供應商的選擇與管理

供應商的擇與管理一供商日管按照管理常規(guī)在購管理時要供應商進行分解調整般可以分解為兩部分三部分或者四部分，調整時要注意進行有壓力的調整。在采購時采員承受著很大的力，這時就需要采購員認真面對壓力、提高標準、不懈努力，并且對供應商進行分類管理。一般來說，可以將供應商管理分為紅色、黃色和綠色三種類別，分別進行管理。1.色標志管適合用紅色標記管理的供應商情況包括：第一，很可能是由于長期低于標準的表現(xiàn)所造成的；第二，可能是由于過時的生產業(yè)務；第三，需建立應急計劃以更換此供應商；第四，不能給予新的訂單；第五，所有現(xiàn)有業(yè)務需轉給其他供應商時。2.色標志管在所有表現(xiàn)記錄中供應商表現(xiàn)顯著下降時適用黃色進行標記管理供應商在黃色狀態(tài)時，不能給予其新的業(yè)務。3.色標志管如果供應商的表現(xiàn)能最大限度地達到產品、采購小組的標準，就可以給予其綠色標記。此外，在供應商管理中，可以充分利用辦公室軟件。例如，可以把目標供應商編錄在Excel表中，并在Excel表格進行價格修正和價格管理。如果要開發(fā)目標供應商群，就可以把供應商信息錄入到Word文檔中，信息內容應包括注冊資本金、注冊地點，公司管理人，公司性質，原材料供應情況，管理法則等。只有分析透徹供應商信息，在總結時才能得出詳細的判斷結果。【例德某業(yè)司日管德國某藥業(yè)公司是世界五百強企業(yè)之一，除了生產藥品（不包括抗生素）外，還生產醫(yī)療器械美容產品的輔如純蛇粉等該公司在中國有很多分銷商和三個工廠，其中兩個工廠是買斷，一個工廠是自建，每個工廠的占地面積約三百畝，年產值六十億左右。該公司的每個工廠有將近六百名員工在中國進行整體采購的卻只有四個人包采購經理采主管以兩位專門的分析人員公司每月只開發(fā)一名供應商分員首先通過電話進行解后到公司進行實地考察并行詳細地分析包公司卸貨的流程生產包裝的細節(jié)等至對對方公司的銷售總監(jiān)的學歷都了如指掌。根據兩名分析人員的詳細資料購管需復核需要采購的物料后擬定合同并由法律顧問認證，再依據合同與供應商洽談業(yè)務。合同中英文各一份，約有1600頁其中明確了風險共擔利潤共享、信息共享等管理原則。采購經理主抓全面的工作，必要時對薄弱環(huán)節(jié)進行補充。該藥業(yè)公司就是通過這樣的管理模式，創(chuàng)造了豐厚的財富。上述案例中由于該公司采購部門分工細改理非常到位使得每個人的能量都得到了最大化的發(fā)揮。二供商理QCDS原則工1.QCDS原則供應商評估要遵循原，質量、成本、交付與服務并重的原則?！|

質量是四種因素中最重要的因素要認供應商是否建立起一套穩(wěn)定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需的特定產品的設備和工藝能力。——本成本與價格是其次重要的運價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。——交在交付方面需要確定供應商是擁有足夠的生產能力力資源是否充足是否有擴大生產的潛力。——服服務特別是售服務是供應的售前、售后服務的紀錄，也是非常重要的。在供應商開發(fā)流程中要特定的分類市場進行競爭分析誰是市場的領導者、目前市場的發(fā)展趨勢如何應商在市場中的定位對潛在供應商形成大概的了解。實際上供商都是其所在領域的專家多聽取供應商的建議往往會有意外的收獲。通過策略聯(lián)盟，參與設計，供應商可以有效地幫助企業(yè)降低成本。2.大管理工在供應商管理中，主要包括甘特圖WBS結構分解圖和線性責任圖三大管理工具。甘圖甘特圖是一種線條圖橫軸表示間縱軸表示要安排的活動線表示在整個期間計劃和實際的活動完成情況特可形象地表明什么時候開始任務與際的過程進行比較。圖1

甘特圖如圖1所的甘特圖中軸示從星期四再到星期四的循環(huán)軸01號09號分別表示采購人員，依次負責供應商的質量、交貨、售后、價格、協(xié)調、合同等，并分別進行具體的任務分配和管理甘圖以使采購人員分工明確時又是控制圖是采購經理的首選，簡單、明了、直觀、易于編制。具體制圖方法為：用“列”表示時間段，比如月2，，月用“行”表示所進行的活動計需要確定的作包括哪些活動些活動的順序以及每項活動持續(xù)的時間空白的線框表示活動的實進度時間對應的活動的計劃與實際進展比較就能清楚地知道計劃開始和完成的時間而進行有效的排程甘圖作為一種控制工具可以有效幫助管理者發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃的情況。

WBS結構分圖結構分解圖，也叫工作分解結構WorkBreakdownStructure簡稱WBS）以可交付成果為導向對項目要素進行分組納和定義了項目的整個工作范圍下一層代表對項目工作的更詳細定義。例如，價格是采購中的重點，但是采購人員往往不能馬上得出一個很具體的數(shù)據。這時可以把價格作為管理的總目標并對其進行分解，價格可以分解為包裝、原料成本、采購、生產、人工物流，然后再分別進行分解，如包裝包括紙質品包裝、合金包裝、鐵制品包裝，原料包括進口和本地化采購等，最后每一組的數(shù)據相加得出總計。工作分解結構在管理中是非常重要的內容，它總是處于計劃過程的中心，是制定進度計劃資需求、成本預算、風管理計劃和采購計劃等的重要基礎也控制項目變更的重要基礎。工作結構分解圖是一個描述思路的規(guī)劃和設計工具，它能幫助項目經理和項目團隊確定和有效管理項目工作可以清楚地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系一很好的結構設計工具一展現(xiàn)項目全說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具；工作結構分解圖定義了里程碑事件作項目狀況的報告工具向高級管理層和客戶報告項目完成情況。對結構分解圖需要建立WBS詞WBSDictionary描述各個工作部分詞通常包括工作包描述、進度日期、成本預算和人員分配等信息。對于每個工作包，應盡可能地包括有關工作包的必要的、盡量多的信息。線責圖工作分解結構圖一旦完成有要將它與有關組織機構圖加以對照工作分解結構在有關組織機構中分配任務和落實責任，這就構成了責任圖，或者稱為線性責任圖。例如采購部門的四個人員分別責質量本貨和售后服務個定崗定責、定位定地履行工作任務，并執(zhí)行完任務之后簽字果哪個工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)意外，都會對異常狀況及時查明原因之任圖是以表格的形式表示完成工作分解結構中工作單元的個人責任的方法。責任圖有助于人們了解自己的職責使自己能夠全面地了解自己在整個項目組織中的地位，所以說，責任圖是一個非常有用的工具。線性責任圖有時候可以使用字母表示責任，例如，常用的八種角色和責任代碼如下：X代執(zhí)行工作；D代單獨或決定性決策；P代部分或參與決策；S代控制進度；T代需要培訓工作；C代必須咨詢的；I代必須通報的；A代可以提建議的；有時候，也可以用符號代表責任代碼，例如：▲代負責；○代審批；●代扶助；△代承包；□代通適等。供應商管實戰(zhàn)技能一、如何擇供應商1.應商選擇證流程

圖1

供應商認流程圖供應商選擇認證分為三個階段：第一階段是基礎數(shù)據的收集，包括認證計劃、物料項目和技術資料。第二階段是認證準備。第三階段是初選供應商根供商提供的認證計劃料項目和技術資料從中選出合格的供應商進行試制樣品驗樣品后如有問題供應商要重新設計如果沒有任何問題，再進行小批量試制批量試制成功后對證的供應商進行深入評估，最后確定認證合同、供應計劃、戰(zhàn)略伙伴以及供應群體。認準過如圖2所，在認證準備階段，業(yè)要熟悉物料項目，包括價格預算、質量標準、認證說明書對量標準和預算做詳細清晰的說明得出數(shù)據業(yè)選擇供應商之前，要清楚自身需求，并在此基礎上了解供應商。圖2

認證準備程初供商程如圖3所初選供應商從發(fā)放問卷開始據供應商填寫的詳細資料了解供應商并進行初步談判之后向供應商發(fā)放證說明書立可供選擇的供應商數(shù)據庫檔案將檔案和問卷分類。同時，采購人員、工程師、質檢人員要對供應商進行實地考察，多角度、多途徑了解資料，提高市場決策的準確度。

圖3

初選供應過程初試過初次試制過程如圖4所需注意的是在簽訂試制合同時要視察供應商的提供保供應商的提供為己方生產所需樣品。圖4

初次試制程再試過初次試制成功之后可以進行再次試制，對供應商進行再一次確認。再次試制過程如5所示。圖5

再次試制程批試過初次試制和再次試制成功之后，才能進行批量試制。批量試制過程如圖6所。

圖6

批量試制程認供商估程認證供應商評估是對供應商更全面的評估考核的建立動態(tài)的采購環(huán)境證應商評估過程如圖7所。圖7

認證供應評估過程2.大供應商擇余地五大途徑擴大供應商選擇余地的五大途徑分別為：征現(xiàn)供商征詢現(xiàn)有供應商，是否能為企業(yè)生產原料物品。通網進全電化購網絡供應商大多數(shù)具備國際化的思維，同時具有被優(yōu)先考慮的優(yōu)勢。重供商主接有些供應商會通過電話主動聯(lián)絡傳遞信息要忽視這些信息的積累會今后供應商的選擇提供參考價值。通大行展通過大型行業(yè)展會，可以全面了解供應商信息。招熟業(yè)、實經的購員高素質的采購人員對市場變化的敏感和把握供應商面對面的溝通及協(xié)調能力電子工具無法完全替代的。3.應商選擇例研討【例供商擇

Ｃ集團公司的采購員老王正在選擇復印機租賃供應商司招標后收到了19份印機租賃合同的投標，老王把范圍縮小到5家，次篩選后確定為A和B兩家公司。淘汰其他投標者的理由是第一乏供應的歷史記錄不能滿足集團的業(yè)務要求；第二，沒有計算機化的服務系統(tǒng)，也沒有安裝計劃。4年集與Ａ復印機公司供應商簽訂了一份為期4的租賃復印機合同。Ａ復印機公司是一家大型的跨國公司市場中占主導地位時獲得合同的投標價格是每次復印約007元。在合同的執(zhí)行過程中，Ａ公司表現(xiàn)很一般供的復印機沒有放大功能，還不能保證及時維修。在C集團與A公合作期間的4年內復印機公司不斷向團介紹A公司的其他系列產品。C集采購員王對此很反感，主要有兩方面原因：第一，老王從事采購工作的6年A司曾先后更換了13位銷售代表；第二C集明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而A公的代表有時仍與最終使用者進行聯(lián)系而不詢問集團采購總部。4年合期滿C公重新進行招標當?shù)匾患倚」镜昧烁倶速Y格。激烈的競爭和生產復印機成本的降低，使B司提供了復印每次0．05元價格。另外，公還提供了多種規(guī)格和適應性很強的機型，有放大、縮小等多種功能。老王對B公比較滿意，并準備與其簽訂年合同司總經理承諾將提供每一臺復印機的服務記錄，允許老王隨時更換出故障的復印機。這次A公的投標包括重新裝備復印機及與B司相似的服務且價格比B公司低20%。顯然A公在價格方面有很大的引力不能確定其他方面的情況難根據過去的表現(xiàn)確定Ａ公司投標的合理性。同時公司家小又新的供應商，沒有足夠的事實能確定其的確能提供所承諾的服務。如果簽訂的采購合同不公平后很可能會出現(xiàn)一些消極影響王須權衡多方面，慎重考慮選擇哪一家供應商。供應商是企業(yè)成功的最大合作者商擇決策的正確與否在很大程度上體現(xiàn)了其市場競爭力的強弱。二、如何評供應商1.應商考評系簡介如圖8所供應商綜合考評體系包括業(yè)務考評產能力考評質體系考評和經營環(huán)境考評四部分。

圖8

供應商綜考評體系示意圖業(yè)考供應商的業(yè)務的考評包括對供應商的成本進行分析，對交貨的質量、速度、安全性時性的考評，及對企業(yè)信譽、業(yè)務發(fā)展前景、供應銷售網絡數(shù)量等各方面內容的綜合考評。供應商的業(yè)務越大，其成本相應越低，越需要仔細考評。生能考供應商生產能力的考評包括供應商的技術合作能力（括其銷售增長率市場占有率庫周轉率乃更深一的投資回報率資產負債等財務指標，以及現(xiàn)金流動等情況）、設備、制造生產等方面的考評。質體考在供應商業(yè)務量充足、生產能力很強的情況下，還需考察其質量體系的穩(wěn)定性。質量體系包括是否通過ISO9000認證品行業(yè)是否通過認證車業(yè)是否通過QS900認。此外還考察開發(fā)商新產品開能力量檢測能力以開發(fā)商是否嚴格按照生產工藝說明書完成生產。經環(huán)考供應商經營環(huán)境的考評內容包括當?shù)氐恼位?、經濟、技術以及自然環(huán)境。供應商的經營環(huán)境最容易被忽略卻接關系到企業(yè)能否具備優(yōu)秀的企業(yè)文化入察供應商的經營環(huán)境可以避免損失大批投入成本，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。2.應商考評具體方供應商考評法包括加權法和成本比較法。加法加權法的使用法則是：首先規(guī)定衡量供應商的各種重要指標（如質量合完成率等）的加權分數(shù)；其次，根據歷史統(tǒng)計資料，分別計算出供應商的得分，選擇得分最高者為最終供應商。加權法有兩大特點：第一，根據各衡量項目的重要程度，配以不同權重；第二，以歷史統(tǒng)計資料為基礎，通過計算得出分數(shù)，屬于計量分析方法?！纠臃〒襁m應B需方按如下分數(shù)分配比例來價本地的各供應商：產品質量占40分，價格占35分合同完成率占25分表中數(shù)是上期各供應商的合同履行情況。表1供應商情況比較表

供應商甲乙丙丁

收到的商量200024006001000

驗收合格19202200480900

單價89869390

合同完成98%92%95%100%根據表1數(shù)，按以下計算可得出各供應商的綜合分數(shù)：甲：（1920÷2，40＋（8689）×＋0．×25＝96.7乙：（2200÷2，40＋（8686）×＋0．×25＝94.7丙：（480÷600）×＋86÷93）×＋．95×2588.1?。海?00÷）×40＋（86÷90）×＋×2594.4得分最高者是甲，因此甲供應商是最終選定的合適供應商。成比法成本比較法側重于在保證質量和交期的前提下，對供應商的各種成本進行綜合比較分析，擇低選用。采購成本主要包括產品售價、采購費用以及運輸費用。【例成比法擇適應Ａ需求方需采購某產品200噸乙兩供應商在產品質量期和信譽方面都符合要求。甲供應商與A公司間的距離近，報價為320/，運費為5元噸采購費用支出共200元；乙供應距離公司方較遠，報價為300元噸運費30元噸采購費共500元。成本比較計算如下：甲：噸×320元噸＋噸5元噸元65200元乙：噸×300元噸＋噸30元噸元＝66500元乙比甲的成本高出66500－652001300元因此可明顯地看出甲是更合適的供應商。3.例：如何考供應商【例TCL公司科考供商TCL王牌電子（深圳）有限公司1992介入彩電業(yè)。起初，公司的供應商考評工作由供應方惠州長城公司負責1996TCL備一定生產條件后開自行開展供應商的考評工作。目前TCL已建立起一整套供應商考評體系評原則已逐步成為企業(yè)文化的重要有機組成部分應考工作在企業(yè)實施穩(wěn)定的供應鏈合作關系證產品質量、降低生產成本、提高經濟效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。TCL的供應商主要包括零部件、生產設備、檢測設備、動力設備等各種不同種類的供應商。針對每一類供應商都制訂了相應的管理辦法。TCL主要要考評的供應商有兩類：第一，現(xiàn)有供應商；第二，新的潛在的供應商。對于現(xiàn)有的供應商，TCL每月要做一次調查，著重在價格、交期、進貨合格率、質量事故等各個方面進行量化考評，包括一年兩次的現(xiàn)場考評。對新的潛在供應商，供應績效考評的過程要復雜一些，具體操作過程如下：第一在TCL公新產品開發(fā)時就提出對新材料的需求要求潛在的目標供應商提供其基本情況，內容包括：公司簡介、生產規(guī)模或能力、供貨情況、是否通過了ISO9002的證和生產安全的認證，還要求提供樣品、最低的報價等。

第二，在實施供應鏈合作關系的過程中，市場需求和供應都在變化在持供應商相對穩(wěn)定的前提下，會根據實際情況及時修改供應商的考評標準。目前的供應商基本達到的產品合格率此格成了考評的主要因素。會求新的潛在供應商提出一個成本分析表，包括如下兩部分內容：第一，生產某一元器件由哪些原材料組成（即結構圖）；第二，生產成本是如何構成的。通過成本分析表分析存在的價格空間，如果有不合理的價格因素會及時要求供應商進行供應價格的合理調整。三、如何供應商建立作關系1.供應商早參與新開發(fā)“供應商早期參與研發(fā)”始于20世代的日本汽車制造業(yè)。1949年Nipondenso公司成為豐田最重要的電子元件供應商，豐田工程師直接加入Nipondenso公，開啟了供應商早期參與研發(fā)的先河。20世80年代日本汽車制造業(yè)始在美國設廠生產，施樂集團首先導入“供應商早期參與研發(fā)”，成為汽車行業(yè)外第一家系統(tǒng)開展此項工作的企業(yè)。20世80年代末萊勒成為美國汽車廠首次開供應商早期參與研發(fā)企業(yè)。20世紀90年代理念在歐美等地的各種行業(yè)中蓬勃發(fā)展并逐漸成熟。讓應早參研的大勢讓供應商參與新品研發(fā)的優(yōu)勢包括：第短品發(fā)周讓供應商參與新品研發(fā)開周期平均可縮短30%50%第，效低發(fā)本供應商常常能提供更專業(yè)、性能更好、成本更低和用性更強的設計。第，進提產質。供商的專業(yè)水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能出現(xiàn)的設計更改。第，爭來優(yōu)性早期介入的供應商自然比其他同類供應商更具優(yōu)勢更專業(yè)、更可靠。第，大高發(fā)有性早介入的供應商能進一步提高自己的開發(fā)能力，從而保持領先或獨特的理想供應地位。供商與發(fā)三函關圖供商與與發(fā)成成比如圖9所，從降低研發(fā)成本的角度來看，研發(fā)的成本與供應商的參與度成反比，供應商參與程度越高，研發(fā)成本也相應越低。圖9

供應商參度與研發(fā)總成本采自度成過成比如圖10所采購的自由度角度來看產包括新產品概念、設計、備產以及最后生產）與采購自由度成反比。

圖10

采購自由與生產過程產規(guī)調的本生過成比如圖11所，從產品規(guī)格調整的成本角度來看，產品規(guī)格調整的成本與生產系列階段成正比。圖11

產品規(guī)格整的成本與生產過程供商期與產研流如圖12所，供應商早期參與新產品研發(fā)的流程包括明確目標、擬定方案、選擇供應商、磋商簽約、定期考核、調整目標、接收樣品。圖12

供應商早參與新產品研發(fā)流程2.持與培育地供應扶持和培育當?shù)毓淌桥c供應商建立戰(zhàn)略合作關系的重要基礎?！纠辣局喈敼┥?/p>

位于俄亥俄州的本田美國公司強建立與當?shù)毓涕L期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本80%在向當?shù)毓痰牟少徤?，居全球之首。本田美國公司選擇的供應商是距離其工廠最近的供貨源能更好地保證即時制供應，本田制造庫存的平均周轉周期也因此保持在3小時內年只有27個國當?shù)毓虨楸咎锩绹咎峁﹥r值萬元的零部件到1990年有175家美國當?shù)毓烫峁┛們r值超過22億美元的零部件，而且絕大多數(shù)供應商距離本田美國公司不超過150里。年本田公司在俄亥俄州生產的汽車零部件采購本地化率達到了90%有少數(shù)供應商來自日本本土。供應商如果達到本田公司的質量標準要求可成為其終身供應商田司在以下八大方面為當?shù)毓烫峁┝藦娪辛Φ娜嬷С謳椭┥坛蔀榱耸澜缫涣鞯墓蹋旱谝唬?名職技術工程師為當?shù)毓烫峁﹩T工培訓；第二，名工師在采購部門協(xié)供應商提高生產率和產品質量；第三，質量控制部門配置120名程師解決進廠產品的質量問題；第四，在塑造、焊接、模鑄等關鍵領域為供應商提供可靠的技術支持；第五，成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題；第六，直接與供應商的上層溝通，確保供應商等綜合服務質量；第七，定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業(yè)計劃等；第八外派高層領導人到供應商在地工作加本田公司與供應商之間的相互了解與溝通。早在1986年，本田美國公司開選擇都尼利Donnelly）司為其生產全部的內玻璃，當時都尼利公司的核心能力就是生產內玻璃。隨著合作的加深本田建議都尼公司生產外玻璃本田的幫助下都尼利公司建立了一家新廠，專門生產本田的外玻璃。第一年兩者之間的交易額達00萬美元，到1997年已達萬美元。在俄亥俄州生產的汽車成為本田公司在美國銷售量最大牌忠誠度最高的汽車，部分產品還返銷日本本土。在上面的案例中田司與當供應商建立了長期穩(wěn)定的相互依賴的合作關系本田公司發(fā)展壯大提供了強有力的支持。供應商管實戰(zhàn)技巧一、怎樣發(fā)供應商1.何獲取供商信息企業(yè)的選擇范圍越廣擇的應商的可能性就越大以企業(yè)要通過各種途徑盡量獲取更多的供應商信息。企業(yè)獲取供應商信息的途徑有很多括采購指南、產品發(fā)布會播體產展銷會商訂貨會廠聯(lián)誼會業(yè)協(xié)會企業(yè)家協(xié)會政府統(tǒng)計報告廠名錄等此外，還有其他補充方法，如當?shù)氐狞S頁、上網查詢等。在信息資訊發(fā)達的現(xiàn)代社會業(yè)尋找供應商的渠道非常廣泛也大了供應商的范圍。只有擁有廣泛的信息，企業(yè)才有更多選擇的余地，才能找到真正的合作伙伴。所以，擴大視野是尋找供應商的最好渠道。2.應商開發(fā)程及權劃分供商發(fā)程

圖1

供應商開流程如圖1所，企業(yè)開發(fā)供應商的程分為六步：第一，制定供應商開發(fā)計劃；第二，根據計劃進行供應商信息收集；第三，根據收集到的信息與供應商進行詢價；第四把些信息整理好之后進行篩選篩選不合格的廠商信息要重新放回到供應商計劃里，對篩選合格的廠商進行議/價；第五，與廠商進行議/核價，就進入到了談判階段；第六，確定供應商。權劃供應商開發(fā)不應該僅僅是采購部門的事是因為先采購員不具備供應商管理的全面知識其，如果供應商只一個采購員全部包攬不利于預防腐敗。所以，供應商的開發(fā)，一定要有相應部門的配合。一般來說，供應商開發(fā)需要物控部門、生產部門、設備部門，甚至技術部門，共同組成開發(fā)小組一對供應商進行實考察個部門都從不同角度對供應商做出評估以保證供應商考察的全面性。二、怎樣選供應商1.擇供應商16個問題表1選擇供應商的16個問題表供應商能夠提供的生產提前期是多少？生產提前期與按時運送質量與數(shù)量保證柔性位置價格產品或服務改變

供應商有什么確保按時運送的程序？供應商有什么證明和糾正運送問題的程序？供應商用什么程序進行質量控制和質量保證？質量問題及糾正措施是否有文件證明？企業(yè)是否為判斷和改正貨物不符合的原因作過調查？供應商面臨數(shù)量交付時間與產品或服務改變時靈活性有多大？供應商就在附近嗎？供應商對既定商品的組合報價是否合理？供應商愿意協(xié)商價格嗎？供應商愿意聯(lián)合起來共同降低成本（與價格）嗎？當產品或服務改變時，供應商給出了多少預先通知？

信譽與財務狀況的穩(wěn)定性其他

關于變化，買方需要投入到什么程度？供應商信譽如何？供應商財務狀況如何？供應商是否嚴重依賴其他買主們是否承擔優(yōu)先滿足其他買主需要的風險？企業(yè)評選供應商時，通常需要提出16個題，如表1示，包括生產提前期與按時運送、質量與數(shù)量保證、柔性、位置、價格、產品或服務改變、信譽與財務狀況的穩(wěn)定性及其他等方面。2.應商評審目訂購方對供應商進行評審時，主要評審以下項目：制能生設是先。如果企業(yè)的設備很落后說這個企業(yè)無法確保產品質量和交貨期不備發(fā)展意識看供商設備是否先進的方法查看設備標牌上的出廠日期。一般來講，設備如果超過5年說明該企業(yè)設備更新?lián)Q代的速度非常慢；如果設備使用了10年15年至長時間，則需考慮該企業(yè)。所以，要查看設備的出廠日期，以確保供應商的制造能力。產是充利。供應商的車間首要看閑置設備的數(shù)量如設備是滿負荷工作，說明該廠商的產能有問題。其次，要查看員工的班次，如果員工是三班倒，說明該企業(yè)已基本上沒有產能。廠空是充。產能力包括三個要素設備的生產能空間的生產能力人員的生產能力。所以，廠房也是生產能力之一，就是查看供應商是否有空余地方。此外，還要查看車間的在制品正制造的半成品果車間的在制品很多明該企業(yè)的生產能力、管理水平不高。要點提示生能三素①設的生產能力；②空的生產能力；③人的生產能力。廠距的近即供應商與自己公司的距離一般來講距越近越好可降低企業(yè)成本。技能技是主發(fā)是賴界如沒有自主研發(fā)能力，說明該企業(yè)沒有后勁，總是在模仿、抄襲別人的產品，這樣的企業(yè)是沒有競爭力的。是與際名構行術作應商是否與國際知名機構進行過合作，可以在一定程度上說明這個企業(yè)的實力和遠見商否與國內的大專院校有過合作以明這個企業(yè)是否有創(chuàng)新思維。現(xiàn)產或制品技評。就考供應商的現(xiàn)有產品或試制產品的技術評估等級，處于何種水平。技人人及育度技術人員能夠反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，因此，企業(yè)要看供應商技術人員的數(shù)量、構成及其文化程度等?！纠龢O的研力重作

福建閩侯一家做鐵藝企業(yè)的老板是打鐵出身融風暴高潮時期廠產品全部出口西歐，在該企業(yè)看不到一點金融風暴的痕跡。在該企業(yè)2000平方的產品陳列室里，產品琳瑯滿目，有一萬多個品種；它的研發(fā)室里面的研發(fā)工程師竟然達到了600個解釋了這個廠具有極強的產品研發(fā)能力的原因。在上面的案例中是為老板有極高的創(chuàng)新意識使業(yè)在金融風暴中立于不敗之地。所以，企業(yè)要想求得長遠發(fā)展，必須有強大的科研隊伍做支撐。品能企業(yè)的品質能力就是其品質管理制度是否落實靠要詢問員工平時做品質時是否落實了“三檢制”，即自檢、互檢、專檢，也就是查看供應商是否有質量控制點、品質管理手冊、品質保障的作業(yè)方案以及政府機構的評鑒等級。管制生管流是順，銷如。簡來講，業(yè)管理就是要做到“三化”，即流程化、標準化、制度化。企業(yè)的一切工作都應該以流程來做指導、以標準來檢驗、以制度來堅持。制度化與制度的區(qū)別在于，制度化就是把某項制度長期堅持下去。物管流是合，劃更如。流不在于復雜，而在于簡單，作為優(yōu)秀的管理者，要善于把復雜的事情簡單化。采作流是掌材來進。企流程是合理，要看它的各種流程是否合理。會制是對本算供好礎務不僅僅是記賬的問題，其更重要的職能是為企業(yè)提供財務分析。所以，要看企業(yè)有沒有會計制度。經狀公成的史公司成立的歷史越長越好在時間長明企業(yè)能夠適應市環(huán)境，具有強大的生命力。這也并不是說新成立的企業(yè)就不能合作，它們要經過實踐的檢驗。負人資。責人的資歷越豐富說企業(yè)越優(yōu)秀資不是指老板的文憑而是其價值觀這一定程度上決定否與該企業(yè)合作企業(yè)要有一種社會責任不應以賺錢為最終追求目標否則企業(yè)是無獲得長遠發(fā)展的有滿足社會需求有強烈社會責任感的企業(yè)才可以基業(yè)常青。注資額注冊資金可以反映企業(yè)的平，注冊資金越多，說明企業(yè)的實力越雄厚，其生產能力也相對較強。反之，它可能保證不了客戶的產品需求。員人。般說員工人數(shù)越少說明這個業(yè)的規(guī)模不大產能力不足相反，人數(shù)越多，說明企業(yè)有足夠的生產能力和雄厚的資金。財狀。務狀況良好的企業(yè)可保證生產的順利行；財務狀況不佳的企業(yè)有辦法保證交貨日期和質量。主客。業(yè)的主要客戶層次決定了該企業(yè)在行業(yè)中的檔次果業(yè)的客戶都是小客戶說這個企業(yè)的水平不會高果企業(yè)的客戶都是頂級大客戶明這個企業(yè)有一定的實力和水平。3.應商調查卷除了現(xiàn)場調研，還要向企業(yè)發(fā)調查問卷，進行調研。如表2表3、表4所。表2

供應商調問卷（一）供應商：公司名稱：公司地址：承辦人：姓名：姓名：產品或服務類別：生產設備：工廠面積：

職稱：職稱：

電話號碼：E-mail電話號碼：E-mail

廠房幢數(shù)：主要生產設備：員工人數(shù)：人員編配：設計工程師：制造工程師：研究開發(fā)工程師：采購人員：生產人員：質檢人員：品保/管人員：表3

供應商調問卷（二）工作時程：小時/：班次/：工作日數(shù)/：開工百分比：生產設備狀況：業(yè)務參考往來銀行及地址：主要客戶公司名稱：地址：聯(lián)絡人：公司名稱：地址：聯(lián)絡人：公司名稱：地址：聯(lián)絡人：填

表人：

職稱：附件：

日期：表4供應商調查問卷（三）請供應商答下列貴公司有關事

是

否

其他1.公司對本公司所購物料是否有專人負責檢驗、測試及修改？負

責

人

姓名：

職稱：2.驗負責人是否有權停止運貨，負責本公司換貨？3.公司是否切實了解、接受本公司所訂貨品的規(guī)格，嚴格控制品質規(guī)格？4.公司是否有審核原物料的供應正式程序？5.公司是否留有物料檢驗記錄及供應商審核記錄？必要時可否提供參考？6.公司出貨前是否做最后總檢驗？7.公司是否有足夠的檢驗量具及測試設備用以檢驗本公司所購產品規(guī)格？8.公司是否對定期調整量具及測試設備留有記錄？9.公司是否訂有作業(yè)檢核方法？當物料具業(yè)程序或設計有重大改變時，此檢核方法是否會對作業(yè)程序重新核檢？10.當料、工具、作業(yè)程序或設計有重大改變時，貴公司是否會先行通知本公司？11.檢或測試記錄是否會詳盡載于產品或隨附文件上？12.貴司是否遵照制定的程序檢驗和測試？13.產設計變更、版本更新時，貴公司是否均能提供第一批樣品檢驗報告？14.檢報告是否留有記錄？是否有必要提供本公司參考？15.檢及測試程序暨日后的程序變更，是否可供本公司參考？

16.公采用的原材料發(fā)生差異時，有關部門是否進行審查并記錄結果？且同意交貨前先得到該公司的核可？17.再工零件及物料，貴公司是否會再行檢驗？18.貴司是否同意我方駐貴廠作定期品質檢查，此檢查以每批交運中抽樣作業(yè)為準？19.貴司是否對我方質檢人員提供方便，予以配合？20.貴司是否有一套設備控制系統(tǒng)，以封閉回授方式掌握產品品質？一般評論：4.應商評審業(yè)流程調查表匯集好之后要請相關部進行初次評審審的原則是尋找最合適的而不是最好的供應商，只有最適合本公司的才是最好的。圖2

供應商評作業(yè)流程如圖2所，對初次評審不合格供應商，要禁止交易問題的供應商，要令其整改、進行有條件交易；對初次評審合格的供應商，要將供應商的名稱登錄在企業(yè)名冊里。供應商不是一次評審定終身，要進行定期評估。三、怎樣核供應商1.應商考評分方法企業(yè)考核供應商主要有兩個指標期質量供應商交貨期考評辦法的模板，企業(yè)可以根據實際情況自行制定具體考評辦法。表5

供應商交期考評辦法表交期情況

扣分標準

總分數(shù)（或季）交貨期延遲3天以內交貨期延遲5天以內交貨期延遲5天以上交貨期考核評分：

每延遲一天扣每延遲一天扣100每延遲一天扣交貨期表現(xiàn)分數(shù)100－計扣分交貨質量表現(xiàn)考核評分：交貨質量表現(xiàn)分數(shù)＝（一次檢驗合格率X200100綜合表現(xiàn)考核評分：

綜合表現(xiàn)分數(shù)＝交貨期表現(xiàn)分數(shù)40＋交貨質量表現(xiàn)分數(shù)％根據以上公式，能夠計算出供應商綜合表現(xiàn)的分數(shù)。最后一個公式是加權平均，其中“40%”60%”權數(shù)，企業(yè)以根據供應商的實際情況調整權數(shù)，應重點考核供應商比較欠缺的方面。2.應商級別審方法表6是供應商級別評審方法的樣，企業(yè)可以作為參考，并根據實際情況進行調整。表6

供應商級評審方法綜合分數(shù)

評價

級別

措

施＞9585～9575～8460～74＜60

優(yōu)秀優(yōu)良良好及格差

ABCD

可靠的供應商，應建立長期伙伴關系，必要時可在價格、付款等方面采取優(yōu)惠政策督導改善，限量采購督導改善，改善前僅限緊急采購時采用，須擇后備供應商取消供應商資格，選擇新的供應商以上采購評審辦法的前提是對等采購，如果是弱勢采購，甚至在供應商很少的前提下，就要區(qū)別對待。在弱勢采購情況下購問題會上升到待人接物的關系問題求購人員注意為人之道。這時采購人員就要“請走供應商”，多給供應商說好話。不但要處理好與老板的關系，還要處理好與中層干部班長至基層員工的關系以采購人員要根據供應商以及企業(yè)的情況，調整對策和思路，弱勢采購時就要進行公關。四、供應管理戰(zhàn)略策企業(yè)是是將供應商作為伙伴，還是對手，決定其有著不同的管理戰(zhàn)略。對比項目

表7

企業(yè)將供商作為伙伴與對手的略策略對比表伙伴對手供應商數(shù)量

一個或幾個許多，使他們互相競爭關系長短低價格可靠性公開程度

長期適度重要高高

也許短暫主要考慮因素可能不高低質量

確保供應源，供應商認證買方觀點，可能不可靠業(yè)務量

大

也許小，因為供應商多位置

由于生產提前期與服務而強調近非常分散柔性

比較高

比較低1.應商數(shù)量作為伙伴的供應商至少要有兩到三個外資企業(yè)可以做到一個伙伴供應商為資企業(yè)的誠信度相對比較高而國內企業(yè)誠信度相對比較低是中國企業(yè)目前的現(xiàn)狀企業(yè)必須把好的管理理論與中國的實際情況相結合果供應商的伙伴只有一個業(yè)就會面臨巨大風險為爭對手的供應商數(shù)量很多競爭后利的將是作為采購方的企業(yè)，但是這樣無法確保產品質量。2.系長短

作為伙伴的供應商關系是長期的為對手的供應商關系是短期的何作伙伴都有磨合期，如果頻繁地選擇供應商，那么產品質量、交貨期將無法得到保障。一般來講，企業(yè)要盡量把供應商作為長期合作伙伴。3.價格對于長期合作伙伴低格是適重要對對手供應商，如果供應商數(shù)量多，就應把價格作為主要考慮因素價不選擇供應商的唯一標準，否則背商的基本原則，就沒有企業(yè)愿意與之合作?！纠芟溆幸患翼n國企業(yè)給三星做周轉箱企業(yè)采用招標的形式選擇供應商應報價有報3元5元7元，后這家企業(yè)選擇的是7元的供應商。被問原因時，該企業(yè)老板說因外資企業(yè)非常講究產品的形象，紙箱的質量檢驗標準就是能夠站住一個人，所以一定要選擇質量好的?！钡詈蠛灪贤瑫r，給的是8元老板說因為我要求供應商準時送貨，以使工廠不積壓資金。實看起來好像多了一元錢是把資金的積壓算上可這樣更合算。由案例可知，企業(yè)在選擇伙伴時，價格一定是適度重要的。談判主要是談價格，談判的指導原則是在雙贏的基礎上爭取自身利益最大化，而不是盡量減少對方的利益。4.靠性伙伴供應商的可靠性很高購業(yè)的訂單量是相對穩(wěn)定的應商數(shù)量少就意味著供應商的訂單量大，所以積極性就會很高果供應商作為競爭對手訂量就會很小，可靠性可能也比較低。5.開程度企業(yè)如果把供應商作為伙伴公程度就會很高會供應商很好地團結起來共同參與市場競爭。如果把供應商作為競爭對手，供應商數(shù)量很多，公開程度會比較低。6.量作為伙伴關系的供應商能確供應源有應商認證競對手的供應商是買方觀點，質量可能不可靠。7.務量作為伙伴關系的供應商，數(shù)量很少，業(yè)務量大；作為競爭對手的供應商，業(yè)務量很少。8.置伙伴供應商由于生產提前期與服務而強調近，對手供應商就相對比較分散。9.性作為伙伴關系的供應商，具有很高的柔性；作為競爭對手，柔性就比較低。五、怎樣過合同來確采購實施供應商的很多物品要靠采購合同來確保是有的物品都需要采購合同要是數(shù)量大、常年使用的物料需要采購合同時性量小的物料不需要采購合同采購合同是一把雙刃劍，不僅對供應商進行約束，也對采購企業(yè)進行約束。1.