某公司管理診斷報告

北京北大縱橫管理咨詢公司二零零五年十一月

機密安徽鑫科新材料股份有限公司

管理診斷報告（修改稿）第一頁，共八十九頁。導讀組織診斷綜述人力資源診斷結論與建議第二頁，共八十九頁。鑫科公司通過發(fā)行上市和資產(chǎn)重組，引入民營資本，業(yè)務快速增長，成為銅材加工領域的生力軍時間鑫科抓住機遇，2000年10月上市成功，公司品牌影響力穩(wěn)步擴大，逐步發(fā)展成為國內知名的銅加工企業(yè)。在以上市作為國企脫困手段的思維背景下，公司募集資金為大股東長期占用，錯失了公司快速發(fā)展的大好時機飛尚集團收購恒鑫集團間接控股鑫科材料公司，為新科注入了活力，并先后投資3億多元，投資高精銅帶項目，擴建異型銅材項目，使鑫科逐步擺脫困境，發(fā)展提速2001-20022000以前銷售額/利潤（萬元）年度2002-20052000年2001年2002年2003年200471598/278669825/300184626/419.799779/1221169331/1593經(jīng)營狀況不佳的蕪湖恒鑫集團于98年將內部較好的資產(chǎn)整合，成立鑫科公司，當時的指導思想是“讓一部分人先逃出去”。第三頁，共八十九頁。鑫科公司抓住歷史機遇，經(jīng)歷三個發(fā)展階段，為公司今后發(fā)展奠定了基礎蕪湖冶煉廠成立恒鑫銅業(yè)集團，從事銅冶煉、加工和貿易鑫科材料公司成立，從恒鑫集團分離出來，發(fā)行上市，進一步擴大市場規(guī)模1、蕪湖冶煉廠是安徽蕪湖有影響的國營企業(yè)，走過輝煌的發(fā)展歷程2、以蕪湖冶煉廠為核心成立恒鑫銅業(yè)集團，奠定了銅冶煉、加工、貿易的國有集團的業(yè)務基礎，公司業(yè)務穩(wěn)步發(fā)展3、積極尋求解除國企沉重的債務負擔的途徑國企發(fā)展階段

發(fā)行上市發(fā)展階段民營發(fā)展階段飛尚集團并購鑫科公司，投資技術附加值高的新項目，進一步提升市場競爭力，銷售規(guī)模不斷擴大1、鑫科材料公司從恒鑫集團剝離出來，成為銅加工的專業(yè)企業(yè)，發(fā)行上市，成為蕪湖第一家上市公司2、鑫科公司募集資金，投資異型項目，推動了公司的進一步發(fā)展1、2002年，飛尚集團并購恒鑫集團，進而入主鑫科公司，抓住難得市場機遇，投資高精銅帶項目，為公司帶來新的活力2、形成8.1萬噸的生產(chǎn)能力，在國內目前處于前十名3、鑫科公司組建自己的營銷隊伍，積極拓展市場，為公司未來的經(jīng)營打下了基礎第四頁，共八十九頁。多年的發(fā)展使鑫科公司在客戶資源、品牌影響力、銷售經(jīng)驗、資金實力等方面積累了一定的實力客戶資源品牌影響力銷售經(jīng)驗資金實力鑫科公司的產(chǎn)品已經(jīng)成為國內知名產(chǎn)品，高精帶產(chǎn)品不僅國內俏銷，而且出口海外，銅帶、銅桿產(chǎn)品為安徽省著名商標，鑫科公司是安徽地區(qū)商譽卓著的上市公司和銅材加工行業(yè)知名的企業(yè)。經(jīng)過多年發(fā)展，鑫科公司積累了一定規(guī)模的資金實力，企業(yè)的商譽和已形成的十幾億元現(xiàn)金流，贏得銀行大量的貸款支持，保證了公司經(jīng)營活動的開展。在三年的自主銷售過程中，公司組建了三支銷售隊伍，積累了大量的銷售經(jīng)驗，掌握了銅材市場的供求規(guī)律；公司的進貨渠道也逐漸穩(wěn)定，與我們的客戶建立了角料回收業(yè)務關系，公司的客戶也逐漸多樣化，既有批發(fā)客戶也有終端客戶。公司經(jīng)過幾年的發(fā)展，鑫科以領先的產(chǎn)品技術，良好的產(chǎn)品形象，贏得了大量客戶的信賴，這些客戶資源是鑫科寶貴的財富。第五頁，共八十九頁。近年來總體利潤水平雖有增長，但盈利能力不強是長期困擾鑫科的難題，資產(chǎn)負債率持續(xù)上升，資金壓力大，利潤率低3年內負債率由37%上升到59%，負債幾乎全部為短期負債，償債壓力極大公司的凈利潤率不及1%第六頁，共八十九頁。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國在有色金屬領域的消費大幅度增長，進口增加，出口下降，消費量達到世界前列，產(chǎn)能和產(chǎn)量居世界首位資料來源：《2005年中國有色金屬行業(yè)研究報告》2004年中國的精銅消費量達到314萬噸2004年銅冶煉能力170萬噸，居世界第三位。電解銅能力250萬噸，居世界第二位銅加工生產(chǎn)能力在500萬噸以上，為世界第一。第七頁，共八十九頁。2000年以來，有色金屬行業(yè)的利潤水平連創(chuàng)新高。采選、冶煉、加工各環(huán)節(jié)的利潤均有明顯提高。圖：有色金屬工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈利潤構成圖有色金屬上下游產(chǎn)業(yè)利潤比較從上下游產(chǎn)業(yè)鏈盈利情況看，利潤向采選業(yè)偏移，礦產(chǎn)原料和價格的暴漲擠壓下游加工行業(yè)的利潤空間。加工業(yè)2004年比2003年利潤增長56.8%，增幅比003年下降5.3%。2004年銅行業(yè)比2003年利潤增長254.3%，也同樣表現(xiàn)出利潤向上游集中，銅加工業(yè)利潤的增幅遠小于采選和冶煉行業(yè)資料來源：《2005年中國有色金屬行業(yè)研究報告》第八頁，共八十九頁。中國的有色金屬消費需求在今后幾年將持續(xù)增長經(jīng)濟現(xiàn)代化、城市化、工業(yè)化、國際化的進程，使中國成為最具增長潛力的有色金屬市場，也必然給中國有色金屬工業(yè)提供廣闊的發(fā)展空間，對產(chǎn)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)水平、競爭能力提出了一系列要求，帶來了空前的發(fā)展機遇和嚴峻挑戰(zhàn)。原有的市場格局必然遭到?jīng)_擊。這種沖擊引發(fā)的競爭將會使有色工業(yè)進行新一輪洗牌階段。主要體現(xiàn)在：——上下游一體化企業(yè)的進入，對獨立的礦山、冶煉、加工企業(yè)的競爭?！a(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)內的企業(yè)規(guī)模擴張、技術進步、對規(guī)模不經(jīng)濟、生產(chǎn)效率低、產(chǎn)品檔次低的企業(yè)的競爭?！髽I(yè)整合、資本流動、跨國經(jīng)營帶來的行業(yè)競爭。行業(yè)增長的同時，行業(yè)競爭必將加劇有色金屬的主要消費領域都長期處于增長階段，如汽車工業(yè)、建筑及房地產(chǎn)業(yè)、電力工業(yè)、機械工業(yè)、交通工業(yè)、包裝業(yè)等。同時，由于中國正逐步成為全球制造業(yè)的中心，各種出口的零部件及制成品中，也需要消耗大量有色金屬材料，因此對有色金屬的需求量進一步增長。有色金屬存在著巨大的市場空間，這將成為吸引產(chǎn)業(yè)投資，拉動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最大動因，也將會創(chuàng)造市場商機。第九頁，共八十九頁。銅加工業(yè)是當前的一個投資熱點，可見，導致鑫科經(jīng)營績效不佳的原因，并非來自企業(yè)外部市場因素，而是自身的競爭力不足從三個方面衡量企業(yè)的競爭力行業(yè)領先的增長速度和優(yōu)良的財務收益水平市場領導地位能為企業(yè)創(chuàng)造價值的資產(chǎn)和能力（品牌優(yōu)勢、高效的組織機制）銅加工業(yè)部分在建項目銅陵公司新建10萬噸銅板帶、銅箔二期及覆銅板工程和2萬噸漆包線、15萬噸銅線桿和2萬噸銅管等加工項目天津鋼管公司新建15萬噸銅板帶洛銅新建2.3萬噸高精度銅板帶銅加工行業(yè)的競爭表現(xiàn)在資源、技術、成本等幾個方面，鑫科不具備資源優(yōu)勢，技術優(yōu)勢在逐步減弱，成本方面存在不利因素第十頁，共八十九頁。調查顯示，員工認為鑫科目前的競爭優(yōu)勢并非來自于企業(yè)運營管理能力方面1。2您認為鑫科公司目前的競爭優(yōu)勢有哪些？

第十一頁，共八十九頁。鑫科在運營管理方面顯露出來一些問題“公司班子沒有研究分析關系公司發(fā)展的問題，沒有從公司整體角度積極尋找系統(tǒng)解決的方法”“費用報銷要七、八個人批，找領導批時，領導還不一定在”“職能部門定制度，根本不了解情況”“訂單下到生產(chǎn)，生產(chǎn)就說做不了不接，說誰說能做誰來做，其實不是做不了，就是不愿意做”“人才流失太嚴重，李總的管理動員會要是早開一年，至少可以少走10個骨干”“生產(chǎn)為了提高成材率，多用精料，導致產(chǎn)品成本高，同行比我們強就在配料上”“用戶說產(chǎn)品質量有問題，要退貨。業(yè)務員也不做工作，其實有些問題是不必退貨的”“供應買的有些東西，就是不加利潤也比市場價格高”“服務流程太長，有些問題本來是可以及時解決的，可時間一拖就解決不了了”“公司本位主義太嚴重，都站在自己的利益角度”“領導班子不團結影響了企業(yè)發(fā)展”“現(xiàn)在可能沒人說得清成本”。。。。。。。。。。。第十二頁，共八十九頁。機遇與風險并存，鑫科公司需要發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的根源，并解決問題，強化管理基礎，為企業(yè)發(fā)展走得更快更穩(wěn)奠定基礎通過制度化建設，明晰各級崗位的責、權、利，夯實規(guī)范化運作基礎建立有效的激勵機制，形成具備競爭優(yōu)勢的人力資源管理體系明確公司業(yè)務重點環(huán)節(jié)，培育公司核心能力逐步以授權和控制并重，轉變領導方式，以適應公司組織和業(yè)務增長的需要第十三頁，共八十九頁。導讀組織診斷綜述人力資源診斷結論與建議第十四頁，共八十九頁。鑫科公司目前的經(jīng)營價值鏈涉及單位、主要內容銷售生產(chǎn)服務運輸客戶采購貿易公司負責精帶、銅帶、異型產(chǎn)品的國內銷售；進出口公司負責精帶、異型產(chǎn)品的國外銷售；供應公司負責銅桿產(chǎn)品的銷售；線纜分公司負責線纜產(chǎn)品的銷售；供應公司負責精帶、銅帶、異型產(chǎn)品的原料采購；線纜分公司負責線纜產(chǎn)品原材料采購；物流公司負責部分機物料采購；分公司負責部分機物料采購；貿易公司、進出口公司、供應公司、線纜分公司、精帶分公司、銅帶分公司、異型分公司、銅桿分公司、市場部、生產(chǎn)管理部參與售后服務終端廠家、經(jīng)銷商、代理商業(yè)務的運作流程和涉及單位精帶分公司負責精帶產(chǎn)品生產(chǎn)；銅帶分公司負責銅帶產(chǎn)品生產(chǎn)；異型分公司負責異型產(chǎn)品生產(chǎn)；銅桿分公司負責銅桿產(chǎn)品生產(chǎn)；線纜分公司負責線纜產(chǎn)品生產(chǎn)；物流公司負責所有產(chǎn)品的運輸；第十五頁，共八十九頁。前期公司的發(fā)展戰(zhàn)略不明確，沒有清晰的戰(zhàn)略目標分解，導致公司運作管理方面的許多問題職能戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次鑫科的業(yè)務邊界明確的長遠發(fā)展目標鑫科未來業(yè)務重心各業(yè)務之間的戰(zhàn)略協(xié)同如何保障？市場定位競爭的關鍵因素把握有效的競爭策略經(jīng)營規(guī)劃財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略

做什么？如何做？第十六頁，共八十九頁。由公司的一系列投資可以看出追求短期利益,缺乏戰(zhàn)略思路

鑫科公司投資項目（2001-）

2000年10月25日，公司與河南天海電器集團公司達成合資協(xié)議，成立蕪湖天鑫電裝有限責任公司。11月16日，由公司控股的金水灣大酒店隆重開業(yè)，這是公司上市后的第一個跨行業(yè)運作項目。2001年7月17日，公司以自有資金投資300萬參股安徽鑫龍電器股份有限公司，占該公司總股本的6.01%。12月20日，公司二屆八次董事會審議通過公司投資8000萬元對蕪湖恒昌銅精煉公司增資擴股。2003年6月份，投資參股安徽安和保險代理公司2003年9月份，銅帶擴建改造項目正式開工建設，新增4000噸/年銅板帶生產(chǎn)能力，建設周期為1年。第十七頁，共八十九頁。調查問卷的結果也是這樣的答案調查問卷1。1您了解鑫科公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略嗎？

中層以上人員的選擇總部人員的選擇調查問卷顯示：中層以上管理人員中回答不了解公司戰(zhàn)略和認為沒有戰(zhàn)略的比例高達50.6%,總部人員持同樣觀點的比例為54.4%第十八頁，共八十九頁。缺乏清晰的戰(zhàn)略目標分解，加之歷史原因,使鑫科的業(yè)務單元定位不清,“以市場為導向，以客戶為中心”不能在工作中充分體現(xiàn)只有以市場為導向,以客戶為中心,才能引導企業(yè)更好的貼近市場,對市場的變化快速做出反應,生產(chǎn)市場上最具價值的產(chǎn)品,不斷改善服務“以市場為導向，以客戶為中心”要求以營銷為龍頭，采購、生產(chǎn)、物流相配合，職能部門支持的運營體系；在這種運營模式下，建立由利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心組成一套運營體系；利潤中心考核的關鍵指標是利潤，引導不斷提升利潤；成本中心考核的關鍵指標是成本，引導不斷控制降低成本；費用中心考核的指標是費用，在保證工作質量的前提下，引導控制降低費用；任務中心考核的指標是完成任務，引導按時按質完成工作任務鑫科目前的運作中,生產(chǎn)環(huán)節(jié)居于核心地位,有以下原因:1.鑫科脫胎于國企集團,市場意識原本薄弱2.鑫科早期較長的一段時間內,供應、銷售、業(yè)務外包，公司本體只有生產(chǎn)業(yè)務，遠離市場。3.自身構建銷售隊伍時，當時的銷售目標是保證生產(chǎn)運轉，至今仍在使用產(chǎn)銷率指標。4.沒有明確的業(yè)務拓展戰(zhàn)略，所以在銷售管理上始終沒有對生產(chǎn)環(huán)節(jié)形成拉動作用的任務要求。至今下達的任務，是最大限度生產(chǎn)能力下的產(chǎn)品售出第十九頁，共八十九頁。只有戰(zhàn)略目標清晰，才能為設定關鍵績效指標提供方向，才能保證企業(yè)的各項工作向共同的目標努力企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)中期目標企業(yè)短期目標績效管理的驅動對象是戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略實施的重要保證。戰(zhàn)略不清晰，再完善的績效管理系統(tǒng)或再強的績效驅動力，都失去了實際意義。因為此刻，沒有人知道前進的方向是否正確，沒有人知道自己的目標是否能達成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業(yè)明天會怎樣。當員工的努力并未達到理想的結果時，開始抱怨指責。業(yè)務單元短期目標個人短期目標績效溝通績效評估績效反饋個人績效成果企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績企業(yè)中期業(yè)績企業(yè)短期業(yè)績業(yè)務單元績效成果績效管理循環(huán)第二十頁，共八十九頁。鑫科各業(yè)務單元表面上看都是利潤中心，考核指標中均包含利潤，且權重較大，由此引發(fā)了諸多矛盾針對采購通過考核引導各分公司共同關注利潤；利益交織在一起，形成部門之間質詢和制衡；對各業(yè)務單元考核利潤的初衷物流公司是在機物料采購價上加6%的差價來形成自己的利潤，賺取的是內部利益，并不是真正的增量利潤；這樣采購實際價格越高，反映出的利潤越高。。。。。。。。職能部門采購部門生產(chǎn)部門銷售部門分公司領導關心太多不是自己范疇之內的事務，分散了精力，投入生產(chǎn)成本控制的精力減少；利潤考核對促進績效提升的意義沒有很好地實現(xiàn)，浪費了管理資源；考核指標不合理，加重了各單位的本位主義，也造成了內部博弈和利益沖突銷售與生產(chǎn)單位常因是以生產(chǎn)能力安排生產(chǎn)，還是以客戶需求安排生產(chǎn)分歧很大，多數(shù)是以生產(chǎn)決定銷售；采購職能分散在供應公司、物流公司和分公司，在采購價格上常有分歧，協(xié)調不好第二十一頁，共八十九頁。公司組織構成單元的定位失當，兼之績效考核導向不清，導致公司本位主義嚴重，由此出現(xiàn)部門間的推諉扯皮有其必然性2.7部門間出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象的原因？

1．

規(guī)章制度不健全、職責不清2．

業(yè)務流程不合理3．

部門本位主義嚴重4．

員工解決問題主動性不強

2.6部門間是否存在推諉扯皮現(xiàn)象？

1.完全沒有2.有時候有3.不清楚4.經(jīng)常5.長期存在認為公司部門間經(jīng)常推諉扯皮的比例達到36%，對于問題的歸因突出在部門本位主義嚴重第二十二頁，共八十九頁。鑫科尚未形成一套行之有效的產(chǎn)品競爭策略，以之來指導協(xié)調銷售、采購、生產(chǎn)和物流等價值鏈各環(huán)節(jié)的工作產(chǎn)品競爭策略的作用在客戶需求分析的基礎上，制定滿足客戶需求，給鑫科帶來更大利潤的產(chǎn)品營銷方案；將客戶需求、利潤貢獻值和生產(chǎn)品種緊密聯(lián)系起來，形成一套最佳的產(chǎn)品生產(chǎn)方案；制定一整套既滿足客戶需要，高價銷售，又節(jié)省成本的產(chǎn)品營銷流程和生產(chǎn)成本質量控制流程方案；產(chǎn)品策略是以產(chǎn)品為載體聯(lián)結銷售、采購、生產(chǎn)、運輸、服務的紐帶和管理規(guī)則；目前無論公司的銅帶產(chǎn)品還是異型產(chǎn)品在市場趨勢、目標市場選擇、產(chǎn)品結構、客戶管理、渠道建設、營銷組織建設等方面的研究不充分。致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)瓶頸環(huán)節(jié)的確定、技改方向、生產(chǎn)組織等方面的工作無據(jù)可依，這種情況下的設備投入、人力投入對公司而言都難以達到最佳績效采購、運輸環(huán)節(jié)對于最佳運作方式的選擇沒有了方向第二十三頁，共八十九頁。企業(yè)經(jīng)營追求的是系統(tǒng)最優(yōu)，缺乏對價值鏈各環(huán)節(jié)指向同一目標的方向性指導，企業(yè)的成本管理勢必僅僅關注細節(jié)對于銷售單位如何有選擇的接受訂單，如何建立、管理營銷渠道，如何確定銷售隊伍的合理規(guī)模沒有依據(jù)。影響了生產(chǎn)環(huán)節(jié)績效指標科學性的設定沒有事先制定不同產(chǎn)品的成本控制方案，銷售、采購、生產(chǎn)和運輸就不可能形成最佳聯(lián)動效應；由于銷售、采購、生產(chǎn)和運輸各行其是，成本費用不能有效控制，凈利潤就很難提高；沒有產(chǎn)品策略的影響第二十四頁，共八十九頁。價差作為考核指標對提高工作績效的指導意義不大，反而圍繞價差產(chǎn)生出許多矛盾價差的由來銷售價格減去采購價格就形成“價差”；在管理費用、財務費用、生產(chǎn)完工成本相對穩(wěn)定情況下，價差是預測盈利空間的一種簡便方法；鑫科已經(jīng)習慣這種預測盈利狀況的方法，價差已經(jīng)成為鑫科管理的專有名詞；圍繞差價的問題在考核方面存在對利潤的重復考核；從實際完成的價差與計劃價差看，波動很大，不準確，并起不到提升銷售價格的牽引作用；經(jīng)營單位的管理者都關注價差，對導致價差不高的原因相互指責；價差大并不能決定利潤就高；價差在一定條件下，可以作為預測盈利空間的一種方法，但對價值鏈具體環(huán)節(jié)的工作指導意義不大；價差做不到牽引經(jīng)營利潤提升，作為提升利潤的考核指標的作用不大；增加利潤靠的是銷售賣高價、降低采購成本和生產(chǎn)成本，需要在銷售、采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)上找到合適的杠桿指標，用激勵措施去引導；價差的不足之處第二十五頁，共八十九頁。鑫科經(jīng)營目標與管理手段相矛盾，應收賬款回收率的考核，導致貿易公司月末不發(fā)貨，影響銷售和生產(chǎn)的正常運行，影響了財務指標的真實性月末不發(fā)貨的原因在對貿易公司、供應公司和其負責人的考核中都有應收賬款控制率限制，月末都在壓低應收賬款數(shù)額，導致月末2-3天不訂貨發(fā)貨；應收賬款管理導致月初松，月末緊的狀況；正常的月末生產(chǎn)負荷被壓到其他工作日里，給分公司的設備和生產(chǎn)帶來不必要的壓力；分公司因生產(chǎn)能力所限，會出現(xiàn)更多不能按期交貨的現(xiàn)象；業(yè)務員被擠壓在客戶交貨期與生產(chǎn)周期的矛盾之中，會失去市場；這種相互矛盾、顧此失彼的考核措施也會打擊銷售、采購、生產(chǎn)人員的積極性，影響業(yè)務人員對管理者的信心；導致的后果第二十六頁，共八十九頁。鑫科在銷售管理方面采取了一些措施，在考核方面激勵不足，會導致業(yè)務員缺乏追求以更好的價格實現(xiàn)訂單的動力銷售價格的制定市場銷售價格是市場部的建議價格與銷售動力之間磨合而形成的；銷售價格是否可行需要市場驗證，需要時間和客戶反饋；銷售價格受制于市場部預測的準確性和業(yè)務員的努力積極性；市場價格往往是底線，完成底線就算完成任務；業(yè)務員自我挑戰(zhàn)，超額完成銷售價格的動力與實現(xiàn)最大利潤之間有著微妙的互動關系影響價格的因素銷售價格是否能帶來更高的利潤依靠市場部預測的準確性，做到這點很難；銷售部門負責人的決心和業(yè)務人員的動力，影響著銷售價格的高低，這部分因素對銷售價格和利潤的實現(xiàn)至關重要；價差不能影響賣高價；鑫科的目標和管理措施是激勵銷售部門實現(xiàn)更高銷售目標動力和保證；實際情況與思考辦事處績效考核系數(shù)＝考核任務完成率×50％＋考核資金回籠率×30％＋模擬利潤完成率×10%＋管理考核得分×10%；業(yè)務員/片主管考核的工作業(yè)績（80分）中銷售量占35分、資金回籠占35分、價格協(xié)調占10分；從以上考核指標中看，沒有足夠鼓勵業(yè)務員高價銷售的動力第二十七頁，共八十九頁。質量服務的要求產(chǎn)品質量是鑫科品牌的基礎，也是市場競爭的一種手段；質量服務是客戶選擇供應商的必備條件，是鑫科銷售的售后保證；質量服務要求鑫科在出現(xiàn)質量問題時，及時響應和核查處理，辦理退貨、退款；查清質量問題，妥善安撫客戶，采取補救措施，留住客戶；質量服務的問題分公司經(jīng)常出現(xiàn)的質量問題有產(chǎn)品質量和配套服務質量（包裝防護，質檢單據(jù)、票據(jù)等）；質量服務衡量標準有反饋次數(shù)和退貨量，在界定責任上總是分歧很大；市場部的裁決沒有權威性，經(jīng)常還要生產(chǎn)管理部、分管副總、總經(jīng)理介入處理；當市場部質量問題界定的權威性不足時，反而是解決問題的效率降低，增加了內部交易成本市場部設置質量服務職能，難以起到協(xié)調裁決職能，反而加長了質量服務流程，也難以起到監(jiān)督作用第二十八頁，共八十九頁。離差的由來“價差”=期銅價格-采購價格/品位；離差是預測采購價格的一種方法；鑫科已經(jīng)習慣了這種預測采購價格狀況的方法，離差已經(jīng)成為鑫科管理的專有名詞；各級管理者都關注離差對采購價格的影響，把離差作為引導采購價格的標桿依據(jù)和管理手段；圍繞離差的問題供應公司實際采購價格與離差指導價格存在不穩(wěn)定性背離波動，分不清是采購人員的能力原因，還是市場原因；離差并不能起到降低采購價格的牽引作用；經(jīng)營單位的管理者都關注價差和離差，認為采購價不夠低，影響了自身考核利潤而引起相互指責；影響產(chǎn)品成本構成主要是用料成本，而不是簡單的采購價格，離差大小并不能決定采購價格、產(chǎn)品成本是否合理，有的正好相反；離差可以用作預測采購價格的一種方法，但未必是能引導采購成本降低的管理工具和手段；離差還沒有與實際考核掛鉤，起做不到牽引采購成本降低的杠桿作用；控制產(chǎn)品成本在于用料成本，而不是簡單的采購價格；增加利潤靠的是銷售賣高價、降低采購成本和生產(chǎn)成本，需要在銷售、采購、生產(chǎn)、運輸環(huán)節(jié)上找到合適的杠桿指標，分別激勵導向；離差的不足之處離差對采購價格的實際牽引作用不大，起不到引導降低采購成本，反而引起對離差作用的懷疑第二十九頁，共八十九頁。供應公司既做采購又做銷售，成本和利潤同時考核，難以做出整體合理的績效評價供應公司的職能負責銅桿產(chǎn)品的原料采購；負責銅帶、精帶、異型產(chǎn)品的原料采購、渠道建設和采購隊伍管理；負責銅期貨行情的研究、分析和期貨與實物的對鎖；負責供應商管理；負責銅桿產(chǎn)品的銷售、渠道建設和隊伍管理；采購與銷售的矛盾承擔銅桿產(chǎn)品的銷量、價格、利潤的任務，考核的是銅桿的銷量和利潤指標；承擔銅帶、精帶、異型產(chǎn)品的原料采購，考核三個產(chǎn)品的價差控制率和考核利潤實現(xiàn)率；對供應公司考核另三個產(chǎn)品的考核利潤實現(xiàn)率和價差控制率，都不是供應公司能控制的因素；產(chǎn)品的成本主要在用料成本，不是單一采購價格能左右的；銷售利潤與采購成本雙重指標，常常會出現(xiàn)矛盾；如果銅桿產(chǎn)品指標完成得再好，另三個產(chǎn)品的考核利潤實現(xiàn)率和價差控制率沒有達標，供應公司的績效就不好；被另三個產(chǎn)品的考核利潤實現(xiàn)率和價差控制率影響績效完成，肯定不公平，增加利潤靠的是銷售賣高價、降低采購成本和產(chǎn)品用料、生產(chǎn)成本，需要在銷售、采購、生產(chǎn)、運輸環(huán)節(jié)上找到合適的杠桿指標，分別激勵導向才行；績效評價的困惑第三十頁，共八十九頁。鑫科公司目前的組織結構屬于直線職能制結構(圖一)董事會總經(jīng)辦人力資源部財務部技術發(fā)展部市場部銅帶分公司銅桿分公司精帶分公司線纜分公司異型分公司貿易公司進出口公司供應公司物流公司生產(chǎn)管理部總經(jīng)理生產(chǎn)副總營銷副總人力資源副總財務總監(jiān)董秘/董辦直線職能制的主要特點是按照職能的不同把企業(yè)組織劃分為生產(chǎn)、銷售、人事、財務等多個部門，每一部門之間是平行的關系，都由企業(yè)最高經(jīng)營管理者直接領導。這是一種高度集權的組織結構，適合單一產(chǎn)品的生產(chǎn)管理。第三十一頁，共八十九頁。實際運行管理結構圖(圖二)董事會總經(jīng)辦人力資源部財務部技術發(fā)展部市場部貿易公司進出口公司供應公司物流公司生產(chǎn)管理部總經(jīng)理營銷副總總經(jīng)理助理財務總監(jiān)董秘/董辦銅帶分公司銅桿分公司精帶分公司線纜分公司異型分公司生產(chǎn)副總第三十二頁，共八十九頁。直線職能制強調管理工作的專業(yè)化，對職能部門的專業(yè)管理能力要求較高，而在鑫科的實際運行中更反映出直線制的管理特點鑫科雖然設置了職能部門，但實際運行中實行的是直線制的管理方式，這一點可以由圖一與圖二可以比較得出在這種運行方式下，職能部門難以站在公司角度分析問題，導致業(yè)務單位認為職能部門在裁定責任問題時有失公允。由于職能部門主管上級的專業(yè)技能較強，對職能部門的決策支持需求不高，自然對職能部門的工作不會提出高的要求，這樣職能部門的成長壓力不足，崗位的設置及人員的素質要求降低，專業(yè)化程度差，業(yè)務部門講出“職能部門的能力并不比我們強”這樣的話，也就不足為奇了。職能部門的能力不強，對高層決策的支持力度必然降低，隨著企業(yè)規(guī)模的日漸增大，公司決策層對職能部門的決策支持期望值降低，決策上舉棋不定，在下屬看來，則認為決策層的決策能力不足。職能部門在管理方面所作出的努力，也經(jīng)常被指責不了解具體情況第三十三頁，共八十九頁。由此產(chǎn)生,一方面職能部門半數(shù)員工認為自己的才能不能充分發(fā)揮,另一方面業(yè)務部門指責職能部門沒有發(fā)揮作用2.1您認為鑫科公司總部職能部門配置如何？

2.2您認為鑫科公司總部職能部門是否發(fā)揮了作用？

分公司的管理人員中近半數(shù)認為總部職能部門的設置存在不合理而認為總部職能部門的作用發(fā)揮較差的比例更是高達73%第三十四頁，共八十九頁。生產(chǎn)管理部的分配與考核管理、機構管理職責與人力資源部存在重疊，按現(xiàn)有編制對業(yè)務部門的支持不足，無指導能力部門崗位原定編05定編在崗人數(shù)生產(chǎn)管理部

經(jīng)理111綜合統(tǒng)計111分配與考核管理111機構與制度管理100安全環(huán)保011小計444部門主要職責1、統(tǒng)計信息管理；2、機構及制度管理；3、計劃及調度；4、考核及分配管理；5、方針目標管理；6、安全環(huán)保管理。生產(chǎn)管理部崗位編制第三十五頁，共八十九頁。技術發(fā)展部的職責中，技術創(chuàng)新、設備、計量都不能為分公司提供工作支持，不能為公司決策提供依據(jù)，招投標、工程管理屬項目類工作部門崗位原定編０５定編在崗人數(shù)技術發(fā)展部經(jīng)理111項目發(fā)展222項目管理211技術管理111計量管理111質量管理222情報檔案管理211招投標與設備管理111計量檢定員222工程管理222小計

161414

信息化辦公室主任111

系統(tǒng)管理員433小計

544技術發(fā)展部崗位編制部門主要職責1、技術創(chuàng)新與技術進步；2、項目管理；3、科技信息管理；4、檔案管理；5、計量管理；6、質量管理；7、招投標管理；8、設備管理；9、規(guī)劃；10、信息化建設、辦公自動化與網(wǎng)站維護。11、工程質量控制；

12、工程預算、決算管理；13、工程施工現(xiàn)場管理；

14、工程竣工驗收管理；

15、大型技改項目工程管理；16、基建管理。第三十六頁，共八十九頁。市場部作為經(jīng)營決策參謀部門承擔者監(jiān)督職能，同時承擔質量服務的業(yè)務工作，集裁判與運動員的角色于一身，也將矛盾集于一身部門崗位原定編０５定編在崗人數(shù)市場部經(jīng)理111

質量服務科科長110

質量協(xié)調333

質量統(tǒng)計000

市場策劃科科長111

市場策劃332

信息管理111

統(tǒng)計分析111小計

11119市場部崗位編制部門主要職責1、市場策劃；2、經(jīng)營合同管理；3、市場信息管理；4、定價管理；5、客戶管理；6、質量責任界定及仲裁；7、質量服務。第三十七頁，共八十九頁。總部職能部門的工作與分公司管理部門的工作存在重疊，發(fā)揮不充分是職能設定的問題，有其歷史原因公司總部分公司公司總部分公司現(xiàn)狀理想狀態(tài)在鑫科發(fā)展歷史中，對職能部門的建設始終未予以高度重視至今仍然存在職能部門只是因為上市的需要才設置的，若非如此沒有存在的意義的觀點鑫科早期規(guī)模小，兼之領導者能力較強，對職能部門的需求小，未能從發(fā)展的需要考慮職能部門的建設幾年來，鑫科發(fā)展的欲望不強，大多處于維持的狀態(tài)，對職能部門的作用么沒有提出更高的要求。第三十八頁，共八十九頁。在公司的各項流程中，工作環(huán)節(jié)過多是普遍現(xiàn)象,極大降低了工作效率貿易公司綜合科業(yè)務員開始客戶分公司綜合科市場部價格審核貿易公司辦事處內勤/經(jīng)理價格審核價格審核接受訂單交貨期審核制定排產(chǎn)計劃確定客戶需求洽談價格YYYYNNNN對價格的審核在一個流程中有三重，是否必要呢？這是在公司制度中規(guī)定的流程，實際操作上有更多的環(huán)節(jié)．而且缺乏訂單的反饋，不利于訂單執(zhí)行中的控制例：銷售訂單作業(yè)流程第三十九頁，共八十九頁。而且使管理者陷入日常事務性工作中，分散了對公司發(fā)展問題的思考2.16你認為高層領導是否過多地陷入了事務性工作？

2.17關于中層領導的職權，你認為：

52%的管理者認為如果給予更多的權力可以做得更好，另有22.8%的管理者認為沒有足夠的權力把工作做好第四十頁，共八十九頁。鑫科公司目前授權不充分，導致責權不對等，審批程序繁瑣，難以責任到人提高效率管理授權不足的原因：各級管理者一方面認為上級授予權力不夠大，另一方面又不對下屬授權；管理者擔心下屬控制不住費用預算，事事都要把一道關；誤以為搞部門牽制，權力制衡是管理的需要；沒有掌握授權的管理技能；授權需要在計劃預算、制度流程、考核等監(jiān)督條件下的管理保障；授權是一個委任、實施、反饋、總結、提高的過程，不僅僅是結果；授權需要一套授權機制，來保證各級授權與經(jīng)營管理目標相一致鑫科的授權不足的現(xiàn)象：招待費審批：分公司請客吃飯需要經(jīng)理、分管副總經(jīng)理層層審核批準；技改項目審批：從立項、驗收到付款都要經(jīng)過分公司、生產(chǎn)付總、總部各職能部門和高管層的幾輪層層審批；報銷審批：預算內的報銷，也需要層層審核，直到總經(jīng)理批準；74%的員工認為需要更多的權力能把工作做得更好第四十一頁，共八十九頁。鑫科公司權限管理機制不完善，也是影響授權的原因之一，需要盡快建立清晰的授權管理機制缺少明確合理的管理制度缺少嚴格的計劃/預算管理缺少簡潔有效的流程鑫科沒有形成一套授權管理機制；鑫科的管理權利沒有與提升經(jīng)營效率相一致；造成拿著權力的人有時嫌煩，放權又不放心，管理效率低的現(xiàn)象公司的管理制度中缺少對管理人員管理權限的合理規(guī)定缺少對管理人員管理職責的細致明確規(guī)定缺乏對應的考核制度缺乏對應的監(jiān)督制度計劃的制訂缺乏針對性計劃/預算體系中，計劃體系與預算體系配合不利考核缺乏計劃指標依據(jù)懲罰多于獎勵流程沒有依照效率而設定，低效無效流程較多公司組織職能分工不到位，整體工作流程不清晰，效率不高部門間的關系不夠明確，造成流程上容易出現(xiàn)混亂第四十二頁，共八十九頁。鑫科公司目前產(chǎn)供銷的矛盾存在多方面影響因素，不是成立事業(yè)部就能解決的，小而全的管理意識改變不了管理協(xié)調薄弱的現(xiàn)狀產(chǎn)供銷矛盾的現(xiàn)象貿易公司銷售價低了，接單批量小品種多，交貨期緊，接單不按4：3：3進度，月末不訂貨發(fā)貨；采購價高了，及時性不好，角料質量差；分公司不愿意做能賺錢要求高的產(chǎn)品，喜歡做自己擅長價值低的產(chǎn)品，延誤交貨期，質量瑕疵多，配套服務不仔細；物流公司運費在上漲，比對手高，服務在下降產(chǎn)供銷矛盾的原因運營模式認識不清，以市場為中心還是以生產(chǎn)為中心分歧很大；產(chǎn)供銷各自站在自己的利益上要求別人配合自己，導致各自為政；產(chǎn)供銷缺乏系統(tǒng)的營銷策略，各自按照自己的策略做事；缺乏站在公司整體利益上，看待部門的價值和部門協(xié)作的意義；考核指標導向錯位，導致矛盾加劇直線職能制和事業(yè)部制組織結構各有其特點，適用于不同的情況，就目前鑫科產(chǎn)供銷所存在的矛盾來看，并非組織結構的原因造成的，而且有必要區(qū)分事業(yè)部與產(chǎn)供銷一體的公司模式運作之間的概念區(qū)別第四十三頁，共八十九頁。鑫科的創(chuàng)新意識及能力不強因行業(yè)特點產(chǎn)品創(chuàng)新周期較長，作為銅加工制造型企業(yè)創(chuàng)新意識普遍不強，關注度低，投入?。F(xiàn)有的績效評價制度，不鼓勵創(chuàng)新關鍵技術人員流失，導致企業(yè)技術創(chuàng)新能力降低員工發(fā)展通道單一，技術人員的創(chuàng)新動力不足．市場營銷、供應業(yè)務工作和管理工作的開展缺乏創(chuàng)新的壓力與動力國企文化的安于現(xiàn)狀、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)文化的思想遏制文化的交匯，很難形成創(chuàng)新的文化意識調查問卷5.8您認為目前鑫科公司員工的創(chuàng)新意識強嗎？

（1）非常強（2）比較強（3）一般（4）比較弱（5）非常弱第四十四頁，共八十九頁。鑫科的財務管理應當包括以下幾個方面內容統(tǒng)一財務制度審計體系財務信息系統(tǒng)財務預算管理財務分析評價融資管理營運資金管理成本費用管理固定資產(chǎn)管理投資管理重點領域管理控制基礎管理運營監(jiān)控稅務籌劃第四十五頁，共八十九頁。鑫科的財務管理制度已經(jīng)有了較好的基礎鑫科已經(jīng)建立了如下一些財務管理制度：財務負責人考核辦法財務支出審批管理辦法（修訂）財務資金管理暫行辦法產(chǎn)品外庫管理規(guī)定成本、費用管理制度擔保管理辦法對外投資的內部控制制度費用審批管理辦法關于公司會計政策的規(guī)定關于公司應收賬款管理的暫行辦法關于規(guī)范公司貨幣資金管理的規(guī)定關于加強存貨管理的通知鑫科會計電算化管理細則全面預算管理制度……第四十六頁，共八十九頁。但是，鑫科在財務管理上也存在一些不足……財務分析是現(xiàn)代財務管理的重要職能之一。鑫科雖然每月都有一次財務分析會議，但由于對宏觀經(jīng)濟形勢預測、金融市場預測、產(chǎn)品市場供求預測、資金需求預測等方面的分析把握能力不足，致使現(xiàn)有財務分析工作還停留在較為簡單、初級的階段，對公司重大決策的支持力度不強。財務分析能力偏弱審計職能現(xiàn)在隸屬于財務部管理，獨立性較差，難以發(fā)揮監(jiān)督、核查作用。且目前只有領導離任審計、各類項目的專項審計、上市公司年報等的審計，日常生產(chǎn)經(jīng)營過程的審計監(jiān)督作用未能有效發(fā)揮審計職能未得到有效發(fā)揮由用友財務軟件過渡到金蝶K3軟件系統(tǒng)，需要一個適應熟悉過程，現(xiàn)在仍有少數(shù)分公司在使用用友軟件系統(tǒng)由于軟件本身在數(shù)據(jù)挖掘、商業(yè)智能、決策支持方面的的功能不足，導致財務分析等工作開展不力財務管理信息系統(tǒng)的的作用未得到充分發(fā)揮成本分析能力偏弱對影響成本的各要素的分析不足，不能準確把握不同產(chǎn)品結構、不同配料等因素變動相應成本的變化。對于加工制造業(yè)這項功能是較為關鍵的。第四十七頁，共八十九頁。全面預算已經(jīng)實行，并取得成效，但年度預算準確性較差，預算管理水平有待提高戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃銷售預算資本預算生產(chǎn)預算產(chǎn)品銷售成本預算銷售費用與管理費用預算直接人工預算制造費用預算直接材料預算現(xiàn)金預算期末產(chǎn)成品存貨預算預計利潤表預計資產(chǎn)負債表預計現(xiàn)金流量表第四十八頁，共八十九頁。稅務籌劃功能十分薄弱選擇低稅賦選擇遞延納稅避免因違法而受損合法：節(jié)稅、避稅籌劃：事先規(guī)劃/設計/安排目的：稅收利益稅法和稅收政策研究會計核算方法研究與指導稅賦測算合同條款與納稅事項研究財稅風險預測與稅務機關聯(lián)系特點方式內容稅收籌劃的特點、方式和內容鑫科現(xiàn)狀各分公司獨立納稅，稅負皆在40%以上，無法享受到統(tǒng)一納稅所帶來的減稅利益，大大加重了公司的稅務負擔?，F(xiàn)狀是多方面因素造成的（包括政府因素），過高的稅負大大吞噬了企業(yè)的利潤第四十九頁，共八十九頁。催收帳款績效考核確認損失控制制度信用管理安全應收帳款信用政策鑫科公司應收帳款的管理較為有效應收帳款管理鑫科公司通過嚴格的應收帳款管理，在年銷售額高達16、7億的情況下，將應收帳款控制在6、7000萬左右。建立客戶資信審查和信用評估制度應收賬款實行風險定性管理應收帳款預警機制應收帳款催款機制應收帳款訴訟機制與銷售部門的績效考核密切掛鉤

…….第五十頁，共八十九頁。導讀組織診斷綜述人力資源診斷結論與建議第五十一頁，共八十九頁。從人才結構看，技術人才缺乏，將會嚴重制約鑫科公司的未來發(fā)展鑫科公司2005年9月在冊人員學歷結構圖資料來源：鑫科公司2005年9月人事月報表從人員學歷結構來看，研究生以上學歷有3人，占0.15%；本科79人，占3.9%；大專212人，占10.58%，中專及以下人員共計1709人，占85.32%。從人員類別情況看，管理系列210人，占10.48%，相對適中，但技術人員74人，僅占3.69%，明顯偏低。問卷調查顯示，中層以上管理人員也認為公司目前急缺工程技術類人才。鑫科公司2005年9月人員類別結構圖問卷調查3。3您認為鑫科公司現(xiàn)在最需要什么類型的人才？（中層以上回答）

（1）管理人才（2）工程技術人才（3）市場開發(fā)人才（4）銷售管理人才（5）規(guī)劃設計人員第五十二頁，共八十九頁。同時，問卷調查顯示，大多數(shù)被調查者認為現(xiàn)有人員總體素質不強，且與崗位的匹配度不太理想數(shù)據(jù)來源：公司資料，武漢市2004統(tǒng)計年鑒3.1您認為鑫科公司現(xiàn)在人員總體素質如何？

3.2您認為鑫科公司現(xiàn)在總體人員和崗位匹配度如何？

第五十三頁，共八十九頁。加之，近幾年公司人才流失嚴重，已經(jīng)成為威脅鑫科公司發(fā)展的重大風險之一數(shù)據(jù)來源：公司資料，武漢市2004統(tǒng)計年鑒1.6你認為鑫科運營中的風險可能來自哪些方面

鑫科公司近年人才流失狀況

資料來源：人力資源部

訪談得知：鑫科近年流失了大批管理和技術骨干最近4年內公司高管人員有七人離開了鑫科第五十四頁，共八十九頁。大量的人才流失而致人心不穩(wěn)的危害是深遠的。以至可以聽到“這兒不行了，可以到精誠去”的聲音從個體上看，公司發(fā)展不會因為某個人的離開而停滯不前；但是當出現(xiàn)大量人才流失，導致人心不穩(wěn)的影響是全面而深遠的。人才流失直接影響公司當期業(yè)務和管理工作的順利推進。人才流失干擾了現(xiàn)有員工的心態(tài)，使現(xiàn)有員工產(chǎn)生躍躍欲試心理，不安心本職工作，導致工作積極性和主動性下降；員工心態(tài)不穩(wěn)使得員工工作責任心降低，馬虎了事，直接導致工作質量下降；員工心態(tài)不穩(wěn)增加了公司內部溝通的難度，使得公司指令的理解和執(zhí)行變形；員工心態(tài)不穩(wěn)使得員工工作上相互推諉，造成責任一級一級上移，增大了公司管理層事務性工作的壓力，降低了公司管理的效率；人才流失會破壞公司的社會形象，使得公司對人才的吸引力降低，員工招聘成本提高、質量下降，人力資源管理部門忙于救火，不能為公司的進一步擴展提供足夠的人力資源支持，直接導致公司的發(fā)展速度下降。第五十五頁，共八十九頁。人才流失、人心不穩(wěn)的原因分析

已經(jīng)發(fā)生的人才流失事件對現(xiàn)有員工造成了不利影響；公司中高層管理人員頻頻變動，公司管理執(zhí)行力差，管理水平提升困難，使得員工對公司的未來信心動搖；公司高管層的團結氛圍不佳，也使員工信心降低；公司激勵和評價機制存在問題，“事不少做，錢不多拿”，導致員工產(chǎn)生不公平感；部分基層管理者管理理念欠佳，經(jīng)驗不足，對基層員工溝通和交流不夠，使得普通員工對公司的經(jīng)營狀態(tài)不了解，導致心態(tài)不穩(wěn)；發(fā)展通道單一，不能滿足員工對自身職業(yè)發(fā)展的需求第五十六頁，共八十九頁。招聘工作質量的下降，人員流失的負面影響，導致鑫科公司人員流動處于非良性狀態(tài)1效果良好2效果一般3不太清楚4效果不太好5人員冗余數(shù)據(jù)來源：公司資料，武漢市2004統(tǒng)計年鑒3.5您對鑫科公司現(xiàn)在人員流入情況如何評價？

3.6您對鑫科公司現(xiàn)在人員流出情況如何評價？

1良性2一般3不太清楚4不太好5人員流失太大問卷調查顯示：對公司人員流入的效果良好的選擇僅有2.4%，而明確表示出效果不佳的選擇高達近40%；對人員流出作出非良性判斷的比例高達69%第五十七頁，共八十九頁。從人力資源職能看，鑫科人力資源管理以傳統(tǒng)事務性職能為主，離現(xiàn)代人力資源管理還有較大差距

傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理內容管理方式理念檔案關系、人事關系、工資發(fā)放、勞動合同等簡單的事務性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調控和開發(fā)的全過程人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責注重級別人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理注重貢獻人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具以責任為中心，心理契約，發(fā)展個性企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)在人才領域的競爭，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就會在未來的競爭中取勝人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本以權力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個性第五十八頁，共八十九頁。1.人力資源規(guī)劃職能缺失，不能為其他人力資源管理職能提供指導人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)未來的人力需求和供給狀況的分析預測，對職務編制、招聘和甄選、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策等內容進行的整體規(guī)劃。人力資源規(guī)劃已經(jīng)成為優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理的首要職能。人力資源規(guī)劃工作分析培訓和發(fā)展科學的考核和評價激勵性薪酬政策吸引、發(fā)展、激勵和保留人才鑫科人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀：鑫科公司目前在人力資源管理上缺失人力資源規(guī)劃職能，導致在人才招聘、任用晉升、梯隊建設、員工職業(yè)生涯設計、薪酬政策、績效考核等一系列問題上存在較大的盲目性，致使人力資源部門作為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的重要作用難以發(fā)揮。建議：鑫科公司應該高度重視人力資源規(guī)劃工作，把其當成公司人力資源管理的頭等大事來抓，借此發(fā)揮其對人力資源管理的綱領性指導作用，為公司發(fā)展提供充足、高質的人力資源保障。第五十九頁，共八十九頁。2.缺乏科學的工作分析，部門職能說明書、崗位說明書不規(guī)范、不完整，難以對人力資源其他職能發(fā)揮基礎性指導作用工作分析又稱為職務分析和崗位分析，是對有關工作的內容、人員要求和工作中的信息進行收集和系統(tǒng)分析的過程，主要是指對工作流程、工作活動、工作環(huán)境和工作目的的系統(tǒng)研究。工作分析的產(chǎn)出成果是部門職能說明書和崗位說明書，在此基礎上，再進行崗位相對價值評價，就可形成企業(yè)的職級職等體系。它是企業(yè)基礎管理的龍頭，是現(xiàn)代人力資源管理其他職能，如人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、培訓與開發(fā)等工作的前提。

工作分析產(chǎn)出職級職等體系部門職能說明書崗位說明書崗位評價招聘、甄選、任用培訓與發(fā)展薪酬管理績效考核工作分析是基礎……第六十頁，共八十九頁?！慰撇块T職能說明書vs規(guī)范性部門職能說明書職能部門主要工作職責總經(jīng)理辦公室1、行政管理；2、文書管理；3、總務管理；4、公共關系管理；5、合同管理；6、法律事務管理。財務部1、財務管理；2、會計核算與管理；3、資產(chǎn)管理；4、預算管理；5、會計電算化管理；6、涉稅事宜管理；7、審計；8、投資監(jiān)督管理。人力資源部1、員工招聘及人員調配管理；2、勞動關系管理；3、薪酬福利管理；4、人力資源開發(fā)管理；5、崗位管理；6、職稱評聘管理。生產(chǎn)管理部1、統(tǒng)計信息管理；2、機構及制度管理；3、計劃及調度；4、考核及分配管理；5、方針目標管理；6、安全環(huán)保管理?！?鑫科現(xiàn)有部門職能說明書例：一個較為規(guī)范的部門職能說明書樣例部門名稱部門使命部門職責1.2.…..部門權限1.2.…..主要聯(lián)系部門主要產(chǎn)出成果關鍵績效指標………….部門代碼部門編制分析：鑫科現(xiàn)有部門職能說明書過于簡單，對一些重要信息如部門權限、主要聯(lián)系部門、產(chǎn)出成果、關鍵業(yè)績指標等內容皆未涉及，對工作的指導意義不大，這也是造成部門間職責不清，推諉扯皮的重要原因。第六十一頁，共八十九頁。3.招聘管理制度和流程較為粗放，尚處于十分初級的階段員工招聘是企業(yè)延攬人才、保障企業(yè)人力資源供應的重要環(huán)節(jié)。招聘職能薄弱，導致企業(yè)所需的各類人才無法及時補充到工作中來，勢必影響企業(yè)的發(fā)展后勁。問卷調查3.4您認為鑫科公司現(xiàn)在人員招聘制度如何？

（1）完全有效（2）比較有效（3）不太清楚（4）不太有效（5）完全無效問卷調查結果顯示：高達52%的被調查者認為現(xiàn)有招聘制度不太有效或完全無效！我們認為，鑫科在招聘上主要存在以下問題：

由于工作分析不到位，對崗位人員素質要求不明晰，招聘工作失去了重要基礎依據(jù)由于缺乏人力資源規(guī)劃，招聘計劃的制定缺乏前瞻性、預見性，救急性招聘多，儲備性人才招聘幾乎沒有高層次人才外部招聘少，且技術手段落后，缺乏嚴格的甄選過程，如結構化面試、情景模擬、職業(yè)能力測試、背景調查等現(xiàn)代招聘手段運用極少第六十二頁，共八十九頁。4.鑫科的薪酬管理與績效考核制度結合緊密有十分細致的薪酬與績效考核管理制度：

工資總額管理辦法經(jīng)營績效考核辦法總部薪資分配方案單位（部門）負責人考核分配辦法總部員工績效考核辦法銅帶分公司薪資分配方案異型銅材分公司薪資分配方案與績效考核辦法銅桿分公司薪資分配辦法精密銅帶分公司薪資分配辦法線纜分公司薪資分配方案

……附表一崗位工資標準表單位：元職級職等一等二等三等四等五等7級140017301830230034006級135016501750220032005級130015701670210030004級125014901590200028003級120014101510190026002級115013301430180024001級11001250135017002200也有銜接配套的職等職級體系表和工資標準表：第六十三頁，共八十九頁。但是，現(xiàn)有薪酬體系和制度尚存不完善之處，問卷調查顯示，員工對薪酬的滿意度不高問卷3.19您認為您對公司的貢獻與您得到的收入成正比例嗎？

（1）完全匹配（2）比較匹配（3）不太清楚（4）不太匹配（5）完全不匹配問卷3.20與您的工作付出相比，您對目前收入滿意嗎？

（1）完全滿意（2）比較滿意（3）不太清楚（4）不太滿意（5）完全不滿意問卷3.21與公司其他人相比，您對目前的收入水平滿意嗎？

（1）完全滿意（2）比較滿意（3）不太清楚（4）不太滿意（5）完全不滿意3.22與您在外單位的同學、朋友相比，您對目前的收入水平滿意嗎？

（1）完全滿意（2）比較滿意（3）不太清楚（4）不太滿意（5）完全不滿意第六十四頁，共八十九頁。5.鑫科已經(jīng)建立了一套較為細致的的績效管理制度總部和分公司、業(yè)務部門皆有細致的績效考核管理制度或辦法

經(jīng)營績效考核辦法單位（部門）負責人考核分配辦法總部員工績效考核辦法銅帶分公司薪資分配方案異型銅材分公司薪資分配方案與績效考核辦法銅桿分公司薪資分配辦法精密銅帶分公司薪資分配辦法線纜分公司薪資分配方案

……例如：銅帶分公司負責人月度考核表第六十五頁，共八十九頁。但整個績效管理體系存在較大不完善之處，員工認為現(xiàn)行考核辦法不能正確地反映工作業(yè)績的比例高達約40%，績效考核體系有必要重新審視績效輔導績效計劃企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標結果反饋績效考核績效管理循環(huán)過程：（1）能夠充分反映（2）大部分能反映（3）不太清楚（4）小部分能反映（5）完全不能反映3.13您覺得現(xiàn)在公司考核方法能夠正確反映您的業(yè)績么？

第六十六頁，共八十九頁?？冃Ч芾磉^程中的溝通面談未得到足夠重視，影響了員工對績效管理的理解和支持3.10您的上司是否會明確的告訴你的考核內容

3.11關于你的考核內容，你的上司是否有和你進行溝通并取得你的同意

（1）非常明確（2）比較明確（3）不太明確（4）完全不明確（1）有溝通并得到了我的同意（2）有溝通但不需要我同意（3）不溝通，直接下達命令3.15考核結束后，你的上級是否會和你就本次考核情況進行面談嗎？

（1）一般都會（2）有時會（3）很少會（4）從來不會分析無論是績效計劃制定過程中的溝通，還是績效考核結果的面談，都是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，是取得員工理解、配合、支持的重要保證，鑫科的績效管理忽視了這樣的溝通過程，容易使績效管理的效果大大折扣。第六十七頁，共八十九頁。從績效考核指標來看，行為性指標定性的成分大，主觀因素多，容易造成考核結果的不公平個人特征與品質10分行為過程指標分值行為過程指標分值得分在實際工作中注意更新知識，努力擴大知識面1時刻將集體利益放在第一位，個人物質利益從不伸手1說明：沒有指標表現(xiàn)或表現(xiàn)一般扣去其分值了解本單位員工思想動態(tài)，善于做思想工作1所領導的各部門之間處于主動合作狀態(tài)1在其領導下有才能的人得到提拔,能力得到充分發(fā)揮1貫徹上級精神，能根據(jù)本單位特點有新的創(chuàng)意1不滿足于聽匯報，重要問題親自深入實際調查研究1對工作現(xiàn)狀總是不滿足，經(jīng)常提出改進意見1在班子中與大家配合默契1對意外事件能迅速做出決斷1例如：銅帶分公司負責人月度考核表“行為過程指標”分析制定績效指標的一個重要原則是“可衡量”，而行為性指標如果沒有相應的科學評價方法，就極易因考核人的主管因素產(chǎn)生較大誤差，產(chǎn)生不公平。第六十八頁，共八十九頁。經(jīng)營性業(yè)績指標，由于未分清成本中心、利潤中心，存在不合理現(xiàn)象例：（一）銅帶、銅桿、異型、精帶分公司經(jīng)營性指標分析由于原料進價是供應公司控制，產(chǎn)品銷價是貿易公司控制，價差的控制權不在生產(chǎn)性公司，用利潤、銷量指標來考核生產(chǎn)性公司，違反了績效考核指標的可控性原則。同樣，價差并非由貿易公司完全有能力控制，用價差控制率來考核貿易公司也不合理。這種指標設定方式還極易造成部門之間的矛盾，降低了效率。這種指標應該盡快改變。1、指標及權數(shù)（1）利潤實現(xiàn)率30%（2）銷量完成率30%（3）成本控制率40%2、指標計算規(guī)定（1）利潤實現(xiàn)率＝當月實現(xiàn)考核利潤/下半年分解月度預算當月考核利潤（2）銷量完成率＝當月完成銷量/下半年分解月度預算當月銷量（3）成本控制率＝下半年分解月度預算加工成本/當月實際加工成本1、指標及權數(shù)（1）利潤實現(xiàn)率60%（2）銷量完成率20%（3）價差控制率20%2、指標計算規(guī)定（1）利潤實現(xiàn)率得分＝35×（銅桿當月實現(xiàn)考核利潤/銅桿下半年分解月度預算當月考核利潤）＋25×（銅帶當月實現(xiàn)考核利潤/銅帶下半年分解月度預算當月考核利潤+精帶當月實現(xiàn)考核利潤/精帶下半年分解月度預算當月考核利潤+型材當月實現(xiàn)考核利潤/型材下半年分解月度預算當月考核利潤）/3（2）銷量完成率＝銅桿當月完成銷量/銅桿下半年分解月度預算當月銷量（3）價差控制率=10×（銅桿當月實際價差/銅桿下半年分解月度預算當月價差）＋10×（銅帶當月實際價差/銅帶下半年分解月度預算當月價差+精帶當月實際價差/精帶下半年分解月度預算當月價差+型材當月實際價差/型材下半年分解月度預算當月價差）/3例：（二）貿易分公司經(jīng)營性指標第六十九頁，共八十九頁。此外，考核結果運用方式單一，不利于發(fā)揮績效考核提高績效的作用

控制企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程，及時糾正偏差，同時對不合理的目標適當調整用于績效獎金發(fā)放、薪資調整發(fā)現(xiàn)員工業(yè)績不佳的原因，制定針對性的培訓計劃，幫助員工提高技能，改善績效發(fā)現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀的員工，提拔晉升為員工職業(yè)生涯設計提供基本依據(jù)，更科學地設計員工的職業(yè)發(fā)展通道其他主要用于績效工資的發(fā)放，其他領域幾乎皆未涉及?？冃Э己私Y果的運用領域鑫科績效考核結果運用現(xiàn)狀例如：總部管理系列員工月薪構成：

月薪資=基本工資+崗位績效工資+工齡工資現(xiàn)代績效管理是一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具，其根本目的是為了提升績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標?？冃Э己私Y果是否正確運用，直接影響著績效管理的目標能否達成！第七十頁，共八十九頁。6.鑫科雖有培訓制度，但存在不完善之處，且執(zhí)行不力，效果不理想為員工提供有針對性的教育培訓機會，是對人才的一種重視和培養(yǎng)，是員工渴望獲得成長和發(fā)展的一種內在需求，有許多優(yōu)秀員工甚至把能否提供較多的培訓機會作為選擇雇主的重要條件之一。現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)無不高度重視員工的培訓工作。培訓需求分析制定培訓計劃培訓實施培訓成果的評價員工是否需要培訓，哪些人需要培訓什么人可以接受培訓，多長時間開展一次培訓培訓的內容是什么，采用什么樣的方式培訓的效果如何，是否滿足需要，是否需要再培訓鑫科公司目前為員工提供的培訓機會少，一些能力強、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工由于事務性工作過多，沒有時間也沒有機會參加培訓，不利于員工個人和鑫科整體的長期發(fā)展訪談發(fā)現(xiàn)：“我本人從來就沒有參加過公司的培訓”，“我希望有較多的培訓機會”第七十一頁，共八十九頁。員工職業(yè)生涯規(guī)劃尚是空白，員工追求個人發(fā)展的高層次需要不易得到滿足，降低了公司的吸引力錄用時無明確的在鑫科發(fā)展方向的指導上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導激勵不足，不能鼓勵員工自主學習，提高技能培訓聘用使用考核激勵人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓不滿足需要未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋個人感受不到公司的關心和指導，缺乏外在驅動力員工在鑫科的發(fā)展方向不明不知道何去何從第七十二頁，共八十九頁?！l(fā)展通道單一，主要是職務晉升通道，未開辟多條發(fā)展路線，降低了員工發(fā)展的期望和熱情調查問卷3.27您認為您晉升的可能性有多大？

（1）很大（2）比較大（3）不太大（4）很?。?）沒有調查問卷顯示：高達82.7%的被調查者認為自己晉升的可能性不太大或者很小，甚至沒有。這對鑫科公司來說是一個十分嚴重的問題。人是生活在希望與追求之中的，如果員工認為在鑫科沒有太大的發(fā)展前途，一個選擇是另覓他處，另一個可能即使不離職，也會降低工作的積極性、主動性。鑫科公司應該花力氣解決這個問題，開辟多條發(fā)展通道，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。第七十三頁，共八十九頁。鑫科在企業(yè)文化建設方面邁出了一步，提出了自己的企業(yè)精神和經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營理念是一種向全體員工和公眾展示企業(yè)目的和目標的具體的、形象的設想企業(yè)經(jīng)營理念是理想構想，愿望圖景，對未來事件和形勢的形象想象。它使人們獲得力量和動力，義無返顧地去追求想要爭取的東西并最終實現(xiàn)它四個要素影響了企業(yè)理念，并且使企業(yè)永恒追求的目標清晰化，每一個員工都能想象出企業(yè)未來形勢與形象，全體員工都能為了實現(xiàn)這個夢想而努力，企業(yè)經(jīng)營有了永久的動力，員工工作也會產(chǎn)生無窮的動力鑫科的經(jīng)營理念:

公司價值最大化，股東回報最大化，以管理制勝，以速度制勝核心價值觀企業(yè)使命企業(yè)精神企業(yè)愿景企業(yè)精神：協(xié)作、創(chuàng)新、奉獻公司所倡導的企業(yè)精神中，奉獻被認為是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在協(xié)作與創(chuàng)新方面則廣受批評。協(xié)作與創(chuàng)新的價值理念沒有建立起來，很大程度上是公司管理造成的，而推諉扯皮、權責不清也使工作效率降低。我們認為以管理制勝、以速度制勝確實鑫科的成功之道第七十四頁，共八十九頁。但沒有明確描述企業(yè)的使命與愿景環(huán)境、勞動組合企業(yè)愿景、使命企業(yè)價值觀組織人事制度企業(yè)戰(zhàn)略高層決策模式與領導方式表示：企業(yè)文化構成要素模型來源：《變革的企業(yè)文化》河野豐弘企業(yè)愿景是為企業(yè)指路的明星，體現(xiàn)了企業(yè)的雄心與報復，戰(zhàn)略的開始就是為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)了真正能夠滿足消費者需求的企業(yè)核心優(yōu)勢，企業(yè)各方面的經(jīng)營政策與規(guī)章制度必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略一般行動模式活動業(yè)績第七十五頁，共八十九頁。鑫科由于特殊的演變歷史，尚未形成統(tǒng)一的核心價值觀體系，企業(yè)文化整體上看具有多元文化的特征鑫科的文化受多種文化觀念的影響，其中國有企業(yè)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的文化影響最大鑫科文化中國傳統(tǒng)文化蕪湖地域文化國企文化鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)文化上市公司的規(guī)范要求現(xiàn)代管理理念第七十六頁，共八十九頁。鑫科公司對多數(shù)員工仍有較強的吸引力，許多人愿意在鑫科長期工作，這是鑫科未來發(fā)展的寶貴的人心基礎調查問卷1.3您認為鑫科公司的未來前景如何？

調查問卷1.4您是否愿意在鑫科公司長期工作？

問卷調查顯示：有62.4%的被調查者認為鑫科的前景良好，僅有7.5%的人比較悲觀。而愿意長期在鑫科工作的達到了76.8%.訪談實錄：“我們年齡也不小了，非常希望鑫科能有好的前景，也愿意長期干下去?！钡谄呤唔?，共八十九頁。員工對鑫科公司未來的價值觀念做出了選擇調查問卷5。11您認為未來鑫科公司的價值觀念應該強調哪些內容？

（1）優(yōu)勝劣汰（2）服務社會及顧客

（3）以人為本（4）質量是企業(yè)的生命（5）居安思危（6）嚴格控制成本（7）誠信經(jīng)營

（8）國際化發(fā)展（9）不斷創(chuàng)新（10）團隊合作（11）務實高效（12）忠誠調查問卷顯示：以人為本、重視質量、創(chuàng)新、合作是鑫科員工看重的核心價值觀念第七十八頁，共八十九頁?，F(xiàn)在鑫科文化中存在一些不良現(xiàn)象，如推諉扯皮、制度執(zhí)行不嚴等，這既有制度本身的問題，也有傳統(tǒng)文化中的思維慣性問題問卷調查2。6部門間是否存在推諉扯皮現(xiàn)象？

問卷調查2。7部門間出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象的原因？

1．

規(guī)章制度不健全、職責不清2．

業(yè)務流程不合理3．

部門本位主義嚴重4．

員工解決問題主動性不強

1.完全沒有2.有時候有3.不清楚4.經(jīng)常5.長期存在問卷調查4.5您認為公司的管理制度是否能得到嚴格執(zhí)行？

（1）完全不能（2）不太嚴格（3）不了解（4）比較嚴格（5）完全可以問卷調查顯示：認為部門間經(jīng)常存在推諉扯皮現(xiàn)象的員工達到36%，而其中的原因部門本位主義嚴重占81%，員工主動性不強占38%；而認為制度執(zhí)行不嚴格的比例也高達45%以上。除了制度本身可能存在的不合理以外，傳統(tǒng)文化中的思維慣性也是主因。這與市場經(jīng)濟條件下企業(yè)管理要求職責明確、團隊合作、主動積極、敢于承擔責任的企業(yè)文化有較大差距，需要加強文化建設，加以引導和改善。第七十九頁，共八十九頁。同時高層管理者間尚未形成良好的團隊合作氛圍，導致公司管理自上而下無法形成合力問卷調查顯示：高達43.1%的被調查者認為“領導班子不團結，互不配合，形成不了合力”是鑫科運營所面臨的較大風險，說明領導班子的團隊合作問題已經(jīng)成為鑫科必須高度關注的重大問題之一。調查問卷1.6你認為鑫科運營中的風險可能來自哪些方面

鑫科在企業(yè)文化建設中，非常有必要建立起一種精誠合作、互相配合、開誠布公、溝通順暢的文化氛圍。第八十頁，共八十九頁。鑫科的溝通渠道也不太順暢，一