領導科學與藝術6追隨者環(huán)境

領導科學與藝術第一頁，共五十一頁。領導科學與藝術緒論領導理論領導生態(tài)領導者追隨者環(huán)境領導決策領導藝術用人用權未來的領導者第二頁，共五十一頁。領導者環(huán)境追隨者領導過程認可，激勵；信息分享；滿足資源需求忠實；認可，心理認同；選擇權；服從與追隨價值取向，行為理念；行為風格；推動變革的力量；變革的限度價值觀，規(guī)范，凝聚力；行為風格；執(zhí)行變革的力量領導生態(tài)：三邊互動框架第三頁，共五十一頁。第六章追隨者

追隨者的含義一

追隨者的類型二有效的追隨者三

追隨者與領導者的關系四第四頁，共五十一頁。一、追隨者的含義追隨者（follower）個體追隨者指具有與他人共事的能力，沒有個人英雄主義作風，在追逐集體目標和個人目標之間保持道義和平衡心理，具有為完成更偉大的目標而積極參與團隊工作的能力。個體追隨者既有支持領導者實現(xiàn)組織目標的意愿，又具有依靠他的交際能力與他人保持一致和創(chuàng)造良好氛圍的能力。第六章追隨者第五頁，共五十一頁。一、追隨者的含義追隨者（follower）群體追隨者是指領導者所構建的具有一定規(guī)模、并經過制度設計為個人提供角色定位的一種組織。追隨者是領導活動中執(zhí)行具體決策方案和實現(xiàn)組織目標的行動者。一個人可能同時扮演追隨者和領導者兩重角色。第六章追隨者第六頁，共五十一頁。二、追隨者的類型第六章追隨者第七頁，共五十一頁。消極積極獨立性、批性思維依賴性、非批判性思維追隨者類型示意圖實用型追隨者順服型追隨者被動型追隨者異端型追隨者榜樣型追隨者第八頁，共五十一頁。追隨者的類型異端型追隨者（alienatedfollowers）：喜歡提出組織存在問題的人，敢于提出組織目標、決策和程序中不恰當之處的斗士。一個組織中大約有20％-30％異端型追隨者。被認為有能力但有些憤世嫉俗，會因此阻礙他們自身的發(fā)展和給人留下不好的印象。他們自認為自己是有異議者、健康的懷疑主義者和真正的有組織的人；領導者視他們?yōu)槁闊┲圃煺?、憤世嫉俗者、敗事有余者、剛愎自用者和懷有敵意的對手。異端型追隨者是榜樣型追隨者的前身，成長的途徑是自我反省和有效地解決問題以降低反叛程度。第六章追隨者第九頁，共五十一頁。二、追隨者的類型順從型追隨者（conformistfollowers）：習慣于服從命令的人，不帶任何怨言積極地執(zhí)行命令。一個組織中，大約有25％-30％順從型追隨者。由于順從型追隨者對其執(zhí)行的命令沒有任何批判性的評估，從歷史的角度看，他們往往與戰(zhàn)爭的恐怖事件聯(lián)系在一起。順從型追隨者是積極的參與者，把自己視為負責任的奉獻者。第六章追隨者第十頁，共五十一頁。追隨者的類型實用型追隨者（pragmatistfollowers）：對組織目標負責，但不喜歡出頭的追隨者。一個組織中，大約有25％-30％實用型追隨者。實用型追隨者不喜歡出風頭，他們傾向于做二流人物，并把自己拴在組織的命脈之中。他們與權力保持一定距離。他們做事恰如其分，是游戲規(guī)則的執(zhí)行者。他們不喜歡冒險，通過交易使自己的利益最大化，被認為是沒有獨特見解，忠于書面規(guī)則的官僚。第六章追隨者第十一頁，共五十一頁。二、追隨者的類型被動型追隨者（passivefollowers）：他們傾向于聽領導的命令，如果沒能鼓動，他們不會主動完成任務，由于缺乏主動性和責任感，他們需要從領導那里獲得持續(xù)不斷的指導。在領導的眼里，被動型追隨者是懶惰、缺乏能力和缺乏主見的。第六章追隨者第十二頁，共五十一頁。二、追隨者的類型榜樣型追隨者（exemplaryfollowers）：是典型的與他人保持密切聯(lián)系的自我領導者和合作者。在員工看來，榜樣型追隨者是值得依賴的合作者，在領導看來，榜樣型追隨者不僅具有獨立、革新、創(chuàng)造的品格，而且還能夠經得起考驗。即使面對制度性障礙和來自被動型、實用型合作者的人為障礙時，他們也可以通過自己的才智創(chuàng)造更為輝煌的業(yè)績。不像那些獲取個人利益最大化的實用型追隨者，榜樣型追隨者關注組織中的“公共利益”，以及國家利益。第六章追隨者第十三頁，共五十一頁。三、有效的追隨者具有自我領導與自我管理能力具有較強的目標承諾感憑自身的能力充分實現(xiàn)目標具有誠實、勇氣和值得信賴的道德品質第六章追隨者第十四頁，共五十一頁。四、領導者與追隨者的關系領導者不能將自己視為領導職位的占有者，依靠職位、權力在組織內部施展影響的指導者。而是要在與追隨者的相互作用、相互影響中，為實現(xiàn)組織目標創(chuàng)造良好的人際關系基礎。第六章追隨者第十五頁，共五十一頁。四、領導者與追隨者的關系領導的社會人際關系理論（sociometricsofleadership）人們挑選領導有很強的選擇性，有的人甚至挑選領導比挑選朋友有更強的選擇性一個組織中，中層領導花在上級身上的時間遠高于花在下級身上的時間第六章追隨者第十六頁，共五十一頁。四、領導者與追隨者的關系強化互動理論（reinforcementandinferaction）正強化：當追隨者做出領導得期望的行為后，即給予物資或精神獎勵，為其行為加以肯定，使行為獲得滿足感。消退：不給一種行為以強化，以表示對此行為的否定。懲罰：以帶有強制性或威脅性的措施來阻止不良行為發(fā)生。第六章追隨者第十七頁，共五十一頁。四、領導者與追隨者的關系領導者與追隨者的相互依賴和相互影響領導得對追隨者的影響作為下屬的榜樣領導者作為希望制造者的領導者作者交流者的領導者作為滿足下屬需求的領導者優(yōu)秀的領導得對下屬的積極行為和相互依賴給予肯定；缺乏效力的領導者對下屬的遵從行為給予肯定第六章追隨者第十八頁，共五十一頁。四、領導者與追隨者的關系領導者與追隨者的相互依賴和相互影響追隨者對領導者的影響追隨者接受領導的意愿程度追隨者對領導者的認可程度追隨者的成熟度、經驗有能力第六章追隨者第十九頁，共五十一頁。四、領導者與追隨者的關系領導者與追隨者的關系的四種模式等級關系交易關系追隨關系伙伴關系第六章追隨者第二十頁，共五十一頁。四、領導者與追隨者之間的關系1、領導主體

領導主體是由領導者與追隨者共同構成的。（1）從領導者與追隨者的關系來看，領導者是主體，追隨者是客體。（2）從領導者、追隨者與情境的關系來看，兩者共同構成了領導活動中的主體。第二十一頁，共五十一頁。2、領導者與追隨者的強化與互動◆強化:領導者通過對追隨者的指導和影響來促使互動程度的增強。有積極強化和消極強化兩種形式。當一種反應伴隨著愉快事件時，稱之為積極強化;當一種反應伴隨著中止或逃離不愉快事件時，稱之為消極強化（三種類型：消退、避免和懲罰）。消退：不給一種行為以肯定，以表示對此行為的否定，就會使其逐漸減弱，最后消失，稱為消退。避免：為了回避懲罰，預防不希望的刺激發(fā)生，而促進所希望的行為。懲罰：用帶有強制性的或威脅性的措施來阻止不良行為的出現(xiàn)。

第二十二頁，共五十一頁。2、領導者與追隨者的強化與互動◆互動：一般而論，有利于互動程度提供的因素有親密性、相互尊重、獎勵、激勵等因素。領導者應該充分開放這些促使互動的資源，以保持領導者與追隨者的一致?！癥ou’vegottogiveloyaltydown,ifyoudon’tloyaltyup”

第二十三頁，共五十一頁。3、領導者與追隨者的相互影響與依賴

◆領導者對追隨者的影響（1）肯定與激勵。作為下屬榜樣的領導者，只要能夠對下屬的工作成績予以肯定和認可，下屬的努力程度就會明顯提高；作為希望制造者的領導者，可以激發(fā)出下屬更強大的工作動力。（2）溝通。領導者通過同追隨者進行有效的溝通，一方面可以使追隨者對領導者的決策或指示能有更清楚的了解，從而有利于追隨者為組織目標更加明確和更加努力地奮斗；另一方面，通過同追隨者交流，可以增加領導者的親和力。（3）滿足資源需求。領導者如果能夠通過資源的提供來滿足追隨者成長和發(fā)展的需要，追隨者的工作積極性將會得到充分發(fā)揮。第二十四頁，共五十一頁。◆追隨者對領導者的影響（1）忠實程度。追隨者對領導者制定的方案和決策的忠實執(zhí)行與實施的程度。這種忠實程度直接影響領導者的領導效能和決策效能。（2）認可程度。追隨者對領導者權威的認可及心理認同程度。這種認可程度常常會成為領導者順利開展領導工作的前提。（3）選擇的權力。追隨者對領導者有選擇權。追隨者在一定程度上決定了領導者的命運。（4）服從與追隨。當追隨者被領導者的魅力所吸引并被折服時，他就會產生積極主動的追隨行為，這樣就會強化領導者的領導力。第二十五頁，共五十一頁。五、如何做好追隨者？第一，踏實工作，成績第一。關系PK實績永遠注重你的成績，把事情做好是第一步。第二，要向彌補上級的不足方向發(fā)展。領導是創(chuàng)新高手，你就是組織高手；領導是組織高手，你就要當創(chuàng)新高手，多出點子。第三，多提解決問題的方案，少發(fā)牢騷。上報問題時，無論是否在你的權限之內，最好附帶上兩三個解決方案或建議。第二十六頁，共五十一頁。五、如何做好追隨者？第四，不斷地向上級提供有用的信息。每個領導者都希望得到盡可能多的信息。不斷提供信息是責任，是引起領導重視的一個方法。西方葡萄酒業(yè)巨頭——卡爾森公司前行政副總經理羅伯特·加里說：“我發(fā)現(xiàn)，下級使自己受到重用和被賞識的最好辦法是挖掘信息，即那些與正在被考慮的建議有關的數(shù)據和事實，以及對上級欣賞的觀點表示出興趣和贊賞，還有就是要提出新的方案。”“沒有什么比有助于上級做出更好決策的信息更令人欣賞的了。”（全面、客觀、有價值的）信息為提建議提供了最好的基礎。斯大林與華西里也夫斯基第二十七頁，共五十一頁。五、如何做好追隨者？第五，自己的問題盡量自己解決。中層干部——一根電話線（三指示）盡量不要把矛盾上交。

第六，與上級領導保持良好的溝通。正式溝通與非正式溝通禮——投其所好日本首相吉田茂與尼克松溝通中的難題：如何匯報壞消息？如果領導給與無法承受的工作怎么辦？如果領導對自己產生不滿怎么辦？

第二十八頁，共五十一頁。五、如何做好追隨者？第七，與上級保持一定距離。戴高樂“保持一定的距離”第八，注意維護上級的威信。上級的威信是組織運轉的必要前提。提意見——留面子李世民——法琳（佛道之爭）第九，科學地向上級提建議。多提解決問題的方法，少提遠大目標。注意環(huán)境、領導情緒以請教的方式提意見更容易讓領導接受。認同是說服他人的有效手段。反對性意見——先揚后抑第十，保持積極的精神狀態(tài)。第二十九頁，共五十一頁。課堂討論：職場十大泥潭如何解決？

◆你是忠于職守還是忠于老板或上司？◆上司或老板暗中詢問你同事的動向。◆上司或老板吩咐你做一件明顯觸犯法律的事情。◆你發(fā)現(xiàn)直接領導對組織高層領導不忠?！魞蓚€或兩個以上的主管同時吩咐你做不同的事情?！魞蓚€或兩個以上的主管同時吩咐你做一件事，但他們要求你遵循的方案或程序迥然不同?！籼幘吃愀獾耐履媚惝斉笥?，或是向你求助。◆一個有背景的同時捅了大漏子，請求你為他遮掩?！裟愕纳纤荆且粋€異性，對你有過分親昵的表示，你應該怎么辦？◆領導對你寄予了厚望，安排你做一件工作，不料卻遭到了來自所有同事的強力阻擊，你又何以自處？第三十頁，共五十一頁。第七章領導環(huán)境

領導環(huán)境的含義一

領導環(huán)境的構成變量二領導環(huán)境的分類三

文化與領導環(huán)境四第三十一頁，共五十一頁。

第七章領導環(huán)境

一、領導環(huán)境的含義領導環(huán)境是指制約和推動領導活動展開的各種自然要素和社會要素的組合。是政治、經濟、文化和自然要素影響領導行為模式和社會氛圍和外在條件。第三十二頁，共五十一頁。

第七章領導環(huán)境

二、構成領導環(huán)境的變量自然變量政治-法律變量教育變量一個國家的教育性質和質量是決定其管理者業(yè)績水平的關鍵因素在所有的外部環(huán)境中，教育在改變領導者工作態(tài)度方向的影響最大第三十三頁，共五十一頁。

第七章領導環(huán)境

二、構成領導環(huán)境的變量社會-文化變量社會文化變量主要體現(xiàn)在文化傳統(tǒng)、社會心理、意識形態(tài)、個人價值取向等幾個方面。第三十四頁，共五十一頁。反映型沒有對自己或他人的意識，僅對基本的心理需要作出反應部落型受原始社會的傳統(tǒng)的影響，利己型自私，不為他人著想，順從于他人因襲型對持不同價值觀的人容忍程度不高，嚴格操縱型雄心勃勃，以賄賂和強迫等手段操縱人和事客觀型對持不同價值觀的人容忍程度高現(xiàn)代組織中的社會價值觀第三十五頁，共五十一頁。

第七章領導環(huán)境

三、領導環(huán)境的分類內部環(huán)境組織的性質與類別組織內部的小傳統(tǒng)下屬的成熟度工作的結構化程度領導者的特質第三十六頁，共五十一頁。特點關系取向領導任務取向領導個體經驗專業(yè)對獎勵的淡然態(tài)度無影響替代無效替代替代無效工作高結構化程度提供自身的反饋滿足個體的需要無影響替代替代替代無影響無影響組織正式明確的目標嚴格的規(guī)章和程序內聚力高的工作群體無影響無影響替代替代替代替代領導的替代因素和無效因素第三十七頁，共五十一頁。

第七章領導環(huán)境

三、領導環(huán)境的分類外部環(huán)境政治權力的影響社會心理的影響外來文化影響程度的高低第三十八頁，共五十一頁。環(huán)境類型特點平靜、隨機型環(huán)境簡單且平靜環(huán)境對組織影響最小單個的小型組織存在于其中平靜、串型環(huán)境變化不快，可以對因果關系作出概率估計組織形成等級層級，并實行集權化控制溫和、活躍型存在許多相似的組織必須不斷變化且非常混亂動蕩型對內部組織和管理的影響很大組織依賴共研究與開發(fā)工作，以適應競爭的挑戰(zhàn)外部環(huán)境類型與特點第三十九頁，共五十一頁。特點對組織的影響穩(wěn)定的環(huán)境：變化不大，有一定的規(guī)律和較大的確定性組織有規(guī)范的操作和嚴格的正規(guī)的結構中性環(huán)境：不太穩(wěn)定，不太動蕩組織要面臨穩(wěn)定的環(huán)境也要面臨變化，組織結構不嚴格也不正規(guī)動蕩的環(huán)境：不斷變化、高度的不穩(wěn)定，結構不正規(guī)組織面對環(huán)境的不斷變化，而且要適應這些變化外部環(huán)境的性質、類型及其對組織的影響第四十頁，共五十一頁。

第七章領導環(huán)境

四、文化與領導高內涵與低內涵的文化模式（high-contextandlow-context）“內涵”指相互行動和交流的環(huán)境及信息背景。高內涵的文化模式依賴非語言及細微的情境線索，依賴高度的個人的人際關系溝通。低內涵的文化模式溝通時注意語言表達比而不是情境線索。第四十一頁，共五十一頁。高內涵文化模式與低內涵文化模式國家差異日本阿拉伯拉美意大利英國法國北美德國瑞士情景語言由高到低第四十二頁，共五十一頁。因素說明高低權力距離個人接受權力不平等分配的程度。高權力距離的文化中，權力較大者和權力校小者之間的鴻溝很深非律賓、墨西哥、阿拉伯國家、新加坡、印度丹麥、奧地利、芬蘭、以色列、瑞典、挪威、新西蘭不確定性回避容忍不確定性和模糊性的程度。較高的風險回避和較高的風險容忍，并且追求絕對真相希臘、日本、葡萄牙香港、英國愛爾蘭、瑞典、南非個人主義個人具有親密社會關系的范圍，高個人主義注重自我，強調個人成就美國、澳大利亞、英國巴基斯坦、新加坡、南非果斷剛毅重視果斷和獨立的程度。較高的果斷會導致性別歧視，注重獨立性、雄心勃勃和利益日本、奧地利、委內瑞拉南斯拉夫、西班牙、法國時間取向關注過去、現(xiàn)在、未來和程度。高未來取向關注長期行為香港、臺灣、日本菲律賓、葡萄牙、新西蘭豪夫斯坦的社會文化因素第四十三頁，共五十一頁。權力距離權力距離小權力距離大丹麥、奧地利、芬蘭、以色列、瑞典、挪威、新西蘭非律賓、墨西哥、阿拉伯國家、新加坡、印度下屬特征下屬的依賴需要弱管理者對上級的依賴弱下屬期望上級咨詢他們，如上級令下屬不滿意，下屬會反對上級，或是罷工法律與規(guī)則適用所有的人，上級的特權不能被接受身份的標志不被接受，上級容易受到下下屬發(fā)難下屬依賴需要強管理者對上級的依賴需要強下屬接受上級的專制行為對大多數(shù)人來說，理想的上