知名咨詢公司定崗定編操作及案例分析

定崗操作示例第一頁，共三十一頁。定崗流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)3、依據(jù)上述流程設(shè)計組織架構(gòu)，2、明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權(quán)力劃分5、界定各部門關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系6、依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位7、依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位8、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對崗位設(shè)置進行再調(diào)整第二頁，共三十一頁。從企業(yè)集成的業(yè)務(wù)模式出發(fā)，設(shè)計組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：職能設(shè)計；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；績效管理----業(yè)務(wù)流程：價值鏈；業(yè)務(wù)流程；輔助流程---公司策略：遠景、使命市場策略/目標(biāo)客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；---信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息系；網(wǎng)絡(luò)管理---企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)組織架構(gòu)集成的業(yè)務(wù)模式第三頁，共三十一頁。集團化公司管理的基本模式公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)；業(yè)務(wù)模式及組合；商業(yè)計劃總部及各業(yè)務(wù)模塊核心職能；組織及公司治理結(jié)構(gòu)；集團財務(wù)管控；績效管理評估機制人力資源規(guī)劃；員工及骨干人員隊伍；人力資源管理體系一體化的信息平臺；實現(xiàn)信息共享；支持科學(xué)決策業(yè)務(wù)管控模式人力資源體系信息支持系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略第四頁，共三十一頁。近期目標(biāo)遠期目標(biāo)某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略公司愿景:“將本銀行建設(shè)成為民族金融業(yè)中的精品銀行“公司的近期戰(zhàn)略：

“通過：－促進業(yè)務(wù)聯(lián)動開拓，加快經(jīng)營發(fā)展步伐；－加大業(yè)務(wù)營銷力度，全面強化風(fēng)險管理；－推進客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)體系；－構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競爭力；－努力實施服務(wù)達標(biāo)，鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌。全面推進各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展。”示例第五頁，共三十一頁。毛利基本活動市場營銷/銷售存款業(yè)務(wù)貸款業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)售后服務(wù)輔助活動財務(wù)管理產(chǎn)品開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施客戶服務(wù)銀行業(yè)務(wù)價值鏈?zhǔn)纠脙r值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作示例第六頁，共三十一頁。確定流程層次及其關(guān)鍵成功因素對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關(guān)方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。在各層次的流程中，都會有關(guān)鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功，則可幫助我們正確地進行定崗。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2第七頁，共三十一頁。明確主要增值活動、業(yè)務(wù)流程和輔助流程以某城市銀行為例，其業(yè)務(wù)流程、管理支持流程、關(guān)鍵成功因素如下：管理支持流程預(yù)算管理和財務(wù)核算人力資源管理（招聘、培訓(xùn)、薪酬、激勵）綜合行政事務(wù)管理（秘書、文檔）業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)建立和維護（設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員）安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員）公共關(guān)系管理（政府、媒體、客戶）風(fēng)險管理新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)業(yè)務(wù)流程設(shè)計市場營銷客戶服務(wù)資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建立和宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整(市場信息收集、分析，新的方案擬訂）審計稽核第八頁，共三十一頁。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要工作流程設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu)－某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖支行董事會行長副行長監(jiān)事會會計部國際業(yè)務(wù)部個人業(yè)務(wù)部資產(chǎn)保全部計劃財務(wù)部保衛(wèi)部人事部營業(yè)部科技部稽核部研究發(fā)展部辦公室公司業(yè)務(wù)部信貸管理部股東大會示例第九頁，共三十一頁。根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型三種不同的管理模式對比總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。操作管理型投資回報；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開發(fā)；人力資源。分權(quán)集權(quán)示例第十頁，共三十一頁。公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作，促進完成經(jīng)營任務(wù)；新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務(wù)發(fā)展；具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等；組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，負責(zé)高級客戶經(jīng)理的培訓(xùn)、考核及職業(yè)生涯設(shè)計,不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平；營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷；其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；然后，對各部門使命及關(guān)鍵職責(zé)進行分析界定示例第十一頁，共三十一頁。同時，明確各部門在主要職責(zé)上的決策流程和匯報關(guān)系公司業(yè)務(wù)部的決策流程和匯報關(guān)系6、營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷職責(zé)董事會總經(jīng)理分管副總其它部門一、策略議題1、中長期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃2、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財務(wù)預(yù)算二、營運議題1、編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作2、新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作3、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶市場部4、具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等5、組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)決定權(quán)復(fù)核權(quán)審核權(quán)建議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)審核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)決定權(quán)決定權(quán)決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)參議權(quán)參議權(quán)示例建議權(quán)審核權(quán)審核權(quán)決定權(quán)第十二頁，共三十一頁。例如，公司業(yè)務(wù)部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關(guān)鍵職責(zé)劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務(wù)等關(guān)鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。最后，在部門內(nèi)部對職責(zé)任務(wù)進行細化，再分解成崗位職責(zé)行長副行長副行長公司業(yè)務(wù)部個人業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部市場營銷崗信貸審核崗客戶服務(wù)崗科技部內(nèi)勤崗示例行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3第十三頁，共三十一頁。前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原則應(yīng)該是先定關(guān)鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運用各種定崗方法比照定崗第十四頁，共三十一頁。定編操作實例第十五頁，共三十一頁。定編流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)2、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財務(wù)指標(biāo)，收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財務(wù)指標(biāo)3、依據(jù)公司年度財務(wù)目標(biāo)、人均財務(wù)指標(biāo)，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)4、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員數(shù)5、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管理人員數(shù)6、將業(yè)務(wù)、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)8、根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進行分配7、對照其他因素如員工流動性、人工成本等對預(yù)測員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進行再調(diào)整9、在企業(yè)內(nèi)進行試運行，對運行結(jié)果進行再調(diào)整第十六頁，共三十一頁。員工人數(shù)設(shè)計涉及的主要方面員工人數(shù)設(shè)計不僅僅是個數(shù)量問題，而且是結(jié)構(gòu)、技能和費用等多方面的問題。在進行員工數(shù)量設(shè)計時，應(yīng)予以多方面的考慮。員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費用員工技能第十七頁，共三十一頁。員工人數(shù)設(shè)計的前提條件與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。對將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測數(shù)據(jù)。對業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測，業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面。員工勞動生產(chǎn)率或工作模式的假設(shè)。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對員工勞動生產(chǎn)率作出假設(shè)；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設(shè)，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量假設(shè)條件第十八頁，共三十一頁。員工總數(shù)設(shè)計的基本原則例注:這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價值量指標(biāo)確定職能人員數(shù)量按比例確定管理人員數(shù)量按比例確定1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量2、確定職能人員數(shù)量3、確定管理人員數(shù)量第十九頁，共三十一頁。計算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo)價值量指標(biāo)。這是一個普遍適用的指標(biāo)，因為業(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。具體來講，價值指標(biāo)可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。工作量指標(biāo)。這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對應(yīng)工作量的具體評價指標(biāo)。具體來講，工作量指標(biāo)可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項目數(shù)。為此，對于某集團，我們采用價值指標(biāo)設(shè)定集團整體、下屬經(jīng)營機構(gòu)對業(yè)務(wù)人員的需求；而對于不同業(yè)務(wù)類型，在設(shè)定價值指標(biāo)的同時，可以考慮給出符合其特點的工作量指標(biāo)。第二十頁，共三十一頁。選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標(biāo)商業(yè)計劃書中的量化目標(biāo)經(jīng)營收入經(jīng)營成本經(jīng)營毛利經(jīng)營費用經(jīng)營利潤投資收益管理費用財務(wù)費用稅前利潤人員費用各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)目標(biāo)

選擇經(jīng)營利潤作為價值量指標(biāo)。能夠反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價值的指標(biāo)主要有兩個：經(jīng)營毛利（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資收益）。前者只反映了業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價值；而后者不僅考慮業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經(jīng)營費用。為此，二者相比，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價值的指標(biāo)更為全面、合理。

經(jīng)營利潤指標(biāo)不包括投資收益、利息等收入。其定義為：經(jīng)營利潤＝經(jīng)營毛利－經(jīng)營費用。第二十一頁，共三十一頁。某集團貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計方案比較方案人均年經(jīng)營利潤增長率112.2％210.6％36.3%貿(mào)易板塊預(yù)測方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預(yù)測，各項預(yù)測的依據(jù)在后面有詳細解釋；二種方式主要是基于對業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測。具體請參照后面的具體解釋。方式業(yè)務(wù)人員中不適用比例127％210%第二十二頁，共三十一頁。貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測假設(shè)條件2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41%按照相同的年增長率12.2%數(shù)據(jù)來源：2002年數(shù)據(jù)來自財務(wù)部人員數(shù)量預(yù)測已知條件2002年經(jīng)營利潤（萬元）520602002年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）11892003年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）644612004年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）725252005年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）80063預(yù)測結(jié)果

2002200320042005總經(jīng)營利潤(萬元)52060644617252580063人均經(jīng)營利潤(萬元)44495562人數(shù)(人)1189131213151294第二十三頁，共三十一頁。假設(shè)條件解釋說明（1）2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高百分比41％。這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤80萬元（資料來源是基于SaratogaInstitute數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營利潤口徑計算出結(jié)果。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標(biāo)是到2005年，達到二者的平均值62萬元。2002年數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)44萬元80萬元2005年目標(biāo)數(shù)據(jù)62萬元提高41％

（2）年平均增長率。是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41％，2003～2005年，年平均增長率為6.3%。計算過程如下，設(shè)定年增長率為p,則：44×(1＋p)3=44×(1＋41%)所以：p=12.2%第二十四頁，共三十一頁。業(yè)務(wù)人員數(shù)人員結(jié)構(gòu)比例員工總數(shù)一般專業(yè)人員數(shù)業(yè)務(wù)管理人員數(shù)×管理人員比例（％）職能人員數(shù)一般職能人員數(shù)職能管理人員數(shù)×管理人員比例（％）×業(yè)務(wù)人員與職能人員比例（％）＋兩者之和第二十五頁，共三十一頁。員工數(shù)量預(yù)測解釋說明歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：1.941:4.852005年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:3.4歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：4.21:72005年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:5.6（1）職能人員與業(yè)務(wù)人員比例。我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務(wù)人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85(數(shù)據(jù)來自SaratogaInstitute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業(yè)務(wù)人員比例為1:3.4。（2）業(yè)務(wù)人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標(biāo)比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、副經(jīng)理。（3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標(biāo)比例為1:5.5。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構(gòu)內(nèi)非業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理、副經(jīng)理。歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：3.91:72005年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:5.5注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長遠目標(biāo)，2005年目標(biāo)是結(jié)合集團現(xiàn)狀后的折中目標(biāo)。第二十六頁，共三十一頁。2005年貿(mào)易類員工結(jié)構(gòu)預(yù)測貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員總數(shù)：1537*貿(mào)易類職能人員總數(shù)：452非管理人員數(shù)量：1304管理人員數(shù)量：233非管理人員數(shù)量：382管理人員數(shù)量：70為假設(shè)條件職能人員：業(yè)務(wù)人員（1）1：3.4管理人員:非管理人員（2）1：5.6管理人員:非管理人員（3）1：5.5*2005年預(yù)測數(shù)為1294人，考慮到其他因素的243人這里的業(yè)務(wù)人員總數(shù)為1537人。共1989人第二十七頁，共三十一頁。最后，企業(yè)還需要對照人力費用預(yù)算進行調(diào)整，如果人力費用遠高于預(yù)算，則還需進行對總?cè)藬?shù)的調(diào)整費用單位：萬元；人數(shù)單位：人類別2003年2004年2005年人數(shù)人均費用總費用人數(shù)人均費用總費用人數(shù)人均費用總費用在崗人員費用2095XX2045XX1989XX新退休人員費用14XX28XX43XX新分流人員費用140XX280XX421XX外部招聘費用159XX159XX160XX培訓(xùn)費用2095XX2045XX1989XX合計XXX第二十八頁，共三十一頁。企業(yè)員工總數(shù)計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到各崗位員工總數(shù)部門1人數(shù)部門2人數(shù)部門3人數(shù)崗位X人崗位X人崗位