項(xiàng)目管理認(rèn)證學(xué)習(xí)筆記

22/23項(xiàng)目管理認(rèn)證學(xué)習(xí)筆記概念項(xiàng)目管理最早出現(xiàn)于美國(guó)。項(xiàng)目和項(xiàng)目的發(fā)展是工程和工程實(shí)踐的結(jié)果，主要起源于建筑行業(yè)，現(xiàn)代項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的發(fā)展可以說(shuō)是大型國(guó)防工業(yè)項(xiàng)目發(fā)展所帶來(lái)的必然結(jié)果。中國(guó)的項(xiàng)目管理最早于1980年鄧小平主持的與世界銀行的教育合作。云南魯布革水電站是中國(guó)最早聘用外國(guó)專(zhuān)家的項(xiàng)目?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理追求的目標(biāo)是，使項(xiàng)目參與的各方都得到最大的滿(mǎn)意以及項(xiàng)目目標(biāo)的綜合最優(yōu)化。項(xiàng)目是一個(gè)特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是一定時(shí)間內(nèi)，滿(mǎn)足一定任務(wù)目標(biāo)的多項(xiàng)相關(guān)工作的總稱(chēng)。項(xiàng)目要素：范圍、組織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、費(fèi)用、時(shí)間進(jìn)度時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍項(xiàng)目的發(fā)展歷程：（需進(jìn)一步確認(rèn)）潛意識(shí)的項(xiàng)目管理：20世紀(jì)30年代以前傳統(tǒng)項(xiàng)目管理：20世紀(jì)30年代初到50（80）年代初（甘特圖又稱(chēng)橫道圖出現(xiàn)）項(xiàng)目管理的現(xiàn)代化：20世紀(jì)50代到70年代末（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖出現(xiàn)）現(xiàn)代項(xiàng)目管理的發(fā)展：20世紀(jì)80年初至今項(xiàng)目的外在特性：項(xiàng)目的一次性項(xiàng)目的整體性項(xiàng)目目標(biāo)的明確性；項(xiàng)目目標(biāo)一般由成果性目標(biāo)（主導(dǎo)目標(biāo)）和約束性目標(biāo)（主要目標(biāo)）組成。項(xiàng)目的內(nèi)部屬性：唯一性一次性多目標(biāo)屬性生命周期相互依賴(lài)性沖突屬性IPMA是在瑞士注冊(cè)的一個(gè)非營(yíng)利性組織，1965年成立。PMI（ProjectManagementInstitute）美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMRC(ProjectManagementResearchCommittee)中國(guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)，掛靠在西北工業(yè)大學(xué)，96年代表中國(guó)加入IPMA，2000年7月推出IPMP認(rèn)證PMBOK項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMI規(guī)定的九大知識(shí)領(lǐng)域：范圍管理時(shí)間管理成本管理人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量管理采購(gòu)管理溝通管理綜合管理PMI規(guī)定的7個(gè)階段:需求確定項(xiàng)目選擇項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目控制項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)目收尾項(xiàng)目幾種組織結(jié)構(gòu)：職能式結(jié)構(gòu)（有利于提高效率）優(yōu)點(diǎn)：1）有利于企業(yè)技術(shù)水平提升；2）資源利用靈活、低成本；3）有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)。缺點(diǎn)：1）協(xié)調(diào)困難，因?yàn)闆](méi)有明確的項(xiàng)目經(jīng)理；2)項(xiàng)目組成員責(zé)任淡化，項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)（有利于取得效果）--適合規(guī)模大、項(xiàng)目多的公司優(yōu)點(diǎn)：1）目標(biāo)明確、統(tǒng)一指揮；2）有利于項(xiàng)目控制；3）有利于全面型人才的成長(zhǎng)。缺點(diǎn)：1）機(jī)構(gòu)重復(fù)、資源閑置；2）不利于專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的提高；3）不穩(wěn)定性。項(xiàng)目完成即解散。矩陣式結(jié)構(gòu)：（強(qiáng)矩陣、弱矩陣、中矩陣、復(fù)合矩陣）優(yōu)點(diǎn)：1）強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目組織是所有項(xiàng)目活動(dòng)的焦點(diǎn)；2）項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目組人力、財(cái)力有最大控制權(quán)，便于統(tǒng)一控制安排；3）職能部門(mén)的專(zhuān)家儲(chǔ)備提供了人力利用的靈活性；4）溝通有效，反應(yīng)靈敏；5）項(xiàng)目組人員解散或部分解散時(shí)，有職能部門(mén)歸宿；6）關(guān)鍵技術(shù)人員各項(xiàng)目共享，充分利用人才資源；7）矛盾最少，解決最快；8）時(shí)間、費(fèi)用、運(yùn)行能夠較好平衡。缺點(diǎn)：1）職能組和項(xiàng)目組需要持續(xù)監(jiān)督，防止雙方互相削弱對(duì)方；2）開(kāi)始制定政策和方法時(shí)，需要花費(fèi)較多時(shí)間和精力；3）每個(gè)項(xiàng)目獨(dú)立運(yùn)行，容易產(chǎn)生重復(fù)性勞動(dòng)；4）對(duì)時(shí)間、費(fèi)用以及運(yùn)行參數(shù)的平衡必須加以監(jiān)控，以保證不因時(shí)間和費(fèi)用而忽視技術(shù)運(yùn)行；5）項(xiàng)目組成員容易被多頭領(lǐng)導(dǎo)；6）各項(xiàng)目組從職能部門(mén)爭(zhēng)奪資源。項(xiàng)目管理的基本職能：計(jì)劃、組織、評(píng)價(jià)、控制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：共同的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作高度的凝聚力成員間的互相信任有效的溝通經(jīng)常性的學(xué)習(xí)活動(dòng)項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容：（1）四個(gè)階段：概念階段、規(guī)劃階段、實(shí)施階段、收尾階段。（2）五個(gè)過(guò)程：?jiǎn)?dòng)過(guò)程、計(jì)劃過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程、控制過(guò)程、結(jié)束過(guò)程。項(xiàng)目管理四個(gè)階段的工作內(nèi)容和提交物：按照一般規(guī)律，項(xiàng)目的生命周期可以分為項(xiàng)目的啟動(dòng)階段、規(guī)劃階段、實(shí)施階段、收尾階段。啟動(dòng)階段主要工作內(nèi)容：明確項(xiàng)目目標(biāo)，進(jìn)行可行性研究，風(fēng)險(xiǎn)分析，提出項(xiàng)目實(shí)施初步方案，提出項(xiàng)目建議書(shū)。交付物為項(xiàng)目建議書(shū)。規(guī)劃階段主要工作內(nèi)容：選擇項(xiàng)目組成員，確定項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行工作分解，明確項(xiàng)目范圍，制定項(xiàng)目進(jìn)度、資源、費(fèi)用計(jì)劃，確定項(xiàng)目預(yù)算，制訂實(shí)施方案，確定項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，制定項(xiàng)目政策與規(guī)章制度，風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估。階段交付物為：項(xiàng)目概要報(bào)告，項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃與各項(xiàng)規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施階段主要工作內(nèi)容：建立項(xiàng)目組，建立溝通與信息管理系統(tǒng)，實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃，執(zhí)行項(xiàng)目采購(gòu)分包計(jì)劃，執(zhí)行WBS所確定的各項(xiàng)工作，指導(dǎo)、監(jiān)督、預(yù)測(cè)、控制項(xiàng)目的范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本，實(shí)施項(xiàng)目激勵(lì)，解決實(shí)施中的問(wèn)題。交付物為：項(xiàng)目階段性成果（產(chǎn)品），項(xiàng)目實(shí)施情況報(bào)告。收尾階段主要工作內(nèi)容：完成項(xiàng)目最終產(chǎn)品，評(píng)估與驗(yàn)收，結(jié)算帳務(wù)，項(xiàng)目評(píng)估，文檔總結(jié)，資源清理，產(chǎn)品移交，解散項(xiàng)目組。交付物為：項(xiàng)目最終產(chǎn)品，相關(guān)文檔資料。項(xiàng)目管理五個(gè)過(guò)程主要工作內(nèi)容：?jiǎn)?dòng)過(guò)程需求識(shí)別，明確項(xiàng)目范圍，確定項(xiàng)目目標(biāo)，組建項(xiàng)目組，項(xiàng)目投標(biāo)等計(jì)劃過(guò)程WBS工作分解，制定責(zé)任矩陣，明確分工，編制進(jìn)度計(jì)劃、資源供應(yīng)計(jì)劃、成本預(yù)算，以及應(yīng)急措施等執(zhí)行過(guò)程組織、協(xié)調(diào)并落實(shí)人力資源和其它資源，組織實(shí)施各項(xiàng)任務(wù)與工作，激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成既定的計(jì)劃，生成項(xiàng)目產(chǎn)出物等控制過(guò)程建立項(xiàng)目信息控制系統(tǒng)，制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督和測(cè)量項(xiàng)目工作的實(shí)際情況，分析差異和問(wèn)題，采取糾偏措施結(jié)束過(guò)程準(zhǔn)備移交材料，制定移交與接受條件，項(xiàng)目驗(yàn)收，項(xiàng)目清算，項(xiàng)目成果的移交，解散項(xiàng)目組項(xiàng)目里程碑：里程碑是一種階段控制計(jì)劃，以中間產(chǎn)品或可實(shí)現(xiàn)結(jié)果為依據(jù)，標(biāo)示某項(xiàng)工作的開(kāi)始或結(jié)束，表示狀態(tài)，其意義為對(duì)項(xiàng)目的階段性交付物或階段性工作進(jìn)行控制和利于風(fēng)險(xiǎn)管理。編制的依據(jù)是：項(xiàng)目范圍描述，項(xiàng)目交付物（產(chǎn)品）描述，工作結(jié)構(gòu)分解，以及項(xiàng)目或組織相關(guān)政策。項(xiàng)目管理的要素：資源、需求和目標(biāo)、項(xiàng)目組織、項(xiàng)目環(huán)境。資源是項(xiàng)目實(shí)施的最根本保證，需求和目標(biāo)是項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果的基本要求，項(xiàng)目組織是項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)作的核心實(shí)體，環(huán)境是項(xiàng)目取得成功的可靠基礎(chǔ)項(xiàng)目管理的體制是一種基于團(tuán)隊(duì)管理的個(gè)人負(fù)責(zé)制；項(xiàng)目管理的方式是目標(biāo)管理；強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)控制職能。新項(xiàng)目管理和傳統(tǒng)項(xiàng)目管理傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的癥結(jié)：忽視了客戶(hù)的重要性過(guò)分重視方法和工具的應(yīng)用項(xiàng)目范圍定義的太窄新項(xiàng)目管理的核心：以顧客為中心的需要掌握非傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理技術(shù)的需要重新定義項(xiàng)目經(jīng)理的作用項(xiàng)目管理模式：（1）傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式：業(yè)主委托建筑師和咨詢(xún)師進(jìn)行前期的各項(xiàng)有關(guān)工作，待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過(guò)招標(biāo)文件選擇承包商。（2）建筑管理工程方式（CM方式）：又稱(chēng)階段發(fā)包方式或快速軌道方式。分階段簽訂合同，一種為代理型建筑工程管理；一種為風(fēng)險(xiǎn)建筑管理（3）設(shè)計(jì)--建筑與交鑰匙工程方式：以總價(jià)合同為基礎(chǔ)。（4）設(shè)計(jì)--管理模式：一種是業(yè)主與設(shè)計(jì)-管理公司和施工單位分別簽訂合同，一種是只于設(shè)計(jì)-管理單位簽訂合同。（5）BOT方式：組織的特征：目的性、專(zhuān)業(yè)化分工、依賴(lài)性、等級(jí)制度、開(kāi)放性、環(huán)境適應(yīng)性。組織設(shè)計(jì)的原則：目標(biāo)一致性原則、有效的管理管理層次和管理幅度原則、責(zé)任與權(quán)利對(duì)等原則、合理分工與密切協(xié)作原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、環(huán)境適應(yīng)性原則激勵(lì)理論：赫茨伯格的“雙因素理論”—激勵(lì)因素和保健因素弗隆姆的期望理論斯戴西.亞當(dāng)斯的公平理論斯金納的強(qiáng)化理論人力資源管理中馬斯洛的需要層次理論：生理的需要、安全的需要、社交上的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。績(jī)效評(píng)估的方法：描述法（鑒定法、關(guān)鍵事件法）；比較法；量表法；AEP法（層次分析法、模糊測(cè)評(píng)法、模式識(shí)別）；目標(biāo)管理。風(fēng)險(xiǎn)分析：內(nèi)容主要有：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別主要是找出可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的影響因素和影響事件；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)因素和事件發(fā)生的可能性和造成的損失進(jìn)行定性和定量評(píng)價(jià)，以確定風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)象。風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源：技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：采用新技術(shù)新方案、沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)：新技術(shù)帶來(lái)的生產(chǎn)、管理、方案設(shè)計(jì)等缺乏經(jīng)驗(yàn)費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)：奮勇分配不合理、項(xiàng)目成本控制存在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)：因?yàn)闊o(wú)經(jīng)驗(yàn)造成對(duì)工時(shí)、工序安排不合理。管理風(fēng)險(xiǎn)：過(guò)程控制不嚴(yán)格、合同控制不嚴(yán)格、采購(gòu)控制不好人力風(fēng)險(xiǎn)：選人不當(dāng)、關(guān)鍵人離開(kāi)；個(gè)性差異造成團(tuán)隊(duì)精神不夠；技術(shù)觀念不同、無(wú)法溝通合作組織機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)：機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理、部門(mén)責(zé)權(quán)不清；市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：市場(chǎng)調(diào)研不充分、產(chǎn)品定位不準(zhǔn)、定價(jià)過(guò)高、營(yíng)銷(xiāo)策略不對(duì)、研制過(guò)程中，消費(fèi)者消費(fèi)觀念變化或者其他替代品出現(xiàn)歷史資料：根據(jù)國(guó)內(nèi)外資料，本項(xiàng)目最大風(fēng)險(xiǎn)在于…基本的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略有：風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)和共擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、風(fēng)險(xiǎn)減輕。論證與評(píng)估先論證后決策，使現(xiàn)代項(xiàng)目管理的基本原則。項(xiàng)目論證的三個(gè)方面：市場(chǎng)需求工藝技術(shù)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目論證步驟（層次）分為：機(jī)會(huì)研究投資誤差百分比±30%初步可行性研究投資誤差百分比±20%詳細(xì)可行性研究（經(jīng)濟(jì)效益、國(guó)民經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益）投資誤差百分比±10%詳細(xì)可行性研究方法：投資估算法增量?jī)粜б娣ǎㄓ袩o(wú)比較法）有無(wú)比較法比傳統(tǒng)的前后比較法更能準(zhǔn)確地反映項(xiàng)目的真實(shí)成本和效益。因?yàn)榍昂蟊容^法不考慮不上項(xiàng)目時(shí)的項(xiàng)目變化趨勢(shì)，將評(píng)價(jià)當(dāng)年的狀況凝固做靜態(tài)數(shù)據(jù)比較。詳細(xì)可行性研究?jī)?nèi)容：市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)原材料投入的選擇供應(yīng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝方案的確定生產(chǎn)規(guī)模的確定技術(shù)與設(shè)備的選擇坐落地點(diǎn)和廠址選擇投資、成本估算和資金籌措經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)和綜合分析資金的時(shí)間價(jià)值：資金數(shù)額在特點(diǎn)的利率條件下，在時(shí)間指數(shù)的變化關(guān)系靜態(tài)分析法：不考慮資金的時(shí)間價(jià)值的分析方法；指標(biāo)有：投資回收期、投資利潤(rùn)率、資本金凈利潤(rùn)率投資項(xiàng)目的評(píng)價(jià)原則：投資收益率越大，或者說(shuō)投資回收期越短，經(jīng)濟(jì)效益就越好不同部門(mén)的投資收益率E和投資回收期T都有一個(gè)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)收益率E標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)回收期T標(biāo)，只有評(píng)價(jià)項(xiàng)目的投資收益率E≥E標(biāo)，投資回收期T≤T標(biāo)時(shí)項(xiàng)目才是可行的；否則項(xiàng)目就是不可行的靜態(tài)分析法靜態(tài)評(píng)價(jià)方法包括：投資收益率和投資回收期追加投資回收期和追加投資收益率現(xiàn)金流量=現(xiàn)金流入-現(xiàn)金流出例：假設(shè)一個(gè)企業(yè)某年的年銷(xiāo)售收入為100萬(wàn)元，年銷(xiāo)售成本為70萬(wàn)元，企業(yè)所得稅稅率為30%，年折舊費(fèi)為20萬(wàn)元，請(qǐng)計(jì)算該企業(yè)的年凈現(xiàn)金流量？答：現(xiàn)金流量=（100-70）*（1-30%）+20=41（萬(wàn)元）注：折舊費(fèi)計(jì)為現(xiàn)金流入。項(xiàng)目投資收益率和回收期投資收益率E：又稱(chēng)投資利潤(rùn)率，它是項(xiàng)目投資后所獲的年凈現(xiàn)金收入(或利潤(rùn))R與投資額K的比值，即E=R/K投資回收期T：是指用項(xiàng)目投產(chǎn)后每年的凈收入(或利潤(rùn))補(bǔ)嘗原始投資所需的年限，它是投資收益率的倒數(shù)，即T=1/E=K/R投資回收期計(jì)算公式：Pt≤基準(zhǔn)或行業(yè)平均投資回收期，表明項(xiàng)目的盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力好。Pt——包括建設(shè)期，否則做特別說(shuō)明例：某項(xiàng)目的現(xiàn)金流量如圖：年01234年凈現(xiàn)金流量—5000500100020004000假設(shè)該項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)投資回收率為12%，分析該項(xiàng)目是否可行？答：計(jì)算累計(jì)現(xiàn)金流量年01234年凈現(xiàn)金流量—5000500100020004000累計(jì)凈現(xiàn)金流量—5000—4500—3500—15002500項(xiàng)目的投資回收期為：T=4年—1年＋1500/4000=3.38年項(xiàng)目的投資收益率為：E=1/T=0.296%≥12%可行.追加投資回收期和收益率所謂追加投資是指不同的投資方案所需投資之間的差額，追加投資回收期Ta就是利用成本節(jié)約額或者收益增加額來(lái)回收投資差額的時(shí)間。計(jì)算公式若用成本節(jié)約額表示則為T(mén)a=(K1-K2)/(C2-C1)計(jì)算公式若用收益增加額表示則為T(mén)a=(K1-K2)/(B1-B2)追加投資收益率Ea=1/Ta式中K、B、C分別為相應(yīng)方案的投資、收益和成本如果Ta<T標(biāo)或者Ea>E標(biāo)，則高投資方案的投資效果好。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)方法動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)方法包括：資金的時(shí)間價(jià)值凈現(xiàn)值法內(nèi)部收益率法外部收益率法動(dòng)態(tài)的投資回收期收益/成本比值法現(xiàn)值指數(shù)法差額內(nèi)部收益率法評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)折現(xiàn)率為i0時(shí)，若差額內(nèi)部收益率IRRa≥i0，則投資大的方案為優(yōu)，否則，若IRRa＜i0，則投資小的方案為優(yōu)動(dòng)態(tài)追加投資回收期一般地講，代表資金時(shí)間價(jià)值的利息是以百分比，即利率來(lái)表示的。在商品經(jīng)濟(jì)條件下，利率是由以下三部分組成的：時(shí)間價(jià)值：即純粹的時(shí)間價(jià)值，隨著時(shí)間的變化而發(fā)生的價(jià)值增值。風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值：現(xiàn)在投入的資金，今后能否確?；厥?。通貨膨脹：資金會(huì)由于通貨膨脹而發(fā)生貶值。利息計(jì)算方法：?jiǎn)卫ü剑篎=P（1+i×n）；復(fù)利法公式：F=P（1+i）ˇn。F—期末本利之和；P—本金；i—折現(xiàn)率；n—期數(shù)。用單利率計(jì)算的價(jià)值少于同期復(fù)利計(jì)算的價(jià)值，項(xiàng)目論證通常采用復(fù)利法。）終值復(fù)利終值是指一筆或多筆資金按照一定的利率復(fù)利計(jì)算若干年所得到的本利和，其計(jì)算公式為:現(xiàn)值未來(lái)資金的現(xiàn)在值稱(chēng)作現(xiàn)值，其計(jì)算公式為:折現(xiàn)、折現(xiàn)率、折現(xiàn)系數(shù)折現(xiàn)是指將來(lái)的一筆資金，用一定的利率折算成現(xiàn)在的資金。折現(xiàn)率是指折現(xiàn)過(guò)程所采用的利率。由于折現(xiàn)和復(fù)利是互逆運(yùn)算，則折現(xiàn)系數(shù)是復(fù)利系數(shù)凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值法是將整個(gè)項(xiàng)目投資過(guò)程的現(xiàn)金流按要求的投資收益率(折現(xiàn)率)，折算到時(shí)間等于零時(shí)，得到現(xiàn)金流的折現(xiàn)累計(jì)值（凈現(xiàn)值NPV），然后加以分析和評(píng)估。式中B為收入額C為支出額NPV指標(biāo)的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則是：當(dāng)折現(xiàn)率取標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)，若NPV≥0,則該項(xiàng)目是合理的若NPV<0,則是不經(jīng)濟(jì)的。凈現(xiàn)值的經(jīng)濟(jì)含義：按照給定的折現(xiàn)率，計(jì)算到項(xiàng)目期末（或計(jì)算期末），項(xiàng)目逐年的凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)累計(jì)值。如果累計(jì)值大于等于0，該項(xiàng)目盈利可行，若累計(jì)值小于0，該項(xiàng)目不可行。內(nèi)部收益率內(nèi)部收益率（IRR）是指能使項(xiàng)目在整個(gè)計(jì)算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)等于零時(shí)的貼現(xiàn)率，它是考察項(xiàng)目效益的相對(duì)量指標(biāo)，是綜合反映項(xiàng)目獲利能力一個(gè)重要?jiǎng)討B(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)。若IRR≥ic，則認(rèn)為項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)效果上是可以接受的。若IRR＜ic，則認(rèn)為項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)效果上應(yīng)予以拒絕。內(nèi)部收益率計(jì)算方法為試差法，公式為：IRR＝＋（－）注意：和不可相差過(guò)大，世行評(píng)估項(xiàng)目要求不大于2％。內(nèi)部收益率法又叫貼現(xiàn)法，就是求出一個(gè)內(nèi)部收益率（IRR），這個(gè)內(nèi)部收益率使項(xiàng)目使用期內(nèi)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值合計(jì)為零。外部收益率的經(jīng)濟(jì)意義：外部收益率是假設(shè)投資過(guò)程每年的收入都以相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)折現(xiàn)率的收益率進(jìn)行再投資，到項(xiàng)目有效期末得到本利和A，同時(shí)將投資過(guò)程每一年的投資支出，按某一利率折算到項(xiàng)目有效期末得到本利和B，若B等于A，則投資支出計(jì)算所采用的利率就叫投資過(guò)程的外部收益率ERR。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)折現(xiàn)率為i0時(shí)，外部收益率的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則是：若ERR≥i0，則投資項(xiàng)目可以接受；若ERR＜i0，項(xiàng)目就是不經(jīng)濟(jì)的。年金終值在計(jì)算現(xiàn)值時(shí)，如果不加說(shuō)明，一般地，都把每年的資金流入或流出看作是在年末發(fā)生，而不是年初發(fā)生。考慮到資金的時(shí)間價(jià)值后，投入資金回收的時(shí)間即為動(dòng)態(tài)投資回收期Td，式中A為投產(chǎn)后年收益、P為原始投資額相應(yīng)的項(xiàng)目動(dòng)態(tài)投資收益率Ed=1/Td動(dòng)態(tài)投資回收期和動(dòng)態(tài)投資收益率的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則是：當(dāng)動(dòng)態(tài)投資回收期Td≤T標(biāo)或動(dòng)態(tài)投資收益率Ed≥E標(biāo)時(shí)，項(xiàng)目投資是可行的當(dāng)Td＞T標(biāo)或Ed＜E標(biāo)，則項(xiàng)目投資是不可行的。不確定性分析主要方法有：盈虧平衡分析（靜態(tài)不確定性分析）可以確定項(xiàng)目成本、產(chǎn)量、價(jià)格和生產(chǎn)能力利用率等因素之間的關(guān)系，找到一個(gè)平衡點(diǎn)，判斷項(xiàng)目適應(yīng)市場(chǎng)變化和抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。敏感性分析（動(dòng)態(tài)不確定性分析）分析項(xiàng)目各因素的變化對(duì)項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)的影響程度，確定影響最大的因素，判斷對(duì)項(xiàng)目可行性所造成的影響。風(fēng)險(xiǎn)決策分析計(jì)算機(jī)模擬分析概率分析分析影響因素發(fā)生變化可能的概率，確定各變動(dòng)因素對(duì)項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)的影響，判斷項(xiàng)目是否可行及其風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)驗(yàn)方法盈虧平衡分析即量本利分析，產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)間的平衡關(guān)系銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入盈虧平衡產(chǎn)量總成本生產(chǎn)量貨銷(xiāo)售量金額虧損區(qū)固定成本盈利區(qū)用生產(chǎn)能力利用率表示：用產(chǎn)量（保本銷(xiāo)量）表示：敏感性分析是在確定性分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)進(jìn)一步分析、預(yù)測(cè)項(xiàng)目主要不確定因素的變化對(duì)項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)（如凈現(xiàn)值）的影響，從中找出敏感因素（如產(chǎn)量、單位產(chǎn)品價(jià)格），確定評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)該因素的敏感程度和項(xiàng)目對(duì)其變化的承受能力。方法包括：?jiǎn)我蛩孛舾行苑治?、多因素敏感性分析敏感性分析中?xiàng)目效益指標(biāo)的選?。喉?xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)敏感性分析中必選指標(biāo)國(guó)內(nèi)投資經(jīng)濟(jì)內(nèi)部收益率：國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)必選指標(biāo)敏感性分析步驟和內(nèi)容：計(jì)算基本情況下，備選方案的凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率選定分析因素和變化范圍。常選的因素有投資總額、建設(shè)年限、項(xiàng)目壽命期、生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售價(jià)格、投產(chǎn)期、達(dá)產(chǎn)期。選擇變化可能性大的單因素敏感性分析。選定某因素的變化值，重新計(jì)算凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率。多因素敏感性分析。對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的敏感性分析進(jìn)行匯總、對(duì)比，確定每個(gè)因素的敏感程度和影響大小概率分析決策樹(shù)法國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)“費(fèi)用-效益”方法。影子價(jià)格：一種機(jī)會(huì)成本，項(xiàng)目投入物的影子價(jià)格就是它的機(jī)會(huì)成本，產(chǎn)出物的影子價(jià)格就是消費(fèi)者的支付意愿。國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系：經(jīng)濟(jì)凈現(xiàn)值（ENPV）經(jīng)濟(jì)內(nèi)部收益率（EIRR）外匯效果分析（經(jīng)濟(jì)外匯凈現(xiàn)值、經(jīng)濟(jì)換匯成本、經(jīng)濟(jì)結(jié)匯成本）國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的意義：有助于協(xié)調(diào)好宏觀規(guī)劃和項(xiàng)目規(guī)劃的關(guān)系有助于克服宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)目標(biāo)和資源有效性的矛盾可以促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化融資項(xiàng)目的投資資金分為項(xiàng)目資本金和債務(wù)資金資本金為項(xiàng)目投資者提供的資金，國(guó)家規(guī)定了各行業(yè)投資的資本金最低比例。融資組織形式：項(xiàng)目融資：新設(shè)項(xiàng)目法人融資形式公司融資：既有項(xiàng)目法人融資形式融資方式：直接融資、間接融資；信貸融資、債券融資、融資租賃融資來(lái)源：項(xiàng)目法人自有資金政府財(cái)政性資金國(guó)內(nèi)外銀行等金融機(jī)構(gòu)的信貸資金國(guó)內(nèi)外證券市場(chǎng)資金國(guó)內(nèi)外非銀行機(jī)構(gòu)資金外國(guó)政府、企業(yè)、團(tuán)體、個(gè)人資金國(guó)內(nèi)企業(yè)、團(tuán)體、資金項(xiàng)目融資的主要形式：生產(chǎn)支付和預(yù)先購(gòu)買(mǎi)融資租賃BOT世界銀行貸款項(xiàng)目的聯(lián)合融資資產(chǎn)證券化項(xiàng)目融資的主要形式：按融資的法人主體分為：項(xiàng)目所屬企業(yè)法人融資，項(xiàng)目法人融資；按融資來(lái)源形式分為：直接融資和間接融資；按融資資金的性質(zhì)分為：資本金和債務(wù)資金；基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)融資常見(jiàn)方式：BOT、TOT、PPP等。基礎(chǔ)設(shè)施融資的特殊形式：BOT：BuildOperateTransferPPP：PublicPrivatePartnershipTOT：TransferOperateTransfer項(xiàng)目管理項(xiàng)目目標(biāo)：項(xiàng)目目標(biāo)一般從項(xiàng)目的交付物、項(xiàng)目的總工期和總投入三方面描述。例如：1）項(xiàng)目交付物：?jiǎn)渭?jí)離心式水泵生產(chǎn)線(xiàn)改造；2）項(xiàng)目總工期：自2005年1月1日起，建設(shè)周期為兩年；3）項(xiàng)目總投入：475萬(wàn)元。項(xiàng)目外在特征項(xiàng)目的一次性目標(biāo)的明確性：成果性目標(biāo)、約束性目標(biāo)成果性目標(biāo)：往往被分解成功能性目標(biāo)、全過(guò)程的主導(dǎo)目標(biāo)約束性目標(biāo)：又稱(chēng)限制條件，是項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)項(xiàng)目的整體性：項(xiàng)目是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開(kāi)展的任務(wù)的集合，它不是一項(xiàng)項(xiàng)孤立的活動(dòng)，而是一系列活動(dòng)有機(jī)組合而形成一個(gè)完整的過(guò)程項(xiàng)目?jī)?nèi)部屬性：唯一性一次性多目標(biāo)屬性生命周期屬性相互依賴(lài)性沖突屬性項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于所屬上級(jí)組織的責(zé)任：（1）保證項(xiàng)目目標(biāo)符合上級(jí)組織的目標(biāo)；（2）充分利用和保管上級(jí)分配給項(xiàng)目的資源；（3）及時(shí)與上級(jí)就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)：計(jì)劃組織指導(dǎo)控制項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求：領(lǐng)導(dǎo)能力沖突處理能力項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力解決問(wèn)題的能力良好的道德素質(zhì)健康的身體素質(zhì)全面的理論知識(shí)系統(tǒng)的思維能力嫻熟的管理能力積極的創(chuàng)新能力豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)的原則：根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的要求授權(quán)：目標(biāo)越高，權(quán)力越大根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度授權(quán)：風(fēng)險(xiǎn)越高，權(quán)力越大按照合同性質(zhì)授權(quán)：客戶(hù)合同要求技術(shù)復(fù)雜質(zhì)量要求高，權(quán)力越大按照項(xiàng)目的性質(zhì)授權(quán)：項(xiàng)目越復(fù)雜，權(quán)力越大根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)：能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的授權(quán)較大根據(jù)項(xiàng)目班子和團(tuán)隊(duì)授權(quán)：人員較多，則賦予較大權(quán)力選拔項(xiàng)目經(jīng)理的三種方法：（1）由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)委派；（2）由企業(yè)和用戶(hù)協(xié)商選擇；（3）競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：共同的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作：必須明確各個(gè)成員之間的相互關(guān)系，以便在以后項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中少花許多時(shí)間和精力去處理各種誤解高度的凝聚力團(tuán)隊(duì)成員互相信任有效的溝通經(jīng)常性的學(xué)習(xí)活動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段劃分：形成階段在形成階段，團(tuán)隊(duì)成員因項(xiàng)目而走到一起，大家互不相識(shí)，不太清楚項(xiàng)目是干什么的和自己應(yīng)該做些什么。這一時(shí)期的特征是隊(duì)員們既興奮又焦慮，而且還有一種主人翁感，他們從項(xiàng)目經(jīng)理處尋找或相互了解，謹(jǐn)慎地研究和學(xué)習(xí)適宜的舉止行為，以期找到屬于自己的角色。在這一階段，每個(gè)成員都試圖了解項(xiàng)目目標(biāo)和他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的合適角色，項(xiàng)目經(jīng)理在這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)是要讓成員了解并認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)有關(guān)的基本情況，明確每個(gè)人的任務(wù)，為自己找到一個(gè)有用的角色，培養(yǎng)成員對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的歸屬感，激發(fā)其責(zé)任感，努力建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目組織外部的聯(lián)系與協(xié)調(diào)關(guān)系。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員感到他們已屬于項(xiàng)目并且有了自己作為團(tuán)隊(duì)不可缺少的—部分的意識(shí)時(shí)，他們就會(huì)承擔(dān)起團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，并確定自己在完成這一任務(wù)中的參與程度。當(dāng)解決了定位問(wèn)題后，團(tuán)隊(duì)成員就不會(huì)感到茫然而不知所措，從而有助于其他各種關(guān)系的建立。磨合階段這一階段隊(duì)員們開(kāi)始執(zhí)行分配到的任務(wù)。但由于現(xiàn)實(shí)可能與當(dāng)初的期望發(fā)生較大的偏離，于是，團(tuán)隊(duì)的沖突和不和諧便成為這階段的一個(gè)顯著特點(diǎn)。成員之間由于立場(chǎng)、觀念、方法、行為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入緊張局面，隊(duì)員們可能會(huì)消極地對(duì)待項(xiàng)目工作和項(xiàng)目經(jīng)理，甚至出現(xiàn)敵視、強(qiáng)烈情緒以及向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)的情形。沖突可能發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)與個(gè)別團(tuán)隊(duì)成員之間，領(lǐng)導(dǎo)與整個(gè)團(tuán)隊(duì)之間以及團(tuán)隊(duì)成員相互之間、團(tuán)隊(duì)成員與周?chē)h(huán)境之間、團(tuán)隊(duì)成員與項(xiàng)目外其他部門(mén)之間。這些沖突或是情感上的，或是與事實(shí)有關(guān)的，或是建設(shè)性的，或是破壞性的，或是公開(kāi)性的，或是隱瞞性的，整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作氣氛趨于緊張，問(wèn)題逐漸暴露，團(tuán)隊(duì)士氣較形成階段明顯下沉。不管怎樣，在這一階段，團(tuán)隊(duì)成員逐步在明確自己所扮演的角色及其功能、權(quán)限和責(zé)任感，項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)是建立切實(shí)可行的行為和工作標(biāo)準(zhǔn)，在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立威信、排除沖突，以理性的、無(wú)偏見(jiàn)的態(tài)度來(lái)解決團(tuán)隊(duì)成員之間的爭(zhēng)端。規(guī)范階段經(jīng)歷了磨合階段的考驗(yàn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確立了成員之間、成員與項(xiàng)目經(jīng)理之間、團(tuán)隊(duì)與外部環(huán)境之間的良好關(guān)系。在這一階段隨著個(gè)人期望與現(xiàn)實(shí)情形——即要做的工作、可用的資源、限制條件、其他參與人員的逐步統(tǒng)一，隊(duì)員的不滿(mǎn)情緒不斷減少，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)逐步適應(yīng)了工作環(huán)境，項(xiàng)目規(guī)程得以改進(jìn)和規(guī)范化，控制及決策權(quán)從項(xiàng)目經(jīng)理移交給了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)凝聚力開(kāi)始形成，每個(gè)成員為取得項(xiàng)目目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)都能得到認(rèn)同和贊賞，團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始自由地、建設(shè)性地表達(dá)他們的情緒及評(píng)論意見(jiàn)，成員之間開(kāi)始相互信任，合作意識(shí)增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)的信任得以發(fā)展。團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)這個(gè)社會(huì)化的過(guò)程后，建立了友誼、忠誠(chéng)和信任，團(tuán)隊(duì)成員大量地交流信息、觀點(diǎn)和感情，團(tuán)隊(duì)成員有了明確的工作方法、規(guī)范的行為模式，這一階段的矛盾程度明顯低于磨合時(shí)期。項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)主要是在項(xiàng)目成員及任務(wù)間進(jìn)行適當(dāng)?shù)馁Y源配置。執(zhí)行階段經(jīng)過(guò)前一階段，團(tuán)隊(duì)確立了行為規(guī)范和工作方式，能開(kāi)放、坦誠(chéng)、及時(shí)地進(jìn)行溝通，有集體感和榮譽(yù)感，信心十足，工作積極，急于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。在這一階段團(tuán)隊(duì)能感覺(jué)到高度授權(quán)，會(huì)根據(jù)實(shí)際需要，以團(tuán)隊(duì)、個(gè)人或臨時(shí)小組的方式進(jìn)行工作，團(tuán)隊(duì)相互依賴(lài)度高，他們經(jīng)常合作，并在自己的工作任務(wù)外盡力相互幫助。隨著工作的進(jìn)展并得到表?yè)P(yáng)，團(tuán)隊(duì)獲得滿(mǎn)足感，個(gè)體成員會(huì)意識(shí)到為項(xiàng)目工作的結(jié)果是他們正獲得職業(yè)上的發(fā)展。相互的理解、高效的溝通、密切的配合、充分的授權(quán)，這些寬松的環(huán)境加上隊(duì)員們的工作激情使得這一階段容易取得較大成績(jī)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的創(chuàng)新。團(tuán)隊(duì)精神和集體的合力在這一階段得到了充分的體現(xiàn)，每位隊(duì)員在這一階段的工作和學(xué)習(xí)中都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步和巨大的發(fā)展，這是一個(gè)1+1>2的階段。項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)主要是適當(dāng)授權(quán)和分派工作，放手讓成員自主完成項(xiàng)目任務(wù)，通過(guò)有效的控制，尊重和信任來(lái)激發(fā)成員。解散階段對(duì)于完成某項(xiàng)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)而言，隨著項(xiàng)目的竣工，團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備解散，團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始騷動(dòng)不安，考慮自身今后的發(fā)展，并開(kāi)始做離開(kāi)的準(zhǔn)備，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始渙散。有時(shí)，團(tuán)隊(duì)仿佛回到了組建階段，必須改變工作方式才能完成最后各種具體任務(wù)，但同時(shí)由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間已經(jīng)培養(yǎng)出感情，所以彼此依依不舍，惜別之情難以抑制，團(tuán)隊(duì)成員們領(lǐng)悟到了凝聚力的存在。在這一階段項(xiàng)目經(jīng)理的主要任務(wù)是收攏人心，穩(wěn)住隊(duì)伍，適度調(diào)整工作方式，向團(tuán)隊(duì)成員明確還有哪些工作需要做完，否則項(xiàng)目就不能圓滿(mǎn)完成，目標(biāo)就不能成功實(shí)現(xiàn)。只有根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在這一階段的具體情況不斷調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、工作方式，充分利用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)凝聚力和團(tuán)隊(duì)成員的集體感和榮譽(yù)感，才能完成最后的各項(xiàng)具體項(xiàng)目任務(wù)。項(xiàng)目沖突的類(lèi)型1、項(xiàng)目成員間的沖突：包括成員之間的個(gè)性，團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)猜疑，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的凝聚力問(wèn)題等；2、項(xiàng)目目標(biāo)方面的沖突：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解分歧；3、技術(shù)問(wèn)題的分歧：采用何種技術(shù)和技術(shù)路線(xiàn)，對(duì)于新技術(shù)的不同看法等；4、項(xiàng)目計(jì)劃方面的沖突：項(xiàng)目計(jì)劃安排與實(shí)際工作開(kāi)展之間的沖突，項(xiàng)目經(jīng)理與各工作包之間因?yàn)檫M(jìn)度而產(chǎn)生的沖突；5、項(xiàng)目成本方面的沖突：對(duì)于完成一項(xiàng)工作到底需要多少成本的沖突，可能會(huì)發(fā)生在客戶(hù)和項(xiàng)目組之間，項(xiàng)目決策層與執(zhí)行層之間；6、資源分配的沖突：人和設(shè)備在項(xiàng)目之間的分配而產(chǎn)生的沖突；7、組織結(jié)構(gòu)的沖突：組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與個(gè)部分之間的關(guān)系的沖突；8、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突：項(xiàng)目工序的先后，資源安排的順序等；9、管理程序的沖突：管理渠道、管理制度以及信息獲取等方面的沖突。項(xiàng)目沖突的解決模式：回避或撤退（第五）：暫時(shí)不談，擱置爭(zhēng)議。容易積聚矛盾，不是一種好的解決模式逼迫或強(qiáng)制（第四）：必須按我的意見(jiàn)做。有獨(dú)裁性，容易導(dǎo)致成員怨恨心理，工作關(guān)系緊張。緩和或調(diào)停（第三）：先按你的意見(jiàn)辦。淡化或避開(kāi)分歧。這一方法能對(duì)沖突形勢(shì)起緩和作用，但不能徹底解決問(wèn)題。妥協(xié)（第二）：雙方各讓一步。團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)協(xié)商，分散異議，尋求一個(gè)調(diào)和折中的解決沖突的方法，使沖突各方都能得到某種程度的滿(mǎn)意。但是，這種方法并不是一個(gè)很可行的方法。面對(duì)（用的最多）：雙方坐下來(lái)好好談。又稱(chēng)作問(wèn)題解決模式，在這種模式中，項(xiàng)目經(jīng)理將直接面對(duì)沖突，既要正視問(wèn)題的結(jié)果，也非常重視成員之間的關(guān)系。擁有一個(gè)良好的項(xiàng)目環(huán)境是使這種方法有效的前提，在這種環(huán)境中，成員之間相互以誠(chéng)相待，他們之間的關(guān)系是開(kāi)放和友善的，他們以積極的態(tài)度對(duì)待沖突，并愿意就面臨的沖突進(jìn)行溝通，廣泛交換意見(jiàn)，每個(gè)成員都以解決問(wèn)題為目的，努力理解別人的觀點(diǎn)和想法，在必要時(shí)愿意放棄或重新界定自己的觀點(diǎn)，從而消除相互間的分歧以得到最好、最全面的解決方案。仲裁或裁決：這種解決問(wèn)題的方法常常很奏效，其中有兩個(gè)原因：一是把沖突雙方召集在一起，能夠使各方了解并不是只有他們自已才面臨問(wèn)題；二是仲裁或裁決的會(huì)議可以作為沖突各方的一個(gè)發(fā)泄場(chǎng)所，防止產(chǎn)生其他沖突。溝通和協(xié)調(diào)：信息的來(lái)源不一，得到的信息不全面是項(xiàng)目沖突產(chǎn)生的主要原因之一。針對(duì)這種情況，應(yīng)該加強(qiáng)信息的溝通和交流，了解并掌握全部情況，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行談判、協(xié)調(diào)和溝通。這種方式要求沖突雙方采取積極態(tài)度，消除消極因素。發(fā)泄：上面所列的項(xiàng)目沖突管理的方式，在很大程度上并沒(méi)有從根本上消除已有的沖突，其沖突只不過(guò)是得到一定程度的緩解，原有的沖突在新的環(huán)境條件下可能死灰復(fù)燃，使沖突越來(lái)越深，甚至導(dǎo)致新的沖突。針對(duì)以上方式不徹底性、消極看待和處理沖突的缺陷，德國(guó)社會(huì)學(xué)家齊美爾提出了“渲泄”理論，有利于徹底地解決沖突。采取發(fā)泄的項(xiàng)目沖突管理方式要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或管理者創(chuàng)造一定的條件和環(huán)境，使不滿(mǎn)情緒有一定的渠道、途徑和方式發(fā)泄出來(lái)，使項(xiàng)目的運(yùn)行穩(wěn)定有序。責(zé)任分配矩陣責(zé)任分配矩陣是一種將所分解的工作任務(wù)落實(shí)到項(xiàng)目有關(guān)部門(mén)和個(gè)人，并明確表示出他們?cè)诮M織工作中的關(guān)系、責(zé)任和地位的一種方法和工具，能夠清楚地反映出項(xiàng)目各工作部門(mén)或個(gè)人之間的工作責(zé)任和相互關(guān)系，強(qiáng)調(diào)每一項(xiàng)工作細(xì)目由誰(shuí)負(fù)責(zé)，并表明每個(gè)人的角色在整個(gè)項(xiàng)目中的地位。對(duì)于項(xiàng)目管理中人員的分配和人員與工作之間的有效匹配有著重要作用。例如：項(xiàng)目經(jīng)理工程師程序員測(cè)試工作A○△▲●工作b○□▲●工作c○□▲●注：▲負(fù)責(zé)○審批●輔助△承包□通知招標(biāo)投標(biāo)的一般程序招標(biāo)與投標(biāo)的一般程序，分為四個(gè)階段1）招標(biāo)準(zhǔn)備階段。招標(biāo)申請(qǐng)報(bào)批、組織招標(biāo)班子和評(píng)標(biāo)委員會(huì)、編制招標(biāo)文件和標(biāo)底、發(fā)布招標(biāo)公告、發(fā)放招標(biāo)文件、組織招標(biāo)會(huì)議和現(xiàn)場(chǎng)勘察等。2）投標(biāo)準(zhǔn)備階段。提交投標(biāo)意向、提供相關(guān)資格證明資料；組織投標(biāo)班子、參加招標(biāo)會(huì)議和現(xiàn)場(chǎng)勘察、編制投標(biāo)文件并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)送達(dá)招標(biāo)單位。3)開(kāi)標(biāo)評(píng)標(biāo)階段。招標(biāo)方、投標(biāo)方代表加上公證人在場(chǎng)公開(kāi)開(kāi)標(biāo)；招標(biāo)方（評(píng)委）對(duì)投標(biāo)方資格后審、詢(xún)標(biāo)與評(píng)標(biāo)；投標(biāo)方接受詢(xún)標(biāo)和答疑。4）決標(biāo)簽約階段。評(píng)委提出評(píng)標(biāo)意見(jiàn)或中標(biāo)候選人、決定單位據(jù)此決標(biāo)并向招標(biāo)單位發(fā)出中標(biāo)通知、中標(biāo)單位在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)與招標(biāo)單位簽定合同。項(xiàng)目質(zhì)量控制和PDCA循環(huán)全面質(zhì)量管理的實(shí)施分四個(gè)階段、八個(gè)步驟：計(jì)劃階段（Plan）、實(shí)施階段（Do）、檢查階段（Check）和處理階段（Action）。即PDCA循環(huán)，因其最早由美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明博士所創(chuàng)造，因此又稱(chēng)“戴明環(huán)”或“戴明輪”22該概念由休哈特提出，經(jīng)戴明完善，詳見(jiàn)美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)ASQ手冊(cè)第13～14頁(yè)，1999P階段——制定計(jì)劃階段，就是確定質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量計(jì)劃、管理項(xiàng)目和擬定措施，包括四個(gè)步驟：1步：分析質(zhì)量現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問(wèn)題。2步：分析產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的各種原因或影響因素。3步：從各種原因中找出影響質(zhì)量的主要原因。4步：針對(duì)影響質(zhì)量的主要原因制定政策，擬定管理、技術(shù)和組織措施，提出執(zhí)行計(jì)劃和措施的預(yù)計(jì)效果。D階段——計(jì)劃實(shí)施階段，只有步驟55步：即按預(yù)定計(jì)劃、目標(biāo)和措施及其分工去執(zhí)行。C階段——檢查階段，只有步驟66步：將實(shí)施的結(jié)果與計(jì)劃的要求進(jìn)行對(duì)比，檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況和實(shí)施效果。A階段——處理階段，包括兩個(gè)步驟7步：取得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)并納入相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、制度或規(guī)定中，處理已發(fā)生的問(wèn)題并防止其再次發(fā)生。8步：提出本次循環(huán)尚未解決的問(wèn)題，作為遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一輪循環(huán)，為下一階段制定計(jì)劃提供依據(jù)。項(xiàng)目驗(yàn)收項(xiàng)目驗(yàn)收按項(xiàng)目的生命周期可分為合同期驗(yàn)收、中間驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收；按驗(yàn)收的內(nèi)容可分為項(xiàng)目質(zhì)量驗(yàn)收和項(xiàng)目文件驗(yàn)收。合同糾紛的處理：協(xié)商：雙方談判達(dá)成解決爭(zhēng)執(zhí)的協(xié)議，解決合同糾紛的最好方法調(diào)解：在第三者（上級(jí)機(jī)關(guān)、合同管理機(jī)關(guān)等）參與下，以事實(shí)、合同條款和法律為依據(jù)，通過(guò)對(duì)當(dāng)事人的說(shuō)服，使合同雙方自愿、合理的達(dá)成解決協(xié)議。仲裁：即仲裁委員會(huì)對(duì)合同爭(zhēng)執(zhí)所進(jìn)行的裁決。訴訟：司法機(jī)關(guān)參與解決企業(yè)多項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)分類(lèi)管理的方法：一般情況通?？煞譃閮煞N方法對(duì)多項(xiàng)目進(jìn)行管理：項(xiàng)目成組管理：可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高工作效率，如共用資源等。成組的項(xiàng)目并不一定是為某個(gè)共同的目標(biāo)服務(wù)的，但項(xiàng)目間具有相似性。項(xiàng)目組合管理：從企業(yè)的整體出發(fā)，圍繞同一目標(biāo)而設(shè)置的項(xiàng)目組合，項(xiàng)目間可能不具有類(lèi)似性。通過(guò)項(xiàng)目的組合管理最大限度地利用企業(yè)生產(chǎn)要素和資源，以達(dá)到效益最大化。合同分類(lèi)：1．按照項(xiàng)目簽約各方的關(guān)系可分為：（1）總承包合同；（2）分包合同；（3）轉(zhuǎn)包合同；（4）聯(lián)合承包合同；（5）購(gòu)銷(xiāo)合同；（6）勞務(wù)合同。2．按照合同計(jì)價(jià)方式：1）固定價(jià)或總價(jià)合同；2）單價(jià)合同；3）成本加酬金合同；4）計(jì)量估價(jià)合同3．按照承包范圍估價(jià)：1）交鑰匙合同；2）設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工合同；3）設(shè)計(jì)-采購(gòu)合同；4）單項(xiàng)合同；項(xiàng)目管理規(guī)劃主要內(nèi)容：主要包括工作計(jì)劃、人員組織計(jì)劃、設(shè)備采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃、資源供應(yīng)計(jì)劃、變更控制計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃等。WBS工作分解結(jié)構(gòu)WBS：WorkBreakdownStructure工作結(jié)構(gòu)分解WBS分解三要素：層次結(jié)構(gòu)、編碼、報(bào)告圖例：項(xiàng)目實(shí)施人員預(yù)計(jì)完成時(shí)間實(shí)際完成時(shí)間預(yù)計(jì)成本實(shí)際消費(fèi)分解方式：按過(guò)程（實(shí)施順序）分解：瀑布、迭代；需求、設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)、測(cè)試、驗(yàn)收按性質(zhì)（內(nèi)在結(jié)構(gòu)）分解：程序開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)庫(kù)開(kāi)發(fā)任何分支最低層的細(xì)目叫做工作包編碼工作描述表的內(nèi)容：該項(xiàng)工作的WBS編號(hào)，名稱(chēng)，工作內(nèi)容，完成時(shí)限，質(zhì)量要求，費(fèi)用控制指標(biāo)，可用資源及獲取的渠道，負(fù)責(zé)人及參加人員等。掙值管理EarnedValueManagementBCWP：BudgetedCostofWorkPerformed已執(zhí)行的工作預(yù)算成本（EV掙值）BCWS：BudgetedCostofWorkScheduled計(jì)劃完成工作預(yù)算成本ACWP：ActualCostofWorkPerformed已執(zhí)行的工作實(shí)際成本費(fèi)用偏差：CV=BCWP–ACWPCV<0成本超出預(yù)算，效果不好；CV>0，成本未超預(yù)算，效果較好。進(jìn)度偏差：SV=BCWP–BCWSSV<0進(jìn)度滯后；SV>0進(jìn)度超前。費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)：CPI=BCWP/ACWPCPI>1，低于預(yù)算，實(shí)際費(fèi)用低于預(yù)算費(fèi)用；CPI<1，大于預(yù)算，實(shí)際費(fèi)用大于預(yù)算費(fèi)用。進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)：SPI=BCWP/BCWSCPI>1，進(jìn)度提前；CPI<1，進(jìn)度延誤。掙值法分析及對(duì)應(yīng)措施：參數(shù)關(guān)系分析解決BCWP>ACWP>BCWSCV>0,SV>0進(jìn)度提前；費(fèi)用節(jié)支；支出超前，效率較高，但前期資金用量較大。（干的多，花的少，但比計(jì)劃到目前花的錢(qián)多）抽出部分人員，放慢進(jìn)度，減少資金的投入量。BCWP>BCWS>ACWPCV>0,SV>0進(jìn)度提前；費(fèi)用節(jié)支；效率較高。而且前期資金投入少，即投入延后（干的多，花的少，而且比計(jì)劃在目前花的還要少）若偏離不大，維持現(xiàn)狀A(yù)CWP>BCWP>BCWSCV<0;SV>0進(jìn)度提前；費(fèi)用超支；效率較低，前期投入資金量較高，即投入超前。（干的多，花的多，比計(jì)劃干這么多活花的要多）用少量熟練人員替換較多普通人員，提高效率同時(shí)減少成本投入。ACWP>BCWS>BCWPCV<0;SV<0費(fèi)用超支；進(jìn)度滯后；效率低下，且前期資金投入量較大。（干的少，花的多，比計(jì)劃到目前時(shí)間花的還要多）撤走效率低的人員，替換為效率高的人員，并保證成本不增加BCWS>BCWP>ACWPCV>0;SV<0費(fèi)用節(jié)支；進(jìn)度滯后；效率較高，前期投資較少，即投入延后。（干的少，花的少，而其比計(jì)劃到目前時(shí)間花的還要少，效率還是高的）前期投入不足，迅速增加人員投入，加快進(jìn)度。BCWS>ACWP>BCWPCV<0;SV<0費(fèi)用超支；進(jìn)度滯后；效率較低，前期投資較少，即投入延后。（干的少，花的多，但是花的比計(jì)劃到目前花的少）增加高效人員投入，追趕工期、提高效率各類(lèi)計(jì)劃圖網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的開(kāi)端是關(guān)鍵路線(xiàn)法（CPM—CriticalPathMethod）和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT—ProgramEvaluation&ReviewTechniques）的產(chǎn)生和推廣應(yīng)用雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖人力資源負(fù)荷圖縮短工期的原則和方法：基本維持原網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃邏輯關(guān)系不變，壓縮關(guān)鍵工作的工期。此辦法將帶來(lái)人力或費(fèi)用的增加；改變某些工作的邏輯關(guān)系，采用并行工作或搭接的方法縮短工期；資源調(diào)整，增加資源投入，如購(gòu)置效率更高的開(kāi)發(fā)工具等；對(duì)于工期較長(zhǎng)、人力投入多的工作外包；減少工作項(xiàng)目，可根據(jù)市場(chǎng)需要，圍繞產(chǎn)品的基本功能開(kāi)發(fā)，對(duì)一些附加功能或不影響產(chǎn)品基本功能的部分