技術(shù)人員管理技能提升全套ppt

技術(shù)人員管理技能提升前言

從技術(shù)崗位步入研發(fā)管理,是職業(yè)生涯的一個重大轉(zhuǎn)折,他對人的挑戰(zhàn)難度決不亞于離開大學(xué)生踏入社會.幸運(yùn)的是現(xiàn)在的我們有了許多前人的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)總結(jié),讓我們能夠從中獲得應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的武器,也能夠在前輩們的肩膀上走得更高更遠(yuǎn)-------從技術(shù)走向管理-------研發(fā)管理的開展歷史和任何一種現(xiàn)代的科學(xué)與管理方式一樣，研發(fā)管理的概念和方法來源于西方國家；1867年德國的巴斯夫化學(xué)公司創(chuàng)造了錄音磁帶、尿素，為了開發(fā)染科技術(shù)，創(chuàng)立了世界上第一個企業(yè)專屬的研發(fā)部門；1876年愛迪生〔ThomasEdison〕在新澤西州的門羅公園成立了一個專門從事技術(shù)開發(fā)與商品化的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，從此開啟了美國企業(yè)有目標(biāo)、專業(yè)化的技術(shù)研發(fā)工作。-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------第一代研發(fā)管理由科學(xué)家主導(dǎo)沒有明顯策略目的，研發(fā)部門本身對于研發(fā)活動也沒有一套系統(tǒng)化的管理方式，是公司一種行有余力的額外性嘗試行為。例如，早期AT&T所屬的貝爾實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)造了晶體管，巴丁因此得到諾貝爾獎，但把晶體管技術(shù)商業(yè)化的卻是日本索尼公司。第二代研發(fā)管理重點(diǎn)在支持業(yè)務(wù)需求研發(fā)與業(yè)務(wù)逐漸產(chǎn)生連結(jié)關(guān)系，不過大都由業(yè)務(wù)部門提出需求，而研發(fā)部門被動的配合。大局部國內(nèi)企業(yè)目前處于這個階段。第三代研發(fā)管理躍升至策略的層次研發(fā)活動有比較明確的策略目的，研發(fā)與企業(yè)開展呈現(xiàn)緊密關(guān)系，技術(shù)創(chuàng)新成為經(jīng)營活動中的重要組成局部，企業(yè)采取跨部門的矩陣組織來從事創(chuàng)新活動，運(yùn)用技術(shù)創(chuàng)新在國內(nèi)市場與跨國企業(yè)分庭抗禮，并以自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品進(jìn)軍海外市場，2000年前的華為，以及目前很多優(yōu)秀的國內(nèi)企業(yè)是這種情況。-------從技術(shù)走向管理-------第四代研發(fā)管理將創(chuàng)新視為經(jīng)營的核心技術(shù)創(chuàng)新成為經(jīng)營策略的主導(dǎo)，相關(guān)投資被視為策略性的知識資產(chǎn)。企業(yè)采取擴(kuò)大創(chuàng)新的投資規(guī)模來維持企業(yè)成長與競爭的優(yōu)勢，并使這種知識資產(chǎn)大幅增加企業(yè)的市場價值。使用的手段包括：擴(kuò)大研發(fā)支出、延攬技術(shù)團(tuán)隊、購并新興科技公司、委托大學(xué)與研究機(jī)構(gòu)從事前瞻性技術(shù)的研發(fā)、以投資手段大量取得技術(shù)專利等。以策略聯(lián)盟來推動技術(shù)創(chuàng)新。第四代研發(fā)管理觀念認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新不一定來自于企業(yè)自峰的資源能力，以策略聯(lián)盟來推動創(chuàng)新反而更符合企業(yè)利益，靈活運(yùn)用技術(shù)合作、技術(shù)授權(quán)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、技術(shù)交易、購并合資等手段，能更快提升技術(shù)創(chuàng)新的效率。建構(gòu)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。以全球化運(yùn)作的觀點(diǎn)精煉看待研發(fā)活動，將傳統(tǒng)總部實(shí)驗(yàn)室的中央控制觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜓邪l(fā)網(wǎng)絡(luò)的分散架構(gòu)，在全球最適宜的地點(diǎn)設(shè)置許多研發(fā)單位，并形成有效管理的網(wǎng)絡(luò)組織。-------從技術(shù)走向管理-------全球科技領(lǐng)導(dǎo)廠商〔包括中國的中興、華為〕采取第四代研發(fā)管理的策略目前全球科技產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)廠商幾乎都是因?yàn)椴捎玫谒拇邪l(fā)管理的策略，才得以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與維撫育市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。例如，英特爾始終堅持領(lǐng)先創(chuàng)新的策略，以專屬架構(gòu)與專利來賺取豐厚利潤，再以破壞性創(chuàng)新手段擺脫競爭者模仿跟進(jìn)?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭思科采取大量購并新興新科技公司來取得新技術(shù)。日本松下為適應(yīng)研發(fā)全球化的趨勢，在世界各地設(shè)置了15個研發(fā)中心，將關(guān)東中央實(shí)驗(yàn)室由純研發(fā)的生產(chǎn)者，轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫ㄈ蜓邪l(fā)策略，督導(dǎo)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)活動及整合成果的管理者。另一種實(shí)行第四代研發(fā)管理策略的新型企業(yè)，那么是許多圍繞在大學(xué)周圍，由科學(xué)家主導(dǎo)的中小型科技公司雖然沒有具體產(chǎn)品，但他們能針對未來市場產(chǎn)品的需求開展技術(shù)能力，并以關(guān)鍵技術(shù)的專利來創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢與市場價值。1998年美國大型藥廠與中小型生物科技公司的技術(shù)交易金額高達(dá)37億美金，這一數(shù)字較1991年的技術(shù)交易金額幾乎成長了3倍★問題思考：我們公司現(xiàn)在處于哪個階段？我們的對手，我們的客戶，我們的供給商處于哪個階段？我們對當(dāng)前的狀態(tài)滿意嗎？我們需要有所改變嗎？為何全面質(zhì)量管理推行已行多年，但中國的產(chǎn)品仍然品質(zhì)低下？-------從技術(shù)走向管理-------如果要改變，我們需要在哪些方面著手改變呢？

意識？能力？

工具？

。。。

-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------

我們的目標(biāo)？-------從技術(shù)走向管理-------

效率+和諧！

杰克.韋爾奇的“A級管理人才標(biāo)準(zhǔn)〞必須具備4E品質(zhì)：充分的精力〔Energy〕；激發(fā)別人的能力〔Energizer〕；要有棱角〔Edge〕：敢于提出強(qiáng)硬要求；執(zhí)行能力〔Excute〕：不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)榭兊哪芰Α?------從技術(shù)走向管理-------

理想的管理者的素質(zhì)特征

1、真誠、公正、自信、熱情；2、有進(jìn)取心，具有創(chuàng)造性思維；3、沉著、冷靜、堅忍不拔；4、具有靈活性，同時具有組織性和紀(jì)律性；5、善于溝通，有個性魅力，能使團(tuán)隊快樂有生氣；6、多面手，有全流程的豐富的工作經(jīng)驗(yàn)；7、具備管理技巧，精明而講究實(shí)際。-------從技術(shù)走向管理-------

我們要修煉！-------從技術(shù)走向管理-------

目錄第一項修煉------管理意識修煉第二項修煉------溝通能力修煉第三項修煉------團(tuán)隊管理修煉第四項修煉------工程管理修煉第五項修煉------質(zhì)量管理修煉-------從技術(shù)走向管理-------第一項修煉：管理意識修煉-------從技術(shù)走向管理-------管理是什么？

管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。

---斯蒂芬.羅賓斯?管理學(xué)?-------從技術(shù)走向管理-------管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知〞而在于“行〞；其驗(yàn)證不在邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。--彼得.杜拉克?管理學(xué)的真諦?

管理的本質(zhì)是追求效率。--管理學(xué)理論研究網(wǎng)管理就是由方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等五大根本要素組成的活動過程。---亨利.法約爾?世界經(jīng)理人?管理工作的本質(zhì)在于信息控制。--?首席執(zhí)行官?-------從技術(shù)走向管理-------1、研發(fā)管理人員的N種管理意識

責(zé)任意識〔把信交給加西亞；“天下興亡，我的責(zé)任〞〕方案意識〔目標(biāo)決定方向，時間管理決定效率〕團(tuán)隊意識〔1+1＞2，為自己建立平臺，不能臨陣磨槍〕全流程意識〔價值放大依賴于研發(fā)，但成敗取決于系統(tǒng)〕本成意識〔本錢是企業(yè)根本競爭力；產(chǎn)品綜合本錢的70—80%決定于設(shè)計階段?！?------從技術(shù)走向管理-------1、研發(fā)管理人員的N種管理意識質(zhì)量意識〔研發(fā)質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的根源，RZF名言：質(zhì)量是市場經(jīng)濟(jì)下的最高道德?！迟Y源意識〔資源永遠(yuǎn)稀缺，但就像海綿里的水|。。?！硠?chuàng)新意識〔創(chuàng)新是研發(fā)者的天職，我們要在不斷進(jìn)取的過程中尋找成功的此岸〕風(fēng)險意識〔面對來自于市場技術(shù)，人力，采購等各種意外情況的影響，研發(fā)成為高風(fēng)險行為，所以需要我們管理，需要我們控制〕。。。。-------從技術(shù)走向管理-------★思考與討論：哪些意識對你目前的工作有比較重要的影響？你的工作環(huán)境中有什么事件或者問題，可以通過改變一些習(xí)慣的意識而得到更好的解決？-------從技術(shù)走向管理-------2、研發(fā)管理的主要活動

從操作角度看方案協(xié)調(diào)

組織監(jiān)控

指揮考核-------從技術(shù)走向管理-------2、研發(fā)管理的主要活動從目標(biāo)角度看

工程管理

團(tuán)隊建設(shè)

質(zhì)量管理

技術(shù)/經(jīng)驗(yàn)管理

風(fēng)險管理-------從技術(shù)走向管理-------，3、研發(fā)管理的組織結(jié)構(gòu)職能型組織工程型組織矩陣型組織-------從技術(shù)走向管理-------職能型組織示意圖

-------從技術(shù)走向管理-------老板副經(jīng)理工程×副經(jīng)理制造×副經(jīng)理市場×副經(jīng)理研究×副經(jīng)理財務(wù)×工程型組織示意圖-------從技術(shù)走向管理-------常規(guī)職能部門項目經(jīng)理其它項目工程市場制造研究老板矩陣型管理示意圖-------從技術(shù)走向管理-------產(chǎn)品線副總研發(fā)副總產(chǎn)品/項目經(jīng)理產(chǎn)品/項目經(jīng)理產(chǎn)品/項目經(jīng)理研究設(shè)計開發(fā)物料測試職能型組織特點(diǎn)按照合理分工原那么，根據(jù)特定的功能、技術(shù)專長、學(xué)科或整套工作方式來建立。逐級分層，標(biāo)準(zhǔn)的金字塔結(jié)構(gòu)可將相似的資源集中在一起-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------職能型組織之優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：分工明確利于資源共享便于專家的成長管理內(nèi)容相對單純?nèi)秉c(diǎn)：沒有人對工程的本錢和利潤負(fù)完全的責(zé)任，負(fù)責(zé)任只關(guān)心在預(yù)算內(nèi)做有關(guān)的事情；成員經(jīng)常為各自的權(quán)利而爭斗，并不以一致的工程目標(biāo)為工作方向；工程的實(shí)施分散在各職能部門，他們更多考慮各自任務(wù)，較少考慮他們的行動對工程和整個公司的影響。效率低下工程型組織特點(diǎn)為到達(dá)一個具體的目標(biāo)所必需的所有資源被分散到規(guī)那么的職能結(jié)構(gòu)中，并建立起以工程經(jīng)理為首的獨(dú)立產(chǎn)單位。工程經(jīng)理被授予權(quán)力，可以從組織內(nèi)或組織外獲得資源。工程組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)還是職能的，也就是說工程組被分成不同的職能領(lǐng)域。-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------工程型組織之優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：在工程整個過程中，所有成員在工程經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下。目標(biāo)的單一性和命令的一致性。工程經(jīng)理直接控制所有必需的資源。在工程組織中，非正式的交流是有效的。缺點(diǎn)：工程組織并不能完美地解決所有工程管理的問題。是一種新型的短期結(jié)構(gòu)，取代了常規(guī)組織，工具被重復(fù)購置，資源使用也不夠有效。矩陣型組織特點(diǎn)矩陣管理結(jié)構(gòu)能夠彌補(bǔ)企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來的缺乏，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來；矩陣結(jié)構(gòu)既能夠保證穩(wěn)定的開展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新；將技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行別離，培養(yǎng)技術(shù)型專家和技術(shù)管理型專家；資源能夠得到充分的共享，同時可以迅速培養(yǎng)專業(yè)人才。-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------矩陣型組織之優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：將技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行別離，培養(yǎng)技術(shù)型專家和管理型專家；資源能夠得到充分的共享；工程組是矩陣網(wǎng)絡(luò)中的一個節(jié)點(diǎn)，能夠很好的進(jìn)行求助；縱向與橫向的信息充分交流。缺點(diǎn)：每一個人不止一個領(lǐng)導(dǎo)，上下需要更多的溝通和協(xié)調(diào)；要努力平衡工程目標(biāo)和職能管理目標(biāo)；擁有大量工程的矩陣組織面對工程優(yōu)先和資源分配問題；員工的績效考核方法比較復(fù)雜，推行360度的績效考評。溝通量大，管理復(fù)雜，統(tǒng)一性不佳，管理者壓力巨大?！锼伎寂c討論：您的組織現(xiàn)在采用哪一種結(jié)構(gòu)？哪一種結(jié)構(gòu)會比較適合你們的情況呢？為什么？-------從技術(shù)走向管理-------第二項修煉：溝通能力修煉-------從技術(shù)走向管理-------自知不自知人知開放區(qū)域盲目區(qū)域人不知秘密區(qū)域未知區(qū)域-------從技術(shù)走向管理-------1、溝通的概念約哈里窗口〔JohariWindow〕介紹

下表因?yàn)槠涫讋?chuàng)者為約瑟夫.勒特和哈里.英厄姆得名。

-------從技術(shù)走向管理-------

如果我能夠知道他表達(dá)了什么，如果我能知道他表達(dá)的動機(jī)是什么，如果我能知道他表達(dá)了以后的感受如何，那么我就敢信心十足的果敢斷言，我已經(jīng)充分了解了他，并能夠有足夠的力量影響并改變他。

----------卡特.羅吉斯★杰克.韋爾奇90%的時間用于溝通他說：真正的溝通是一種態(tài)度、一種環(huán)境。它是所有流程的相互作用。它需要無數(shù)的直接溝通，它需要更多地傾聽而不是侃侃而談。它是一種持續(xù)的互動過程，目的在于創(chuàng)造共識溝通三層次自我防衛(wèi)：最低層次的溝通，由于信任度低，語言多重于防衛(wèi)，為求無懈可擊，這樣做的結(jié)果常常會使雙方更堅決自身的立場。彼此尊重：為了防止沖突，雙方都保持禮貌，卻不一定為對方設(shè)想，也沒有完全開誠布公，探討更多的選擇途徑。所以，這種溝通方式通常以妥協(xié)折衷收尾，造成雙方互有得失。集思廣益：大家完全敞開心扉，成認(rèn)自己的缺乏，重視各人的不同立場及不同睦法；并相信有些矛盾確實(shí)可以并存，最終彼此收獲更多-----------NapleonHill?成功學(xué)全書?-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------2、溝通的類型：按照方向：單向，雙向按照媒介：面對面，，書面，多媒體按照場合：辦公室，飯店，運(yùn)動場所按照內(nèi)容：工作，生活，娛樂按照層級：自上而下，自下而上，平級-------從技術(shù)走向管理-------3、溝通中的障礙心理障礙：比方某些技術(shù)人員、研發(fā)人員非常害羞，不善于表達(dá)，在溝通過程中會產(chǎn)生障礙；語言障礙：很多大企業(yè)，成員來自五湖四海甚至世界各地，語言上會有一些障礙；形體障礙：肢體語言、表情等傳達(dá)出來的錯誤信息會使溝通產(chǎn)生障礙；環(huán)境障礙：很多大型企業(yè)，它的總部可能在北京，物流中心可能在上海，研發(fā)基地可能在深圳，這種地域上的障礙會給順利溝通產(chǎn)生影響。3、溝通中的障礙〔續(xù)〕地位障礙：頭腦風(fēng)暴會上，如果有一個權(quán)威或者領(lǐng)導(dǎo)在那里，很多員工就閉上嘴巴，這是地位產(chǎn)生的溝通障礙。人數(shù)障礙：比方在10-20人的培訓(xùn)會上，可以進(jìn)行順暢的溝通。如果超過了100名學(xué)員，就無法進(jìn)行有效的溝通。文化障礙：印度人點(diǎn)頭表示“NO〞，搖頭表示“YES〞中國人點(diǎn)頭表示“YES〞，搖頭表示“NO〞-------從技術(shù)走向管理-------檢查項目描述你在溝通中存在的障礙改進(jìn)辦法心理障礙語言障礙形體障礙環(huán)境障礙地位障礙人數(shù)障礙文化障礙-------從技術(shù)走向管理-------

★思考與討論4、溝通技藝討論題：一個畢業(yè)后到你部門來的大學(xué)生，經(jīng)過你一年多的培養(yǎng)，也給他時機(jī)鍛煉，終于做出了一點(diǎn)成績，你正在快樂說孺子可教，要委以重任，突然有一天他走到你面前問為什么工資加這么慢，不久又告訴你過了年他要辭職，你怎么和他溝通？-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------溝通四項根本原那么真誠自信贊美他人善待他人高效溝通六步法：步驟一事前準(zhǔn)備步驟二確認(rèn)問題步驟三闡述觀點(diǎn)步驟四處理異議步驟五達(dá)成共識步驟六共同實(shí)施-------從技術(shù)走向管理-------步驟一：事前準(zhǔn)備設(shè)定溝通目標(biāo)做好情緒和體力上的準(zhǔn)備-------從技術(shù)走向管理-------步驟二：確認(rèn)問題第一步：有效提問第二步：積極聆聽第三步：及時確認(rèn)

開方式問題封閉式問題

？-------從技術(shù)走向管理-------步驟三：闡述觀點(diǎn)闡述方案-描述解決問題的建議描述細(xì)節(jié)-闡述建議的原因是和實(shí)施方法建議的角度：-特點(diǎn)〔Features〕-作用〔Advantages〕-利益〔Benefits〕-------從技術(shù)走向管理-------步驟四：處理異議不輕易否認(rèn)別人的意見條條大路通羅馬只在必要時“說不〞，但切記“理直氣和〞！敢于成認(rèn)自己的錯誤，并能巧妙地表達(dá)-------從技術(shù)走向管理-------步驟五：達(dá)成共識感謝對別人的支持要感恩愿和合作伙伴、同事別離工作成果積極轉(zhuǎn)達(dá)內(nèi)外部的反響意見贊美對合作者的工作不吝惜認(rèn)可與贊賞-------從技術(shù)走向管理-------步驟六：共同實(shí)施積極合作的態(tài)度按既定方針處理發(fā)現(xiàn)變化及時溝通-------從技術(shù)走向管理-------★咱們找個題目試一下，不能光學(xué)不練。對本小節(jié)開頭的那個案例，有什么好的溝通方法嗎？如果想挽留他，你有哪些方法？。。。-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------5、傾聽---全身心的修煉5．1傾聽的概念

傾聽就是通過視覺、聽覺媒介接收、吸收和理解對方思想、信息和情感覺的過程?！皟A聽〞并不等于“聽〞“聽〞是與生俱來的能力，只要有正常的耳朵，就能夠“聽〞。而傾聽，即認(rèn)真、積極地聽，并能“聽懂〞別人的話的能力，那么需要學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。-------從技術(shù)走向管理-------5．2無法傾聽的原因

一般說來，人們大概只能記住聽過的信息的25%。也就是說，我們耳朵所聽到的東西，大局部是不會留下印象的。但是，只要專心地的，這種情況就可以改變。通常在聽的進(jìn)候無法專心會有以下的一些原因：有成見注意力分散預(yù)先下結(jié)論只聽取自己想要的內(nèi)容想逃避困難只重形式而不重內(nèi)容。。。-------從技術(shù)走向管理-------5．2有效的傾聽有哪些要素善用沉默，耐心傾聽；以客觀公正的態(tài)度傾聽，隨時注意自己的偏見，不要讓偏見影響對信息全面準(zhǔn)確的接收；聽人家把話說完，不過早下結(jié)論。同時注意語言和非語言所傳達(dá)的信息;善于從對方的談話中找出重點(diǎn)火藥味根本觀點(diǎn)；在適宜的時機(jī)，做出適當(dāng)?shù)姆错懟蛘咛岢鲞m當(dāng)?shù)膯栴}；溝通結(jié)束之后，抽些時間回想一下；。。。5.4肢體語言的理解

溝通的55%是通過肢體語言進(jìn)行的，從眼神、姿勢到距離，如果適當(dāng)交流駙起到事半功半的效果。-----黛安娜。達(dá)林

例子：在耳朵部位搔癢或輕揉耳朵-----說明對方不想再聽你說下去用手指輕輕觸摸脖子----說明對方對你所說的疑心或不同意把手放在腦袋后邊----說明對方意辯論用手擋住嘴或稍稍觸及嘴唇或鼻子----說明對方想隱藏內(nèi)心的真實(shí)想法-------從技術(shù)走向管理-------6、如何溝通遠(yuǎn)景和目標(biāo)1〕重要性2〕必備的幾個方面：輝煌的遠(yuǎn)景、面臨的問題、近期的目標(biāo)、當(dāng)下的行動?目前的形勢和我們的任務(wù)?-------從技術(shù)走向管理-------7、會議管理會議是一種高效但代價也很高的溝通方式。

開會的目的：通報、布置工作交流、學(xué)習(xí)〔培訓(xùn)〕激發(fā)創(chuàng)意〔討論〕作出決定〔決策〕-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------★會議到底有多重要？

十一屆三中全會波茨坦會議高新技術(shù)交流會

IEEE

。。。-------從技術(shù)走向管理-------會議中的常見問題，列舉如下：目標(biāo)明確；準(zhǔn)備缺乏，資料數(shù)據(jù)不全；局面失控；關(guān)鍵人物不到場；參與意識缺乏；。。。-------從技術(shù)走向管理-------高效會議的特點(diǎn)：可行的會議議程共同遵守會議規(guī)那么進(jìn)行建設(shè)性討論，而不是互相攻擊每個人有時機(jī)表達(dá)觀點(diǎn)，與會者能互相傾聽準(zhǔn)時開如，并且有方案的結(jié)束時間所有應(yīng)與會者均出席會議會中進(jìn)行書面記錄結(jié)束時進(jìn)行總結(jié)，并且有共識全體成員一起保證具體分派的工作得到完成-------從技術(shù)走向管理-------★會議如何準(zhǔn)備確定會議結(jié)果考慮會議本錢選擇與會者會議議程模板制定議程的本卷須知明確會議規(guī)那么會議目的會議規(guī)則時間地點(diǎn)主題召集人與會人員會議紀(jì)要會議安排1、負(fù)責(zé)人預(yù)計分配時間2、相關(guān)資料-------從技術(shù)走向管理-------會議議程模板制定議程的本卷須知1、要適當(dāng)?shù)胤峙鋾r間

最好高估一些對會引發(fā)爭議的議題，多安排一些討論時間安排好休息時間2、議程項的排序

開始和結(jié)束時安排一些容易通過的議程將有爭議的議題與爭議光鮮的議題進(jìn)行合理搭配-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------★會議我控制----主持者有哪些職責(zé)明確會議目標(biāo)，確保會議按議程進(jìn)行引導(dǎo)討論掌握節(jié)奏處理爭論達(dá)成共識會議決策-------從技術(shù)走向管理-------★日常溝通學(xué)習(xí)每天至少贊美2個人尋找工作中的問題，然后用對事不對人的態(tài)度與相關(guān)人員進(jìn)行交流，批評的同時要有肯定養(yǎng)成經(jīng)常召集會議熱愛開會的習(xí)慣，不管人多人少。。。-------從技術(shù)走向管理-------第三項修煉：團(tuán)隊管理修煉

為什么要建立團(tuán)隊大雁的啟示當(dāng)你看到大雁排成“V〞字形向南飛行去過冬時，你也許想知道他們?yōu)槭裁茨菢语w行。研究說明，當(dāng)每只鳥扇動翅膀時，它為緊隨其后的鳥創(chuàng)造了一股向上的升力。按照“V〞字隊形飛行，整個鳥群會比每只鳥單獨(dú)飛行至少增加71%的飛行距離。每當(dāng)一只大雁落伍，它會立刻感到單獨(dú)飛行的阻力。于是它很快飛回隊形以利用所提供的升力。當(dāng)領(lǐng)隊的大雁疲憊時，“V〞字隊形中的另一只大雁就會充當(dāng)領(lǐng)隊。后面的大雁會發(fā)出鳴叫聲，鼓勵前面的大雁保持速度。-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------人類自身實(shí)踐的證明人是社會型動物，不可能離開他人存在，總是希望有所歸屬，而且一定需要有所歸屬。社會其實(shí)也是一個大團(tuán)隊，每個人在這個團(tuán)隊中，通過不同的努力，來滿足自己不同的需要。所以有了分工，有了協(xié)作，所以人類歷史開展到今天，產(chǎn)生了無比豐富的文明，并且還將繼續(xù)發(fā)展下去。1、團(tuán)隊的有關(guān)概念團(tuán)隊“由一定數(shù)量的人組成，這些人具有互補(bǔ)的技能，對一個共同的績效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負(fù)責(zé)。〞〔互相之間交換一些承諾，最終成為共同的行為標(biāo)準(zhǔn)〕團(tuán)隊精神積極合作、互賴共贏的集體精神〔態(tài)度和價值觀〕團(tuán)隊工作是批一種工作方式，全體成員積極參與管理工作，共同承擔(dān)工作責(zé)任，共同享受工作榮譽(yù)團(tuán)隊建設(shè)這是一種管理活動，是指管理者建立、培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊工作的過程-------從技術(shù)走向管理-------2、高效團(tuán)隊的八大特征。-------從技術(shù)走向管理-------高效團(tuán)隊的特征相互信任與尊重開放的溝通靈活性和適應(yīng)性取長補(bǔ)短持續(xù)地學(xué)習(xí)共同成長與成功的強(qiáng)烈責(zé)任感恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)清晰的，挑戰(zhàn)性的，共同的目標(biāo)3、團(tuán)隊開展的歷程。-------從技術(shù)走向管理-------任務(wù)：團(tuán)隊成員的互相了解和彼此探索。行為：大家客氣，相互介紹、認(rèn)識任務(wù)：基本規(guī)則建立、目標(biāo)和角色澄清行為：妥協(xié)、相互諒解、有效交流和一致辭任務(wù)：確定職權(quán)，獲得技能，溝通，資源。行為：表達(dá)意見，差異，不一致和沖突，獨(dú)立或半獨(dú)立任務(wù)：相互默契，高效動作，滿意地解決問題。。行為：認(rèn)同，關(guān)注，協(xié)作和相互依賴。4、研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)的方法愿景和目標(biāo)組織設(shè)計建立團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)組織氣氛-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------愿景和目標(biāo)成功的團(tuán)隊要求所有成員都限制其競爭的本能，并致力于一個共同的目標(biāo)，否那么，就會有削弱和破壞合作關(guān)系的危險。確定一個共同的目標(biāo)有助于創(chuàng)造團(tuán)隊績效的價值感，行為準(zhǔn)那么可使團(tuán)隊工作達(dá)成一致辭；執(zhí)行目標(biāo)和成功尺度是對工作過程的監(jiān)控，同時也創(chuàng)造成功

團(tuán)隊成員（團(tuán)隊愿望）

行為準(zhǔn)則團(tuán)隊共執(zhí)行目標(biāo)同目標(biāo)成功尺度+愿景的虔誠傳播者---主管愿景要經(jīng)過不斷地澄清、投入、溝通與奉獻(xiàn)方能形成，在傳播過程中愿景焦點(diǎn)精深可能被分散。方法：確立文化的核心----團(tuán)隊愿景；個人開展愿景、產(chǎn)業(yè)愿景、專業(yè)技術(shù)愿景規(guī)劃、述職、培訓(xùn)等形式堅持不懈傳播團(tuán)隊愿景；-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------愿景和使命案例：通用電氣〔GE〕：以科技及創(chuàng)新發(fā)送生活品質(zhì)；在對顧客、員工、社會與股東的責(zé)任之間求取相互依賴的平衡。微軟公司：所有桌面的計算機(jī)，都要使用MTCROSOFT的軟件。福特公司：讓汽車進(jìn)入每一個家庭。參考文獻(xiàn)：信仰的傳遞----摘自?全面工程管理?每個民族有每個民族的精神，每個企業(yè)有每個企業(yè)的文化，每個人具有每個人的道德。德國是寶馬和奔馳的故土，面對奔馳和寶馬，我們會感到德國工業(yè)的特殊美感，從高貴的外觀到性能良好的發(fā)動機(jī)，幾乎每個細(xì)節(jié)都無可挑剔。從中我們可以深深體味出德國人對完美產(chǎn)品的無限追求?！熬绩暿堑聡浀拇~。是什么造就了德國人這樣的嚴(yán)謹(jǐn)和認(rèn)真？德國貨之所以這樣，是因?yàn)榈聡瞬粫^于受金錢的刺激，他們用信仰看待自己的職業(yè)，用虔誠來生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。這是德國民族最珍貴的精神資源之一。德國人認(rèn)為人要完成自己在現(xiàn)實(shí)世界所處的地位所賦予他的責(zé)任和義務(wù)，這就是他們的職業(yè)觀。德國人的精神來源于馬丁。路德，他至少在三個層面上深刻地影響了德國人：一將世俗的工作視為神圣，并以最神圣的態(tài)度去從事世俗工作；二、尊重自然形成的分工與合作，不過分注重職業(yè)的形式；三、極其安心于本職工作，有良好的職業(yè)精神。正是憑借這種全世界工作態(tài)度最好的工從、全世界最好的分工與合作精神，德國產(chǎn)品后來居上，趕法超英，成為世界上精良產(chǎn)品的代名詞。中國的改革是成功的，但是中國企業(yè)的改革是不完全成功的，它導(dǎo)致中國人信仰的真空，一個沒有信仰的民族是可怕的民族，一個沒有信仰的企業(yè)是逐漸走向死亡的企業(yè)。-------從技術(shù)走向管理-------目標(biāo)的作用和價值為什么主管要首先關(guān)注目標(biāo)？目標(biāo)給我們指明了方向；目標(biāo)能鼓勵我們的干勁；目標(biāo)使我們能分清事情的輕重緩急；目標(biāo)使我們能聚集于工作成果；目標(biāo)使我們能有效地評估工作的成績；共同的目標(biāo)能促進(jìn)良好的合作。-------從技術(shù)走向管理-------確定任務(wù)和目標(biāo)一個有價值的目標(biāo)是要靠精心規(guī)劃的！

一個鼓舞人心的遠(yuǎn)期目標(biāo)用作里程碑的中期目標(biāo)能立即開始工作的近期目標(biāo)責(zé)-------從技術(shù)走向管理-------組織設(shè)計的根底組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，應(yīng)視需要什么成果而定問題：核心業(yè)務(wù)？客戶？客戶最關(guān)心的價值？對組織的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，將關(guān)鍵業(yè)務(wù)聯(lián)系置于中心為達(dá)成組織績效，應(yīng)在哪些方面保持優(yōu)勢？哪些方面開展不好會影響績效甚至生存，短板在哪里？奉獻(xiàn)分析〔業(yè)務(wù)的分類與整合〕產(chǎn)生成果的業(yè)務(wù)支援業(yè)務(wù)-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------決策分析：決策的業(yè)務(wù)應(yīng)配置在組織中的何處任何決策，都應(yīng)盡可能委以“最低可能的階層〞決定及“接近行動的現(xiàn)場者〞決定----適當(dāng)?shù)牡投?；任何決策，其決定的層次都應(yīng)該是確能考慮到全部受影響的業(yè)務(wù)及目標(biāo)的那個層次決定—足夠的高度。關(guān)系分析：某一個單位應(yīng)設(shè)置于組織中的何處將一項業(yè)務(wù)在組織結(jié)構(gòu)中配置的原那么就是：務(wù)必使此業(yè)務(wù)與它的首要目標(biāo)之間出現(xiàn)的溝通環(huán)節(jié)“數(shù)量〞最少。如，將生產(chǎn)計劃設(shè)置在制造部門，并且晝與廠長接近。產(chǎn)品研發(fā)的不同階段，關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)粗相應(yīng)變化，組織結(jié)構(gòu)與人員配備也可能調(diào)整組織設(shè)計的七個準(zhǔn)那么明確：目標(biāo)、周邊關(guān)系、信息匯報會與交流、合作與決策；經(jīng)濟(jì)：以最少的人力，尤其是最少的高效能力，花費(fèi)最少的時間和精力來保證組織的運(yùn)轉(zhuǎn)；眼光指引：指引團(tuán)隊和個人的眼光投向果，投向整個組織的績效；了解本身的任務(wù)及整體的任務(wù)：明確共同任務(wù)，成員的努力才會配合組織的共同利益；決策：策重心下移，決策順暢；穩(wěn)定性及適應(yīng)性長存性及自行更新：應(yīng)能培養(yǎng)與考驗(yàn)每個階層的員工并具有從內(nèi)部產(chǎn)生明天的領(lǐng)導(dǎo)人的能力。-------從技術(shù)走向管理-------不良組織的病癥管理層次的劃分太多；組織內(nèi)部的職責(zé)模糊區(qū)域過大；事事有賴于“協(xié)調(diào)人“，事事有賴于〞助理人“〔副經(jīng)理、拐杖〕；組織的主要人力的注意力放在錯誤的、不相干的和次要的問題上；不斷改組，卻總是出現(xiàn)新的矛盾。-------從技術(shù)走向管理-------建立團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊需要新的行為方式在團(tuán)隊開展的初期階段，團(tuán)隊成員必須弄清什么行為是可以被接受的，什么行為不能被接受，對團(tuán)隊中的人際關(guān)系缺乏重視是引起問題的一個重要原因，而且常常阻礙團(tuán)隊進(jìn)一步成熟和完善。設(shè)立行業(yè)準(zhǔn)那么是為了到達(dá)以下目的：在團(tuán)隊成員之間建立共同期望和相互理解鼓勵可取的行為，糾正有問題的行為提高團(tuán)隊成員的自我管理能力提供一份作為行動指南的書面文件幫助新成員了解什么是所期望的-------從技術(shù)走向管理-------建設(shè)組織氣氛---六個指標(biāo)1、明確性2、凝聚性

3、靈活性4、責(zé)任性

5、進(jìn)取性6、獎勵性-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------明確性：使命和方向：員工了解團(tuán)隊的遠(yuǎn)景和達(dá)成遠(yuǎn)景的清晰程度組織和期望：易于理解的組織架構(gòu)，清楚的角色及分工凝聚性：同心同德：同事之間相互信任互喜歡合作：同事之間互相壽命完成工作；奉獻(xiàn)精神：當(dāng)需要時員工付出額外努力的程度；團(tuán)隊自豪感：員工身為組織一員感覺自豪的程度。靈活性：官僚最小化：不必要的程序、手續(xù)的減少程度；創(chuàng)新：員工提出新思想和新方法受鼓勵的程度。-------從技術(shù)走向管理-------責(zé)任性：自主性：員工可以自行決定怎樣完成其工作而不需請示；承擔(dān)責(zé)任：員工冒合理的風(fēng)險，并對結(jié)果負(fù)責(zé)的程度。進(jìn)取性：改進(jìn)：管理層鼓勵員工績效改進(jìn)的程度；追求卓越：管理層設(shè)立目標(biāo)的挑戰(zhàn)性程度。獎勵性：績效導(dǎo)向：獎勵和績效的相關(guān)程度；認(rèn)可和表揚(yáng)：認(rèn)可和表揚(yáng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于威脅和批評的程度組織氣氛的評估。-------從技術(shù)走向管理-------高效型激發(fā)型中立型消極型高績效組織氛圍能夠使員工發(fā)揮最大的潛力，表現(xiàn)為員工全力投入并且盡最大努力完成組織交給的任務(wù)。該組織氛圍能夠促進(jìn)（幫助）員工盡所能完成組織交給的任務(wù)。員工并非盡所能完成工作任務(wù)，通過組織氣氛的改善可以極大地提高組織績效。消極性的組織氣氛可能性會導(dǎo)致員工商的離職率和缺勤率，并且會限制員工的努力，以致員工不能以最佳狀態(tài)工作。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的五項原那么領(lǐng)導(dǎo)不是一種地位領(lǐng)導(dǎo)不是一種技藝領(lǐng)導(dǎo)不是一種關(guān)系〔良好關(guān)系的根底是彼此信任〕領(lǐng)導(dǎo)工作的本質(zhì)—在給予指導(dǎo)和放棄控制之間、在作出艱難決策和讓他人做決定之間、在自己挑重?fù)?dān)和讓他人學(xué)會挑重?fù)?dān)之間、找到正確的平衡點(diǎn)-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的五項原那么之一----授權(quán)“一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者，總是只做好他必須做的工作，其余的借助有效的授權(quán)來完成〞----基辛格-------從技術(shù)走向管理-------授權(quán)三部曲：任務(wù)指示、進(jìn)度監(jiān)控、成果評估但是：不管授權(quán)給何人，必須對成敗負(fù)全責(zé)的人是你！

有效授權(quán)的六大要素被授權(quán)人要具備到達(dá)所授權(quán)工作的能力與品格；授權(quán)必須有明確的職責(zé)和明確的權(quán)限；制定明確的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的行為；制定合理的檢查和控制系統(tǒng)；對授權(quán)者給予應(yīng)有訓(xùn)練及協(xié)助；培養(yǎng)、鼓勵被除數(shù)授權(quán)者，給予被授權(quán)者應(yīng)得的功績、榮譽(yù)。-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------對授權(quán)的擔(dān)憂：害怕授權(quán)出去的工作搞砸了；教別人做要解釋，還是自己來做比較快；沒有人能做得象我那么好；必須事必躬親，以便密切觀察實(shí)際狀況；如果下發(fā)也能做好，主管會覺得不需要我了；。。。★思考與討論：

哪些事情可以授權(quán)？你最需要得到的授權(quán)有哪些？你最需要授權(quán)的有哪些工作？-------從技術(shù)走向管理-------領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的五項原那么之二

----用人有兩種用人方式：用人所長：只問人的長處而用之；用人求全：注意人的短處；前者能使組織取得好績效，后者只會使組織弱化。是人都有弱點(diǎn)。而對于成年人而言，弱點(diǎn)往往難以改變；管理者的任務(wù)，就是使員工的弱點(diǎn)在組織里不產(chǎn)生作用。-------從技術(shù)走向管理-------例如：善于用人長處恃才傲物者：可安排獨(dú)立性的，難度大的事；能力較弱者：如有耐心，可安排一些細(xì)活；愛抬杠挑剔者：質(zhì)量檢驗(yàn)工作；愛溝通者：協(xié)調(diào)工作。-------從技術(shù)走向管理-------領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的五項原那么之三----鼓勵案例：為什么中了網(wǎng)癮的學(xué)生們可以在電腦前面堅持幾十個小時，不辭辛苦沉浸在虛擬世界中，可是讓他花半個小時在電腦上完成一篇作文卻能夠推遲到無窮遠(yuǎn)的將來。這種情況也出現(xiàn)在寧愿在QQ上聊一晚上，也不愿意寫例行報告、工作日志的員工身上！-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------鼓勵〔motivation〕是通過---滿足鼓勵對象的需要-==牽引行為符合組織目標(biāo)

★問題與思考：鼓勵資源你覺得你公司所在團(tuán)隊內(nèi)的員工會有哪些需求？你如何看待這些需求？有哪些資源可以用來鼓勵呢？。。。-------從技術(shù)走向管理-------開發(fā)鼓勵資源工作：激發(fā)對工作的興趣和熱愛；成就感：有挑戰(zhàn)性的工作時機(jī)；成認(rèn)：及時肯定，把榮譽(yù)讓給下屬；成長：培訓(xùn)和能學(xué)到新東西的工作；平衡：不但向下屬傳遞工作壓力，也傳遞對工作的熱愛。鼓勵：公平理論很多時候有益于錢和地位的問題，是鼓勵中最重要的問題，因?yàn)椋翰换脊?，而患不均公平比較公式：Oa/Ia=Ob/Ib公平Oa/Ia<Ob/Ib不公平〔報酬低，本人不爽〕Oa/Ia>Ob/Ib不公平〔報酬高，本人暗爽，別人不爽〕其中：O回報：工資、職位、榮譽(yù)。。。I投入：時間、精力、教育程度。。。a本人b參照對象-------從技術(shù)走向管理-------領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的五項原那么之四---考評評價一個人的做事，是管理和領(lǐng)導(dǎo)的有效手段。假設(shè)：你叫一個人到體育場跑100米，去跑一次，他會去；跑第二次，他有些勉強(qiáng)了；去第三次，他可能就拒絕了。但如果我們帶上計時表，每跑一次就告訴他結(jié)果，并告訴他改進(jìn)的方法，鼓勵他超過上次的成績，他就有練習(xí)的興趣了。實(shí)際上，這就是考評，及時反響、幫助提高。因此考評不是貼標(biāo)簽，而是一種鼓勵。從這個角度出發(fā)，考評就會成為上下級互動交流的好方式?！?0-70-10〞原那么----杰克。韋爾奇-------從技術(shù)走向管理-------領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的五項原那么之五---沖突與協(xié)調(diào)

對管理者而言，我們講的“沖突〞是指日常管理和工程動作中由于掌握的信息不同而產(chǎn)生的不同觀點(diǎn)和意見；在管理中對資源需求的矛盾，由于任務(wù)和方案執(zhí)行偏差，協(xié)調(diào)失控，對考評結(jié)果的不滿等產(chǎn)生的分歧-------從技術(shù)走向管理-------引發(fā)沖突的原因目標(biāo)---團(tuán)隊要到達(dá)的目標(biāo)有差異；資源---沖突的發(fā)生是由于資源缺乏；方法---在如何到達(dá)共同目標(biāo)上人們有不同觀點(diǎn)；事實(shí)---人們得到解決的信息/事實(shí)不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣；價值---每個人有不同的信仰和人格；角色---角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同；風(fēng)格—風(fēng)格不同采取的行動也不一樣。-------從技術(shù)走向管理-------沖突是雙刃劍---破壞性使精力偏離更重要的活動和問題；破壞士氣或過分詆毀自我意識；使團(tuán)隊分化，導(dǎo)致小圈子的形成；加深了價值觀的不同；產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的行為，如罵人和打架。-------從技術(shù)走向管理-------沖突是雙刃劍---建設(shè)性公開重要的問題會把問題弄清楚；找到問題的解決方案；促成真正可信的交流溝通；釋放被壓抑的情緒、焦慮和壓力；通過共享沖突，慶祝沖突的解決，有助于增強(qiáng)凝聚力和增進(jìn)相互了解；有助于個人成長，并將所學(xué)運(yùn)用到以后工作中。過于融洽、安寧的組織容易表現(xiàn)出遲鈍。維持適當(dāng)程度的沖突，能使團(tuán)隊通過自我批判來保持活力不斷創(chuàng)新；-------從技術(shù)走向管理-------沖突是雙刃劍---建設(shè)性〔續(xù)〕成功的激發(fā)了功能。正常沖突的組織都有一個共同特點(diǎn)；獎勵持異議者而懲罰沖突回避者；伊諾維斯交互技術(shù)公司的總裁曾解聘過一名拒持異議的首席執(zhí)行官，他說：“這個人是個十足的好好先生，我沒錢給那些只聽我意見的人〞；對管理者來說，真正的挑戰(zhàn)是聽到了自己不想聽到的信息的時候。管理者需要學(xué)會以平常心對待壞消息，不劇烈指責(zé)，不挖苦挖苦，而是心平氣和地問道：“你能詳細(xì)談?wù)勊l(fā)生的事嗎？〞或“你認(rèn)為我們該怎么辦？〞-------從技術(shù)走向管理-------解決沖突—方法問題解決：通過面對面坦率的討論來解決問題；目標(biāo)升級：提出一個共同的目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能到達(dá)的；資源開發(fā)：如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對資源進(jìn)行開發(fā)可以產(chǎn)生雙贏；回避：逃避可掏沖突；緩和：通過強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益而減弱敵對性。折衷：沖突雙方各自放棄一些有價值的東西；官方命令：管理層運(yùn)用正式權(quán)威解決方案，然后向卷入沖突的各方傳遞；改變?nèi)说囊蛩兀哼\(yùn)用行為改變技術(shù)〔如人際關(guān)系訓(xùn)練〕，改變造成沖突的態(tài)度和行為；改變結(jié)構(gòu)因素：通過流程設(shè)計、工作調(diào)動等方式，改變組織結(jié)構(gòu)和雙方的相互作用模式。-------從技術(shù)走向管理-------日常管理中的沖突解決思想工作，有效溝通批評與自我批評組織處理調(diào)離勸退-------從技術(shù)走向管理-------練習(xí)小組的成員分享一個你曾經(jīng)遇到的沖突事例：將情況講述給小組成員沖突的本質(zhì)是什么？小組成員給出處理沖突的建議10-15分鐘完成練習(xí)由一名代表發(fā)言〔2-5分鐘〕-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------又迎來了新的一天！-------從技術(shù)走向管理-------第一天的回憶：昨天的內(nèi)容哪一局部讓您體會最深？你認(rèn)為在管理修煉中意識和技能哪個重要？為什么？我們的“新〞團(tuán)隊開展到哪個階段了？國內(nèi)研發(fā)企業(yè)現(xiàn)階段常見的問題研發(fā)模式不完善？根本還是職能化組織，俗稱串行開發(fā)模式研發(fā)與工程及生產(chǎn)部門不是協(xié)同，而是交接。產(chǎn)品設(shè)計人員不了解生產(chǎn)過程，只完成功能設(shè)計，產(chǎn)品可靠性相對于國外競爭對手還有差距企業(yè)的研發(fā)質(zhì)量信息只存在于各個部門，形成了一個個信息孤島，最終沒有將各個部門的質(zhì)量信息閉環(huán)起來，使現(xiàn)存的產(chǎn)品質(zhì)量信息沒有起到應(yīng)有的作用，造成了極大的資源浪費(fèi)在研發(fā)管理的過程中沒有建立研發(fā)質(zhì)量管理流程，質(zhì)量保證更多是依靠主管及相關(guān)人員的責(zé)任心，還沒有到達(dá)依靠體制來保證階段研發(fā)IT管理系統(tǒng)根本沒有，部門之間的溝通還停留在紙面-------從技術(shù)走向管理-------需求不準(zhǔn)？市場需求不模糊不清，導(dǎo)致設(shè)計決策不明確，出現(xiàn)許多返工市場需求僅側(cè)重于技術(shù)功能，導(dǎo)致產(chǎn)品只能滿足客戶的局部購置標(biāo)準(zhǔn)在開發(fā)過程中，市場需求變化太多，導(dǎo)致工程反復(fù)改變方向和本錢昂貴〔延長了產(chǎn)品開發(fā)周期和投入了更多的資金〕的返工市場沒有參與立項，導(dǎo)致最后一刻還在更改需求被動地理解市場需求〔跟隨著競爭對手的市場發(fā)布〕，導(dǎo)致產(chǎn)品上市晚對市場需求的被動反響有過程抑制了產(chǎn)品平臺的創(chuàng)立，而這個平臺本可以在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場之間起到支撐作用-------從技術(shù)走向管理-------評審無力？工程評審主要關(guān)注工程的技術(shù)方面而不關(guān)注時間進(jìn)度，本錢和資源方案的變化工程沒有按預(yù)算來管理沒有考慮工程交付質(zhì)量為了按時完成進(jìn)度，把工程的功能和特性轉(zhuǎn)移到下個版本為了到達(dá)預(yù)期的里程碑而犧牲交付質(zhì)量“發(fā)貨吧，因?yàn)檫@樣工程組會感覺好一些〞“由開發(fā)人員提供的技術(shù)文檔是不準(zhǔn)確的〞-------從技術(shù)走向管理-------過程管理不善？沒有正規(guī)的從失誤中吸取教訓(xùn)的途徑問題被動地得到糾正，但沒有記錄下來以便他人受益問題常常沒有被分類或分析，僅僅是解決而已評審要素沒有被更新工程之間、部門之間或產(chǎn)品族這間沒有互相取經(jīng)當(dāng)錯誤產(chǎn)生時，首先反響是設(shè)法減少損失，而不是從錯誤中學(xué)習(xí)和設(shè)法防止他們再次發(fā)生無企業(yè)知識庫，同樣的錯誤反復(fù)出現(xiàn)，研發(fā)過程資產(chǎn)沒有很好的建立其它例子：沒有仿真或標(biāo)準(zhǔn)檢查就把原理圖轉(zhuǎn)換成PCB板，導(dǎo)致第一次投板出錯率達(dá)100%，第二次投板出錯率達(dá)40%，每次的延誤都在一個月以上沒有及早明確測試需求，以至以后不得不重做文檔管理已經(jīng)開始建設(shè)，但是還不系統(tǒng)，由其對于研發(fā)各階段的CHECKLIST還沒有建立-------從技術(shù)走向管理-------技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)混淆不清？很多中小公司都將復(fù)雜的技術(shù)研究〔預(yù)研〕與產(chǎn)品開發(fā)過程揉合在一起，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延遲及超額的開發(fā)本錢技術(shù)開發(fā)很大程度上采取了“市場跟隨“的策略，非常緩慢，導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品與競爭對手相比沒有什么差異并且很晚才進(jìn)入市場有相當(dāng)數(shù)量的技術(shù)重用，但通常使用不當(dāng)，導(dǎo)致產(chǎn)品方向的改變及返工沒有技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃，導(dǎo)致技術(shù)開展趨勢產(chǎn)生誤解，錯過技術(shù)轉(zhuǎn)型時機(jī)，在有問題的開發(fā)活動上投資-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------新員工學(xué)不到的東西沒有新員工培訓(xùn)的路標(biāo)方案沒有清晰的新員工培訓(xùn)的路標(biāo)方案導(dǎo)師給出的路標(biāo)方案比較隨意3周的新員工培訓(xùn)僅限于企業(yè)文化、產(chǎn)品功能、及日常的行政管理事務(wù)等內(nèi)容新的開發(fā)人員沒有開發(fā)環(huán)境及工具方面的培訓(xùn)在實(shí)際編程及測試環(huán)境方面缺乏培訓(xùn)在使用開發(fā)工具方面缺乏培訓(xùn)職能部門只舉辦一些關(guān)于語言平臺方面的較隨意的培訓(xùn)在培訓(xùn)中沒有上手練習(xí)難以找到想要的方檔沒有一個快速找到相關(guān)文檔的明顯目錄沒有開發(fā)工具使用方面的操作說明書新員工難以學(xué)到公司以往的經(jīng)驗(yàn)-------從技術(shù)走向管理-------第四項修煉：工程管理修煉工程管理的背景知識工程管理是50年代中期開展起來的一種科學(xué)的方案管理技術(shù)，有2個起源：1、1956年，杜邦公司首先將CPM〔關(guān)鍵路徑法〕應(yīng)用于一個投資千萬美元的化工工程，結(jié)果大大縮短了周期，并節(jié)約了10%的投資，取得了顯著經(jīng)濟(jì)效益；2、1958年美國海軍進(jìn)行北極星導(dǎo)彈研制工程時，首次采用PERT〔網(wǎng)絡(luò)方案評審技術(shù)〕，當(dāng)時110000多家企業(yè)參與者該工程，應(yīng)用PERT后縮短了2年工期，加快了25%〔原方案8年〕隨后在20世紀(jì)60年代更大規(guī)模的阿波羅登月方案中，也全面采用了PERT技術(shù)進(jìn)行方案與管理。從那時起，工程管理開展成為一門學(xué)科，也從此誕生了工程管理這門職業(yè)?！仓袊?0年代中期在華羅庚倡導(dǎo)下，在全國試點(diǎn)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)方案，以“統(tǒng)籌兼顧、全面安排“為指導(dǎo)思想，當(dāng)時命名為〞統(tǒng)籌法〕-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------工程的概念工程是一種組織單位，它是在固定時間內(nèi)，為了到達(dá)某一明確的目標(biāo)而臨時組合在一起的一組資源；一個工程只進(jìn)行一次，它有具體的起始和結(jié)束時間，以及明確的最終交付結(jié)果。工程的特征：具有具體的起始時間和結(jié)束時間；具有嚴(yán)格定義的最終目標(biāo)；每個工程只能發(fā)生一次；包含本錢和時間方案；可產(chǎn)生具體的結(jié)果；包含一系列需要協(xié)調(diào)的相關(guān)活動。-------從技術(shù)走向管理-------工程管理的概念：工程管理是對工程的任務(wù)、資源和本錢進(jìn)行方案、控制以及管理的過程；工程管理的目的在于在一定預(yù)算內(nèi)到達(dá)既定的最終明確目標(biāo)，同時到達(dá)可接受的質(zhì)量水平。工程管理的范疇：

項目管理明確的最終目標(biāo)階段及時間計劃資源（人、才、物）決策者的支持項目管理工具風(fēng)險及應(yīng)變措施變更管理控制及里程碑項目成本質(zhì)量-------從技術(shù)走向管理-------2、工程管理方法目標(biāo)的要素：5W2HWHAT，WHY，WHO，WHERE，WHEN，HOW，HOWMUCH制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：SMART原那么工程展開的流程：結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程工程管理的根本動作：P、D、C、A演練：設(shè)立一個工程，確定它的目標(biāo)工程的開展過程萬能工具：SMART！具體的〔Specific〕：任務(wù)要有層次，各層任務(wù)要具體，要分解到不能再分解為止；如：軟件需求分析---軟件概要設(shè)計---各模塊詳細(xì)設(shè)計---各單元編碼及單元測試；可衡量的〔Measurable〕：任何任務(wù)都有結(jié)束的標(biāo)志，這些標(biāo)志均要經(jīng)過審核；可到達(dá)的〔Attainable〕：方案要合理，要考慮：進(jìn)度、質(zhì)量及所需的資源〔人、財、物等〕能否及時到位；相關(guān)的〔Relevant〕：內(nèi)容一定要有相關(guān)性，如產(chǎn)品目標(biāo)涉及到與市場需求的關(guān)系，軟硬件的開發(fā)進(jìn)度與系統(tǒng)聯(lián)調(diào)方案之間的關(guān)系；基于時間的〔Time-based〕：有明確的起始和結(jié)束時間；-------從技術(shù)走向管理-------結(jié)構(gòu)化開發(fā)

結(jié)構(gòu)化開發(fā)是指整個研發(fā)運(yùn)作過程中相互關(guān)聯(lián)的工作建立起一種相互關(guān)系明確的框架結(jié)構(gòu)。-------從技術(shù)走向管理-------結(jié)構(gòu)化開發(fā)！

活動

任務(wù)

步驟

階段結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程的階段劃分結(jié)構(gòu)化流程是指產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、方案、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點(diǎn)。這些評審是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。-------從技術(shù)走向管理-------概念計劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布周期生命-------從技術(shù)走向管理-------3、工程組如何建立工程的組織形式工程經(jīng)理的角色及義務(wù)PDT小組成員的角色及義務(wù)外圍小組成員的角色及義務(wù)工程組〔PDT〕PDT組只結(jié)構(gòu)PDT是臨時小組在工程開始進(jìn)成立，在產(chǎn)品成功發(fā)布后解散PDT成員在概念階段一起作整個工程的方案PDT成員在執(zhí)行階段一起管理整個工程-------從技術(shù)走向管理-------工程經(jīng)理原型構(gòu)造市場客戶支持財務(wù)計劃測試生產(chǎn)采購開發(fā)外圍小組成員PDT的三種形式。工程經(jīng)理可以施加直接的影響給各職能部門，團(tuán)隊成員完全代表各職能部門；工程的權(quán)力和責(zé)任完全在工程經(jīng)理和團(tuán)隊處，與原職能部門仍然保存聯(lián)系；工程經(jīng)理充當(dāng)協(xié)調(diào)者的角色，團(tuán)隊成員承擔(dān)各職能部門聯(lián)絡(luò)員的角色；少量的責(zé)任是共享的，權(quán)力仍然在職能經(jīng)理處；工作在職能部門完成；協(xié)調(diào)在職能經(jīng)理間進(jìn)行；權(quán)力和責(zé)任集中在職能經(jīng)理身上；-------從技術(shù)走向管理-------IRBFMFMFM開發(fā)M服務(wù)M市場M執(zhí)行主管FMFMFM開發(fā)M服務(wù)M市場M執(zhí)行主管FMFMFM開發(fā)開發(fā)開發(fā)團(tuán)隊成員M團(tuán)隊范圍功能經(jīng)理〔FM)工作層工程經(jīng)理影響區(qū)域P工程經(jīng)理P資源承接型強(qiáng)PDT混合型PDT任務(wù)外包型弱PDT-------從技術(shù)走向管理-------工程經(jīng)理的責(zé)任及素質(zhì)要求責(zé)任：負(fù)責(zé)機(jī)耕的組織、方案、實(shí)施及控制的過程，以保證工程目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。理想的工程經(jīng)理的素質(zhì)構(gòu)成：技能占50%，領(lǐng)導(dǎo)能力占25%，知識與經(jīng)驗(yàn)占25%其中技能包括：工程管理技能，開發(fā)技能，行銷技能，團(tuán)隊合作技能。工程經(jīng)理的工作內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)工程組指導(dǎo)產(chǎn)品從概念設(shè)計到市場接受保證實(shí)現(xiàn)設(shè)計、收益、市場份額及利潤目標(biāo)解決沖突管理工程制定工程方案及預(yù)算確定/管理參與工程的人員/資源〔與職能部門經(jīng)理協(xié)調(diào)〕跟蹤相對于工程基線的進(jìn)展與管理層溝通提供工程進(jìn)展?fàn)顩r準(zhǔn)備并確定決策評審點(diǎn)作為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)提供對工程組成員的工作績效評審的輸入-------從技術(shù)走向管理-------PDT小組成員的角色及義務(wù)。小組的職能專家在設(shè)計和工程決策時代表職能部門解決問題并對最終結(jié)果說明共同負(fù)責(zé)對所承擔(dān)職責(zé)的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報與職能部門的橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動管理職能部門的工程方案和預(yù)算負(fù)責(zé)PDT與職能部門間的信息交換在職能部門內(nèi)對設(shè)計/工程進(jìn)行評審-------從技術(shù)走向管理-------團(tuán)隊成員團(tuán)隊成員職能部門外圍組團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員外圍小組面員的角色及義務(wù)。獨(dú)立完成產(chǎn)品定義、市場交付、設(shè)計、測試等工作關(guān)注于特定的功能性任務(wù)“Justdoit〞在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組非常小的工程職能部門在工程中的工作不多-------從技術(shù)走向管理-------組員組長外圍組外圍組職能部門中工作于該工程的人員職能部門職能部門中不工作于該工程的人員4、工程方案MS和HW的開發(fā)過程時間比照MSHW

方案-----3-12個月〔30%〕〔10%〕

開發(fā)-----6-12個月〔50%〕〔40%〕

穩(wěn)定化—3-18個月〔20%〕〔50%〕-------從技術(shù)走向管理-------制定方案所花費(fèi)的分分秒秒可以為執(zhí)行方案節(jié)省三到四倍的時間--克勞福德。格林沃特，杜邦公司總裁唱給方案的贊美歌方案是連通團(tuán)隊的經(jīng)脈：整個工程的壓力自上而下充分傳遞；提高團(tuán)隊工作效率；明確各方的職責(zé)；

方案是走向目標(biāo)的諾言：方案是協(xié)調(diào)的依據(jù)；方案是控制進(jìn)度、本錢的手段；方案是整個工作的指南針；

方案是交流溝通的工具：方案使得整個工作得以量化；合理地調(diào)配資源；清晰地反映產(chǎn)品狀態(tài)信息；

方案是實(shí)惠成功的保證：方案可以表達(dá)工作總目標(biāo)；保證產(chǎn)品開發(fā)成功；同時可以起到問題的預(yù)警作用；-------從技術(shù)走向管理-------例如：研發(fā)體系三級方案體系。-------從技術(shù)走向管理-------產(chǎn)品經(jīng)理硬件經(jīng)理軟件經(jīng)理測試經(jīng)理制造經(jīng)理市場技術(shù)經(jīng)理技術(shù)支援經(jīng)理硬件項目組硬件項目組器件組結(jié)構(gòu)組軟件項目組軟件項目組軟件測試組硬件測試組裝備組工藝組測試組生產(chǎn)接口人工程設(shè)計組工程安裝組維護(hù)組編緝出版組用戶培訓(xùn)組12345月度工作方案三級方案工程組方案二級方案PDT方案一級方案產(chǎn)品版本特性方案〔一級二層〕產(chǎn)品研發(fā)合同書PDTPDT任務(wù)書工程組任務(wù)書-------從技術(shù)走向管理-------WBS：要執(zhí)行的活動〔包括交付內(nèi)容〕網(wǎng)絡(luò)：輸入或前導(dǎo)活動〔可能有多個輸入或前導(dǎo)任務(wù)〕輸出或后續(xù)活動〔也可能有我個后續(xù)活動〕時間安排：活動的期限資源：所需技能和他們工作的可用性一個工程方案包含4個根本工程要素：WBS、網(wǎng)絡(luò)、時間安排和資源-------從技術(shù)走向管理-------WBS〔WORKBREAKDOWNSTRUCTURE〕定義：由完整定義一個工程的硬件、軟件、效勞、數(shù)據(jù)及其他工作任務(wù)作為分枝而構(gòu)成的面向任務(wù)艱巨或面向產(chǎn)品的家族樹。WBS的層次的大小及數(shù)目依工程的不同而不同，但WBS必須是完全的，里面的所有元素都是相關(guān)的。WBS是工作任務(wù)、資源、進(jìn)度、預(yù)算、里程碑以及責(zé)任集成在一起的關(guān)鍵手段WBS例如-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------注：本錢賬務(wù)包：工作任務(wù)包的上一層，里面表達(dá)本錢與費(fèi)用，這是最低一級的管理和控制操作層。

工作任務(wù)包：WBS的最低層，由完成一產(chǎn)品開發(fā)所需的所有活動組成---通常根據(jù)規(guī)定交貨日期來制定預(yù)算和方案。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)工作任務(wù)包的大小約為80小時工作量。WBS例如-------從技術(shù)走向管理--------------從技術(shù)走向管理-------WBS分解中工作任務(wù)艱巨的時間估計：T=〔A+4B+C〕/6其中：a：最樂觀時間；B：期望時間，為經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)時間；C：:最悲觀時間；a和c的差值越小，時間的估計越準(zhǔn)確，最理想的情況是a=c;甘特圖甘特圖是在20世紀(jì)初由美國人亨利。甘特圖創(chuàng)造的。它是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動；線條表示在整個期間內(nèi)方案的和實(shí)際的活動完成情況。甘特圖直觀地說明任務(wù)方案在什么時候進(jìn)行，以及實(shí)際進(jìn)展與方案之間的比照，它雖然簡單但卻是一重要工具，它使管理者很容易搞清一項任務(wù)或工程還剩下哪些工作要做，并且能夠