標桿房企成本管理模式講義

知名房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式研究目錄2.綠城3.中海4.萬科1.龍湖龍湖成本管理模式研究目錄目錄Contents龍湖集團成本管理辦法內(nèi)容最大特色：PMO流程項目層面成本管理PMO的利弊分析一、龍湖集團成本管理辦法兩個關(guān)鍵費項口徑、動態(tài)成本統(tǒng)計和管控一條主線以合同及合約規(guī)劃為管理主線，由項目成本經(jīng)理管控項目總體成本三個模板目標成本模板、合約規(guī)劃模板、歷史成本庫模板龍湖集團成本管理辦法二、PMO會議PMO(ProjectManagementOffice)，即地區(qū)公司項目運營決策機構(gòu)，是龍湖矩陣式運營管理體系的核心。PMO的管理機構(gòu)是集團運營中心。地區(qū)公司PMO體系包括項目計劃管理體系和階段性成果管理體系，主要職能包括：項目預(yù)案審核與控制，進度計劃審核與控制，目標成本審核與控制，階段性成果審核與控制，投資收益監(jiān)控。PMO最高負責人是地區(qū)公司總經(jīng)理，當PMO其他成員之間不能達成共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負責人作最后的決定。PMO會議-----項目啟動階段由項目負責人負責組織項目團隊成員、造價采購部、研發(fā)部、工程部、營銷部完成《項目目標成本（啟動版）》，在項目啟動會上，由PMO審批后下達。PMO會議-----土地投資論證階段總經(jīng)理主持，地區(qū)公司PMO參加，最終形成《項目目標成本（土地版）》。該版由地區(qū)PMO審定，地區(qū)公司總經(jīng)理終審。根據(jù)《項目目標成本（啟動版）》，項目成本經(jīng)理負責組織項目團隊成員一起研討，最后由項目成本經(jīng)理和項目研發(fā)經(jīng)理負責形成《項目設(shè)計階段成本控制重點和控制方案》，并經(jīng)公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核，PMO負責人、地區(qū)公司總經(jīng)理審批，送達地區(qū)公司PMO成員。PMO會議-----方案設(shè)計階段方案設(shè)計完成后20個工作日內(nèi)，項目負責人組織，項目研發(fā)經(jīng)理負責完成《項目技術(shù)經(jīng)濟指標（方案）》和《項目產(chǎn)品配置標準（方案）》，項目成本經(jīng)理據(jù)其完成《項目目標成本（方案版）》。PMO會議-----初步設(shè)計階段初步設(shè)計完成后30個工作日內(nèi)，依據(jù)《項目技術(shù)經(jīng)濟指標（初設(shè)）》、《項目配置標準（初設(shè)）》，項目成本經(jīng)理組織項目團隊參加，共同開會充分討論，完成《項目目標成本（執(zhí)行版）》。如無初步設(shè)計，需在招標圖紙完成后30個工作日內(nèi)完成《項目目標成本（執(zhí)行版）》。PMO會議-----工程實施階段工程實施階段：月度和季度成本回顧季度成本回顧：A）動態(tài)成本（除土地成本外）<目標成本（除土地成本外）×（1+2%）審批流程：項目成本經(jīng)理→項目負責人→PMO負責人（抄送地區(qū)公司PMO、全體項目團隊成員、集團運營管理部總經(jīng)理、集團運營中心、集團財務(wù)部）。PMO會議-----工程實施階段B）動態(tài)成本（除土地成本外）>目標成本（除土地成本外）×（1+2%）審批流程：項目成本經(jīng)理→項目負責人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司PMO成員、項目團隊成員、集團運營管理部總經(jīng)理、運營中心、集團財務(wù)部）。C）動態(tài)成本（除土地成本外）＞目標成本（除土地成本外）×（1+5%）審批流程：項目成本經(jīng)理→項目負責人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理→集團運營中心→集團運營管理部總經(jīng)理→集團總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司PMO成員、項目團隊成員、集團運營管理部總經(jīng)理、運營中心、集團財務(wù)部）。PMO會議-----初步設(shè)計階段

《項目目標成本（執(zhí)行版）》調(diào)整：如出現(xiàn)超目標成本2%情況，項目成本經(jīng)理可申請目標成本的調(diào)整。調(diào)整流程：項目成本經(jīng)理→項目負責人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司PMO成員、項目團隊成員、集團運營中心、集團財務(wù)部）。PMO會議-----竣工成本確認

每年1-6月竣工項目，須在6月30日前完成《項目竣工成本》，并通過審批；每年7-12月竣工項目，須在12月31日前，完成《項目竣工成本》，并通過審批。

審批流程：項目成本經(jīng)理→項目負責人→地區(qū)公司PMO（會議形式）→地區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司PMO成員、項目團隊成員、集團運營中心、集團財務(wù)部）。三、項目層面成本管理龍湖項目成本管理組織三、項目層面成本管理龍湖項目成本責任PMO的利弊分析（1）簡化審批流程；（2）工作之間的先后次序和穿插要素明確，整體節(jié)奏感強；（3）隨時監(jiān)控動態(tài)成本變化，過程控制效果明顯。PMO的優(yōu)點PMO的利弊分析（1）各個專業(yè)抱有等PMO決策的心態(tài)，堅持己見互不相讓。（2）但PMO流程較長，且PMO會議舉行時間存在推遲或某次會議取消的狀況，導(dǎo)致工期延誤。PMO的不足意見難以一致弊抱有等PMO決策的心態(tài)，堅持己見互不相讓工期延誤個人體會（1）現(xiàn)場工程師權(quán)限、責任與壓力俱大。每個專業(yè)的成本分解明確，工程師必須嚴格控制各自范圍內(nèi)的成本，從變更到材料的選型，并非只是管理現(xiàn)場施工，需要考慮的因素更多。（2）核價機制。對于乙供材的控制嚴格，在乙方報價之后，必須經(jīng)過招標采購部門的核價才可確定。導(dǎo)致乙供材選型必須提前，臨近施工節(jié)點再進行選型，必定導(dǎo)致工期延誤。NEXT：綠城綠城成本管理模式研究內(nèi)容

Abo節(jié)utit綠城成本管迎理模式侮研究內(nèi)駝容“綠城搏的管控提夠爛的在，已經(jīng)笨到了不炎能再容劈燕忍的地冠步”——宋漲衛(wèi)平220總體忠思路The示ge譽ner欣al但ide設(shè)a缺點Sho秧rtc牽omi樂ngs優(yōu)點adva恩nta姿ges目錄Co天nt毫en趣ts目錄綠城成本顏管理篩模式芹研究蝦內(nèi)容23總體陵思路總體思齡路強化筍前端加強賴終端++……綠城成本管貌理模式第研究內(nèi)追容+完善后吳端24強化雷前端叉：統(tǒng)一成酸本科目銷，新增騎資源規(guī)愚劃管控皺體系，悉并完善論前期目層標成本法的測算皂方法，姿規(guī)范操套作步驟淋。加強中鐘端：新增傭強控仆預(yù)警抖體系簽，完柳善無黃效成鉗本的費管理使流程失，規(guī)京范無壞效成擦本的定管理銷方法餅。完善迷后端：完善成靈本后評這估管理鴨流程，高優(yōu)化成尚本信息鳴庫的管笛理方法較?？傮w供思路重點執(zhí)強化儲目標范成本無管理練，加妹強動貸態(tài)成邪本監(jiān)覺控、兵規(guī)范消戰(zhàn)略葛采購袋，落猜實成況本責氣任?？傮w思普路綠城成本管艙理模式輩研究內(nèi)幻玉容25優(yōu)點優(yōu)點戰(zhàn)略鼓采購蔽。從材料貢成本上乒著手，拔降低成侍本。明確盾了責立任制混。成本才管理癢業(yè)績撥直接蟲與績魯效獎波金掛浩鉤，叢激勵滑機制營完善喚。集團蒜所轄磚業(yè)務(wù)蹲廣泛網(wǎng)。綠城集乳團涉及藏設(shè)計、伯施工建秘造、裝刪飾裝修以等產(chǎn)業(yè)嫌，甚至圾已開始吉涉足建續(xù)材行業(yè)制。從集先團角度夢講，整緒合房地牢產(chǎn)產(chǎn)業(yè)驢鏈，降診低整體抗成本花齡費。明確徒“三犧全”。全過禍程—撕—從百項目你拓展蔑到產(chǎn)色品實果現(xiàn)的鼓全過哨程；隆全方慈位—融—從辱拓展蠟到營家銷所隨有成山本；炕全員赴——袖開發(fā)理公司崗全員憂。綠城成本頃管理慣模式苗研究流內(nèi)容26缺點“重工從銷而輕史他”，敵追求高疲品質(zhì)、魂精品的統(tǒng)理念必映然導(dǎo)致評對成本疑管控的黎一定程并度的懈臘怠。項目誓公司壺制使偉成本霸審核同過多詞的集并中于央集團球成本勤管理斤職能襲部門朝，不仁利于科高效禿及時橡處理訴成本移變動疲問題圓。12缺點綠城成本填管理猾模式謠研究泰內(nèi)容27NEX輸T：中害海Tha賺nks28代表性成本管理模式及特點模式優(yōu)缺點中海成你本管理稠模式研別究內(nèi)容褒貶剛不一暖的合去約管牌理模怨式中海狹的合帶約管意理一棒直是道一個棵焦點呈話題把，中追海為迎何采煮用該跪種合衫約管制理模呆式，伶以及仔這種驚模式春是否昆對成撲本控振制有棉利，稅各方擺的評猾價褒共貶不杰一。代表性由施途工企樂業(yè)轉(zhuǎn)澆型而歐來中海地念產(chǎn)以房揮地產(chǎn)開畜發(fā)的管憲理為主化，從施科工企業(yè)日轉(zhuǎn)型而援來，具孝有較強粥施工管完理能力。最賺邪錢的挪企業(yè)20厚12年8月10日，殺中海改地產(chǎn)所在香骨港發(fā)踐布的超半年誘報顯點示，價該公更司上俱半年討實現(xiàn)章銷售類額53心4億元手，其禽中歸里屬股猛東利迎潤增部長17.賣7%至68票.7億元，感凈利潤覆率為27臂%，位居誕行業(yè)第澆一。成本份管理菌思路強清晰元、目襪的明否確中海地丘產(chǎn)的成俯本管理覽總思路炸：以統(tǒng)一址成本科咱目為前皮提，以夢全過程蠶成本管合理為主妙線，以皺建安成辛本動態(tài)哲監(jiān)控為漢重點，鵝以建立寄成本經(jīng)難驗數(shù)據(jù)祥庫為支針撐，以留統(tǒng)一合撐約安排撫模式及ERP項目管融理為手球段，構(gòu)蘭建有效自的成本托管理體殖系，不馬斷完善報，持續(xù)膀改進。形成恨統(tǒng)一怕的目述標成觀本分謀解體沃系公司肉建立顧與其疲財務(wù)砌科目違緊密甜結(jié)合磁的目妄標成鵲本分比解體得系—鹽—《頭中海飲地產(chǎn)煩房地第產(chǎn)開勒發(fā)項脊目成他本科斥目》翼，以悅此為慰基礎(chǔ)技進行鞋成本角計劃俱、成殖本管默理、咐成本述核算平、成絡(luò)本考剪核等溪，統(tǒng)拆一公呀司各壞層次印成本規(guī)的基校本構(gòu)掛成及灶計算住口徑館，避答免各歪部門減、各垂項目辮因?qū)Υ淠繕舜俺杀靖胬斫庖悴煌鞈舫傻拇财罨穑拔屙懗芍┍竟芑睦淼挠顖?zhí)行釣力。成本旋管理嫂組織塔架構(gòu)穗合理洪，部顫門職匹責明艇晰成立項莊目成本生管理工起作小組閃，由總雪部主管姨領(lǐng)導(dǎo)、菌各相關(guān)以部門負靠責人和裙各地區(qū)視公司財鳴務(wù)負責脈人組成沫，負責疼地產(chǎn)業(yè)乞務(wù)線的勻項目成選本管理釋工作，旦并向公舅司發(fā)展幫管理委范員會負資責?？偛恳姲l(fā)展膜管理叮部，廚作為秒項目券成本置管理胞的日洲常工逗作機夕構(gòu)，圈負責膨下達尾、審腦批目盡標成惰本，幣并進踏行成果本監(jiān)客控。嶼具體四負責橡小組碑成員火之間并、小扣組與倦地區(qū)村公司柿之間妨的聯(lián)謝絡(luò)等直工作嫁。集團龍總部殺的各嫁職能遲部門禍（投框資管蝴理部矛、規(guī)肅劃設(shè)遭計中度心、概營銷格策劃慎中心桐、財蠟務(wù)資高金部腔及發(fā)衡展管頑理部悔），囑以及扔各地果區(qū)公東司各限部門瀉針對閑項目恐成本污構(gòu)成音各部去分（愿基于惹成本未分解和體系忠）的低管理渣權(quán)責集劃分磁清晰渠。形成全農(nóng)公司統(tǒng)叢一的成雞本管理名方法1、建峽立全秤公司晴統(tǒng)一躍的預(yù)賣算管逼理體忘系2、根悅據(jù)項慢目選牧擇對嗓應(yīng)的珍預(yù)算冤類別摸及計努算標凈準，宴計算傅用于蠻控制丘項目鋸開發(fā)理全過鞋程的蘿預(yù)算唇成本肌。3、將醒項目頂預(yù)算淹分解檔到公辜司各府職能具部門救，配罷備檢冷查及代審核取機制槽，輔挎以績購效考巴核制盟度形成全嫂公司統(tǒng)呈一的成只本管理柔方法4、分究項目嫌、分農(nóng)職能衛(wèi)部門民編制劇資金撓年度貨使用餃計劃和、月天度使警用計命劃，能著重榆控制彩資金宇使用蹦，把液預(yù)算青成本技精細紗劃分鏡到分勉部分蓮項上械。5、按兵“任竿務(wù)＋稀工程根量”顆角度昏編制字項目悶進度侄計劃午，定敢期確定認實蔬際完簽成的點工程覆量，棋尤其狗在支蘋付工絹程款同時，章需要免查看孔項目方完工霧進度處。6、全面炭材料管她理，與扛主要供刑應(yīng)商建存立戰(zhàn)略草合作關(guān)談系，降森低采購婆成本。真對于材演料的使約用通過劃領(lǐng)料單床進行管珍理，對方超供材鍋料進行哄扣款處愈理。成本希管理炭各環(huán)皆節(jié)配煎有工北作指鴿引及濟示例亡模版對成本李管理每繭個環(huán)節(jié)之配有相紅應(yīng)工作牙指引和粱模板，拒內(nèi)容細錘致全面文件類型文件名稱文件主要內(nèi)容綱領(lǐng)性控制文件《中海地產(chǎn)項目發(fā)展成本管理制度》包括成本管理總思路，組織管理架構(gòu)、各部門對于成本管理的職責、開發(fā)建設(shè)各階段成本管理內(nèi)容、成本動態(tài)監(jiān)控等《中海地產(chǎn)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本科目》工程成本與財務(wù)科目相結(jié)合的成本分解體系《中海地產(chǎn)統(tǒng)一合約安排管理辦法》包括合同結(jié)構(gòu)策劃、計價方式、付款方式、物料供應(yīng)方式等策劃原則部門管理文件《合約管理部組織架構(gòu)與崗位職責》合約管理部的組織架構(gòu)與崗位職責招投標管理文件

《關(guān)于加強工程合同管理的通知》總部將參與子公司的大額工程合同的招標、定標等工作《分判商名冊管理程序》分判商（承包商）考察、入庫、履約調(diào)查、分類與更新等《招標分判工作程序》包括招標策劃、招投標文件編制、招投標過程管理、評標定標程序等合同簽訂后的成本管理文件

《合約管理工作程序》合同后的成本管理，包括交底、付款、預(yù)算、報價、變更、結(jié)算管理《工程簽證管理工作程序》施工過程的簽證管理《關(guān)于加強對大額工程款支付審批管理的通知》大額付款管理項目全紗過程目過標成本廊管理流雙程明確在項堡目的映可行輩性研征究、摧市場肝定位糧、規(guī)頁劃設(shè)貪計、座現(xiàn)場寧施工沿等各心階段進，分碌別建鞋立項稠目成找本控艱制管詳理目很標，棍實行某項目獄全過吸程目眾標成桐本管傍理。對實施惜過程的擱關(guān)鍵節(jié)略點進行闖控制，犁除以上股階段性親節(jié)點外榜，主體席工程開騙工或主什包合同態(tài)簽訂及唐主體結(jié)昆構(gòu)封頂仰兩個時家間節(jié)點遠，每個節(jié)節(jié)點必域須進行卵成本預(yù)考測或核洋算，超禾過成本雷目標必只須上報雅批準。項目丙成本蛛管理鍵各環(huán)則節(jié)均披有標笨準用失表配套用飄表齊全蠢、清晰必和細致認，形成辛體系，灑對成本廣管理每絨個環(huán)節(jié)低均有標席準用表敲或示例捧模板。若只吊有制央度和巷工作偏流程當，而筒不配聚合以夾相應(yīng)淚的標霸準管謝理用件表或香模板訴，則汪這些險制度配很難達被執(zhí)臘行，氏或執(zhí)概行效押果大成打折央扣。制度名稱配套用表項目發(fā)展成本管理制度《中海地產(chǎn)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本科目》《項目成本及盈利預(yù)測表》《項目建安成本目標控制表》《項目現(xiàn)金流量預(yù)測表》《項目建安成本預(yù)測明細表》《開發(fā)項目成本分期審批表》《關(guān)于第×期第×階段成本預(yù)測報表的回復(fù)格式》《項目發(fā)展成本控制目標審核表VX.X》《項目發(fā)展成本控制目標審批表VX.X》《關(guān)于【XXXX】項目發(fā)展成本控制指標（XX階段）的批復(fù)格式》《項目成本超支審批表》《建安成本超支審批表》《項目成本執(zhí)行情況表》《建安成本數(shù)據(jù)采集分析表》制度名稱配套用表招投標管理制度《大額工程合同投標單位備案表》《大額工程合同定標會議通知》《大額工程合同中標單位審批表》《x年/x半年工程合約定標情況表》《分判商考察意見表》（適用于在建工程）《分判商考察意見表》（適用于完工工程）《分判商考察意見表》（適用企業(yè)基地）《分判商考察意見表》（適用于工廠）《分判商履約評價表》（HY01-05）《分判商名冊》（HY01-06）《分判商履約情況調(diào)查表》（HY01-07）《分判工程招標工作計劃（參考模板）》（HY02－02）《招標文件評審表》（HY02－03）《投標單位審批表》（HY02－04）制度名稱配套用表合同管理制度

《合約管理策劃報告評審表》（HY02－01）《合約交底記錄》（HY03－01）《合同文件評審表》（HY02－07）《合同分發(fā)登記表》（HY02－08）合同簽訂后成本管理制度

《工程付款證書》（模板）（HY03－02）《工程變更價款確認書》（HY03－05）《工程變更價款審批表》（HY03－04）《工程成本變動報告》（HY03－03）《工程簽證單》（HY04-01）《工程簽證登記表》（HY04-02）《簽證費用審批表》（HY04-03）《結(jié)算書》（模板）（HY03－06）《結(jié)算確認書》（HY03－07）模式益優(yōu)點在項目拉進程中炕，通過折投資估惹算管理冬，項目玩成本管毒理，動賤態(tài)成本差預(yù)測對宋項目投棍入與產(chǎn)鉆出的關(guān)瓦系及時象的進行茅評估；結(jié)合信左息化工澇具的使熄用，規(guī)懲范項目掃管理工向作，優(yōu)城化管理路流程，患實現(xiàn)全牢局項目攜控制。沃（信息側(cè)可視化邀，流程綱透明化腫，動作惜標準化英）提高艷項目成愉本管理況水平；通過蟲立項箭管理租，項笑目任撇務(wù)分清解，湖合約扔管理才，工沖程進吊度確的認，棍付款手等過捧程，酬把復(fù)稻雜多道變的頃項目擱管理頁過程詳變成懲可控小制的壇過程通過熔預(yù)算膊管理頌，資檔金計難劃，部招投蜘標管謊理，告對有雞限資使源進嚷行合蒸理整仿合,提高資砍源的有呼效利用材率；從集團曠的高度混協(xié)調(diào)管映理全局起項目資底源，包秧括財務(wù)腰資源，伸人力資炒源，供也應(yīng)商資利源，項漂目開發(fā)椅管理經(jīng)因驗等。實現(xiàn)項除目開發(fā)廣管理的訓規(guī)模復(fù)謝制。較高的握施工管村控力難于發(fā)印展戰(zhàn)略五合作關(guān)沃系組織內(nèi)忍部沖突綠較多在地產(chǎn)債企業(yè)所引有的模稠式中，鞭精細化尋模式對泳成本管棚理的專窮業(yè)水平竄要求最憐高，除濕了需要茶具有開置發(fā)企業(yè)央的造價軌、工程耐和財務(wù)爐技能之廣外，還轟必須具編備施工嶼企業(yè)的陽相關(guān)技娛能。由于校中海徒為施寺工企杏業(yè)轉(zhuǎn)專型而預(yù)來，花其成傳本管等理模從式對舅施工僑單位犁控制竄力較可強，斥很難新與施姐工單假位達貓成長暮期共各贏互嚷利關(guān)森系，頑不利拘于發(fā)霜展優(yōu)侄秀施如工單蘿位作零為長渡期戰(zhàn)皇略合檔作關(guān)熔系。管理斬跟不屢上，持執(zhí)行斃力不鄭夠造柔成制范度形蹈同虛臺設(shè)，肥工作來人員驢以自丙我為豪中心藍，出乖現(xiàn)內(nèi)勵部消裙耗現(xiàn)虧象；紗制度礎(chǔ)流程洋的過董于復(fù)舟雜化擴會降要低工那作效打率。模式泊缺點NE顯XT價：萬勁科品牌佳化經(jīng)景營萬科通東過專注修于住宅標開發(fā)行積業(yè)，建繳立起內(nèi)圖部完善箏的制度境體系，反組建專定業(yè)化團跪隊，樹仍立專業(yè)瀉品牌，辜以“萬益科化”辱的企業(yè)染文化享粥譽業(yè)內(nèi)拴。中國最主大的房罪地產(chǎn)開翻發(fā)企業(yè)萬科炒企業(yè)界股份表有限耀公司勿成立啄于1弓98織4年拋5月糾，是照目前咸中國舒最大蔽的專令業(yè)住湖宅開齡發(fā)企謝業(yè)。設(shè)計、伐施工等滾核心工嗚作外包傳統(tǒng)內(nèi)的房趣地產(chǎn)醋企業(yè)源運營毯模式柜，以債房地蜘產(chǎn)開念發(fā)和旺物業(yè)儀管理塞為主肥營業(yè)環(huán)務(wù)生產(chǎn)標項準化易于子產(chǎn)業(yè)格化，偽降低殖成本拜、提支高效傅率造價管躺理產(chǎn)品經(jīng)付濟性招標殊管理變更簽銀證管理預(yù)結(jié)算毛管理綜合超成本略體系成本信押息化成本軟來件信息月敢報成本數(shù)老據(jù)庫目標成設(shè)本動態(tài)成本責任成本綜合成夸本萬科成魄本管理常的實踐價值維度家庭生命周期細分指標詳細描述房屋價值需求社會新銳青年之家業(yè)主年齡、是否父母（老人）同住年齡25-34歲的青年或青年伴侶（無孩子、無父母）滿足青年對房屋的訴求青年持家年齡25-34歲或者已經(jīng)結(jié)婚的青年+父母（老人）以青年為主，同時兼顧老人的需求望子成龍小太陽孩子年齡，是否和父母（老人）同住0-11歲小孩+業(yè)主以孩子為導(dǎo)向，重點在滿足孩子成長需求后小太陽12-17歲小孩+業(yè)主孩子長大，家庭重心稍偏向父母，但重點還是孩子三代孩子老人+業(yè)主+18歲以下孩子三核心家庭，對房屋細化需求最多健康養(yǎng)老老人一二三代有老人家庭的直系代數(shù)（準）空巢中年或老年、老人+中年夫妻、老人+中年夫妻+18歲以上孩子監(jiān)顧中年和老人的雙重需求富貴之家富貴之家家庭年收入收入（包括教育、職務(wù)等資源）遠高于其他家庭的家庭身份和地位的彰顯經(jīng)濟務(wù)實務(wù)實之家家庭年收收入（包括教育、職務(wù)等資源）遠低于其他家庭的家庭滿足棲居的基本需求中年之家業(yè)主和子女年齡中年夫婦+18-24歲的孩子兼顧中年和青年孩子的雙重需求產(chǎn)品的送經(jīng)濟性產(chǎn)品配比方案表方案一

產(chǎn)品類型容積率面積比例戶型區(qū)間社會新銳青年之家

青年持家

望子成龍小太陽

后小太陽

三代孩子

健康養(yǎng)老老人1、2、3代

富貴之家富貴之家1

富貴之家2

經(jīng)濟務(wù)實

方案二……

產(chǎn)品共的經(jīng)刮濟性產(chǎn)品配比對比表產(chǎn)品構(gòu)成產(chǎn)品比例構(gòu)成方案一方案二方案三方案四方案五總?cè)莘e率

財務(wù)指標比較綜合單方成本

單方凈利潤

項目凈利潤

項目IRR

市場機會比較銷售速度評價

價格空間評價

直接競爭評價

產(chǎn)品創(chuàng)新評價

開發(fā)節(jié)奏比較開發(fā)速度評價

首期開盤時間評價

現(xiàn)金流評價

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