第七步，確定完成的日期。也就是說我們在具體的、進行目標管理的時候，我們首先要分析組織的目標，然后把組織的目標分解成部門的目標，然后把部門的目標分解成個人的目標。其實企業(yè)的人力資源管理有三個點：第一個點，是人力資源管理的出發(fā)點是工作分析；第二，人力資源管理的歸屬點是企業(yè)的報酬管理；第三，人力資源管理的難點是績效考核。我們平常在談績效管理、績效考核的時候，我們往往把把它的前提和后面的東西隔開。事實上，企業(yè)的績效管理就包括企業(yè)的工作分析、薪酬設(shè)計等，但是我們很多的時候往往把它的前提忽略，沒有工作分析就沒有目標，沒有工作分析就沒有工作職責，沒有工作職責就沒有KPI。而目標做得再好，指標考得再科學、再量化，不給錢能行嗎？沒了利益，大家都不要談。我們必須系統(tǒng)的考慮這些前因以及后果，才能把企業(yè)的目標管理做21/49一個好的目標必須有合理的報酬因素，而且它還必須考慮實現(xiàn)這個目標的難度系數(shù)。當然這是在制定目標管理的時候，我們還必須要考慮這個目標的制定是不是企業(yè)所想要的，是不是組織所想要的，這樣才能真正的把目標管理做三、目標管理中的目標有其獨特意義1．上下級員工一致認同在制定目標管理的時候，必須上下級員工一致認同，不是討價還價，大家認同了才能談公平、才能談合理。沒有認同的目標，不要談公平、不要談合理。很多企業(yè)在給員工制定目標的時候是自上而下，上司把目標壓下去，員工是被動的，員工沒有參與，但是如果讓員工去參與，又會走入另一個誤區(qū)，員工會對目標進行討價還價，目標始終就制目標管理能不能真正的實現(xiàn)好，它跟企業(yè)的文化非常有關(guān)。舉個簡單例子，目標管理真的實現(xiàn)以后，真的能去兌現(xiàn)嗎？能不能真的兌現(xiàn)，這是非常重要的一點。很多企業(yè)說話不算話，很多管理者說話不算話，員工的利益多了他就員工對你的認同，這是非常重要的。目標管理必須是具體的(Specific)；可以衡量的(Measurable)；可以達到的(Attainable)；是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic)；必須具有明確的截止期限(Time-based)。3．目標最好有個人努力的成分最好的目標是有個人努力的成分，要蹦一蹦就能夠得著。如果員工輕而易舉地就可以達到目標，那對員工來講，就沒有動力，但如果員工再怎么努力也達不到目標，也使員工失去信心，容易喪氣。當然，目標要制定于一項完整的工作之中，這樣員工才能圍繞這個工作而展開。目標要越少越好。大家都聽說濫竽充數(shù)的故事。濫竽充數(shù)的錯誤不在于吹竽的南郭先生，在于誰，而在于齊宣王。齊宣王喜歡聽大家一快吹竽，所以南郭先生濫竽充數(shù)，而到了齊湣王，改變了游戲規(guī)則，他喜歡一個人一個地吹，南我們的企業(yè)對目標的考核也是這樣，你選擇什么樣的考核方式，才能決定員工對你這個目標能不能信任。商鞅變法的時候，大家都不信任，最后商鞅放了一個木頭，說誰要把這個木頭扛回去，就獎勵多少錢。大家說這太容易了，有一個人真的去扛了，商鞅真的獎勵了他。后來的變法才能順利的實行。因為大家都信任他了。所以企業(yè)在給員工制四、成功實施目標管理的必須條件實施目標管理，必須要有三個條件：1.業(yè)績跟蹤是目標管理成功的關(guān)鍵管理制定以后，能不能去跟蹤員工，幫助員工去達成這個目標，很關(guān)鍵。舉個簡單例子，年初就給員不叫。這叫秋后算賬。他沒有完成目標，你罰他錢有什么用，開除他都沒用。22/49目標管理的前提條件是，管理者要幫助被管理者達成目標，這才叫目標管理。目標管理不要光對前因管理，也不要光對后果管理，目標管理還要有過程管理。業(yè)績跟蹤是目標管理成功的關(guān)鍵。2.績效考核是目標管理的必要環(huán)節(jié)沒有考核怎么樣，就不要談目標。沒有考核，你就分不清，好人就沒有好報，壞人就沒有懲罰。只要一做目標管3.能力評價是公司人力資源戰(zhàn)略的重點其實一個員工的績效的產(chǎn)生是很復雜的，人力資源管理首先就是要把適合的人放到適合的位置上。你把X飛放到O有沒有把他放到合適的位置上，在這個基礎(chǔ)上我們再去管理目標，才能把企業(yè)的目標管理上升到一個新的高度。離開了對人力資源的管理去管理目標，那就叫秋后算賬。把關(guān)注人的成長與發(fā)展去關(guān)注目標管理，才能促成企業(yè)和員工的共同成長、共同進步。五、關(guān)鍵績效指標的含義(一)采用什么考核指標很多人經(jīng)常問我：婁老師，我們到底用KPI考核還是用平衡計分卡，還是用什么目標管理？我們做管理的要學會把復雜的問題簡單化，管它什么工具，先開槍再瞄準，我們先考六條指標，考了就比不考強，有了問題就改，再有了問題再改，還有問題還改。發(fā)展中的問題在發(fā)展中去解決，不要追求完美。我們在績效考核上常犯的錯誤就是追求完美，哪里會有完美，追求一個女孩子追求不到遺憾，追求到了也不過如此，也遺憾。人生到處充滿著遺憾，所以，先開槍再瞄準，先搞幾個指標考核再說。指標不科學不量化再改，再不科學再不量化還嘛，一下子都搞科學搞量化了，這個企業(yè)的管理人員不就失業(yè)了嗎？很多人在做這些問題的時候，沒有這種哲學的思考，一下子就去追求很高級的KPI平衡計分卡，我經(jīng)常說平衡計分卡是績效考核中的共產(chǎn)主義，KPI是績效考核中的社會主義。同志說我們還處于社會主義的初級階段，這些工具要用的時候，才有問題，但是我們不了解共產(chǎn)主義不行，了解社會主義、共產(chǎn)主義，才能去運用它。(二)什么是KPIKPI事實上叫關(guān)鍵績效指標，通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵業(yè)績指標。有人把行為也給它變了，也叫KPI指標，那叫關(guān)鍵行為指標。有人把品質(zhì)也給它變了，叫關(guān)鍵品質(zhì)指簡單的問題搞復雜化，而我們把復雜的問題簡單化。23/49KPI由3個層級構(gòu)成1.公司級，由公司的戰(zhàn)略目標演化而來每一個企業(yè)在做績效考核的時候，都要找到企業(yè)的指標庫，也就是要建立企業(yè)自己的指標庫。企業(yè)的指標庫來源案例：某公司關(guān)鍵績效指標(部分)品不滿的次數(shù)2．顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)3．以每安裝一件產(chǎn)品的成本計算人的生產(chǎn)效率4．承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度5．按承諾的期限將產(chǎn)品安裝到位的比率6．滿足顧客需求的反應(yīng)速度7．一年內(nèi)售出產(chǎn)品總數(shù)中產(chǎn)品的出錯率(%)8．一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量9．有競爭力的產(chǎn)品保修價格客量品變量服務(wù)量要有多少的因素去支撐，一下子就找到了十一個因素，這十一個因素就叫指標庫。也就是說如果我們?nèi)タ己艘粋€企業(yè)但是這個高質(zhì)量的產(chǎn)品有十一項因素，包括顧客對產(chǎn)品不滿意的次數(shù)、顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)，以每安裝一件產(chǎn)品計算人的生產(chǎn)的效益、承諾安裝的期限、與顧客意愿的符合程度、按承諾的期限、將產(chǎn)品安裝到位的比率、滿足顧客需求的反應(yīng)速度、一年內(nèi)售出產(chǎn)品總量、產(chǎn)品中的出錯率、一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量、有競爭力的產(chǎn)品保修的價格、有競爭力的反修價格、付款的方式，這十一項指標構(gòu)成了服務(wù)質(zhì)量。這樣一個大的指標庫，不是把這十一項司的2.部門級，根據(jù)公司級指標和部門職責來確定也就是說我們要建立部門的指標庫，部門指標庫的建立根據(jù)公司的目標以及部門的職責演化而來。3.個人級由部門級關(guān)鍵績效指標落實到具體崗位(或子部門)的業(yè)績衡量指標。這就是我們常用的考核指標，這就是我們24/49一、設(shè)定關(guān)鍵指標的原則設(shè)定指標的原則，也就是說這個指標設(shè)定出來以后，都要符合Smart原則，具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實正正確做法3.數(shù)據(jù)或信息具有可得性1.在付出努力的情況下可以實現(xiàn)2.在適度的時限內(nèi)實現(xiàn)錯誤做法3.復制其它情況中的目標2.非行為化描述3.數(shù)據(jù)或信息無從獲得2.不可觀察或證明的2.模糊的時間概念體的可度量的可實現(xiàn)的現(xiàn)實的有時限的第一，具體，它的正確做法是要切中目標，適度細化，隨情況變化，而錯誤的做法是抽象的，復制其他情況中的不要用于考核。第二，取證太困難的指標也不要用于考核，要可量化的，要么是行為化，要么是數(shù)據(jù)化，錯誤的做法是主觀的判斷、非行為化，這個數(shù)據(jù)和信息不好獲得等。第三，要可實現(xiàn)，在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，在適度的時限內(nèi)可以實現(xiàn)。錯誤的做法是過高或過低的目標、績指標，它的體現(xiàn)基本上都是要么是產(chǎn)量，要么是質(zhì)量要么是成本、效率、標準。也就是說，一個關(guān)鍵指標提煉出來以后，我們一定要可衡量、可量化、可觀察，這是非常重要的一點。舉個例子，上面提到的那個公司的績效指標：顧客對產(chǎn)品不滿的次數(shù)，后面加上了次數(shù)兩個字，就便于可衡量。。KPI用數(shù)字描述出來的指標都不要用于考核。頭腦風暴法25/49頭腦風暴法就是找?guī)讉€人，大家進行發(fā)散性思維，每個人貢獻自己的想法、點子。2.魚骨圖法特別是做生產(chǎn)企業(yè)的，都應(yīng)該知道魚骨圖，它是一種人、機、料、法、環(huán)五個因素的圖解，從人的因素、從設(shè)備的因素、從原材料的因素、從方法的因素、從各個環(huán)節(jié)從流程的因素來找。3.標桿競爭即把同行業(yè)的先進指標拿回來，比如做電腦的，我們把聯(lián)想的指標拿回來作為一個參考，當成一個標桿，這就叫4.平衡計分卡平衡計分卡事實上是尋找關(guān)鍵業(yè)績指標的一個方法。五、客戶關(guān)系圖法案例我在這里要給大家介紹一個最原始的方法：客戶關(guān)系圖法。這個方法可以以不變應(yīng)萬變，這個方法是做咨詢的時我們要想去提煉一個崗位的指標的時候，我們首先要找到這個崗位的職責。我們?nèi)绾稳ふ覎徫坏穆氊?，我們就用這個客戶關(guān)系圖法?？蛻絷P(guān)系圖法有幾個步驟：第一步，繪制出客戶關(guān)系圖秘書的關(guān)鍵職責，要找一個營銷部的秘書的KPI，我們的第一步是繪制出這個秘書的客戶關(guān)系圖，在關(guān)系圖上可以看到這個秘書有三個重要的客戶，第一個客戶是他的經(jīng)理，第二個重要的客戶是他本部門的業(yè)務(wù)人員，當然第三個客戶是財務(wù)部，按理說還有其他的客戶，比如還有真正的外部客戶。根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)不同，可能這個崗位的客戶就不同。案例其實只要知道企業(yè)的組織架構(gòu)，就會知道這個崗位的上下級關(guān)系是誰，左右同級關(guān)系是誰。我們在思考客戶的時候，從兩個維度思考：一個是他的內(nèi)部客戶是誰，一個是他的外部客戶是誰，而在內(nèi)部客戶里邊，我們又考慮他的上下級關(guān)系是誰，他的左右關(guān)系是誰。第二步，要找到該崗位支撐其他崗位產(chǎn)生績效的增值的要素這里邊強調(diào)的是兩個字：增值。就是這個崗位可以讓別的崗位增值。就是說這個秘書要給他的經(jīng)理做什么工作，可以幫助這個經(jīng)理增值。這個方法怎么找，可以用工作分析的原始方法：問卷調(diào)查法、訪談法、關(guān)鍵事件法，可以給這個經(jīng)理發(fā)幾個表格，他想讓這個秘書為他做哪些工作，也可以去訪談訪談這個經(jīng)理。還可以給這個秘書發(fā)表格，問他日常工作都做什么，平常都給經(jīng)理干什么。26/49KPI指標提煉的過程是非常復雜，這個過程的產(chǎn)生，事實上是對員工折騰的過程。企業(yè)做工作分析的時候，工作分析的結(jié)果就有一個工作說明書，其實過程比結(jié)果還重要，也就是說工作說明書提煉的過程比結(jié)果都重要。一般咨詢公司給企業(yè)做咨詢的時候，第一件事做的是到企業(yè)先折騰一個月，不做事么，先給企業(yè)做做培訓，給員工發(fā)點表格，跟員工談一談。因為顧問公司都有自己的資料庫，他把資料拿過來，一變就成，但是折騰的過程是非常重要的。(一)工作分析的步驟第一個步驟是培訓環(huán)節(jié)不能少，對員工要培訓；第二個環(huán)節(jié)是所有員工填報表，搞點報表叫他去填，搞得煩他，其實有些時候那些顧問公司都不看那個報表；第三步是關(guān)鍵崗位要訪談。關(guān)鍵的崗位、部門經(jīng)理、調(diào)皮搗蛋的員工，要訪談一下，拿個錄音機，還要記錄記錄；第四步是找個模板往里套。就這么簡單，做工作分析都是這樣做的，出來的結(jié)果就是這么簡單，但折騰的過程比結(jié)果更重要，因為員工在填表、談話的過程之中，都提高了。(二)人力資源經(jīng)理怎么進行考核關(guān)鍵就是會不會折騰，你想把人力資源做好，你不會折騰，你能做好人力資源持，你能做好嗎？中層經(jīng)理不配合你，你能做好嗎？員工不理解你，你能做好嗎？你不會折騰，他怎么支持你？他怎么理解你？怎么配合你？人力資源經(jīng)理一定要學會賣藝不賣身，很多東西都是要通過你的專業(yè)去搞定，而不是通過你的專業(yè)去得罪員?，F(xiàn)在做人力資源的，很多人都是有學歷、沒文化，都是專業(yè)畢業(yè)的，但沒文化。因為學歷歸教育部門管，文化歸文化部門管，都不是一個部門管的事。他們不會給人打交道。不會跟人打交道，專業(yè)工具學得再好，到企業(yè)中你運用不好，那就沒有用。能不能把績效考核進行到底，能不能把這個工具用好，關(guān)鍵在于你怎么玩。工具不重要，玩好才重要。不管是KPI還是平衡計分卡，搞幾個指標就考?？冃Э己四懿荒茏龊玫年P(guān)鍵因素，在乎首先解決敵我矛盾。員工都不想考，怎么考他都有問題。員工說指標不量化，中層經(jīng)理說指標不科學，關(guān)鍵是沒有解決敵我矛盾。他不想考，但他不能說不想考，他就說指標不科學、不量化，其實他的目的是你最好別考。這種情況下，那不要先考，要先折騰，把他折騰夠，先解決敵我矛盾，再解決人民內(nèi)部矛盾。人民內(nèi)部矛盾就是指標不量化、不科學，當敵我矛盾解決了，發(fā)現(xiàn)指標不量化、不科學時再改?！景咐可掷?，一只狼一碰到狐貍戴帽子就打，說：大白天戴什么帽子，打！要是哪天狐貍不戴帽子，狼也打，說：你今天為什么不戴帽老虎，老虎是獸中之中。狐貍走到老虎的門口，還，你說說為什么。狼說：我就看它不老虎說：“你想打它還不容易？我教你，過兩天讓你見它，你說狐貍狐貍過來，給我弄點洗衣服的過來，如果他給你拿香皂，你說貍狐貍過來，給我弄個女人過打它。你經(jīng)常打它戴帽子沒戴帽子，哪一天它來我這里投訴，我怎么給你交代呢？我們關(guān)系這么好?！?7/49狐貍在外面一聽很郁悶，投訴都沒有用，就別投訴了，回家去了。在家里憋了兩天，不出門也不行，就出了門，一出門，狼就在門？招，結(jié)果狐貍都聽到了，都回一看狐貍沒戴帽子，砰一巴掌，說：誰叫你今天不戴帽子！所以，找問題你肯定有問題。當我們的員工不想考核的時候，當所有的中層干部都不想考核的時候，你怎么考都有問題，用什么工具都沒有用，這就叫敵我矛盾沒解決。因為他不想考，所以他說你這指標不科學、不量化、指標不好。所以一定要先解決敵我矛盾，辦法是折騰。先把員工折騰一下，給他培訓培訓，叫他填報表，把他搞煩了，大家都說：算了算了，反正都是要考，我們考吧！這個時候再去考，你不要指望所有的人都滿意，最后大部分人理解了，少部分人認可了，一部分人不堅決反對了，就可以考。很多人力資源經(jīng)理一開始就去考，一考就考亂，自己由先驅(qū)變成了先烈，本來不考還好，一考就考亂，老板肯定就找你的問題，結(jié)果你就走人。就這樣，很多人由先驅(qū)變成了先烈。所以，在這里邊，我特別強調(diào)過程比結(jié)果都重要。指標的提煉過程我們一定要把它做得轟轟烈烈，一定要用各種各樣的形式做得轟轟烈烈，最后出來幾個指標就可以考了，不科學再換，這是績效管理能不能進行到底的關(guān)鍵。(三)對所找到的職責進行重要性的排序排序后，看哪個重要。經(jīng)過分析，我們一下子找到了這個秘書的十一條職責，如下圖：這十一條職責就是折騰出來的，什么訪談法、問卷法、調(diào)查法，所有的方法都是折騰出來的。這十一條到底哪些該考核，最后就剩了六條。強調(diào)什么考核什么，沒有什么對與錯，只要不出這個職責都可以。為什么考核這個，那我就想強調(diào)這個；為什么不考核那個，因為暫時不強調(diào)?？剂艘欢?，他這個職責又沒有做好，那個職責又做好了，把它換一換，就這么簡單。(四)給不同的指標劃分成不同的權(quán)重劃分權(quán)重之后，就容易考核了。(五)案例：營銷人員KPI提煉銷人員的指標，有幾個指標：出勤率、銷售額、銷售費用、遵守秩序、不良債權(quán)的比率、銷售額的增長率、對客戶禮貌的程度、從公司的全局出發(fā)、采用可行性的工作推行方式等等九個指標。這些指標要不要都28/49這樣劃分之后，哪個需要考核，哪個不需要考核，一目了然。出勤率是需要考核的、銷售額是非需要考核不可的，銷售費用也是非考核不可的。這里又有一個問題，出勤率到底要不要考？有人說，經(jīng)理說要考就考，經(jīng)理說不考就不考，這叫強調(diào)什么考核什么。什么叫關(guān)鍵業(yè)績指標，什么叫KPI？事實上KPI就是支撐這個員工的主要職責。KPI事實上就是讓這個員工做出來結(jié)果的若干重要因素，它既包括了結(jié)果本身，又包括了產(chǎn)生結(jié)果的充分而必要的，包括充分的一些條件。為什么一會用KPI，一會用目標，一會又加個平衡計分卡。我們在考核出勤率的時候，一定要把它量化。當我們標。我們要求員工月度出勤率達到98%，事實上這個98%是企業(yè)定的出勤率的目標。因此，其實考核的時候考的是KPI，而把KPI量化以后，也就是給它一個(六)科學不實用的案例表：案例：員工考核指標(部分)符合目標符合目標234567890工作有一定的主動性和熱情，但還需要上級的督促主動提出解決辦對任何工作都有積極持久的工作熱情，能以主人翁的態(tài)度去完成工作，對分內(nèi)分外之事都能不符合0性工作標準項目主性低高29/49積極主動去做工作效率服業(yè)務(wù)水平00違0幫助1234567890不高，但不誤期完成工作能在相對較短的時間內(nèi)高質(zhì)量的完成工作，并給23服從上級指令，但執(zhí)行不力，工作不能落到實處23予他人協(xié)助4567890示，積極配合行動行命令，予以積落實極配合4567890有一般專力，能符合工作需要，需要指導業(yè)知識和業(yè)務(wù)能有豐富的專業(yè)知識和很強的業(yè)務(wù)能力，并能充分發(fā)揮完成任務(wù)和給他人以協(xié)助1.存在問題PI平也是KPI。這四項是KPI?，F(xiàn)在我們要把KPI進行量化，也就是要它目標化。所謂量化的過程就是把它目標化的過。30/49員工工作不主動、缺乏熱情，需要上級不斷督促，只能完成指令性工作的給0分；工作有一定的主動性和熱情，但還需要上級的督促的，給個2分3分4分。符合目標的是工作熱情、能主動的考慮問題并主動提出解決的辦法，工以主人翁的態(tài)度去完成工作，對分內(nèi)分外的事情都能積極主動的去做，很科學。但是考核基層員工的基本上都是他的小組長。這些詞語的用法就需要本科中文畢業(yè)才能理解，什么才算以極大的熱情，以主人公的態(tài)度，這對小組長來說是一個挑戰(zhàn)。不力，工作不能落實到實處。符合目標的是服從上級的指令，積極配合行動的落實。高分是充分貫徹命令與積極地配業(yè)，才能領(lǐng)會這些文字。這就是科學不實用。很多企業(yè)都用了這種科學但不實用的東西，很量化，但是沒辦法用，最終考核的時候是拍腦泳比賽，有正副裁判就可以了，那個容易量化。但體操比賽必須搞一個裁判小組，到時候要去掉一個最高分，去掉一個最低分，這樣才能相對地公平。如果我們的企業(yè)剛一開始考核，不建議考一些很難量化的指標，因為這樣容易造成員工和管理者之間的矛盾。2．怎么考核非量化的指標如果我們現(xiàn)在成立一個小組，去考核員工的主動性、工作的效率、服從性有可能嗎？不可能。小組的成員不知道他有成這個樣子，這就沒有意義，這就叫科學不實用。告條，要他在警告條上簽個字，這個月要扣多少錢。那員工就不敢了。因為這些東西是態(tài)度的層面，就像酒后駕車一樣，整天喝酒的人你沒抓到，你就不能說他犯法，他喝一次就被抓到，那就是犯法。理成本。很多企業(yè)為了追求絕對的量化，去找顧問公司設(shè)計指標，很科學、很量化，但是不實用。七、什么是平衡記分卡近幾年又流行平衡計分卡，平衡計分卡是1992年，由卡普蘭教授和咨詢公司的總裁XX提出的，他說目前世界的500強企業(yè)超過60%的企業(yè)都在使用，但40%的企業(yè)都用錯了。因為平衡計分卡原來是一個戰(zhàn)略的管理工具，它不是用于考核的，但是現(xiàn)在很多企業(yè)把它用于考核。1.世界上最先進的管理工具GE。六分卡又落后了，以前它被哈佛商業(yè)評論評為最有影響的工具，現(xiàn)在排到第二，現(xiàn)在最先進的是六西格瑪。2.企業(yè)的誤區(qū)31/49當然，我們的企業(yè)如果沒達到那個高度，不要亂學，我們很多人沒事就去亂學，生命是有限的，知識是無限的，不要拿有限的生命去學無限的知識，用的時候再學。我可以這樣說，中國80%的企業(yè)都用不上平衡計分卡。即使有人用了平衡計分卡，那也是變味的平衡計分卡，而真正的平衡計分卡有四個維度。卡普蘭教授在研究這四個維度的時候，他是從企業(yè)的戰(zhàn)略的維度來講的。因為企業(yè)存在的目的是賺錢，企業(yè)賺的是客戶的錢，企業(yè)要為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。而誰能為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是我們的員工。什么樣的員工才能為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？必須有兩個條件，第一個條件是擁有核心的專長和技能，第二個必須認同企業(yè)文化。所以平衡計分卡有這樣一個內(nèi)部的邏輯關(guān)系。你就要在外部經(jīng)營好客戶，內(nèi)部去經(jīng)營我們的員工，這是平衡計分卡的一個最終的出發(fā)點。但是現(xiàn)在很多企業(yè)在用平衡計分卡考核的時候，其實只用了平衡計分卡的一個外在的形式，而沒有用平衡計分卡的內(nèi)涵。3．傳統(tǒng)考核模式與平衡記分卡傳統(tǒng)的考核模式偏重于有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形的資產(chǎn)，傳統(tǒng)的考核重視的是財務(wù)指標，而平衡計分卡讓我們不單單去關(guān)注財務(wù)指標，而要關(guān)注員工的指標、客戶的指標以及內(nèi)部流程的指標。戰(zhàn)略性的平衡計分卡有四個維度：財務(wù)的維度、內(nèi)部經(jīng)營的維度、學習成長的維度、客戶的維度。別是一些中小企業(yè)，因為你的企業(yè)戰(zhàn)略都不明晰，因為怎么對待員工好，這個問題你都沒有解決，所以你用不了平衡計分卡。用平衡記分卡要從四個維度去找指標，從財務(wù)的維度、從客戶的維度、從學習成長的維度、從內(nèi)部經(jīng)營四個維度來找指標。4.考核表舉例案例：人力資源總監(jiān)考核表考考考核資權(quán)指標名稱維度達到%算達成率財務(wù)算達成率類控制在預算內(nèi)額控制成本完成率達到%0%度績效目標值達到%人力資人力資人力資人力資源部源部源部源部度度度料標重頻年年年年率核指32/49營運營運類客戶類學習發(fā)展類放出錯次數(shù)險及其他福利計算出錯率理績效計劃按時完成率訴處理及時性聘完成率格達標率訓計劃完成率員工滿意度5%5%15%15%5%5%5%5%年度年度年度季度/年度年度年度年度年度年度年度人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部出錯率控制在%以內(nèi)出錯率控制在%以內(nèi)達到%未及時對員工投訴及有關(guān)人事爭議做出有效解決的不得超過次/季完成率達到%滿意度評價為分達標率為%完成率達到%滿意度評價為分控制在%以內(nèi)這是一個人力資源總監(jiān)的考核表，這個人力資源總監(jiān)的考核表就是借用平衡計分卡的形式來考核的，也就是把他的指標分成了四個維度，從財務(wù)類、內(nèi)部運營類、客戶類、學習發(fā)展類四個維度劃分。在財務(wù)類指標又找到了招聘費33/49用預算的達成率、培訓費用預算的達成率、人力資本總控制的成本；在內(nèi)部運營里邊又找到部門工作計劃的完成率、員工工資發(fā)放的次數(shù)、員工社會保險及其他福利計算的出錯率、中層以上經(jīng)理績效計劃的按時完成率、績效考核申訴的投訴的及時性、關(guān)鍵員工的招聘率；而在內(nèi)部運營類又找了這樣幾個指標，而在客戶類里邊又找了一個部門協(xié)作的滿意度；而學習發(fā)展類，又有四個指標，第一個指標是人員任職資格的達標率、公司員工培訓計劃的完成率、員工的滿意度、關(guān)鍵員工的流失率。所以現(xiàn)在最流行的考核是利用平衡卡作為考核表的結(jié)構(gòu)，用KPI作為考核指標的形式，而用目標對KPI指標作為量化的內(nèi)容，這就是目前最流行的考核。就這么簡單的。財務(wù)類、內(nèi)部運營類、客戶類、學習發(fā)展類這四個維度，就是平衡計分卡的整個結(jié)構(gòu)。這幾個指標，就是KPI，5．完整的考核表包括效的目標值。這三個都不能少，另外還要有每一個指標的權(quán)重，而重要的一點還要指標的來源，還有一些指標要設(shè)計己就會畫。當我們導入了平衡計分卡的考核之后，考核的指標就不局限于六條了，也就是說其實平衡計分卡的考核是對一個公是所有的員工的這些，我們提煉出來的這些重要的職責的要素都是必考核的重點。所以平衡計分卡的考核把我們帶入了一個新的境界，事實上這是一定程度上違背了卡普蘭教授的初衷。6．變體的平衡計分卡什么叫變體的一個平衡計分卡？比如，財務(wù)的指標又變成上司的要求，學習成長的指標變成了個人的學習成長，而內(nèi)部流程就變成了品質(zhì)和行為。事實上不管考什么，所有的指標類型都離不開這三點，一個是結(jié)果，一個是品質(zhì)，掌握它的本質(zhì)，我們才能真正地