制定戰(zhàn)略的程序與方法

第四講目標(biāo)與管理制定戰(zhàn)略目標(biāo)主要考慮的三個(gè)最根本問題：Wherearewenow? Whatisoursituation?即你在哪里，處在行業(yè)中什么樣的地位，你擁有什么資源？Wheredowewanttogo?即你想去哪里，往什么樣的方向開展？3、Howwillwegetthem?即你怎樣從這里到達(dá)你想去的目的地，你的路徑如何選擇以上三個(gè)方面的問題要在設(shè)定你的戰(zhàn)略目標(biāo)里表達(dá)出來。舉例:TCL集團(tuán)丁比明日目標(biāo)：〔1999年〕從一個(gè)成功的家電制造和銷售廠商戰(zhàn)略拓為中國(guó)信息家庭新生活的締造者起點(diǎn)：成功的家電制造和銷售廠商到達(dá)目的地：中國(guó)信息家庭新生活的締造者1、理念：締造信息家庭新生活。2、目標(biāo)：將每個(gè)家庭和互聯(lián)網(wǎng)相連。3、內(nèi)涵：A為客戶提供方便易用的、無所不在的、多種方式的、家電式的互聯(lián)網(wǎng)接入。B為客戶提供廉價(jià)易得的、方便實(shí)用的信息效勞，如家庭網(wǎng)絡(luò)門戶效勞。4．到達(dá)目標(biāo)的途徑：⑴支持明日商務(wù)的根底一一渠道方面將覆蓋全國(guó)的家電銷售網(wǎng)絡(luò)改造為公共的物流配送系統(tǒng)。所謂公共意指不僅僅銷售公司的產(chǎn)品，整合公司制造的家電、電腦、移動(dòng)設(shè)備等產(chǎn)品納入統(tǒng)一的物流配送體系，在完善配送體系后，逐步開展為一個(gè)公共產(chǎn)品物流配送體系。⑵將互聯(lián)網(wǎng)與廣闊消費(fèi)者互聯(lián)一一產(chǎn)品方面將家電、電腦、移動(dòng)設(shè)備等集成于互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備的產(chǎn)品戰(zhàn)略。即將各種產(chǎn)品的功能整合與互聯(lián)網(wǎng)連接的設(shè)備，使之成為信息家電，在這方面已取得一定程度的成功。⑶將買得起、用得好的內(nèi)容效勞帶給消費(fèi)者，建立家庭網(wǎng)絡(luò)門戶一一銷售方面以上是關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)的簡(jiǎn)單框架式的介紹，它還需要更詳細(xì)的資料和分析支持，該局部?jī)?nèi)容將在戰(zhàn)略管理局部的內(nèi)容中具體講述。很多企業(yè)有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是并為忠誠于自己的目標(biāo)；還有很多企業(yè)沒有自己的目標(biāo)，他們很可能會(huì)遇到開展方向上的問題。沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的開展即是成功可能更多的是靠運(yùn)氣。?保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的連續(xù)性和一致性：如果不忠誠于自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司很可能被業(yè)績(jī)迅速增長(zhǎng)的現(xiàn)象所迷惑，會(huì)提出與企業(yè)自身實(shí)力不相稱的更高的目標(biāo)；2．當(dāng)企業(yè)壯大后，會(huì)面臨諸多的外部誘惑，如寬松的貸款條件、有潛力的投資工程等，如果沒有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司就會(huì)被誘惑所吸引而偏離自己的開展方向。3．決策者的“別人的東西是好的〞的心態(tài)。為配置企業(yè)資源提供根底和標(biāo)準(zhǔn)；建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境；通過統(tǒng)一、集中的表述，使員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和開展方向；推車?yán)碚摚鹤鳛橥栖囌叩膯T工如果看不到遠(yuǎn)處的目標(biāo)，當(dāng)他已不僅僅滿足金錢的鼓勵(lì)時(shí)，它會(huì)失去推車的動(dòng)力?有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槊魑慕M織結(jié)構(gòu)；?有助于企業(yè)樹立良好的外部形象。1.3決定目標(biāo)規(guī)劃期長(zhǎng)短的主要因素：環(huán)境變化的速度和幅度產(chǎn)品的技術(shù)進(jìn)步速度產(chǎn)品生命周期產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性如果企業(yè)環(huán)境變化的速度較快、產(chǎn)品生命周期較短、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較差、產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)步較快，那么企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不宜太長(zhǎng)，否那么他的指導(dǎo)意義不會(huì)很大。2．1執(zhí)行性目標(biāo)應(yīng)具備以下特點(diǎn):1、明晰、定量、可考核：數(shù)量〔Quantity〕、質(zhì)量〔Performance〕、本錢〔Cost〕、時(shí)間〔Time〕。數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時(shí)間的關(guān)系：C=f[Q,T,P〕其中：數(shù)量〔Quantity〕、質(zhì)量〔Performance〕、本錢〔Cost〕、時(shí)間〔Time〕如：人力資源部門的目標(biāo)為提升企業(yè)員工特別是中高層管理者的素質(zhì)水平，產(chǎn)品部門的目標(biāo)是保證并提升產(chǎn)品的質(zhì)量等等都不是好的目標(biāo)，因?yàn)樗幻魑?、缺乏定量考核的?biāo)準(zhǔn)，無法衡量各部門工作是否有效和卓有成績(jī)。而要求人力資源部在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)、以多少預(yù)算、進(jìn)行多少人次的培訓(xùn)和到達(dá)人員滿意度多少才是一個(gè)好的執(zhí)行性目標(biāo)。產(chǎn)品部門在多長(zhǎng)時(shí)間里、以多少預(yù)算、到達(dá)什么樣的合格率并以質(zhì)檢部門的數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)才是好的目標(biāo)。2、讓員工分享企業(yè)目標(biāo)：企業(yè)目標(biāo)既要包含組織開展目標(biāo)，又要反映個(gè)人開展目標(biāo)，把企業(yè)的開展目標(biāo)與員工尤其是重要員工的個(gè)人開展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，讓員工清楚地看到當(dāng)企業(yè)開展到什么程度時(shí)員工的個(gè)人開展目標(biāo)能到達(dá)什么程度，這要求企業(yè)一定要有制度上的保證來控制決定企業(yè)開展的核心資源；讓下屬參與目標(biāo)設(shè)定:如果下屬自己制定目標(biāo)〔自下至上〕那么會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)向該部門的利益方面傾斜，希望時(shí)間寬松一些、預(yù)算多一些、數(shù)量要少一些等等，可能會(huì)浪費(fèi)資源、損失時(shí)機(jī)，進(jìn)而影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果由上至下確實(shí)定目標(biāo)，那么希望時(shí)間短一些、本錢低一些、質(zhì)量高一些、數(shù)量和范圍大一些，這樣的目標(biāo)是不可行的、不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。合理的目標(biāo)是雙向制定的過程，要根據(jù)面臨的約束條件，由老板決定四個(gè)要素中哪些可談、哪些不可談，可談的要素必須要求提交具體的方案或方案。2.2制定執(zhí)行性目標(biāo)考慮的因素：1、建立在合理的假設(shè)根底上：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)趨勢(shì)、自身實(shí)力-知己知彼，真實(shí)可信。如果對(duì)企業(yè)沒有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，你就可能被企業(yè)的高速開展所迷惑，把有限的資金投入到分散的領(lǐng)域，那么你的開展就可能遇到困難，因?yàn)槟阕龀鰶Q策的假設(shè)前提是不合理的，缺乏對(duì)企業(yè)自身和外部環(huán)境的清醒的認(rèn)識(shí)，而不是所謂的命運(yùn)和時(shí)機(jī)的問題。例：深圳某公司一次招聘7000名新員工的假設(shè)前提是公司能夠以翻番的速度開展，這種決策是有問題的，因?yàn)椴]有考慮企業(yè)的實(shí)際開展需求。2、目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性:威廉?詹姆斯經(jīng)驗(yàn)公式：自信4成就/目標(biāo)即自信與所取得成就成正比，而與所設(shè)立的目標(biāo)成反比，K為常數(shù)，每人會(huì)不同。因此目標(biāo)不宜定得太高太遠(yuǎn)，否那么會(huì)使人產(chǎn)生挫折感，但目標(biāo)要高于現(xiàn)實(shí)的成就水平，這樣的目標(biāo)才具有挑戰(zhàn)性，具有鼓勵(lì)作用。由于公司里管理層次的不同，造成了對(duì)目標(biāo)的理解程度和接受程度不同，所以目標(biāo)要分解成每個(gè)能實(shí)現(xiàn)的合理目標(biāo)。另外要在各個(gè)目標(biāo)之間尋求平衡。例：你是一家快餐店的經(jīng)理，你的老板給你確定了一個(gè)目標(biāo)：從今年1月1日到6月30日之間，將銷售額相對(duì)去年同期提高6%。問題：1、這個(gè)可執(zhí)行目標(biāo)有無問題？過多的關(guān)注銷售可能會(huì)導(dǎo)致較低的利潤(rùn)，所以要根據(jù)戰(zhàn)略需要平衡個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系。該目標(biāo)不具備合理目標(biāo)的質(zhì)量、數(shù)量、本錢上的要求。2、如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？3、短期目標(biāo)是否與長(zhǎng)期目標(biāo)一致？4、掌握的資源與權(quán)力是否足以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？5、反應(yīng)的重要性3．方案3．1什么是方案和為什么要制定方案什么是方案：方案就是為組織確定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略與手段、步驟、程序的過程。為什么要制定方案？許多技術(shù)工作者寧可直接做自己的工作而不想花時(shí)間規(guī)劃一下工作方向。許多技術(shù)主管缺乏足夠的技術(shù)訓(xùn)練并且不相信自己可以規(guī)劃出改善工程的方式。由于兩邊都沒人對(duì)工程好好規(guī)劃，結(jié)果就是工程常常窘?jīng)r百出。沒有一套規(guī)劃方式是工程最嚴(yán)重的錯(cuò)誤之一。由于上下游效應(yīng)，想在修正本錢較低的上游階段將問題解決掉，一套有效的規(guī)劃方式是必要的。一般工程約80%的時(shí)間花費(fèi)在未經(jīng)規(guī)劃的重復(fù)工作上。規(guī)劃的目標(biāo)不是消除錯(cuò)誤，而是讓所有錯(cuò)誤變成一堆經(jīng)過細(xì)心規(guī)劃后的小錯(cuò)誤。研究四種設(shè)計(jì)方式后，最終放棄三種，最多不過是三個(gè)小錯(cuò)誤而已，但因沒有做好設(shè)計(jì)而將程序重寫三遍，卻可能造成三個(gè)大錯(cuò)誤。3．2行動(dòng)方案包括5個(gè)要素：什么(WHAT)：按順序列出到達(dá)目標(biāo)所需完成的工作；何時(shí)(WHEN)：完成工作所需要的時(shí)間；做到的程度(HOW-WELL)：要完成的工作以何標(biāo)準(zhǔn)來度量；資源(RESOURCES)：完成工作需要的人員'資金'物料等；誰(WHO)：由誰負(fù)責(zé)完成任務(wù)。可以列表表示上述工程：如目標(biāo):從6月1日到8月31日，我將產(chǎn)品合格率從現(xiàn)在的91%提高到93%，并以質(zhì)檢部的檢驗(yàn)報(bào)告來度量。做什么做到程度誰來做所需資源開始-完成時(shí)間追蹤4．目標(biāo)管理與績(jī)效考評(píng)不能為績(jī)效考評(píng)而考評(píng)，考評(píng)應(yīng)該建立在目標(biāo)根底之上。4．1經(jīng)理與員工為什么對(duì)績(jī)效評(píng)估不信任，甚至抱有敵意？認(rèn)為是事后抓辮子；只是填表格，徒增麻煩，毫無實(shí)效；激發(fā)沖突，打破和諧；增加挫折感。4．2局部企業(yè)績(jī)效評(píng)估失敗的原因績(jī)效評(píng)價(jià)沒有設(shè)定適宜的績(jī)效目標(biāo)，沒有持續(xù)的溝通，特別是企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，沒有收集員工任務(wù)完成的信息并進(jìn)行相應(yīng)分析，而是在某一時(shí)間直接進(jìn)行評(píng)價(jià)。必然是形式化、外表化，結(jié)果缺乏公正性和客觀性，導(dǎo)致挫折感和沖突。僅僅把績(jī)效評(píng)估當(dāng)作績(jī)效評(píng)估來管理，視為一個(gè)孤立的過程。沒有將績(jī)效評(píng)估與工作成功、績(jī)效提高、員工開展和組織目標(biāo)結(jié)合起來。必然僅僅是一種擺設(shè)。傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部本錢指標(biāo)和效率，而無視滿足顧客需要和提高競(jìng)爭(zhēng)能力這些外部現(xiàn)實(shí)。傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)只關(guān)注某一特定部門或業(yè)務(wù)，犧牲了公司的整體目標(biāo)。4．3績(jī)效評(píng)估三種子系統(tǒng)A績(jī)效更新〔PerformanceUpdates〕 可由上司或下屬主動(dòng)要求，特別當(dāng)企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，需要及時(shí)溝通調(diào)整目標(biāo)。 在調(diào)整目標(biāo)是一定要記錄正面或負(fù)面的重大事件。B工作考核〔workreview〕 目的在于檢查進(jìn)展 應(yīng)形成書面報(bào)告C績(jī)效考評(píng) 根據(jù)目標(biāo)、方案檢查?？己说臅r(shí)間和地點(diǎn)也十分重要，但不管怎樣雙方都應(yīng)該簽字確認(rèn)，注意要對(duì)事不對(duì)人。

4．4獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)知結(jié)果：績(jī)效考評(píng)矩陣：如外企一般是根據(jù)分值來考評(píng)，具體方法是利用考評(píng)矩陣高高行為，低業(yè)績(jī)高行為，高業(yè)績(jī)行為低低行為，低業(yè)績(jī)低行為，高業(yè)績(jī)低 高業(yè)績(jī)處理好環(huán)境、資源、戰(zhàn)略三者之間的平衡問題環(huán)境、資源是企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)，也是影響和限制企業(yè)戰(zhàn)略的因素。資源的價(jià)值是由企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略和路徑?jīng)Q定的。同樣的資源用于不同的目的時(shí)，資源的價(jià)值時(shí)不一樣的。不同的開展方向需要不同的資源。企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應(yīng)環(huán)境變化的前提下，到達(dá)環(huán)境、戰(zhàn)略、資源三者間的動(dòng)態(tài)平衡。三者之間不匹配會(huì)出現(xiàn)問題。戰(zhàn)略是在特定的環(huán)境中，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而制定的資源、能力配置決策和行動(dòng)組織方式。戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于行動(dòng)的適當(dāng)性和集中性和連續(xù)性,5.4驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的力量:潛在進(jìn)入者替代者潛在進(jìn)入者替代者潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)垂直一體化產(chǎn)品差異化轉(zhuǎn)手本錢政府政策預(yù)期的報(bào)復(fù)現(xiàn)有企業(yè)的抗衡眾多的競(jìng)爭(zhēng)者勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品差異化程度低過剩的生產(chǎn)能力高固定本錢高退出障礙〔1〕賣方控制價(jià)格能力供給方相對(duì)集中 供給方的產(chǎn)品居于壟斷地位 供給方形成可信的前向一體化威脅 供給方產(chǎn)品有差異或已建立了轉(zhuǎn)手本錢〔2〕買方控制價(jià)格能力買方相對(duì)集中買方在渠道方面居于壟斷地位買方無轉(zhuǎn)手本錢買方形成可信的后向一體化威脅買方擁有全面的信息3．不同行業(yè)資本收益率的差異：〔1985-1995