企業(yè)精細化管理

細節(jié)決定成敗企業(yè)精細化管理第一頁，共一百二十三頁。1內(nèi)容提要第1單元、系統(tǒng)思考與關(guān)鍵細節(jié)第2單元、精細化管理問題解決模式第3單元、精細化管理前提、原則、方法第二頁，共一百二十三頁。2引子：系統(tǒng)決定成功，細節(jié)導致失敗

1、理解細節(jié)：天下大事，從小事開始

2、細節(jié)成就完美：精細管理與粗放管理的區(qū)別3、競爭呼喚精細化管理：精益求精打造競爭力4、關(guān)鍵細節(jié)高成本：精細化管理打造執(zhí)行力5、為什么要進行細節(jié)管理

6、精細化管理的內(nèi)涵7、精細化管理的歷史演進第1單元、系統(tǒng)思考與關(guān)鍵細節(jié)第三頁，共一百二十三頁。3——精細化管理的目的△使企業(yè)的大小決策和計劃周密、正確、準確無誤，做正確的事和正確地做事?！鹘鉀Q目前普遍存在的執(zhí)行力薄弱，執(zhí)行不到位的問題，戰(zhàn)勝惰性、馬虎、偷懶、偷利對組織的侵害，從而提高執(zhí)行力和效率?！鹘档统杀尽①M用，減少跑冒滴漏，從而提高利潤率?！鞲纳聘鞴ぷ鲉卧g的協(xié)作能力。精細化管理是個過程，由粗放到精細，是個長期進化的過程，永無止境。精細化是個相對的程度概念。細節(jié)成就完美：精細管理與粗放管理的區(qū)別第四頁，共一百二十三頁。4（1）粗放的農(nóng)耕作業(yè)形成粗放做事的習慣（2）不合作癥（3）經(jīng)濟連帶化與關(guān)系文化（4）組織公德缺乏（5）隱性規(guī)則——中國是個盛產(chǎn)計謀的大國，孫子兵法、36計家喻戶曉。（6）綜合的模糊的思維方式中國的家庭農(nóng)耕是小而全、多元化、不精確計量，自我配套，自我自足的綜合性經(jīng)營，加上經(jīng)濟生活連帶化，由此便容易產(chǎn)生與西方人擅長分析的思維方式不同的，綜合思維、整體思維、模糊思維方式。關(guān)鍵細節(jié)高成本：精細化管理打造執(zhí)行力第五頁，共一百二十三頁。5（1）敷——敷衍了事，不認真、仔細，不到位，沒責任心。（2）散——自由散漫，一盤散沙，以自我為中心，個人意見第一，只要組織照顧，不要組織紀律，缺乏忠誠、服從與執(zhí)行力。（3）懶——放縱惰性，工作被動，牛輕怕重，盡可能減少付出，減少做工作。（4）撈——公物、公話私用，占小便宜，損公利私，盡可能增加灰色收入。（5）拉——拉關(guān)系、走后門、徇私情。（6）隱——玩老鼠與貓的游戲，鉆制度空子，找管理漏洞，用隱性規(guī)則對抗組織的顯性規(guī)則。關(guān)鍵細節(jié)高成本：精細化管理打造執(zhí)行力第六頁，共一百二十三頁。6（1）上司指令的正確性、必在性、可行性、可操作性，指令是否細化量化，直接影響了執(zhí)行的效果，上司對執(zhí)行過程的跟進、指導、示范、檢查、控制，也是使執(zhí)行到位的必要工作。（2）執(zhí)行者、下屬—能力+愿力：（3）任務——不同的任務性質(zhì)，執(zhí)行的易難程度。（4）方法——管理的方法和執(zhí)行操作方法。（5）信息流——上司的指令傳遞與接受，行動信息的反饋。（6）行動有了管理的精細化，執(zhí)行才能到位。執(zhí)行的六要素關(guān)鍵細節(jié)高成本：精細化管理打造執(zhí)行力第七頁，共一百二十三頁。7——執(zhí)行不到位誰負責責任泛化——大家負責，結(jié)果誰都不要負責。——上司管理不到位，才使下屬可以執(zhí)行不到位。習慣和素質(zhì)是較難改變的；員工的即時行為，則可以通過有效的管理措施（培訓、指導、示范、檢查、獎懲等）來施加影響，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者的勤勉度，則是管理者最容易改變，最可控的因素。下屬執(zhí)行不到位，主要責任在上司。有了管理的精細化，執(zhí)行才能到位。第八頁，共一百二十三頁。8案例：海爾——執(zhí)行不到位，上司負主要責任海爾管理上有個“80/20原則”，就是企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯、失誤（執(zhí)行者），上級干部、管理者都要承擔80%的責任，具體操作者（執(zhí)行者）承擔20%的責任。在企業(yè)里關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。干部就是“關(guān)鍵的少數(shù)”。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，從而整個企業(yè)才能有效地運轉(zhuǎn)。管理不到位、粗放、下屬才有機可乘，有空子可鉆，才可使用隱性規(guī)則，才有執(zhí)行不到位的伸縮空間。有了管理的精細化，執(zhí)行才能到位。第九頁，共一百二十三頁。9為什么要進行細節(jié)管理？——利潤趨近于零——市場場標準日漸提高——產(chǎn)品高度同質(zhì)化——服務的標準化及人性化精細化管理時代來臨第十頁，共一百二十三頁。10精細化管理的內(nèi)涵——精、準、細、嚴（1）精精是做精，精益求精（2）準是準確、準時（3）細是做細，把工作做細，把管理做細。（4）嚴嚴格是使精細化變?yōu)槭聦嵉年P(guān)鍵性條件。第十一頁，共一百二十三頁。11精細化管理的歷史演進1、精細化管理的起源——1911年泰勒《科學管理原理》2、管理科學的興起——決策理論、運籌學、系統(tǒng)工程、數(shù)理統(tǒng)計、價值工程、工業(yè)工程（在時間——動作研究基礎上發(fā)展而來），投入產(chǎn)出分析、行為科學、預測論等。3、日本后來居上——品質(zhì)控制、無缺點運動、全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)等精細化管理方法便應運而生。4、企業(yè)流程再造——5.6西格瑪——挑戰(zhàn)極限第十二頁，共一百二十三頁。12精細化管理——企業(yè)不能跨越的發(fā)展階段歐美企業(yè)管理，大體經(jīng)歷了四個階段：①傳統(tǒng)管理階段——粗放與人治。②科學管理階段——以泰勒的動作-時間研究和流程分析為標志，其特征是精細化與法制化。③行為科學階段——注重人的因素，尊重員工。④管理科學階段——以人為本與現(xiàn)代科技的結(jié)合。其特征是人性化。第十三頁，共一百二十三頁。13有個美國工程師，被聘到中國企業(yè)工作。剛來時，就覺得中國員工的工資太低了，可是，過了二個月，他得出了相反的結(jié)論：中國員工的工資其實不低，因為他們的工作效率太低，缺少敬業(yè)精神。許多大學生，在找工作時，就已經(jīng)準備偷懶了。找工作時，要找輕松的，不臟、不苦、不累、不加班、不曬太陽、不淋雨的，也就是說，多數(shù)人在進入企業(yè)之前，就沒打算敬業(yè)、吃苦，沒打算努力工作。遺憾的是：偷懶（付出的最小化）第十四頁，共一百二十三頁。14希望集團總裁劉永行，韓國一的家石粉企業(yè)去參觀，發(fā)現(xiàn)了一個令他百思不得其解的問題，設在中韓二國的面粉企業(yè)，設備相同，管理人員都是韓國人，但人力效率卻有10倍以上的差距。雖然中國企業(yè)的員工敬業(yè)精神不如韓國人，但也不致于10個人干的活，還不如韓國的1個人干的活多吧?？磥?，其中另有一奧妙，企業(yè)效率絕不是簡單的加和關(guān)系，并不是他們一個人做了我們1.2個人的呈，10個人就相當于我們12人。效率是乘積關(guān)系。一個人的效率是我們的1.2倍，10個人的效率是我們的（1.2）10的10倍，所以他們的10個人就相當于我們的100個人，這樣才能解釋為什么在企業(yè)里他們用那么幾個人就能辦到我們那么多人才能辦到的事。劉永行發(fā)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)效率第十五頁，共一百二十三頁。15所以內(nèi)蒙的那個韓國的廠長的一句“中國人做事不到位”確實說到根子上去了?。〖偃缙渲杏幸粋€人，產(chǎn)出只有其他人的80%。結(jié)果10種銜接鏈條都只有發(fā)揮80%的效能，這樣，1000個人的工作效率就是：1000人×0.810=107人考慮到銜接鏈條長度有四個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)發(fā)揮的效能仍以標準的80%計算，那么，1000人的總效率就是：1000人×0.84×0.810=44人每個人達到80%的工作標準，最后整個1000人的企業(yè)只能完成1/23的工作標準。通過這樣的計算，我們就明白了每個人差一點點，就造成了企業(yè)間的巨大落差。劉永行發(fā)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)效率第十六頁，共一百二十三頁。16案例：如何解決死豬不怕開水燙的遲到者？精細化問題解決模式之一：部門導向還是流程導向精細化問題解決模式之二：人員導向還是崗位導向細化量化流程化標準化實證化精細化第2單元、精細化管理問題解決模式第十七頁，共一百二十三頁。17案例:死豬不怕開水燙——如何解決遲到問題？第十八頁，共一百二十三頁。18對人對事情１。區(qū)別崗位２。以不影響工作為準３。對事不對人４。照章扣分罰款就好５。不問理由原因６。。。。１。制度要一視同仁２。制度要有嚴肅性３。你可以我也可以４。對人不對事５。。。。制度對事不對人精細化問題解決模式之一：人員導向還是崗位導向第十九頁，共一百二十三頁。19職能部門：對上負責——官僚主義部門權(quán)威——本位主義項目經(jīng)理指向客戶——結(jié)果導向面對服務——流程導向客戶精細化問題解決模式之二：部門導向還是流程導向第二十頁，共一百二十三頁。20細化——大功成于精細細化重點的不是執(zhí)行者，而是管理者只有上司的管理工作細化了，才有可能推動下屬的工作細化。案例：要求業(yè)務員每月要寫調(diào)研報告業(yè)務員有可能先是拖，后是馬虎寫一篇，應付了事交差，還有些人最后干脆不交。責任在誰呢？責任不在下屬，而在上司。調(diào)研報告的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、關(guān)鍵指標和數(shù)據(jù)，上司沒對下屬作詳細明確的規(guī)定，是上司管理工作的責任；報告上交沒有規(guī)定時限，也是上司的責任?？祹煾档膯T工說，上司安排任務，如果沒有規(guī)定最后時限，等于沒有安排任務，下屬可做也可不做；最后，有的人始終沒有遞交調(diào)研報告，也是上司的責任，你上司沒有嚴格檢查，沒有對拒不執(zhí)行任務的人進行處罰，任其不了了之，難道不是上司的責任嗎？第二十一頁，共一百二十三頁。21細化的方法橫向細化——將一項工作或任務或一個部門的工作按合理的邏輯結(jié)構(gòu)，分解為若干個組成部分。每個部分又可繼續(xù)分解為若干個更小的部分，直到不能再分或不必再分為止。海爾的目標管理法的目標分解，就近似于橫向細化。海爾首先將公司的總目標以管理工作總帳的形式分解為產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品、發(fā)展等經(jīng)濟指標。然后再用管理公類帳形式，將總目標分解為各部門的子目標。最后再用管理工作明細帳的方式，將子目標分解為各個員工的具體目標?？v向細化——從縱的方向按時間順序?qū)⒐ぷ魅蝿辗纸鉃楦鱾€組成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分為止。海爾的電冰箱生產(chǎn)過程，被分解成156個工序，也是使用縱向細化的方法。細化——大功成于精細第二十二頁，共一百二十三頁。22細化的方法銜接細化——各工作單元的銜接細化，有利于改善協(xié)作，提高整體效率。如實物或事務銜接、數(shù)量、質(zhì)量、時間、服務方式與質(zhì)量，銜接雙方責任人，銜接的記錄與信息流程等，都可作為銜接細化的內(nèi)容。責任細化。責任不細，導致個人不負責任，組織馬難以追究責任。細化——大功成于精細第二十三頁，共一百二十三頁。23細化的案例沈陽飛龍集團董事長姜偉有一條刻骨銘心的教訓：法則制定僅是第一步，其后還要增加兩部分內(nèi)容，即實施執(zhí)行細則和檢查細則。海爾的一切都很細很實。規(guī)章制度很細，工作要求很細，細到每臺設備，每塊玻璃都規(guī)定具體的責任人，檢查很細，考核很細，安排任務很細，甚至對外合作的工作要求、招標說明書、合同文本都很細、很實，很有操作性。細化——大功成于精細第二十四頁，共一百二十三頁。24各種任務的責任細化內(nèi)容考慮以下因素：工作任務的內(nèi)容數(shù)量要求質(zhì)量要求重點、難點、關(guān)鍵環(huán)節(jié)（功節(jié)），容易出問題之處提示責任人完成時限檢查人檢查時限交接考核程序細化的分析方法不止這些，如5W1H法，檢查表法，問題分析法，缺點列舉法等，以上只是列興旺主要的四種。細化——大功成于精細第二十五頁，共一百二十三頁。25細節(jié)管理中的細節(jié)細節(jié)是經(jīng)過橫向、縱向細化分析后，不能再分或不必再分的最小的基本工作單元或環(huán)節(jié)。所有細節(jié)集合，構(gòu)成了企業(yè)的全部工作或一項任務。細節(jié)可分為：重要細節(jié)、次要細節(jié)。性質(zhì)上分為：核心功節(jié)和一般細節(jié)。對整體的影響上分為：關(guān)鍵的少數(shù)細節(jié)和無關(guān)緊要的細節(jié)，可忽略的細節(jié)?？赡艹霈F(xiàn)問題的角度上為：容易操作，不易出錯的細節(jié)與容易出差錯的細節(jié)。細化——大功成于精細第二十六頁，共一百二十三頁。26細節(jié)管理原則——不宜全面出擊，而是選通過分析，找出重要、核心細節(jié)。——不是要鼓動管得越細越好，搞繁瑣管理，而是要管好重點的、關(guān)鍵的少數(shù)細節(jié)，密切監(jiān)控易出問題的細節(jié)，不管一般細節(jié)，簡化或忽略無關(guān)緊要的細節(jié)。細化——大功成于精細第二十七頁，共一百二十三頁。27細節(jié)管理要領△抓住核心細節(jié)△管好重要、關(guān)鍵的少數(shù)細節(jié)△密切監(jiān)控易出差錯的細節(jié)△放松一般、次要細節(jié)△簡化忽略無關(guān)緊要細節(jié)重要的關(guān)鍵的細節(jié)只是少數(shù)，管理者只要抓住這少數(shù)細節(jié)管好就行了。而占大多數(shù)的一般細節(jié)、次要細節(jié)，可以放心讓下屬做。對于下屬執(zhí)行不到位的問題來說，上司安排工作細化是重要細節(jié)，責任落實到具體個人是關(guān)鍵細節(jié)。不同層次的領導所抓的細節(jié)應該是不同的，有區(qū)別的，分層次的，而不是千篇一律。細化——大功成于精細第二十八頁，共一百二十三頁。281、細化離不開量化①量化是實行科學管理的重要手段。②量化是細化的另一側(cè)面，是細化的深入。③量化是實行嚴格管理的重要條件。④量化也是實行標準化管理的重要工作。2、定性容易定量難量化管理，重點是非生產(chǎn)人員。其中最難的部分是考核?？己硕炕诤柧哂写硇?。量化——科學見于計量第二十九頁，共一百二十三頁。293、量化的方法——量化的工具是數(shù)學：——統(tǒng)計量化：企業(yè)里頻繁發(fā)生的現(xiàn)象，大都帶有不確定性，而要消除這些不確定性，尋求客觀性，最有力的工具，就是數(shù)理統(tǒng)計?！：龜?shù)量的處理：模糊數(shù)學主要是采取隸屬度的方法，來解決模糊數(shù)量問題。比如，一個很自私的人，私的隸屬度呆能是8或者9；一個很無私的人，私的隸屬度可能是2或者3。隸屬度的應用，常見的有二種形式，即評分法和程度等級。在考核、評比、競爭中時常應用。如歌手、模特大賽，就常用評分法。對產(chǎn)品的質(zhì)量、包裝、性能、服務也常差、較差、一般、比較好、好，或者不滿意，有些不滿意、一般、比較滿意、滿意這樣的程度等級。量化——科學見于計量第三十頁，共一百二十三頁。30流程化管理——將任務或工作事項，沿縱向細分為若干個前隍相連的工序單元，將作業(yè)過程細化為工序流程，然后進香分析，簡化、改進、整合、優(yōu)化。案例：海爾不僅在生產(chǎn)上開展流程化管理，還且還將流程分析方法延伸應用到職能部門、銷售部門等其他非生產(chǎn)部門。比如“國際星級一條龍服務”流程，被分解為研發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪六個服務環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)都有規(guī)范化、制度化的操作要求。流程化—管理始于流程第三十一頁，共一百二十三頁。31流程化管理——案例：又比如售后服務過程，被分解5個動作和服務質(zhì)量規(guī)定：一副鞋套（進門時套上自帶的鞋套）一塊墊布（干活時先在地上鋪一塊自帶的墊布，以免弄臟用戶的地板。）一塊抹布（安裝維修完畢，用自帶布把電器擦干凈）一張服務卡（填寫服務卡，作為用戶檔案管理的數(shù)據(jù)庫資料）一件小禮物（送給用戶一個廣告小禮品）第三十二頁，共一百二十三頁。32案例：與服務流程五步驟相聯(lián)的操作規(guī)定還有3個24小時（即24小時登門服務，24小時熱線服務，24小時電話回訪），5個不許（即在上門服務中不許抽煙、喝酒、吃飯—包括自帶的、喝用戶的水、收用戶禮物）。流程化管理——第三十三頁，共一百二十三頁。33流程化管理的誤區(qū)許多企業(yè)只有少量的工作進行流程化管理，并且對這些流程也缺乏有意識地分析改進，流程的溝通不足，與流程有關(guān)的各方并不全都清楚流程的各環(huán)節(jié)。沒有既定流程的工作，人們常按照力慣做法，或按自認為應該做的方法去做。流程化管理——第三十四頁，共一百二十三頁。34流程化管理的作用：——使執(zhí)行者明確工作程序，有利于提高工作效率?！ㄟ^流程文件化、透明化、有利于工作銜接配合，有效地按操作規(guī)程辦事?！阌诠芾碚叩墓ぷ鳈z查，便于發(fā)現(xiàn)工作上的問題?！欣趯α鞒痰母鱾€環(huán)節(jié)，工序進行研究改進，工作研討、工作方法優(yōu)化，也便于培訓和考核?！欣诹鞒袒芾?，使工作規(guī)范化，減少隨意性。流程化管理是企業(yè)管理法制化的重要手段，缺乏流程化，必將使越級指揮，多頭指揮、截止級匯報、多頭匯報難以避免。流程化管理——第三十五頁，共一百二十三頁。35流程化管理的三個步驟：1——流程描述。流程描述的方法有四種：第一種地線型描述，即將工作、任務細分為若干步驟，再用流動方向的線條將各個工作步驟按先后順序連接起來。第二種是責任矩陣描述。即在每個流程環(huán)節(jié)上都標示出責任人。表示某一環(huán)節(jié)的責任部門或責任人，縱坐標表示流程的時間順序。第三種是時間矩陣流程描述。不僅能看出作業(yè)的先后次序，環(huán)節(jié)，責任人，還能看出每個環(huán)節(jié)的作業(yè)時間和總的活動周期。第四種是空間流程描述。流程化—管理始于流程第三十六頁，共一百二十三頁。36流程化管理的三個步驟：2——分析改進——去除不必要、可有可無的環(huán)節(jié)，簡化流程。如不必要的移動，不必要的作業(yè)、不必要的文件、不秘要的庫存、不必要的重復、不必要的會議、不必要的程序、不必要的檢驗、不必要的半成品庫等。——流程各環(huán)節(jié)的順序是否需要調(diào)整，以使流程更加合理化。如年度計劃流程，是先做公司的總計劃，還是各部門各單位先分頭做，然后再匯總。流程化—管理始于流程第三十七頁，共一百二十三頁。37流程化管理的三個步驟：2——分析改進——流程的某些環(huán)節(jié)是否還有潛力，操作方法是否要調(diào)整改進。如是否產(chǎn)中過量，是否有等待時間，是否達到最大的產(chǎn)能等?！鞒炭臻g布局是否合理，是否有利于提高效率，需要做哪些改變。如原材料庫與成品庫是否離生產(chǎn)地最近?！男┉h(huán)節(jié)是流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對其他環(huán)節(jié)的操作影響最大，最容易出差錯，需要設置監(jiān)控點，密切觀測其運狀態(tài)，隨時予以調(diào)控糾偏，如經(jīng)常出故障、出廢品的地方，前后工序銜接經(jīng)常出問題的地方，跨部門協(xié)調(diào)不好的地方等。流程化—管理始于流程第三十八頁，共一百二十三頁。38流程化管理的三個步驟：2——分析改進經(jīng)過流程的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)以前很多視而不見的問題，并逐一檢討產(chǎn)生的問題的原因，提出改進的建議和改進方法。流程化—管理始于流程第三十九頁，共一百二十三頁。39流程化管理的三個步驟：3——設計、實施新流程。并通過對相關(guān)人員的有效培訓，制作新的工作手冊、崗位說明書，貫徹實施新的工作流程。流程化管理，呆以先在局部開始，然后逐步推廣。也可以先找出最重要的、關(guān)系全局的局部流程，來加以改善。也可以就企業(yè)現(xiàn)有各個流程中，以問題最突出、最集中的流程，作為切入口，進行分析、研究、改進。流程化—管理始于流程第四十頁，共一百二十三頁。40縮短業(yè)務周期的基本原理：簡化流程、減少出錯、消除重復工作、減少等待、去掉瓶頸和消除冗余環(huán)節(jié)等。——建立動態(tài)的信息流：可以通過電子數(shù)據(jù)交換和其他的計算機通訊系統(tǒng)來進行關(guān)鍵信息的瞬間交換。——減少瓶頸：讓易處理的業(yè)務走快速通，從而保持流程的正常運轉(zhuǎn)?！獪p少檢查控制點：——減少決策和審批點：公司需要更好地培訓員工、給生產(chǎn)線工人授權(quán)和重新設計一些減少審批和決策點的流程。流程壓縮第四十一頁，共一百二十三頁。41——簡化決策流程?！獙⑿畔?、報告垢格式和程序標準化以減少變動：沒有標準的流程往往會減慢運轉(zhuǎn)速度且容易失去控制。標準化的第一步通常需要設計便于處理的表格并建立建立信息標準。設計良好的表格和單據(jù)是推動自動化處理的一個簡單而有效的方法，許多縮短業(yè)務周期的工作都改進了表格和格式的設計?！苊忸l繁的流程交接：——改變工廠或辦公室中隔離工作組和打斷流程的布局?！延邢嗤枰墓ぷ骷械揭惶??！M織或“準備好”工具、文件、計量器等等，以確保工作流程通暢?！y(tǒng)一采購：——消除不必要的設計變更?！蚩蛻艚缑婵待R，緊湊安排客戶界面。流程壓縮第四十二頁，共一百二十三頁。42標準化是規(guī)范化的必要條件標準化體現(xiàn)著嚴格的組織紀律性，它是克服管理隨意性、無序性、粗放性的有效手段，是由人治管理走向法治管理的必然過程。標準化的三層意思：（1）管理工作要求有標準（2）格式化、規(guī)則化——不能朝令夕改，隨心所欲，因人而異、因時而異、因地而異。（3）統(tǒng)一化標準化—績效起于標準第四十三頁，共一百二十三頁。43標準化是規(guī)范化的必要條件標準化的意義：使執(zhí)行者的工作責任明細化，做到真正明確責任。使細化、量化落到實處。有利于檢查、考核。有利于建立良好的統(tǒng)一的企業(yè)現(xiàn)象，督促員工盡力。有了具體明細的工和標準、要求，執(zhí)行者不得不盡力，使工作達到既定的標準。標準化—績效起于標準第四十四頁，共一百二十三頁。44標準化是規(guī)范化的必要條件案例：海爾的標準化管理，不僅限于生產(chǎn)作業(yè)管理中的零部件標準化，工藝流程標準化，質(zhì)量檢驗的標準化，還包括職務升遷、薪酬制度、服務規(guī)范、文件格式，合同文本的標準化，統(tǒng)一化管理甚至員工在廠道靠右邊走，辦公椅要人走后放進桌洞里，都是標準化、統(tǒng)一化的。標準化—績效起于標準第四十五頁，共一百二十三頁。45現(xiàn)存的三大問題（1）第一個問題是無標準常見于各種工作報告中的糊語言：要努力提高加強加大力度全面推進抓緊好抓不斷提高嚴厲不斷加強大興無嚴格詳細的標準，那么執(zhí)行者的工作就是有很大的伸縮區(qū)間，就為執(zhí)行留下了很大的余地，因而就無所謂操作不到位的問題。（2）第二個問題是格式化、規(guī)則化缺乏。（3）第三個問題是統(tǒng)一性缺乏標準化—績效起于標準第四十六頁，共一百二十三頁。46實行標準化管理——首先是制定標準：三個要點：領導人必須樹立這樣的觀點：有明細的標準，才有下屬的執(zhí)行到位，標準是執(zhí)行到位的前提。制定標準時要尋找一個照物或標桿。標準定得太高，大家都做不到，所而會養(yǎng)成執(zhí)行不到位的壞習慣，也降低了員工對管理層的信任。標準盡可能量化。案例：遠大集團是標準化的推崇者，甚至對外來參觀人員也特地制定了接待的標準流程，比如參觀團什么時候到哪里參觀，沿什么路線，由誰領路，參觀多長時間，怎么介紹等，對每個環(huán)節(jié)都作了明細的規(guī)定?！浯问歉袷交?guī)則化?！谌墙y(tǒng)一化。視覺形象統(tǒng)一；對外宣傳口徑統(tǒng)一；文件格式統(tǒng)一；內(nèi)部管理和員工操作統(tǒng)一。標準化—績效起于標準第四十七頁，共一百二十三頁。47標準化與學習型組織組織學習的成果標準化——將工程所規(guī)定技術(shù)上和工程上的條件，轉(zhuǎn)換成作業(yè)員天天所需要的作業(yè)標準。定型下來，保證不會走樣要求：描述、表達、清楚的界定第四十八頁，共一百二十三頁。48管事憑效果，管人憑考核實證化包含二層意思：一是求真——注重事實，尊重客觀規(guī)律，實事求是，追求事實真相，這是從認識論角度上說的。二是務實——務實不務虛，實用，實踐，實效，腳踏實地、工作落到實處，這是從實踐扔角度說的。案例：海爾之所以在管理上取得巨大成功，其中重要的因素之一，是海爾推崇實證精神。在選人用人上，海爾采用相馬不如賽馬，摒棄單憑領導印象，個人好惡的提干方法，堅持公平、公開、公正競爭，。在管理措施上，提出管理憑效果，管人考核。實證化—真相見于實證第四十九頁，共一百二十三頁。49求真并不容易——信息過濾與變形的三個因素：第一是利益因素。第二是當事人的認知因素。第三是傳遞因素展開：利益人格實證化—真相見于實證第五十頁，共一百二十三頁。50求真之法——深究求真：對所獲的信息，要多問幾個是什么？怎么樣？這個信息真實嗎？可靠嗎？客觀嗎？全面嗎？真實的情況又是什么？心存懷疑，是逼近真理的重要一步?！嗲莉炞C：信息渠單一、小可能使管理者耳閉塞，容易輕信輕斷，容易為惡意小報告蒙蔽。兼聽則明，偏聽則暗。——調(diào)查統(tǒng)計求真?！浅Ｒ?guī)渠道。求實、務實、落實（1）要務實；（2）要落實；（3）因地因時制宜展開：現(xiàn)實、精明。。。多疑實證化—真相見于實證第五十一頁，共一百二十三頁。511．專才能精2．品牌體現(xiàn)精3．居安思危（1）企業(yè)領導人人不滿足現(xiàn)狀（2）永遠比競爭對手領先一步（3）持續(xù)改進，永無止境，挑戰(zhàn)極限精細化—優(yōu)勢源于求精第五十二頁，共一百二十三頁。52一個崗位或一個部門的職責在10條左右，條款大都是籠統(tǒng)一的、定性的要求。我們建議使用崗位工作手冊。來代替粗放籠統(tǒng)的崗位職責。例如海爾的管理手冊，麥當勞的管理手冊與操作手冊。崗位工作手冊，將職責條款細化、責任細化、操作流程細化、操作方法細化、執(zhí)行標準量化、考核事項細化量化，使執(zhí)行者有法可依，檢查者，考核者有據(jù)可查。第五十三頁，共一百二十三頁。53海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面：（1）多層級第一級是員工自檢自查，填寫清欄；第二級是主管、巡檢員每2小時巡檢一次，并公布巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見；第三級是班組長根據(jù)每一天對每個人的情況進行考核確認；第四級是車間主任審核各班組的三E卡；第五級是分廠廠長審核各車間的日清工作記錄，登記分廠日清臺賬，報公司總經(jīng)理助理，職能部門則將日清中出現(xiàn)的問題，解決措施，遺留的問題，擬采取的辦法，匯總上報副總經(jīng)理；第六級是副總經(jīng)理復審，簽署意見，上報總經(jīng)理，并由各職能部門落實整改建制。案例：控制的精細化第五十四頁，共一百二十三頁。54海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面：（2）全覆蓋徹底消滅了管理死角，保證企業(yè)內(nèi)的所有工作，任何一件事情，任何一樣物品，都處于有序的控制狀態(tài)。（3）全過程及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，及時糾偏，因而有效地駕馭整個執(zhí)行過程，使工作流程保持良好的運行狀狀。（4）短間隔以天為周期，進行每天一檢查，每天一控制，甚至2小時一檢查，保證了系統(tǒng)的適時糾偏和瞬間調(diào)節(jié)。（5）預警性案例：控制的精細化第五十五頁，共一百二十三頁。551．匹配法邯鋼的成本倒推匹配法邯鋼集團采用模擬市場交易辦法，將外部市場交易機制，引入企業(yè)內(nèi)部管理，用倒推的辦法，從產(chǎn)品在市場上呆接受的價格開開始，由最后一道環(huán)節(jié)，逐步往前道環(huán)節(jié)，測算出逐道工序的目標成本，然后層層分解實成本計劃，直到每一個職工。鏈接精細化的四種方法第五十六頁，共一百二十三頁。561．匹配法海爾的市場鏈匹配法市場鏈的上下工序之間的銜接匹配，使用“索酬”“索賠”、“跳閘”三種辦法。索酬是上道工序為下道工序提供了良好的服務，產(chǎn)品或服務完全達到下道工序提出的訂單要求（數(shù)量、品種、質(zhì)量、時間等）上道工序就有權(quán)從下道工序中取得合理的報酬。反之，如果上道工序不能履約，就要被下道工序索賠。不索酬，也不索賠，就是跳閘，下道工序可以從第三方取得幫助。這樣，員工的工資就不該由上司說了算，而是由下道工序說了算。每個人干好、干壞，拿多少錢，就不再由上級決定，而是取得于市場買方、下道工序的用戶給不給錢、給多少錢。鏈接精細化的四種方法第五十七頁，共一百二十三頁。572．補位法劉永行曾看到韓國面粉廠，無論是管理人員還是工人，手頭孤工作完了，就一定會找其他事做，去協(xié)助其他的人做事，另外他們也是一專多能，比如廠長如果他覺得自己崗位比較空閑（該環(huán)節(jié)能力閑置）他就會幫助下屬做一些事（以保持整個鏈條的均衡運行）3．短板改善法企業(yè)組織的各個鏈條的效能，取決于最慢的一環(huán)，而不是最快的一環(huán)。4．流程再造法①消除無用的活動②流程簡化③以流程自動化鏈接精細化的四種方法第五十八頁，共一百二十三頁。58員工一天實足的工作時間有多少？非工作時間占多少？這些非工作時間是干什么？實足工作時間遲到、早退的時間從簽到后到工作地點的時間清掃地面、桌面時間同事間問候、交談時間同事間問候、交談時間燒水倒茶、喝茶時間擺事實放工作資料時間電腦啟動時間下班前關(guān)閉電腦時間收拾文件時間下班前關(guān)閉電腦時間收拾文件時間中間休息、抽煙時間上衛(wèi)生間閑聊時間打私人電話時間辦私人電話時間玩電腦游戲、網(wǎng)上聊天時間看報、看無關(guān)書籍、雜志時間非公外出、串門時間無所事事時間第五十九頁，共一百二十三頁。59實足工作時間=上班時間—上班非工作時間有一家民營企業(yè)對財務辦公室的三個職員一天8小時的行為錄相，結(jié)論令人驚訝，在相對比較繁忙的財務室里，三個人的實足工作時間只有2小時38分。也就是說，實足工作時間只占上班時間的1/3，非工作時間占了2/3。上衛(wèi)生間平均每人5.3次，43分鐘；閑聊時間1小時52分鐘。許多職員一天實際的工作量，如果努力一點，是能在半天內(nèi)做完的。第六十頁，共一百二十三頁。60最近一次到韓國的一家面粉企業(yè)去參觀，給我的刺激非常之深，回來后好幾個晚上睡不著。那是杰西集團下面的一個面粉廠，它每天處理小麥的能力是1500噸，只雇用60個員工。中國同樣企業(yè)一段生產(chǎn)能力在幾百噸，但是雇用人手的一般水平就要達100多人?？墒橇钊舜碳さ氖呛髞碓谂c這個工廠的管理層交談的時候，他們說，他們也在中國辦過廠，地址在內(nèi)蒙的烏蘭浩特。250噸的處理能力，他們雇用了155人，效率與韓國企業(yè)比，居然相差十幾倍。經(jīng)過一段時間后，他們覺得效益太差，就把這個廠給關(guān)了。是設備的先進程度不如韓國嗎？不是，20世紀90年代建起來的，設備全套進口，比韓國廠還先進。管理者同樣是韓國人。我們后來還碰到了有內(nèi)蒙那個廠的廠長。希望集團總裁劉永行感受的事實第六十一頁，共一百二十三頁。61我專門就這理問那個廠長，為什么同樣的設備，同樣的管理層，中國那個廠就要雇用那么多人。那個廠長很含蓄地回答我：“中國人做事不到位”。同樣是韓國人管理，同樣的設備（實際上中國廠更先進）。杰西廠的效率是23噸/人，內(nèi)蒙廠只有1.6噸/人。相差14倍。希望集團總裁劉永行感受的事實第六十二頁，共一百二十三頁。62第3單元

精細化管理前提、原則、方法第六十三頁，共一百二十三頁。63科學管理四原則科學管理之父——弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）：《科學管理原理》科學管理第六十四頁，共一百二十三頁。64法約爾的14條管理原則1．工作分工——這條原則與亞當·斯密的“勞動分工”原則是一致的。專業(yè)化通過使雇員們的工作更有效率，從而提高了工作的成果。2．職權(quán)——管理者必須有命令下級的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。但是，責任應當是權(quán)力的李生物，凡行使職權(quán)的地方，就應當建立責任3．紀律——雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則，良好的紀律是有效的領導者造就的。對管理者與工人間關(guān)系的清楚認識關(guān)系到組織的規(guī)則，明智地運用懲罰以對付違犯規(guī)則的行為4．統(tǒng)一指揮——每一個雇員應當只接受來自一位上級的命令第六十五頁，共一百二十三頁。655．統(tǒng)一領導——每一組具有同一目標的組織活動，應當在一位管理者和一個計劃的指導下進行6．個人利益服從整體利益——任何雇員個人或雇員群體的利益，不應當置于組織的整體利益之上7．報酬——對工作人員的服務必須付給公平的工資8．集中——集中是指下級參與決策的程度。決策制定是集中（集中于管理當局）還是分散（分散給下屬），只是一個適當程度的問題，管理當局的任務是找到在每種情況下最適合的集中程度9．等級鏈——從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)代表了一個等級鏈，信息應當按等級鏈傳遞。但是，如果遵循等級鏈會導致信息傳遞的延遲，則可以允許橫向交流，條件是所有當事人同意和通知各自的上級第六十六頁，共一百二十三頁。6610．秩序——人員和物料應當在恰當?shù)臅r候處在恰當?shù)奈恢蒙?1．公平——管理者應當和藹地和公平地對待下級12．人員的穩(wěn)定——雇員的高流動率是低效率的，管理當局應當提供有規(guī)則的人事計劃，并保證有合適的人選接替職務的空缺13．首創(chuàng)精神——允許雇員發(fā)起和實施他們的計劃將會調(diào)動他們的極大熱情14．團結(jié)精神——鼓勵團隊精神將會在組織中建立起和諧和團結(jié)第六十七頁，共一百二十三頁。67韋伯的理想官僚行政組織1．勞動分工——工作應當分解成為簡單的、例行的和明確定義的任務2．職權(quán)等級——公職和職位應當按等級來組織。每個下級應當接受上級的控制和監(jiān)督3．正式的選拔——所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的4．正式的規(guī)則和制度——為了確保一貫性和全體雇員的活動，管理者必須倚重正式的組織規(guī)則5．非人格性——規(guī)則和控制的實施具有一致性，避免攙雜個性和雇員的個人偏好6．職業(yè)定向——管理者是職業(yè)化的官員而不是他所管理的單位的所有者，他們領取固定的工資并在組織中追求他們職業(yè)生涯的成就第六十八頁，共一百二十三頁。68泰勒用錢（每天掙到1.85美元的機會）作為主要的手段，使施米特這樣的工人嚴格照他說的去做，泰勒著手使他按規(guī)定的方法裝生鐵。泰勒試著轉(zhuǎn)換各種工作因素，以便觀察它們對施米特的日生產(chǎn)率的影響。例如，在一些天里施米特可能彎下膝蓋搬生鐵塊，而在另一些天里，他可能伸直膝蓋而彎腰去搬生鐵；在隨后的日子里，泰勒還試驗了行走的速度、持握的位置和其他變量。經(jīng)過長時間地科學地試驗各種程序、方法和工具的組合，泰勒成功地達到了他認為可能達到的生產(chǎn)率水平?？茖W管理——泰勒的生鐵裝運試驗第六十九頁，共一百二十三頁。69泰勒的鐵鍬大小確定試驗經(jīng)過大量試驗，泰勒發(fā)現(xiàn)21磅是鐵鍬容量的最佳值，為了達到這個最佳重量，像鐵礦石這種材料應該用小尺寸的鐵鍬鏟運，而像焦炭這樣的輕材料應該用大尺寸的鐵鍬鏟運。采用類似的方法，泰勒便能確定做每一件工作的最佳方法，然后，選擇適當?shù)墓と瞬⑴嘤査麄儑栏癜醋罴逊椒◤氖鹿ぷ鳌榱思罟と?，泰勒主張采用刺激性工資計劃?？偟膩碚f，泰勒取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進。第七十頁，共一百二十三頁。70運作攝影

弗蘭克和莉蓮·吉爾布雷斯夫婦是首先采用運作攝影來研究手和身體動作的研究者之一。他們發(fā)明了一種瞬時計，用來記錄1/2000秒的時間，把它置于要拍照的研究現(xiàn)場，以確定工人在每個動作上花費的時間，從而能夠辨認出被肉眼忽略的浪費動作并將其省去。吉爾布雷斯夫婦還設計出一種分類體系，用來標識手的17種基本的動作（諸如，“尋找”、“選擇”、“抓取”、“持屋”等），他們稱之為基本動作元素（therbligs,“gilbreth”一詞的反向拼寫），這套體系使吉爾布雷斯夫婦能夠以更精確的方式，分析任何操作者手的運動包含的動作要素。第七十一頁，共一百二十三頁。71其他管理成就亨利·L·甘特發(fā)明了一種獎金制度，對那些以少于標準規(guī)定的時間完成工作者給予額外獎勵。甘特圖（Ganttchart）在一個坐標軸上表示出計劃的工作與完成的工作，在另一個坐標軸上表示出已經(jīng)過去的時間，這在當時稱得上是一項革命。第七十二頁，共一百二十三頁。72工序分析——是最粗略的，它是按照單位操作、要素操作和要素動作的順序來細化的。工序分析的時間單位通常是“分”。操作分析——使用：記錄動作攝影和操作要素法來進行，其時間單位為“0.1秒”。要素動作就是取螺絲、放螺絲、緊螺絲那樣的細微的活動。要素操作與要素動作的配合，是為了一個共同目標的活動。這個例子中，取螺絲等一組要素看做就是螺絲安裝的要素操作。然后，把要素操作組合起來就成了最佳的單位（基本）操作。比如，零部件的組裝、加工材料的定位等較大的單位就適合此例。即使進行了這樣的現(xiàn)狀分析，也有必要根據(jù)對象和目的對粗細的程度進行區(qū)分使用。工序分析和操作分析第七十三頁，共一百二十三頁。73操作研究工序研究工序分析操作觀測記錄動作攝影工序分析和操作分析第七十四頁，共一百二十三頁。74所謂“動作研究”即在于“分析一個組合性操作的基本動作”,也就是對于一個工作者使用兩眼.兩手.兩腳的動作加予細分并進行分析及研究,把(不必要)的(去除),把(有必要)的動作變?yōu)榧?有效率),及(不易疲勞)的(最經(jīng)濟性動作)要做系統(tǒng)性的(動作研究),除了探討(動作研究)的技巧外,同時要配合(動作經(jīng)濟原則)之應用.動作研究——打造心靈手巧第七十五頁，共一百二十三頁。75(1)空手移動(伸出)(2)抓住(3)重要的移動(搬運)(4)決定位置(5)組合(11)發(fā)現(xiàn)：指眼珠移到中央的形態(tài),繼于(尋找)的作為,而動作范圍只限于尋找的瞬間.(12)選擇(13)思考(14)放在前面(15)保持(6)拉開(7)使用(8)放開(9)調(diào)查(10)尋找動作要素(16) 不可避免的延遲(17) 可避免的延遲(18) 休息第七十六頁，共一百二十三頁。76基本動作分類:(1)屬于第一類的基本動作是(1)~(9)之(空手移動(伸出)).(抓住).持重的移動(搬運)).(決定位置).(配合).(拉開(分解).(使用).(放開)以及(調(diào)查).這些均可視為完成工作之所必要之要素.(2)屬于第二類的基本動作是(10)~(14)之(尋找).(發(fā)現(xiàn)).(選擇).(思考).以及（放在前面）(改為可使用之方向)),如果有這些要素,第一類的動作會趨向遲慢;因此,應考慮盡量減去第二類的基本動作.(3)屬于第三類的的基本動作是(15)~(18)之(保持).(不可避免的延遲).(可避免的延遲)及(休息),可以說這些事項是指工作沒有進行的狀態(tài),基于作業(yè)改善,以除去第三類的基本動作最有效果.依籌劃機械性的保持具,或更換作業(yè)域的位置,或改編作業(yè)次序,可減去大部分的(保持)與(不可避免的延遲).對于(休息).必須考慮到是除去疲勞的原因.第七十七頁，共一百二十三頁。77（一） 動作能活用原則１．腳部或左手能操作的事，不使用右手．２．盡量使兩手同時作業(yè)，也同時結(jié)束動作．３．雙手不要使其同時靜止，手空閑時，須動腦想另一工作．（二） 動作量節(jié)約原則１．盡量使用小運動來操作工作．軀體的運作依序為腕部──前腕部──手腕部──手指，能夠使用小運動，應盡量使用小運動．２．材料及器具應放置于伸手能及的范圍內(nèi)，并盡量放在近手邊．３．小單元的動作次數(shù)，應盡量減少．４．工具應予簡化．易用．５．材料及零件應使用易拿取之容器．６．工作物長．或重或體積大時應利用保持器具．動作經(jīng)濟原則第七十八頁，共一百二十三頁。78（三） 動作法改善原則能動的部位使其全部活動，可以節(jié)約的能量可以省去的徒勞動作也盡量去除，而動作的方法還是有改善的地方．１．動作能予規(guī)律化．２．雙手可反向運動，而不可同向運動．３．利用慣性．重力．自然力等，尤其盡量利用動力裝置．４．為了減少疲勞，作業(yè)椅及作業(yè)的高度應適當．第七十九頁，共一百二十三頁。79動作經(jīng)濟原則與人體．工具．場所布置（一） 人體動作方面１． 雙手并用原則２． 對稱反向原則．３． 排除合并原則．４． 降低等級原則：盡量使用低等級動作．５． 免限制性原則６． 避免突變原則７． 節(jié)奏輕松原則８． 利用慣性原則９． 手腳并用原則１０． 適當姿勢原則第八十頁，共一百二十三頁。80（二） 關(guān)于工具設備方面１．利用工具原則２．萬能工具原則３．易于操作原則４．適當?shù)奈恢迷瓌t（三） 關(guān)于場所布置方面１．定點放置原則２．雙手可及原則３．按工排序原則４．使用容器原則５．用墜送法原則６．近使用點原則７．避免擔心原則８．照明通風原則9．服裝護具原則第八十一頁，共一百二十三頁。81生產(chǎn)現(xiàn)場改善方法第八十二頁，共一百二十三頁。82A。ＱＣ７大手法１．層別法．２．拍拉圖法３．特性要因圖法４．散布圖法５．直方圖法６．管制圖法７．查檢表．B。ＩＥ７手法

１．流程分析法．２．動作分析法．３．動作經(jīng)濟原則４．時間研究．５．工作抽查法．６．人機配置法．７．工作簡化法．常用的改善手法C。其他方法１．５Ｗ２Ｈ法；２．腦力激蕩法第八十三頁，共一百二十三頁。83QC“新七種工具”1。關(guān)聯(lián)圖2。系統(tǒng)圖（也稱樹圖）3。親和圖（也稱KJ法A型圖解）4。矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法5。PDPC法（也稱過程決策程序圖法）6。矢線圖（箭條圖）；7。頭腦風暴法還有一些簡單易圖表，包括柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達圖等。常用的改善手法第八十四頁，共一百二十三頁。84①剔合排簡法;②改善的12要點;③腦力激蕩法;④愚巧法;⑤3MU檢核表;⑥5WIH法;⑦4MIE法;⑧動作經(jīng)濟原則;常見的改善手法⑨缺點列舉法;⑩希望列舉法;?逆向思考法;?水平思考法;?IE手法;?VE手法;?QC手法.第八十五頁，共一百二十三頁。85工作改善的技巧與方法第八十六頁，共一百二十三頁。86剔合排簡法①剔除(Elimination)—此項作業(yè)(動作)可否剔除;—此項作業(yè)經(jīng)努力可否消除掉;—可否減少工作環(huán)節(jié)或時間;—是否可以不必搬運;—是否可以減少作業(yè)人數(shù).②合并(Combination)—幾個作業(yè)可否同時進行;—幾項作業(yè)可否合并進行;—工程分割是否適當;—工程之間負荷平衡度如何;—檢驗工作能否合并.③簡化(Simplifocation)—有無更簡單的替代方法;—工具可否改善—可否機械化、自動化；—全檢可否改成抽檢；—檢驗的量可否減少；—可否縮短搬運距離；—可否減少庫存。第八十七頁，共一百二十三頁。87改善的12要點No要點思考方向1．2．3．4．5．6．7．8．9．10．11．12．排除正與反正常與例外定數(shù)與變數(shù)擴大與縮小集中與分散結(jié)合與削除附加與削除變換順序并行與直列共同與差異互補與代替那不能放棄嗎？可否減少呢？能反過來做呢？能不能例外？可改變以及不可改變的東西是什么？擴大如何？縮小又如何？集中如何？分散又如何？結(jié)合如何？分散又如何？加上去如何？削減又如何？順序變更怎什樣？使之并行，使之直列共同的地方有哪些？不同的地方在哪里？可否互補，能否代替？可利用等待的時間第八十八頁，共一百二十三頁。883MU檢核法N0.項

目浪費（Muda）過量（Muri）差異（Mura）備注1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.人力技術(shù)方法時間設備工具材料產(chǎn)量存貨地點思考方式

第八十九頁，共一百二十三頁。891、基本工作量2、產(chǎn)品設計管理不良而增加的無效時間3、工人自己本身的問題增加的無效時間4、規(guī)格不良所產(chǎn)生的無效工作量5、操作或制造方法不當所產(chǎn)生的無效工作量生產(chǎn)效率的提升——工作量分解第九十頁，共一百二十三頁。90管理控制（QC）小組活動的目的是提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，改進品質(zhì)，降低消耗，提高經(jīng)濟效益；強調(diào)動用品質(zhì)管理的理論和方法開展活動，突出其科學性。參加QC小組的人員是企業(yè)的全體職工，不管是高層領導，還是一般管理者、技術(shù)人員、工人、服務人員，都可以組織QC小組，小組活動選擇課題是廣泛的，可以圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題來選題。管理控制小組第九十一頁，共一百二十三頁。91一、現(xiàn)場型QC小組是以班組和工序現(xiàn)場的操作工人為主體組成，以穩(wěn)定工序品質(zhì)，改進產(chǎn)品品質(zhì)，降低消耗，改善生產(chǎn)環(huán)境為目的，活動的范圍主要是在生產(chǎn)現(xiàn)場。這類小組一般選擇的活動課題較小，難度不大，是小組成員力所能及的，活動周期也較短，比較容易出成果，但經(jīng)濟效益不一定大。二、服務型QC小組是指企業(yè)中不是從事基本生產(chǎn)勞動的職工組成的QC小組，即是由企業(yè)中的輔助人員和服務人員組成的QC小組，后來由于QC小組活動由工業(yè)企業(yè)逐步推廣至服務行業(yè)、旅游業(yè)等，服務型QC小組是專門指那些由從事服務工作的職工群眾組成的，以推動服務工作標準化、程序化、科學化，提高服務品質(zhì)和經(jīng)濟、社會效益為目的，活動范圍主要是在服務現(xiàn)場。一般課題較小，活動時間不長，見效較快。QC小組的分類第九十二頁，共一百二十三頁。92三、攻關(guān)型QC小組攻關(guān)型QC小組是由領導干部、技術(shù)人員的操作人員三結(jié)合組成，它以解決關(guān)鍵技術(shù)項目為目的，課題難度較大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常技術(shù)經(jīng)濟效果顯著。這類QC小組的比例較大。四、管理型QC小組這是由管理人員組成，以提高業(yè)務工作品質(zhì)，解決管理中存在的問題，提高管理水平為目的。這類小組的選擇有大有小，例如只涉及本部門具體管理業(yè)務工作方法改進行的，可能就小一些；而涉及到全企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)的課題，就會較大，課題難度也不相同，效果差別較大。第九十三頁，共一百二十三頁。93提案建議制度其方法是鼓勵員工多提出建議，無論他們的建議有多小。管理階層并不期望能從每一個提案中，獲得巨額的經(jīng)濟利益。培養(yǎng)、開發(fā)具有改善意識及自律化的員工，與提案建議獎勵（金錢形式）制度，形成強烈的對比。小集團活動小集團活動最普遍的形態(tài)就是質(zhì)量圈（QCC）。其成立的活動宗旨，不僅限于質(zhì)量方面的課題，而且也包含了成本、案例及生產(chǎn)力方面的課題。質(zhì)量圈的功用，被海外一些觀察研究人員過分膨脹了。這些觀察研究人員誤認為質(zhì)量圈是日本質(zhì)量活動的支柱。實際上，日本的管理階層在實現(xiàn)質(zhì)量改善的活動上，扮演了領導的角色。包括：建立質(zhì)量保證體系、提供員工訓練、建立方針及方針展開，建立質(zhì)量、成本和交期跨部門組織制度。第九十四頁，共一百二十三頁。94●差不多；●沒關(guān)系；●沒問題；●沒辦法,不可能;●沒面子;●功擊、坑辨。觀念突破——問題發(fā)現(xiàn)與解決的障礙1.那種東西沒有用!2.確實是這樣,但我們廠里則不同!3.雖然是個很好的方案,但……4.成本無法再降低!5.我們也一直這樣努力著!6.不喜歡接受別人的建議面做7.要降低成本,品質(zhì)一定會隨著降低!8.目前不是很理想嗎?為何要改?9.這種方法行不通,早在20年前我們已經(jīng)嘗試過了!10.我們對這件事最清楚了!第九十五頁，共一百二十三頁。95——成本管理標準成本的設定標準成本與實際成本的差異測定差異分析排除差異原因A。成本標準的設定B。成本差異測量C。差異原因之追查D。改善活動之實施第九十六頁，共一百二十三頁。96A。成本標準的設定1.標準的定義：在最理想的作業(yè)情況下，所設定之最經(jīng)濟、最高效率下的最低成本。2.按成本要素一材料、人工及制造費用三類分別訂定（1）材料標準：用量標準——理論用量加合理損耗率——材料用量標準化的先決條件，是制造程序步驟和方法的標準化。價格標準——參考現(xiàn)狀實際采購最低價格及預測未來市場價格變化趨勢而設定之標準價格。成本管理的幾個環(huán)節(jié)第九十七頁，共一百二十三頁。97（2）人工標準：工時標準——經(jīng)由工藝研究，確定標準工作方法，再應用時間管理方法研究，確定標準工作方法所需的操作時間設定為工時標準，故工時標準應指有效的操作時間。工資率標準（小時工資）——依各類工人的一般市場水準或依合理薪資結(jié)構(gòu)下之同級職平均工資率設定為工資率標準。（3）制造費用標準：基于正常生產(chǎn)能量下各部門的制造費用額予以管制、檢討、設定或依生產(chǎn)值多寡及相關(guān)之各制造費用別設定不同之標準而設定。第九十八頁，共一百二十三頁。981.材料用量差異原因（1）產(chǎn)品設計變更，用料未能隨而配合調(diào)整。（2）制造方法或程序變更，用料標準未能隨而配合調(diào)整。（3）所用機器或工具變更，材料增加或減少。（4）材料品質(zhì)低劣，耗損率大。（5）溢領材料未予退庫。（6）操作疏忽，損壞工作或產(chǎn)生、超過標準數(shù)量。（7）水份控制不當，或設備故障、氣候變化。（8）機器效率增進或減退。（9）開發(fā)品或訓練操作員耗用材料。（10）新操作員操作不熟練，或未按標準操作。B。成本差異發(fā)生原因之追查第九十九頁，共一百二十三頁。99（11）操作員不滿公司或領班措施、情緒低落，對于工作漫不經(jīng)心。（12）檢驗，增加損壞品。（13）檢驗過嚴，操作員發(fā)生，用料太多，聽其自然。（14）工作技藝，用料節(jié)省。（15）機器工具不適或保養(yǎng)不周，致增加。（16）人員缺乏成本意識。（17）磅秤不準——秤不準、人員磅錯。（18）人員不足，致或下腳多。（19）月底盤點不確。（20）搬運不小心或制造中污損。（21）整齊工作沒做好——人員、環(huán)境、設備。（22）失竊。第一百頁，共一百二十三頁。1002.材料價格差異（1）市價變動。（2）進料數(shù)量不按標準辦理。（3）達最低存量時，未及請購，致以緊急方式采購，致價格或進貨成本提高。（4）采購時，舍近求遠，較昂，運送途中損耗增加。（5）使用不必要的快速運輸，增加運費。（6）現(xiàn)金折扣期限內(nèi)未曾付款，喪失優(yōu)待。（7）經(jīng)常付款，供貨商故意抬高售價。（8）向給予優(yōu)惠條件以外之廠商購料，未獲優(yōu)待。（9）采購人員善用機智，分階段進料。第一百零一頁，共一百二十三頁。101（10）原料品質(zhì)變化。（11）詢價未深入。（12）匯率變化。（13）運費費率變化。（14）采購對象或條件變化。（15）倉儲費用控制是否妥當。第一百零二頁，共一百二十三頁。1023.人工工作時間差異（1）操作員方法不當。（2）調(diào)動頻繁，工作不熟練。（3）工作條件不良。（4）從業(yè)員對公司政策或領導人員不滿意。（5）機器故障多常須調(diào)整。（6）倉庫送料遲緩，停工待料。（7）材料品質(zhì)低劣，規(guī)格不一、機器頻繁，處理費時。（8）機器或工具選用不當。（9）生產(chǎn)計劃及安排不當，經(jīng)常改單、換機臺。（10）操作員經(jīng)驗不足。（11）所用機器，工具經(jīng)常變更。（12）產(chǎn)量過少。第一百零三頁，共一百二十三頁。103（13）操作員工作不努力，配合不恰當。（14）生產(chǎn)方法變動尚未能適應、或標準未改。（15）附屬設備不足。（16）機械差。（17）離職率高。（18）成品品種太多、太雜。（19）人員表現(xiàn)不佳。（20）工作方法改變。（21）設備更換。（22）成本觀念太差。（23）差浪費工時。（24）工時計算錯誤。第一百零四頁，共一百二十三頁。1044.工資率差異（1）調(diào)度不當，以高工資人工做低工資工作，或以低工資人工做高工資工作。（2）獎工制度未有實效。（3）工資變動，心態(tài)未改。（4）工資計算方法或操作員等級變更。（5）緊急生產(chǎn)，以高工資延聘臨時工人。（6）工作量未達規(guī)定限額，加給保障工資。（7）新進人員按時給薪。第一百零五頁，共一百二十三頁。1055.制造費用預算差異：實際費用與實際工作時間下與標準費用間的差異。（1）預算錯誤。（2）水電費用變化，預算未予變更。（3）間接材料價格變動，或間接人工工資調(diào)整。（4）間接材料耗用過多。（5）間接人工過多。（6）折舊方法變更。（7）費用節(jié)省或浪費。（8）突發(fā)性機器修理費增加。（9）特殊費用報銷頻繁。第一百零六頁，共一百二十三頁。1066.制造費用能量（理想值）差異：由于生產(chǎn)設備未能充份利用引起（1）交貨或生產(chǎn)未達希望能量。（2）停工待料。（3）季節(jié)性之訂單量變更、或季節(jié)性之原料、或供電狀況變動。（4）機器保養(yǎng)不當、停工修理。（5）人員不足。（6）工具不足。第一百零七頁，共一百二十三頁。107C。成本改善活動之確實實施了解成本差異發(fā)生原因后，應用要因分析方式針對每一差異原因，予以確實之改善動作，以真正消除成本差異。第一百零八頁，共一百二十三頁。108——目視管理所謂目視管理,其定義就是“一看便知”運用目視管理的技巧,把許多事情化繁為簡,并用眼睛一看便知,而且不是只有你知道,有關(guān)系的人幾乎同樣可以“一看便知”目視管理的技巧運用范圍相當廣,主要的是在平常的管理工作中,如何應用最簡便的標示來減少管理的依存度,又可提高工作效率,又不容易出錯,在工廠內(nèi)使用較多的方法,有如上的看板,顏色.圖表.標記等.第一百零九頁，共一百二十三頁。109生活中常見的目視管理1.

馬路上的中央分界線馬路中央都會有用油漆劃線