煉膠分廠TOC培訓(xùn)

夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行煉膠分廠TOC培訓(xùn)中策橡膠（建德）有限公司煉膠分廠2015-9-30夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行TOC生產(chǎn)管理培訓(xùn)目錄TOC有什么好處實(shí)行TOC的主要方法3什么是TOC241企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)市場變化加快，要求企業(yè)內(nèi)部快速調(diào)整新產(chǎn)品推出速度加快，產(chǎn)品生命周期縮短企業(yè)生產(chǎn)大量定制，多品種，少批量客戶不斷要求降價(jià)，降低成本壓力大客戶訂單隨時(shí)調(diào)整，插單頻繁交貨不及時(shí)，經(jīng)常脫期……夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行分廠面臨的問題多規(guī)格少批量的生產(chǎn)，規(guī)格轉(zhuǎn)換次數(shù)居高不下下工序所需SKU更換頻繁，物料先進(jìn)先用、齊套轉(zhuǎn)移難；黑紅單需要太多的跟催，太多“救火式”補(bǔ)單影響黑紅單優(yōu)先投料的“墨菲”，無法第一時(shí)間解決；生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變，原定計(jì)劃無法執(zhí)行庫存不斷增加，卻常常SKU不齊套SKU生產(chǎn)周期太長，提前期無限膨脹夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行服從這是比較困難的一個步驟，因?yàn)楸仨氄{(diào)整企業(yè)政策，文化，考核指標(biāo)，……非約束資源的安排服從于約束資源的需要利用率和效率不是非約束資源的考核指標(biāo)這一步常常被忽略，因而丟掉了TOC的主要效益夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行什么是TOC夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行TOC（中文也稱限制管理、制約法、限制理論等）。TOC是一套管理理念與管理工具的結(jié)合?！凹s束”即企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素。約束管理是通過逐個識別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進(jìn)方向和改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的。夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行TOC的系統(tǒng)觀任何系統(tǒng)都是由具有依存關(guān)系的要素所構(gòu)成，所有的系統(tǒng)都具有共同的目標(biāo)。任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其中最弱的一環(huán)。為了改善一個系統(tǒng)的們必須回答以下4個問題：1、問題在哪里？要改變什么？（對問題與造成問題的核心問題達(dá)到共識）2、要改變成什么？（對化解核心問題的大方向達(dá)到共識）3、要怎樣改變？4、如何創(chuàng)建持續(xù)改善體系？（確保取得的成果能維持下去并繼續(xù)下一輪的持繼循環(huán)改善）夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行TOC的基本要點(diǎn)如下：1．企業(yè)是一個系統(tǒng)，其目標(biāo)應(yīng)當(dāng)十分明確，那就是在當(dāng)前和今后為企業(yè)獲得更多的利潤2．一切妨礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的因素都是約束3．為了衡量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的業(yè)績和效果，TOC打破傳統(tǒng)的會計(jì)成本概念，提出了三項(xiàng)主要衡量指標(biāo)，即TIOE(有效產(chǎn)出、庫存和運(yùn)行費(fèi)用)，只有有效產(chǎn)出才有可能不斷增長4．鼓-緩沖-繩法(DBR法)。TOC把主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)比喻成“鼓”，根據(jù)瓶頸資源和能力約束資源，(CCR)的可用能力來確定企業(yè)的最大物流量，作為約束全局的"鼓點(diǎn)"，鼓點(diǎn)相當(dāng)于指揮生產(chǎn)的節(jié)拍；在所有瓶頸和總裝工序前要保留物料儲備緩沖，以保證充分利用瓶頸資源，實(shí)現(xiàn)最大的有效產(chǎn)出。必須按照瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序前道工序的物料投放量。換句話說，頭道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊(duì)伍，按同一節(jié)拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流動條件下進(jìn)行生產(chǎn)。瓶頸工序前的非制約工序可以用倒排計(jì)劃，瓶頸工序用順排計(jì)劃，后續(xù)工序按瓶頸工序的節(jié)拍組織生產(chǎn)。夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行序號術(shù)語名詞解釋1TOC中文譯為"瓶頸理論"，為制約理論或約束理論，其核心觀點(diǎn)為立足于企業(yè)系統(tǒng)，通過聚焦于瓶頸的改善，達(dá)到系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同步、整體改善的目標(biāo)。2SKU

公司生產(chǎn)的不同規(guī)格、品牌的產(chǎn)品（本工序生產(chǎn)的各類產(chǎn)品：帶束層、胎體、各規(guī)格胎胚）

3DBR什么是DBR：在執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃編排和控制的一種方法論。很多企業(yè)形象將這種方法論比喻成：“鼓-緩沖-繩”法（尋找瓶頸-過程中設(shè)定緩沖庫存-針對瓶頸情況傳遞給上道工序）

【鼓-鼓是指生產(chǎn)系統(tǒng)中的控制點(diǎn)、瓶頸就是最好的控制點(diǎn)】

【緩沖：緩沖器是指在瓶頸前面設(shè)置的緩沖庫存】

【繩子是指將瓶頸已加工的情況傳遞給上游作業(yè)的信息的傳遞，其目的是為了按需生產(chǎn)，以避免庫存增加。】

DBR排程法目的：實(shí)現(xiàn)最大有效產(chǎn)出和最小庫存獲得真實(shí)的供應(yīng)鏈?zhǔn)找妗?SDBR簡化的“鼓--緩沖--繩子”排程法5TIOET：有效產(chǎn)出I：庫存OE：營運(yùn)費(fèi)用【企業(yè)經(jīng)營必須支付的全部開銷】6CCR產(chǎn)能最嚴(yán)重不足的機(jī)臺、設(shè)備或生產(chǎn)規(guī)格,俗稱為瓶頸7MTA以最快的速度向下道工序提供產(chǎn)品（SKU）8MTO為訂單生產(chǎn)。9MTS為庫存量而生產(chǎn)。10DBM實(shí)行動態(tài)緩沖管理【控制SKU存量、減少停用料庫存、監(jiān)控各時(shí)間段黑紅單規(guī)格】夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行實(shí)施TOC管理好處利用系統(tǒng)固有的簡單性，找出制約因素，即運(yùn)作中最弱的瓶頸，挖盡它的潛能；其他環(huán)節(jié)盡量遷就它、幫它松綁；發(fā)掘隱藏的產(chǎn)能；正確對待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；嚴(yán)格控制物料的發(fā)放；在生產(chǎn)線上的戰(zhàn)略性位置設(shè)立緩沖；關(guān)注物料是否暢順流通，而并非產(chǎn)能是否平衡。這樣可以增加有效產(chǎn)出，降低成本。實(shí)行TOC后，生產(chǎn)線上的SKU庫存減少，維修所需時(shí)間縮短，物料不再需要花大量時(shí)間排隊(duì)，出貨速度加快，而且加班和工作壓力減少，也有助于提高品質(zhì)。夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行如何評價(jià)分廠的目標(biāo)？

—分廠的指標(biāo)TIOE（）TIOE是TOC三個最基本的衡量基準(zhǔn)，傳統(tǒng)的車間考核指標(biāo)：勞動生產(chǎn)率，設(shè)備利用率…；TOC提出：T：有效產(chǎn)出

企業(yè)由銷售而賺回來的錢，即售價(jià)-原料，沒有實(shí)現(xiàn)銷售的成品庫存不是有效產(chǎn)出I：庫存：包括：原材料庫存、在制品庫存(WIP)、成品庫存扣除折舊后的固定資產(chǎn)（廠房、設(shè)備、土地等）。當(dāng)前系統(tǒng)內(nèi)占用的錢OE：營運(yùn)費(fèi)用

企業(yè)將庫存轉(zhuǎn)化成有效產(chǎn)出的過程的所有支出夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行TOC聚焦的5步驟1、找出系統(tǒng)的制約因素2、決定如何挖盡制約因素的潛能3、令其他一切遷就以上決定4、把制約因素松綁5、如果步驟4能成功地打破原有的制約因素，那么就要回頭到步驟1，千萬不要引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行第一步：識別約束一、約束可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自外部，優(yōu)先處理內(nèi)部約束二、約束可能來自物料、能力、市場、政策，公司固有的制度、員工的態(tài)度、習(xí)慣三、多數(shù)情況（80%）約束來自公司政策夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行第二步：開發(fā)約束使約束資源產(chǎn)能最大化一、最大程度的利用時(shí)間(取消午餐休息,加班,安排熟練工人…)二、加大加工批量(節(jié)約準(zhǔn)備時(shí)間)三、力爭滿負(fù)荷（約束資源前設(shè)置時(shí)間或庫存緩沖）!四、關(guān)鍵設(shè)備（瓶頸）前設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)，減少無用功夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行第三步：遷就

其他的一切必須服從(同步)于制約因素是比較困難的一個步驟，因?yàn)楸仨氄{(diào)整企業(yè)政策，文化，考核指標(biāo)，……非約束資源的安排服從于約束資源的需要利用率和效率不是非約束資源的考核指標(biāo)這一步常常被忽略，因而丟掉了TOC的主要效益夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行第四步：松綁如果經(jīng)過第二、第三步后產(chǎn)能仍不滿足，考慮增加產(chǎn)能，如增加設(shè)備、安排外協(xié)加工等一般人常將第二步與第四步等同起來，但在提高之前先開發(fā)是非常重要的一般情況下第二、三步可以滿足需求，不要輕易增加投資夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行第五步：返回第一步識別一個約束后，企業(yè)要調(diào)整一系列政策經(jīng)過一輪循環(huán)后，可能產(chǎn)生新的瓶頸不要讓人的惰性成為新的瓶頸夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行2014年中策（建德）實(shí)施TOC生產(chǎn)模式推行的四個動作是指什么？（也叫TOC管控方法）1、齊套投料2、優(yōu)先次序3、小鳥嗶嗶4、快速轉(zhuǎn)移夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行小鳥必必小鳥必必是一種生產(chǎn)操作方式：當(dāng)物料交到你手上，應(yīng)最快速及最妥善地處理，完成后馬上交給下一個部門。當(dāng)未有物料到來時(shí)，就按兵不動。小批量快速轉(zhuǎn)移可確保CCR不斷有物料在等候，計(jì)劃能按時(shí)完成夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行三色緩沖（即紅單、黃單、綠單）出現(xiàn)后要做的動作是什么？紅單：馬上采取措施解決。黃單：保持綠單：控制夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行約束理論的九條原則平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的資源的“利用”和“活力”不是同義詞瓶頸上一個小時(shí)的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時(shí)的損失非瓶頸獲得的一個小時(shí)是毫無意義的6．瓶頸控制了庫存和有效產(chǎn)出7.

轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量8.

加工批量應(yīng)是可變的，而不是固定的9.

排生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)同時(shí)兼顧所有的約束，提前期是生產(chǎn)計(jì)劃的結(jié)果，而不應(yīng)是預(yù)定值夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行傳統(tǒng)管理的誤區(qū)企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善整個系統(tǒng)的改善等于各環(huán)節(jié)改善之和評價(jià)“環(huán)”的指標(biāo)：環(huán)的粗細(xì)或重量結(jié)果：各環(huán)節(jié)同時(shí)要求更多的資源，實(shí)現(xiàn)局部最優(yōu)化夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行約束理論的觀點(diǎn)大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無助于整個系統(tǒng)的改善系統(tǒng)的改善并不是各環(huán)節(jié)改善之和系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)—約束結(jié)論：從全局考慮，關(guān)注并改善約束資源想想木桶理論夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行煉膠分廠TOC培訓(xùn)案例分析9月23日生產(chǎn)完成情況：春秋區(qū)域全日計(jì)劃5520車，完成5100車，完成率92.39%，下涯區(qū)域計(jì)劃3825車，完成3501車，完成率91.5%，其中無硫生產(chǎn)完成3319車，加硫完成1781車，下涯區(qū)域當(dāng)日生產(chǎn)斜交車數(shù)1027車，其中加硫完成438車；分廠全天有效產(chǎn)出791.22噸，實(shí)際加硫產(chǎn)出714.1噸；次日早班接班，現(xiàn)場黑單1個（K916），紅單9個（A011、EA017、A019、L04、L04-15、L03-15、K606、K501、K306），分公司庫存：全鋼無硫736噸，加硫851噸，斜交物料286噸，斜交加硫220噸；目前全鋼實(shí)際日需用量630噸左右，斜交110噸左右。問題：該日生產(chǎn)完成情況中，體現(xiàn)出幾點(diǎn)異常？如何通過聚焦5步驟發(fā)現(xiàn)問題并予以解決？夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行煉膠分廠TOC培訓(xùn)案例分析夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行夯實(shí)基礎(chǔ)管理強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行1、實(shí)際全鋼發(fā)料與需用計(jì)劃總量差異9.25%；2、需用量杯子過大；3、A011、EA056、EAO82、A106、EA108、L03膠料實(shí)際領(lǐng)用超出需用計(jì)劃較多；4、實(shí)際發(fā)料未按需求發(fā)料（沒有為可得性而生產(chǎn)）；5、調(diào)整需用量杯子大小的；6、EA056、EAO82、EA108、L03等小批量用料多用的原因（煉膠多生產(chǎn)后多發(fā)料，或生產(chǎn)時(shí)報(bào)廢損耗大，或需用量杯子小，或膠料代