員工培訓(xùn)方案設(shè)計的研究

員工培訓(xùn)方案設(shè)計的研究（2）三、如何設(shè)計員工培訓(xùn)方案

（一）培訓(xùn)需求分析

組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經(jīng)濟人的眼光來看待一切，培訓(xùn)活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓(xùn)是要冒一定風(fēng)險，因此在是否進行培訓(xùn)前需要進行需求分析，根據(jù)需求來指導(dǎo)培訓(xùn)方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓(xùn)而培訓(xùn)。

培訓(xùn)需求分析需從多維度來進行，涉及組織、工作、個人三個方面。一方面，進行組織分析。組織分析指擬定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)計劃符合組織的整體目的與戰(zhàn)略規(guī)定。根據(jù)組織的運營計劃和遠景規(guī)劃，預(yù)測本組織未來在技術(shù)上及組織結(jié)構(gòu)上也許發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓(xùn)，以及這種培訓(xùn)真正見效所需的時間，以推測出培訓(xùn)提前期的長短，不致監(jiān)渴掘井。另一方面，進行工作分析。工作分析指員工達成抱負的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預(yù)期未來對員工技能的規(guī)定進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與盼望行為標(biāo)準之間的差異，當(dāng)工作大?quot;能力"時，則需要進行培訓(xùn)，通過提高能力，達成員工的"職務(wù)"與"職能"相一致。"職務(wù)"和"職能"兩者都是變量，當(dāng)職能提高了，需要開發(fā)職務(wù)，使兩者保持一致；當(dāng)職務(wù)超過了能力，就需要進行培訓(xùn)，開發(fā)職能，使兩者復(fù)歸一致。由于培訓(xùn)的對象是員工，能否做好工作取決于諸多因素，培訓(xùn)并不是萬能的，并且培訓(xùn)要講求成本收益，因此，看培訓(xùn)能否促進員工的個人行為發(fā)生所盼望的轉(zhuǎn)變。假如聘用了技能不符合規(guī)定的人或者是惡劣的態(tài)度問題等，則不是培訓(xùn)所能解決的問題，不需要培訓(xùn)，若存在的問題培訓(xùn)可以解決時，則進行員工培訓(xùn)，設(shè)計具體的培訓(xùn)方案。

（二）培訓(xùn)方案各組成要素分析

培訓(xùn)方案是培訓(xùn)目的、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)指導(dǎo)者、受訓(xùn)者、培訓(xùn)日期和時間、培訓(xùn)場合與設(shè)備以及培訓(xùn)方法的有機結(jié)合。培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)方案設(shè)計的指南，一份詳盡的培訓(xùn)需求分析就大體構(gòu)畫出培訓(xùn)方案的大約輪廓，在前面培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，下面就培訓(xùn)方案各組成要素進行具體分析。

1、培訓(xùn)目的的設(shè)立

培訓(xùn)目的的設(shè)立有賴于培訓(xùn)需求分析，在培訓(xùn)需求分析中我們講到了組織分析、工作分析和個人分析，通過度析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現(xiàn)有員工的職能和預(yù)期職務(wù)之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓(xùn)目的。設(shè)立培訓(xùn)目的將為培訓(xùn)計劃提供明確方向和依循的構(gòu)架。有了目的，才干擬定培訓(xùn)對象、內(nèi)容、時間、教師、方法等具體內(nèi)容，并可在培訓(xùn)之后，對照此目的進行效果評估。培訓(xùn)總目的是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達成培訓(xùn)目的，就規(guī)定員工通過培訓(xùn)掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓(xùn)后了解什么？你希望員工通過培訓(xùn)后可以干什么？你希望員工通過培訓(xùn)后有哪些改變？這些盼望都是以培訓(xùn)需求分析為基礎(chǔ)的，通過需求分析，明了員工的現(xiàn)狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什么樣職務(wù)的職能，而公司發(fā)展需要具有什么樣的知識和技能的員工，預(yù)期中的職務(wù)大于現(xiàn)有的職能，則規(guī)定培訓(xùn)。明了員工的現(xiàn)有職能與預(yù)期中的職務(wù)規(guī)定兩者之間的差距，即擬定了培訓(xùn)目的，把培訓(xùn)目的進行細化，明確化，則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目的，目的越具體越具有可操作性，越有助于總體目的的實現(xiàn)。

培訓(xùn)目的是培訓(xùn)方案實行的導(dǎo)航燈。有了明確的培訓(xùn)總體目的和各層次的具體目的，對于培訓(xùn)指導(dǎo)者來說，就擬定了實行教計劃，積極為實現(xiàn)目的而教學(xué)；對于受訓(xùn)者來說，明了學(xué)習(xí)目的之所在，才干少走多路，朝著既定的目的而不懈努力，才干達成事半功倍的效果，相反，假如目的不明確，則易導(dǎo)致指導(dǎo)者、受訓(xùn)者偏離培訓(xùn)的盼望，導(dǎo)致人力、物力、時間和精力的浪費，提高了培訓(xùn)成本，從而也許導(dǎo)致培訓(xùn)的失敗。培訓(xùn)目的與培訓(xùn)方案其它因素是有機結(jié)合的，只有明確了目的才有也許科學(xué)設(shè)計培訓(xùn)方案其它的各個部分，使設(shè)計科學(xué)的培訓(xùn)方案成為也許。

2、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇

在明確了培訓(xùn)的目的和盼望達成的學(xué)習(xí)結(jié)果后，接下來就需要擬定培訓(xùn)中所應(yīng)涉及的傳授信息了。盡管具體的培訓(xùn)內(nèi)容千差萬別，但一般來說，培訓(xùn)內(nèi)容涉及三個層次，即知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)，究竟該選擇哪個層次的培訓(xùn)內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)各個培訓(xùn)內(nèi)容層次的特點和培訓(xùn)需求分析來選擇。

知識培訓(xùn)，這是組織培訓(xùn)中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就也許獲得相應(yīng)的知識。在學(xué)校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓(xùn)有助于理解概念，增強對新環(huán)境的適應(yīng)能力，減少公司引進新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統(tǒng)掌握一門專業(yè)知識，則必須進行系統(tǒng)的知識培訓(xùn)，如要成為"X"型人才，知識培訓(xùn)是其必要途徑。雖然知識培訓(xùn)簡樸易行，但其容易忘掉，組織僅停留在知識培訓(xùn)層次上，效果不好是可以預(yù)見的。

技能培訓(xùn)，這是組織培訓(xùn)中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發(fā)生的操作能力。技能一旦學(xué)會，一般不容易忘掉，如騎車、游泳等。招進新員工，采用新設(shè)備，引進新技術(shù)都不可避免要進行技能培訓(xùn)，由于抽象的知識培訓(xùn)不也許立即適應(yīng)具體的操作，無論你的員工是多么優(yōu)秀，能力有多強，一般來說都不也許不經(jīng)培訓(xùn)就能立即操作得很好。

素質(zhì)培訓(xùn)，這是組織培訓(xùn)的最高層次。此處"素質(zhì)"是指個體能否對的地思維。素質(zhì)高的員工應(yīng)當(dāng)有對的的價值觀，有積極的態(tài)度，有良好的思維習(xí)慣，有較高的目的。素質(zhì)高的員工，也許暫時缺少知識和技能。但他會為實現(xiàn)目的有效地、積極地學(xué)習(xí)知識和技能；而素質(zhì)低的員工，既使已經(jīng)掌握了知識和技能，但他也許不用。

上面介紹了三個層次的培訓(xùn)內(nèi)容，究竟選擇哪個層次的培訓(xùn)內(nèi)容，是由不同的受訓(xùn)者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓(xùn)與素質(zhì)培訓(xùn)，而一般職工則傾向于知識培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，它最終是由受訓(xùn)者的"職能"與預(yù)期的"職務(wù)"之間的差異所決定的。

3、誰來指導(dǎo)培訓(xùn)

培訓(xùn)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源涉及組織的領(lǐng)導(dǎo)、具有特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓(xùn)人員、學(xué)校、公開研討會或?qū)W術(shù)講座等。在眾多的培訓(xùn)資源中，選擇何種資源，最終要由培訓(xùn)內(nèi)容及可運用的資源來決定。

組織的領(lǐng)導(dǎo)、具有特殊知識和技能的員工是組織的重要內(nèi)部資源，運用內(nèi)部資源，可使受訓(xùn)者和培訓(xùn)者多方都得到提高。組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)是比較合適的人選。一方面，他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗；另一方面，他們希望員工獲得成功，由于這可以表白他們自己的領(lǐng)導(dǎo)才干；最后，他們是在培訓(xùn)自己的員工，所以肯定能保證培訓(xùn)與工作有關(guān)。無論采用哪種培訓(xùn)方式，組織的領(lǐng)導(dǎo)都是重要的內(nèi)部培訓(xùn)資源。具有特殊知識和技能的員工也可以指導(dǎo)培訓(xùn)，當(dāng)員工培訓(xùn)員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，并且，這樣做也鍛煉了培訓(xùn)指導(dǎo)者本人的領(lǐng)導(dǎo)才干，

當(dāng)組織業(yè)務(wù)繁忙，組織內(nèi)部分不出人手來設(shè)計和實行員工的培訓(xùn)方案，那么就規(guī)定諸于外部培訓(xùn)資源。工作杰出的人員并不一定能培訓(xùn)出一個同樣工作杰出的員工，由于教學(xué)有其自身的一些規(guī)律，外部培訓(xùn)資源恰好大多數(shù)是熟悉成人學(xué)習(xí)理論的培訓(xùn)人員。外部培訓(xùn)人員可以根據(jù)組織來量體裁衣，并且可以比內(nèi)部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓(xùn)資源也有其局限性之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓(xùn)需求，這將提高培訓(xùn)成本；另一方面，運用外部人員培訓(xùn)，組織的領(lǐng)導(dǎo)對具體的培訓(xùn)過程不負責(zé)任，對員工的發(fā)展逃避責(zé)任。

外部資源和內(nèi)部資源各有優(yōu)缺陷，但比較之下，還是首推內(nèi)部培訓(xùn)資源，只有在組織業(yè)務(wù)的確繁忙，分不開人手時，或的確內(nèi)部培訓(xùn)資源缺少適當(dāng)人選時，才可選擇外部培訓(xùn)資源，但盡管如此，也要把外部資源與內(nèi)部資源結(jié)合使用才為最佳。

4、擬定受訓(xùn)者

根據(jù)組織的培訓(xùn)需求分析，不同的需求決定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，從而大體上擬定不同的培訓(xùn)對象，即受訓(xùn)者。

崗前培訓(xùn)是向新員工介紹組織的規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務(wù)和員工，新員工來到公司，面對一個新環(huán)境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，不了解組織的運營計劃和遠景規(guī)劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責(zé)，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產(chǎn)生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應(yīng)環(huán)境，公司必針對以上各方面進行崗前培訓(xùn)，由崗前培訓(xùn)內(nèi)容決定了的受訓(xùn)者只能是組織的新員工，對于老員工來說，這些培訓(xùn)毫無意義。

對于即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工，或者不能適應(yīng)當(dāng)前崗位的員工，他們的職能與既有的職務(wù)或預(yù)期的職務(wù)出現(xiàn)了差異，職務(wù)大于職能，對他們就需要進行培訓(xùn)。對他們可采用在崗培訓(xùn)或脫產(chǎn)培訓(xùn)，而無論采用哪種培訓(xùn)方式，都是以知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)為內(nèi)容，而不同內(nèi)容的知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)擬定了不同的受訓(xùn)者。在具體的培訓(xùn)需求分析后，根據(jù)需求會擬定具體的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)需求分析也擬定了哪些員工缺少哪些知識或技能，培訓(xùn)內(nèi)容與缺少的知識及技能相吻合者即為本次受訓(xùn)者。

雖然培訓(xùn)內(nèi)容決定了大體上的受訓(xùn)者，但并不等于說這些就是受訓(xùn)者，還應(yīng)從擬定的這些大體上的受訓(xùn)者的角度看其是否適合受訓(xùn)。一方面看這些人對培訓(xùn)是否感愛好，若不感愛好則不易讓其受訓(xùn)，由于沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓(xùn)能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合于該工作，則他屬于要換崗位，而不是需要培訓(xùn)。從培訓(xùn)內(nèi)容及受訓(xùn)者兩方面考慮，最終擬定受訓(xùn)者。

5、培訓(xùn)日期的選擇

培訓(xùn)日期的選擇。什么時候需要就什么時候培訓(xùn)，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點并不容易，卻往往步入一些誤區(qū)，下面的做法就是步入了誤區(qū)。許多公司往往是在時間比較方便或培訓(xùn)費用比較便宜的時候提供培訓(xùn)。如許多公司把握計劃訂在生產(chǎn)淡季以防止影響生產(chǎn)，卻不知由于未及時培訓(xùn)卻導(dǎo)致了大量次品、廢品或其他事故，代價更高，再如有些公司把培訓(xùn)訂在培訓(xùn)費用比較便宜的時候，而此時其實并不需要培訓(xùn)，卻不知在需要培訓(xùn)時進行再培訓(xùn)卻需要會出再培訓(xùn)的成本。員工培訓(xùn)方案的設(shè)計必須做到何時需要何時培訓(xùn)，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓(xùn)。

第一，新員工加盟組織。大多數(shù)新員工都要通過培訓(xùn)熟悉組織的工作程序和行為標(biāo)準，既使新員工進入組織進已擁有了優(yōu)異的工作技能，他們也必須了解組織運作中的一些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能。

第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經(jīng)成為組織的老員工，對于組織的規(guī)章制度、組織文化及現(xiàn)任的崗位職責(zé)都十分熟悉，但晉開到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產(chǎn)生新的規(guī)定，盡管員工在原有崗位上干得非常杰出，對于新崗位準備得卻不一定充足，為了適應(yīng)新崗位，則規(guī)定對員工進行培訓(xùn)。

第三，由于環(huán)境的改變，規(guī)定不斷地培訓(xùn)老員工。由于多種因素，需要對老員工進行不斷培訓(xùn)。如引進新設(shè)備，規(guī)定對老員工培訓(xùn)新技術(shù)；購進新軟件，規(guī)定員工學(xué)會安裝與使用。為了適應(yīng)市場需求的變化，組織都在不斷調(diào)制自己的經(jīng)營策略，每次調(diào)整后，都需對員工進行培訓(xùn)。

第四，滿足補救的需要。由于員工不具有工作所需要的基本技能，從而需要培訓(xùn)進行補救。在下面兩種情況下，必須進行補救培訓(xùn)：一，由于勞動力市場緊缺或行政干預(yù)或其它各方面的因素，你不得不招聘了不符合規(guī)定的職工；二，招聘時看起來似乎具有條件，但實際使用上其表現(xiàn)卻不盡人意。

在作培訓(xùn)需求分析時，擬定需要培訓(xùn)哪些知識與技能，根據(jù)以往的經(jīng)驗，對這些知識與技能培訓(xùn)作出日程安排，看大體需要多少時間，以及培訓(xùn)真正見效所需的時間，從而推斷培訓(xùn)提前期的長短，根據(jù)何時需用這些知識與技能及提前期，最終擬定培訓(xùn)日期。

6、適當(dāng)培訓(xùn)方法的選擇

組織培訓(xùn)的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓(xùn)方法都有其自身的優(yōu)缺陷，為了提高培訓(xùn)質(zhì)量，達成培訓(xùn)目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓(xùn)時可根據(jù)培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目的而擇一或擇多種配合使用。

（1）講授法

講授法就是指講授者通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓(xùn)者傳授知識，盼望這些受訓(xùn)者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用于教學(xué)時規(guī)定：①講授內(nèi)容要有科學(xué)性，它是保證講授質(zhì)量的首要條件；②講授要有系統(tǒng)性，條理清楚，重點突出；③講授時語言要清楚，生動準確；④必要時應(yīng)用板書。

講授法雖是培訓(xùn)中應(yīng)用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優(yōu)點，同時，也有很多缺陷。講授法的優(yōu)點：①有助于受訓(xùn)者系統(tǒng)地接受新知識；②容易掌握和控制學(xué)習(xí)的進度；③有助于加深理解難度大的內(nèi)容；④可以同時對許多人進行教育培訓(xùn)。其缺陷為：①講授內(nèi)容具有強制性，受訓(xùn)者無權(quán)自主選擇學(xué)習(xí)內(nèi)容；②學(xué)習(xí)效果易受教師講授的水平影響；③只是教師講授，沒有反饋；④受訓(xùn)者之間不能討論，不利于促進理解；⑤學(xué)過的知識不易被鞏固。

（2）演示法

演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓(xùn)者明白某種事務(wù)是如何完畢的。演示法規(guī)定：①示范前準備好所有的用品，擱置整齊；②讓每個受訓(xùn)者都能看清示范物；③示范完畢，讓每個受中者試一試；④對每個受訓(xùn)者的試做都給予立即的反饋。

演示法用于教學(xué)同樣優(yōu)點與缺陷并存。其優(yōu)點為：①有助于激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)愛好；②可運用多種感官，做到看、聽、想、問相結(jié)合；③有助于獲得感性知識，加深對所學(xué)內(nèi)容的印象。演示法的缺陷為：①合用的范圍有限，不是所有的內(nèi)容都能演示；②演示裝置移動不方便，不利于教學(xué)場合的交更；③演示前需要一定的費用和精力做準備。

（3）案例法：

案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景。它作為一種研究工具早就廣泛用于社會科學(xué)的調(diào)研工作中，2023代起，哈佛商學(xué)院一方面把案例用于管理教學(xué)，稱為案例教學(xué)法。案例用于教學(xué)有三個基本規(guī)定：①內(nèi)容應(yīng)是真實的，不允許虛構(gòu)。為了保密有關(guān)的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節(jié)不得虛假，有關(guān)數(shù)字可以乘以某掩飾系數(shù)加以放大或縮小，但互相間比例不能改變；②教學(xué)中應(yīng)包含一定的管理問題，否則便無學(xué)習(xí)與研究的價值；③教學(xué)案例必須有明確的教學(xué)目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學(xué)目的服務(wù)的。

案例教學(xué)越來越受到人們的愛慕，但作為一個教學(xué)方式它也不可避免優(yōu)缺陷并存。案例法的優(yōu)點：①它提供了一個系統(tǒng)的思考模式；②在個案研究的學(xué)習(xí)過程中，接受培訓(xùn)可得到另一些有關(guān)管理方面的知識與原則；③作為一個簡便方法，有助于使受培訓(xùn)者參與公司實際問題的解決。案例法的局限性之處在于：①每一個案例都是為既定的教學(xué)目的服務(wù)的，缺少普遍合用性，不一定能與培訓(xùn)目的很好吻合；②案例數(shù)量有限，并不能滿足每個問題都有相應(yīng)案例的需求；③案例無論多么真實，但它畢竟是使受訓(xùn)者以當(dāng)事人的角度去考慮，因而不必承擔(dān)任何責(zé)任，不能象當(dāng)事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。

7、培訓(xùn)場合及設(shè)備的選擇

培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法決定著培訓(xùn)場合及設(shè)備。培訓(xùn)場合有教室、會議室、工作現(xiàn)場等，若以技能培訓(xùn)為內(nèi)容，則決定了最適易的場合為工作現(xiàn)場，由于培訓(xùn)內(nèi)容的具體性規(guī)定信息傳授的具體性，而許多工作設(shè)備是無法推動教室或會議室的。培訓(xùn)設(shè)備則涉及教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法最終擬定了培訓(xùn)場合和設(shè)備。

員工培訓(xùn)是則培訓(xùn)目的和盼望結(jié)果、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)指導(dǎo)者、受訓(xùn)者、培訓(xùn)日期、培訓(xùn)方法和培訓(xùn)場合及設(shè)備的有機結(jié)合，達成目的和結(jié)果是主線目的之所在，其后各個組成部分都是以它為出發(fā)點的，通過權(quán)衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓(xùn)目的和結(jié)果為指南的系統(tǒng)方案，而不能是各組成部分作分離解決而任意組合。雖然一個系統(tǒng)的培訓(xùn)方案不一定為有效的培訓(xùn)方案，但一個有效的培訓(xùn)方案必須是系統(tǒng)考慮的培訓(xùn)方案。

（三）培訓(xùn)方案的評估及完善

從培訓(xùn)需求分析開始設(shè)計培訓(xùn)方案，從制定培訓(xùn)目的到培訓(xùn)方法的選擇以最終制定了一個系統(tǒng)的培訓(xùn)方案，這并不意味著培訓(xùn)方案的設(shè)計工作已經(jīng)完畢，由于任何一個好的培訓(xùn)方案必是一個由制定→測評→修改→再測評→再修改……→實行的過程，只有不斷測評、修改才干使培訓(xùn)方案甄于完善。培訓(xùn)方案的測評從三個維度來考察。從培訓(xùn)方案自身角度考察，將其細化為三個指標(biāo)來進行：一、內(nèi)容效度，看培訓(xùn)方案的各組成部分是否合理、系統(tǒng)化，是從培訓(xùn)方案的自身來說的，分析其是否符合培訓(xùn)需求分析，各要素前后是否協(xié)調(diào)一致，是最優(yōu)選擇；二、反映效度，看受訓(xùn)者反映，受訓(xùn)者是否對此培訓(xùn)感愛好，是否能滿足受訓(xùn)者的需要，假如否，找出因素；三、學(xué)習(xí)效度，以此方案來培訓(xùn)