阿米巴財(cái)務(wù)核算體系搭建與實(shí)踐

阿米巴財(cái)務(wù)核算體系搭建與實(shí)踐講師：陳亮目前一頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)目錄Contents01阿米巴核算體系搭建流程02阿米巴核算案例詳解03阿米巴核算實(shí)施中經(jīng)驗(yàn)分享目前二頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)引言陳老師在汽車制造行業(yè)從事財(cái)務(wù)工作近10年，見證了隨著汽車行業(yè)的發(fā)展，很多供應(yīng)商的老板從幾百萬身價(jià)成長到幾億身價(jià)，老師和他們也成為了朋友。但他們最近卻有很大的煩惱，企業(yè)做大了，業(yè)務(wù)增長了，但是利潤卻沒見明顯增長，員工積極性下降，管理團(tuán)隊(duì)也開始滿足現(xiàn)狀了，沒有創(chuàng)業(yè)期的工作激情。這些老板也束手無策，不知該如何進(jìn)行管理改善。后來他們不斷參加各種管理培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)阿米巴可能是一種很好的幫助他們進(jìn)行改善的管理方法。但在實(shí)際實(shí)施過程中卻發(fā)現(xiàn)各種不適用現(xiàn)象，最后自己做的沒信心了。陳老師用自己近10年的阿米巴核算經(jīng)驗(yàn)對這些企業(yè)進(jìn)行了輔導(dǎo)，取得了很多成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)，希望通過本次課程將這些經(jīng)驗(yàn)和方法分享給大家。使財(cái)務(wù)人員可以靈活的根據(jù)自己企業(yè)實(shí)際情況開展阿米巴核算工作，避免自己盲目的嘗試，少走彎路。目前三頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)阿米巴簡介百花齊放的阿米巴國內(nèi)落地責(zé)任中心核算與考核管理會計(jì)阿米巴核算體系稻盛和夫目前四頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)主題：阿米巴核算體系搭建流程

Part1目前五頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)一、建立阿米巴組織1.阿米巴管理小組的建立

2.阿米巴組織建立阿米巴組織根據(jù)其職能可分為四類：

投資阿米巴、經(jīng)營阿米巴、營銷阿米巴、成本阿米巴目前六頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)2.1大型集團(tuán)公司阿米巴組織的建立：

可根據(jù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)類型由高到低設(shè)置，舉例說明，

如下圖所示：目前七頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)阿米巴管理小組共享中心裝配事業(yè)部焊接事業(yè)部東北阿米巴華北阿米巴上海阿米巴廣東阿米巴財(cái)務(wù)阿米巴采購阿米巴東北阿米巴華北阿米巴上海阿米巴廣東阿米巴非生產(chǎn)阿米巴生產(chǎn)阿米巴預(yù)算阿米巴應(yīng)付阿米巴費(fèi)用阿米巴B班組阿米巴A班組阿米巴董事會A班組阿米巴A班組阿米巴A班組阿米巴稅務(wù)阿米巴B班組阿米巴B班組阿米巴B班組阿米巴A產(chǎn)品阿米巴A產(chǎn)品阿米巴A產(chǎn)品阿米巴A產(chǎn)品阿米巴B產(chǎn)品阿米巴B產(chǎn)品阿米巴B產(chǎn)品阿米巴B產(chǎn)品阿米巴C產(chǎn)品阿米巴D產(chǎn)品阿米巴焊接事業(yè)部目前八頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)2.2單體公司阿米巴組織的建立：可根據(jù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和部門是否產(chǎn)生價(jià)值來設(shè)置，設(shè)置成為利潤阿米巴和成本阿米巴。目前九頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)二、制定阿米巴內(nèi)部核算規(guī)則1、如何進(jìn)行內(nèi)部交易定價(jià)1.1公司間的內(nèi)部交易：建議采用協(xié)商法1.2公司部門間的交易：建議優(yōu)先采用市價(jià)法。如果無法取得市場價(jià)格，可以采用成本加成法。目前十頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)2.內(nèi)部交易沖突的處理

內(nèi)部交易很容易出現(xiàn)質(zhì)量責(zé)任問題，和交易數(shù)量不清問題。針對數(shù)量不清問題，可以加強(qiáng)產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的控制，每天對流轉(zhuǎn)的產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行確認(rèn)，雙方簽字確認(rèn)后保存，作為原始憑證，同時(shí)及時(shí)更新ERP數(shù)量。內(nèi)部發(fā)生的質(zhì)量問題，如果可以當(dāng)場確認(rèn)的直接退回給供貨部門。如果不能當(dāng)場確認(rèn)，是在制造過程后才發(fā)現(xiàn)的，要經(jīng)過SQE判定，出具判定報(bào)告，財(cái)務(wù)根據(jù)判定報(bào)告，確認(rèn)損失金額。受損方據(jù)此向供貨方進(jìn)行索賠。月末匯總做沖減制造成本處理。

目前十一頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)3.內(nèi)部人員支持借調(diào)的處理3.1公司間的人員支持借調(diào)3.2公司內(nèi)部人員支持借調(diào)目前十二頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)4.阿米巴收入和銷貨成本的計(jì)算4.1內(nèi)部收入的計(jì)算4.2內(nèi)部銷貨成本的計(jì)算目前十三頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)5.阿米巴費(fèi)用核算5.1制造費(fèi)用的計(jì)算5.2管理費(fèi)用的計(jì)算5.3銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的計(jì)算目前十四頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)6.公共費(fèi)用如何進(jìn)行分?jǐn)?/p>

這里公共費(fèi)用指的是所有成本阿米巴的費(fèi)用分?jǐn)偟剿欣麧櫚⒚装停话愣际枪芾碣M(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。最好是按不同費(fèi)用的動因分配到各個(gè)利潤阿米巴。如IT部門成本可以按各部門擁有的IT設(shè)備分?jǐn)?。剛開始實(shí)施的時(shí)候可以簡單分?jǐn)?，如按各利潤中心人頭數(shù)分?jǐn)?，逐步掌握費(fèi)用發(fā)生動因后再按動因分?jǐn)?。目前十五頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)7.阿米巴核算報(bào)表模板的編制

阿米巴1阿米巴2阿米巴3項(xiàng)

目

期間

期間

期間

數(shù)據(jù)來源和劃分原則主營業(yè)務(wù)收入

主營業(yè)務(wù)變動成本

制造成本

物流成本

邊際貢獻(xiàn)

主營業(yè)務(wù)固定成本

營業(yè)毛利

管理費(fèi)用

財(cái)務(wù)費(fèi)用

主營業(yè)務(wù)稅金及附加

營業(yè)利潤

加：其他業(yè)務(wù)收入

減：其他業(yè)務(wù)支出

利潤總額

利潤率

目前十六頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)成本阿米巴費(fèi)用匯總費(fèi)用類別IT質(zhì)量人事資產(chǎn)管理部裝備行政差旅費(fèi)7,67528,0645,0435,5853,142210,392交通費(fèi)4545,4339367540261,301業(yè)務(wù)招待費(fèi)

辦公用品1264,100705

1,26675,342辦公費(fèi)

五險(xiǎn)一金

115,474工會經(jīng)費(fèi)

15,724能源費(fèi)

福利費(fèi)74012,12950

6,953360,875電話費(fèi)

927各部門折舊

無形資產(chǎn)攤銷

物耗

研發(fā)資產(chǎn)折舊

財(cái)產(chǎn)一切險(xiǎn)

設(shè)計(jì)費(fèi)

預(yù)提研發(fā)費(fèi)

咨詢費(fèi)

福利費(fèi)

合計(jì)8,99549,7265,8915,65211,9011,040,033目前十七頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)三、阿米巴核算的數(shù)據(jù)測試和跟蹤改善

在阿米巴核算規(guī)則確認(rèn)后就可以開始數(shù)據(jù)測試階段，建議至少用一個(gè)完整會計(jì)年度的數(shù)據(jù)去測算，這樣更便于收集完整的成本要素，避免在實(shí)際核算中產(chǎn)生不常見的費(fèi)用引起費(fèi)用分配的矛盾。

數(shù)據(jù)測試后可以進(jìn)行一定時(shí)間段的試運(yùn)行核算，在核算過程中部門管理者因?yàn)槿狈ω?cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)可能會產(chǎn)生不知所措的狀況，建議財(cái)務(wù)人員給予足夠的輔導(dǎo)和支持。目前十八頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)四、阿米巴預(yù)算編制

阿米巴的預(yù)算是設(shè)定考核目標(biāo)的重要參考依據(jù)。因此在編制阿米巴預(yù)算的時(shí)候要足夠重視和慎重，建議和公司整體預(yù)算同步編制，編制的步驟如下：1.確認(rèn)預(yù)算假設(shè)前提：

（1）客戶（市場）需求預(yù)測：要貨需求、新項(xiàng)目需求

（2）客戶價(jià)格政策：降價(jià)的比例，相關(guān)折扣，贈送等（3）資本性投資計(jì)劃：設(shè)備、場地等投資（4）員工政策：漲薪、人員異動（5）采購降價(jià)（6）持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)（7）新項(xiàng)目啟動成本（8）特殊事項(xiàng)目前十九頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)四、阿米巴預(yù)算編制2.部門費(fèi)用填報(bào)：費(fèi)用類別備注費(fèi)用類別備注備品備件設(shè)備易耗零件會務(wù)費(fèi)

生產(chǎn)維修設(shè)備維修費(fèi)用行政辦公設(shè)備維修費(fèi)

機(jī)物料易耗品焊絲等輔助生產(chǎn)材料培訓(xùn)費(fèi)

包裝

保險(xiǎn)費(fèi)（商業(yè)性）

運(yùn)費(fèi)

福利費(fèi)

能源煤水電氣勞防用品

交通費(fèi)市內(nèi)打車，公交，自駕基建相關(guān)費(fèi)用

差旅費(fèi)

外部勞務(wù)費(fèi)

話費(fèi)報(bào)銷

運(yùn)輸費(fèi)

招待費(fèi)

倉儲費(fèi)

辦公費(fèi)辦公用品，快遞等技術(shù)開發(fā)費(fèi)

能源費(fèi)辦公用水電體系審核費(fèi)

環(huán)保費(fèi)用處理污染問題費(fèi)用企業(yè)安全管理費(fèi)

IT費(fèi)用IT設(shè)備和耗材維護(hù)，網(wǎng)絡(luò)等人力資源管理費(fèi)

企業(yè)文化活動費(fèi)

目前二十頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)四、阿米巴預(yù)算編制3.預(yù)算報(bào)表的編制：

目前二十一頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)四、阿米巴預(yù)算編制4.預(yù)算報(bào)表的討論和審核：

預(yù)算報(bào)表編制后進(jìn)行公司內(nèi)部討論，并根據(jù)討論結(jié)果進(jìn)行修改，修改后預(yù)算上報(bào)公司最高管理層或公司上層公司。經(jīng)過審批后的預(yù)算按照阿米巴核算規(guī)則進(jìn)行分解到各個(gè)阿米巴。

目前二十二頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)五、阿米巴績效考核利潤阿米巴主要考核損益情況，成本阿米巴考核預(yù)算成本費(fèi)用控制情況：利潤阿米巴和成本阿米巴KPI考核卡被考

核人

直接上司

間接上司

考核

周期季度考核考核

內(nèi)容考核項(xiàng)目考核部門公式數(shù)據(jù)來源目標(biāo)權(quán)重評分說明當(dāng)季目標(biāo)實(shí)際值預(yù)算目標(biāo)值考核得分利潤阿米巴考核目標(biāo)部門損益表結(jié)果

利潤總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果

利潤總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果

利潤總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果

利潤總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果

利潤總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對比差額作為考核值

成本阿米巴考核目標(biāo)部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況

部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

說明

關(guān)鍵

事項(xiàng)和評語

目前二十三頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)六、阿米巴核算的指導(dǎo)

阿米巴的核算過程中部門管理者因?yàn)槿狈ω?cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)可能會產(chǎn)生不知所措的狀況，建議財(cái)務(wù)人員給予足夠的輔導(dǎo)和支持：1.輔導(dǎo)部門熟練使用核算模板，明確數(shù)據(jù)取數(shù)依據(jù)。2.每旬與部門管理者進(jìn)行數(shù)據(jù)測算，根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)和短期預(yù)測來測算當(dāng)月核算結(jié)果，并根據(jù)相關(guān)考核指標(biāo)對未來短期費(fèi)用成本進(jìn)行控制。3.每月財(cái)務(wù)結(jié)賬后，將阿米巴需求信息發(fā)送給阿米巴部門，協(xié)助部門進(jìn)行核算，共同分析核算結(jié)果，分析預(yù)算和實(shí)際差異，對未來數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測，制定預(yù)算費(fèi)用的控制計(jì)劃。目前二十四頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)主題：阿米巴核算案例詳解

Part2目前二十五頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)案例企業(yè)背景介紹背景：案例企業(yè)為一國內(nèi)主板上市的制造型企業(yè)集團(tuán)，下設(shè)6家全資子公司，從事汽車保險(xiǎn)杠的研發(fā)制造銷售，公司主要客戶為奔馳、寶馬、沃爾沃，是國內(nèi)保險(xiǎn)杠制造龍頭企業(yè)。該企業(yè)成立30余年，經(jīng)過多年發(fā)展成為行業(yè)龍頭，市場占有率超過40%，但因?yàn)橹饕a(chǎn)品多為低端產(chǎn)品，利潤率較低，資金占用巨大，公司經(jīng)過痛苦的轉(zhuǎn)型，專注高端客戶，制造高端產(chǎn)品。雖然企業(yè)收入增加，毛利增加，但利潤增加并不多，產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)品質(zhì)仍不能完全滿足客戶需求，客戶抱怨不斷。內(nèi)部管理水平提升緩慢，不能滿足客戶日益增長的需求。企業(yè)通過高薪挖人、調(diào)整組織架構(gòu)、薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整等多種辦法，但依然不能解決目前問題。公司高層管理者四處學(xué)習(xí)，最終決定采用阿米巴管理體系來解決問題。目前二十六頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)

一、企業(yè)阿米巴管理小組的建立：

1.由董事長擔(dān)任組長，總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)，公司各副總擔(dān)任副組長，各部長擔(dān)任組員。總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)全面負(fù)責(zé)阿米巴體系的建立和管理，定期向董事長匯報(bào)。2.財(cái)務(wù)部牽頭對各部門進(jìn)行阿米巴體系的宣講，并收集反饋信息。當(dāng)時(shí)遭到很多部長甚至副總的反對，經(jīng)過幾個(gè)月相關(guān)工作仍然不能展開，最后董事長力排眾議，強(qiáng)制執(zhí)行，并把配合阿米巴體系工作開展進(jìn)度作為各副總和部長的考核指標(biāo)。

因?yàn)楣菊w和部門甚至某些中高層的干部間存在目標(biāo)和利益不一致性，許多部門和個(gè)人是非常排斥進(jìn)行管理類改善工作的。所以需要公司最高層支持，并持續(xù)保持巨大的決心才能完成。目前二十七頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)

二、該公司阿米巴的分類：

該企業(yè)首先選取了東北的子公司進(jìn)行阿米巴體系核算的試點(diǎn)，東北子公司將部門設(shè)為阿米巴單位，具體分類如下：

1、利潤阿米巴：直接創(chuàng)造價(jià)值，對成本承擔(dān)責(zé)任又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心包括研發(fā)部、注塑部、噴涂部、物流部、采購部、戰(zhàn)略商務(wù)（總經(jīng)辦、副總辦、VPS、財(cái)務(wù)、商務(wù)）。主要考核盈利情況。

2、成本阿米巴：間接創(chuàng)造價(jià)值，對成本和費(fèi)用承擔(dān)控制，為利潤中心服務(wù)的責(zé)任中心包括行政人事部、IT部、裝備部、質(zhì)量部、資產(chǎn)管理部。主要考核部門預(yù)算費(fèi)用控制情況。目前二十八頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)

二、該公司阿米巴的分類：

在判定是利潤阿米巴還是成本阿米巴的過程中也存在不少爭議，主要集中在研發(fā)部和采購部。1.研發(fā)部的爭議主要圍繞著研發(fā)費(fèi)和內(nèi)部收入如何確認(rèn)。在研發(fā)過程中存在大量的設(shè)計(jì)，試驗(yàn)，認(rèn)證等費(fèi)用，這些費(fèi)用不好預(yù)測也不好控制。如果企業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品變化迅速且巨大的，不建議將研發(fā)部門列為阿米巴部門。該企業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品變化緩慢，主要是跟隨著客戶產(chǎn)品變化而變化，存在一定的規(guī)律性和豐富的歷史經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，因此將研發(fā)部做完利潤阿米巴。在內(nèi)部定價(jià)時(shí)，按產(chǎn)品售價(jià)一定比例作為研發(fā)部的收入，研發(fā)費(fèi)用和部門日常運(yùn)營費(fèi)用作為研發(fā)部的成本。目前二十九頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)

二、該公司阿米巴的分類：

在判定是利潤阿米巴還是成本阿米巴的過程中也存在不少爭議，主要集中在研發(fā)部和采購部。2.采購部的爭議主要圍繞著采購降價(jià)的可控性和內(nèi)部收入如何確認(rèn)。采購降價(jià)存在很多不可控因素，包括市場總體供需情況、供應(yīng)商的行業(yè)地位、議價(jià)能力、原材料不可替代性等。如果不可控因素較多的企業(yè)還是建議將采購部作為成本阿米巴。在汽車制造行業(yè)，汽車廠每年都會強(qiáng)制要求供應(yīng)商按比例降價(jià)，供應(yīng)商一般都要求次級供應(yīng)商按同比例降價(jià)，非可控因素相對較少，因此該企業(yè)將采購作為了利潤阿米巴。內(nèi)部收入按原材料降價(jià)金額作為收入。目前三十頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：目前三十一頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：核算基本原則：注塑部生產(chǎn)的塑件銷售給噴涂部；噴涂部生產(chǎn)的油漆件銷售給物流裝配部；物流部所生產(chǎn)的總成件銷售給戰(zhàn)略商務(wù)；戰(zhàn)略商務(wù)銷售給客戶。下一部門領(lǐng)用量做為本部門收入，本部門消耗材料、輔材、人工、動力和費(fèi)用做為本部門成本。原材料采購價(jià)差作為采購部收入。研發(fā)部門視同為戰(zhàn)略商務(wù)提供研發(fā)服務(wù)，收入為產(chǎn)品售價(jià)按比例提取技術(shù)使用費(fèi)，成本為研發(fā)費(fèi)用和部門費(fèi)用。行政等成本中心部門為各利潤中心服務(wù)，視同利潤中心接受成本中心提供的勞務(wù)服務(wù)。成本中心費(fèi)用成本按比例分?jǐn)偟礁骼麧欀行?。目前三十二頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：1.內(nèi)部定價(jià)的確認(rèn)：（1）注塑和噴涂按市場價(jià)定價(jià)，以制造成本為基礎(chǔ)，按外部客戶的加成率加成作為內(nèi)部銷售價(jià)格，塑件和油漆件收入為固定單價(jià)，每年更新一次。（2）物流部按協(xié)商法來定價(jià)，因?yàn)榻?jīng)過測試按市場價(jià)格定價(jià)會造成物流部利潤為負(fù)，物流收入為本部門外協(xié)件成本加%加成率，油漆件成本加%加成率，每年更新一次。（3）采購收入為外購材料去年平均價(jià)格和實(shí)際價(jià)格的差額。（4）研發(fā)收入在內(nèi)部定價(jià)時(shí)，按產(chǎn)品售價(jià)一定比例作為研發(fā)部的收入。（5）戰(zhàn)略商務(wù)收入為公司收入。

目前三十三頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：2.內(nèi)部交易沖突核算：（1）生產(chǎn)部門間產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的數(shù)量差異，如果部門間不能及時(shí)處理流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)，后期就會影響部門損益表，造成部門間利益沖突。管理者應(yīng)該要求相關(guān)人員嚴(yán)格及時(shí)進(jìn)行操作，并錄入到ERP系統(tǒng)。月末核算損益表按ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)核算。（2）生產(chǎn)部門間產(chǎn)品質(zhì)量問題處理：當(dāng)接收產(chǎn)品時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題直接拒收，當(dāng)生產(chǎn)過程中發(fā)生質(zhì)量問題并造成損失的需要經(jīng)過質(zhì)量部門判定，由判定的責(zé)任方來承擔(dān)質(zhì)量成本。（3）部門間服務(wù)投訴處理：生產(chǎn)部門間形成內(nèi)部客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，如果內(nèi)部供應(yīng)商應(yīng)為供貨不及時(shí)，或者質(zhì)量問題較多，影響了本部門生產(chǎn)節(jié)奏，降低了生產(chǎn)效率，可以向阿米巴管理小組進(jìn)行投訴，情節(jié)嚴(yán)重可以進(jìn)行處罰，由責(zé)任方來承擔(dān)相關(guān)成本。

目前三十四頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：3.內(nèi)部人員借調(diào)或服務(wù)核算：（1）部門間會出現(xiàn)臨時(shí)性人手短缺，需要從其他部門進(jìn)行臨時(shí)借調(diào)，例如生產(chǎn)高峰階段，生產(chǎn)員工不足，從物流部門借調(diào)人員到生產(chǎn)進(jìn)行支持。這種情況發(fā)生時(shí)，物流借出人員的工資及費(fèi)用就應(yīng)該由生產(chǎn)部門承擔(dān)，人工成本可以參照生產(chǎn)部門預(yù)算的每小時(shí)人工成本。借調(diào)結(jié)束后雙方確認(rèn)借調(diào)時(shí)間，據(jù)此來調(diào)整本部門成本。（2）部門間會委托其他部門進(jìn)行一些專業(yè)性的服務(wù)，例如研發(fā)部要求生產(chǎn)部門進(jìn)行新產(chǎn)品的試制，生產(chǎn)部可按預(yù)算成本做為成本，經(jīng)過雙方協(xié)商確定內(nèi)部交易價(jià)格，價(jià)格上限不得超過外部報(bào)價(jià)。如果外部報(bào)價(jià)較低，研發(fā)也可以選擇外部試制。

目前三十五頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：4.內(nèi)部收入和成本確認(rèn)：注塑阿米巴

目前三十六頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)

三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：4.內(nèi)部收入和成本確認(rèn)：噴涂阿米巴目前三十七頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：4.內(nèi)部收入和成本確認(rèn)：物流裝配阿米巴

目前三十八頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：4.內(nèi)部收入和成本確認(rèn)：研發(fā)阿米巴

、采購阿米巴目前三十九頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：4.內(nèi)部收入和成本確認(rèn)：戰(zhàn)略商務(wù)阿米巴目前四十頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：5.阿米巴部門費(fèi)用確認(rèn)

（1）.基本原則：按誰受益誰承擔(dān)原則分配，多部門受益按受益比重分?jǐn)偅鏴rp軟件費(fèi)用，可按部門用戶數(shù)分?jǐn)偟礁鞑块T。不好區(qū)分分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)的可暫時(shí)統(tǒng)一按照部門人頭數(shù)來分配。

（2）.因?yàn)闀?jì)核算的滯后性和部門費(fèi)用申請不及時(shí)，都會造成費(fèi)用記賬與費(fèi)用實(shí)際發(fā)生會產(chǎn)生時(shí)間性差異。為避免這種情況，建議部門及時(shí)提起費(fèi)用申請或采購申請，最好在費(fèi)用發(fā)生的當(dāng)月提出申請。阿米巴核算時(shí)可以采用OA系統(tǒng)審批后的費(fèi)用，沒有OA的可以根據(jù)采購審批跟蹤表來取數(shù)。

（3）.部門有年度費(fèi)用的按年度合同或框架合同的金額每月直接計(jì)入阿米巴部門即可。

目前四十一頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：6.成本阿米巴費(fèi)用分?jǐn)偟拇_認(rèn)：

（1）.基本原則：按誰受益誰承擔(dān)原則分配，例如直接在某車間工作的質(zhì)量人員，其相關(guān)的工資和費(fèi)用計(jì)入末車間。多部門受益按受益比重分?jǐn)?，例如erp軟件費(fèi)用，可按部門用戶數(shù)分?jǐn)偟礁鞑块T。不好區(qū)分分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)的可暫時(shí)統(tǒng)一按照部門人頭數(shù)來分配。

（2）.質(zhì)量人員工資分?jǐn)?此處見報(bào)表)

（3）.物流人員工資分?jǐn)?此處見報(bào)表)

（4）.其他管理費(fèi)用分?jǐn)?此處見報(bào)表)目前四十二頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：7.阿米巴預(yù)算的編制：

（1）.公司整體預(yù)算的編制(此處見報(bào)表)

（2）.各利潤阿米巴預(yù)算的編制(此處見報(bào)表)

（3）.各成本阿米巴預(yù)算的編制(此處見報(bào)表)

（4）.預(yù)算跟蹤表的模板及使用(此處見報(bào)表)目前四十三頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)三、該公司阿米巴核算規(guī)則的制定：8.阿米巴績效考核目標(biāo)設(shè)定：利潤中心考核損益情況、成本中心考核預(yù)算成本控制情況：利潤阿米巴和成本阿米巴KPI考核卡被考

核人

直接上司

間接上司

考核

周期季度考核考核

內(nèi)容考核項(xiàng)目考核部門公式數(shù)據(jù)來源目標(biāo)權(quán)重評分說明當(dāng)季目標(biāo)實(shí)際值預(yù)算目標(biāo)值考核得分利潤阿米巴考核目標(biāo)部門損益表結(jié)果注塑利潤總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果噴涂利潤總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果物流利潤總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果研發(fā)利潤總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對比差額作為考核值

部門損益表結(jié)果采購利潤總額部門損益表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際損益情況和預(yù)算損益情況對比差額作為考核值

成本阿米巴考核目標(biāo)部門預(yù)算使用情況行政人事部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況IT部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況工業(yè)工程部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況質(zhì)量部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況資產(chǎn)管理部部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

部門預(yù)算使用情況采購部部門費(fèi)用預(yù)算使用情況部門預(yù)算跟蹤表16年預(yù)算確認(rèn)值100%部門季度實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用的差額作為考核值

說明1、獎懲措施：按超指標(biāo)部分的10%最為獎勵，按低于指標(biāo)部分的10%作為罰款。

2、當(dāng)公司實(shí)際業(yè)務(wù)和預(yù)算假設(shè)發(fā)生較大變動時(shí)，例如客戶產(chǎn)量發(fā)生巨大波動、公司產(chǎn)品項(xiàng)目發(fā)生變更，應(yīng)及時(shí)調(diào)整考核目標(biāo)值。3、費(fèi)用發(fā)生有明確受益部門的，該費(fèi)用算到受益部門；成本阿米巴費(fèi)用超預(yù)算部分不分?jǐn)偟嚼麧櫚⒚装?；發(fā)生的不受部門經(jīng)理控制的費(fèi)用不計(jì)入考核利潤。關(guān)鍵事項(xiàng)和評語建議當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量和預(yù)算產(chǎn)量有差異時(shí)，按彈性預(yù)算考核，彈性預(yù)算是以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，套用實(shí)際產(chǎn)量所得。目前四十四頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)主題：阿米巴核算實(shí)施中經(jīng)驗(yàn)分享

Part3目前四十五頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)一、導(dǎo)入階段經(jīng)驗(yàn)分享：

1.獲取最高管理層的支持，確認(rèn)阿米巴順利實(shí)施。建議把阿米巴的順利實(shí)施也列為管理干部績效考核。2.充分的宣講，消除大家對阿米巴的誤會，使管理者明確阿米巴可以把部門和公司的目標(biāo)統(tǒng)一，保證利益的一致性。同時(shí)管理的能力會在阿米巴執(zhí)行過程中得到全面提升。3.建立阿米巴的時(shí)候充分考慮公司的組織架構(gòu)，不改變原有的匯報(bào)鏈條，避免把高層和中層割裂開，不引起權(quán)利分散所發(fā)生的沖突。目前四十六頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)一、導(dǎo)入階段經(jīng)驗(yàn)分享：

4.制定阿米巴核算規(guī)則時(shí)候考充分考慮部門利益，確定基礎(chǔ)目標(biāo)，確保大家通過努力就能實(shí)現(xiàn)，同時(shí)提出更高激勵的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，通過高額獎勵來激活中低層員工的主觀能動。確保設(shè)定考核指標(biāo)影響因素都是管理者可控的，不搞一刀切，不讓管理者消極管理。5.在制定阿米巴預(yù)算時(shí)多讓各部門參與進(jìn)來，確保公司和部門目標(biāo)一致。

將部門反映的問題和潛在風(fēng)險(xiǎn)匯總，制定對應(yīng)的解決方案，避免突發(fā)狀況對企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。

目前四十七頁\總數(shù)五十三頁\編于十三點(diǎn)二、運(yùn)營階段經(jīng)驗(yàn)分享：1.通過試運(yùn)行完善阿米巴核算規(guī)則：

把問題盡可能多的暴露出來，減少對正式實(shí)施時(shí)產(chǎn)生的不利影響。2.輔導(dǎo)部門核算員獨(dú)立完成阿米巴報(bào)表核算：

根據(jù)實(shí)際情況制定多輪對