組織行為學18組織變革和壓力管理

第19章

組織變革與壓力管理第一頁，共五十四頁。學習目標識別推動變革的力量，并比較有計劃的和無計劃的變革列出變革阻力的來源比較四種主要的組織變革管理方法闡述兩種創(chuàng)建變革文化的方式定義壓力，并找出壓力的潛在來源指出壓力所導致的后果對比個體的和組織的壓力管理方法組織變革和壓力管理1第二頁，共五十四頁。1、變革的動力動力 例子（1）勞動力隊伍的性質(zhì)

文化更加多元化 人口老齡化 移民數(shù)量和業(yè)務外包的增長（2）技術(shù) 更快、更便宜、更便于攜帶的電腦和手持設備

社交網(wǎng)站的出現(xiàn)和發(fā)展

人類基因編碼的破譯組織變革和壓力管理3第三頁，共五十四頁。1、變革的動力動力 例子（3）經(jīng)濟沖擊

全球房市的起落 金融行業(yè)的崩潰 全球衰退（4）競爭

全球的競爭對手 收購與兼并 政府對商業(yè)的更多管制組織變革和壓力管理4第四頁，共五十四頁。1、變革的動力動力 例子（5）社會潮流

環(huán)保意識的增強對同性戀和變性員工更寬容的態(tài)度

更多的接觸和任務多樣性（6）世界政治

醫(yī)療成本日益提高

社會對企業(yè)及其高管的負面態(tài)度

中國市場日益開放組織變革和壓力管理5第五頁，共五十四頁。2、推行有計劃的變革有計劃的變革的目標:致力于提高組織適應環(huán)境變化的能力致力于改變員工的行為讓事情變得不同有意圖及目的的變革活動負責將計劃性變革引入組織中，并加以管理的人變革計劃性的變革變革推動者組織變革和壓力管理6第六頁，共五十四頁。3、變革的阻力變革的阻力的方式公開的和直接的抱怨，消極怠工，罷工威脅等潛在或延后的喪失對組織的忠誠感、缺乏工作積極性、增加差錯率、缺勤率上升組織變革和壓力管理7第七頁，共五十四頁。3、變革的阻力3.1變革阻力的來源（1）來自個體的阻力組織變革和壓力管理8來自個體習慣安全感經(jīng)濟因素對未知的恐懼選擇性的信息加工第八頁，共五十四頁。3、變革的阻力3.1變革阻力的來源（2）來自組織的阻力組織變革和壓力管理9來自組織結(jié)構(gòu)惰性有限的變革范圍群體惰性對專業(yè)知識的威脅對已有權(quán)力關系的威脅第九頁，共五十四頁。3、變革的阻力3.2克服變革阻力（1）教育和溝通通過與員工進行溝通，幫助他們了解變革的邏輯緣由，會使變革的阻力得以減少它可以減少信息失真和溝通不良的影響有助于利用適當?shù)陌b來“推銷”變革的必要性組織變革和壓力管理10第十頁，共五十四頁。3、變革的阻力3.2克服變革阻力（2）參與個體很難抵制他們參與制定的變革決策不足之處：可能會產(chǎn)生糟糕的決策，并且很耗費時間組織變革和壓力管理11第十一頁，共五十四頁。3、變革的阻力3.2克服變革阻力（3）提供支持與作出承諾當員工感到恐懼和憂慮時，給員工提供咨詢和心理輔導、新技術(shù)培訓、短期帶薪休假都有利于他們進行調(diào)整當管理者和員工對變革的情感承諾很低時，他們會維持現(xiàn)狀、抵制變革，因此，惹怒員工會幫助他們增強對變革的情感承諾而不是維持原狀組織變革和壓力管理12第十二頁，共五十四頁。3、變革的阻力3.2克服變革阻力（4）發(fā)展積極的關系與主管保持一種更積極關系的員工，以及認為工作環(huán)境為自己的事業(yè)發(fā)展提供了支持的員工，對變革所持的態(tài)度要積極得多組織變革和壓力管理13第十三頁，共五十四頁。3、變革的阻力3.2克服變革阻力（5）操縱和收買操縱指的是暗地里施加影響力如：歪曲事實以使他們顯得更有吸引力；封鎖不受歡迎的消息；制造謠言以使員工接受變革收買則是通過讓抵制變革的群體的領導者在變革決策中承擔重要角色或者征求他們的意見來收買他們組織變革和壓力管理14第十四頁，共五十四頁。3、變革的阻力3.2克服變革阻力（6）選擇接受變革的人接受和適應變革的能力與人格有關具有積極的自我概念和高風險承受力的人能夠更好地應對組織的變革具有強烈的成長需求和內(nèi)在工作動力的內(nèi)控型個體對組織變革的態(tài)度更加積極心理素質(zhì)更強的個體能夠更好地學習和適應工作場所中的變革組織可以通過選擇接受變革的人來促進變革的順利實施組織變革和壓力管理15第十五頁，共五十四頁。3、變革的阻力3.2克服變革阻力（7）公正地實施變革組織可以將負面影響最小化的一種方式就是確保變革實施過程是公正的使員工了解變革的理由，并覺得變革的實施過程是一視同仁且公正的組織變革和壓力管理16第十六頁，共五十四頁。3、變革的阻力3.2克服變革阻力（8）強制直接對抵制者給予威脅或壓力如：威脅調(diào)職；不予提拔；消極的績效評估‘不好的推薦信等等組織變革和壓力管理17第十七頁，共五十四頁。3、變革的阻力3.3變革的政治活動變革的推動力更可能來自組織外部的變革推動者、新加入組織的員工、或是那些尚未處于關鍵權(quán)力結(jié)構(gòu)中的管理者內(nèi)部變革推動者的地位和職務受到的威脅最大長期任職的經(jīng)營者往往只實施漸進性變革組織內(nèi)的權(quán)力斗爭在很大程度上決定了變革的速度和程度組織變革和壓力管理18第十八頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.1盧因的三步驟模型組織變革和壓力管理19解凍移動重新凍結(jié)第十九頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.1盧因的三步驟模型現(xiàn)狀是一種均衡狀態(tài)要打破這種均衡——克服個體組織和群體從眾壓力——解凍解凍的方法（1）推動力——引導行為脫離現(xiàn)狀的力量——增加（2）抑制力——阻止脫離現(xiàn)有均衡的力量——減少（3）兩種方法結(jié)合使用組織變革和壓力管理20第二十頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.1盧因的三步驟模型研究表明，變革要想有效，速度必須要快一旦變革付諸實施，想要獲得成功，還需要重新凍結(jié)新形勢，以使它長久保持下來重新凍結(jié)的目標就是通過對推動力和抑制力兩者進行平衡，使新狀況更為穩(wěn)定組織變革和壓力管理21第二十一頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.2科特的八步計劃模型（1）通過提出組織需要迫切變革的有說服力的理由來建立一種緊迫感（2）與擁有足夠權(quán)力的人形成聯(lián)盟來領導這次變革（3）創(chuàng)建一個新的愿景來指導變革，并制定相關戰(zhàn)略來實現(xiàn)該愿景（4）在整個組織中宣傳該愿景組織變革和壓力管理22第二十二頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.2科特的八步計劃模型（5）掃除變革的障礙，鼓勵冒險和創(chuàng)造性的問題解決方式，向員工授權(quán)，以使他們投身于愿景的實現(xiàn)（6）規(guī)劃、實現(xiàn)和獎勵短期成果，這些成果會推動組織向新的愿景邁進（7）鞏固成果，重新評估變革，在新的計劃中作必要的調(diào)整（8）通過證明新行為與組織成功之間的關系來強化變革組織變革和壓力管理23第二十三頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.2科特的八步計劃模型（1）通過提出組織需要迫切變革的有說服力的理由來建立一種緊迫感（2）與擁有足夠權(quán)力的人形成聯(lián)盟來領導這次變革（3）創(chuàng)建一個新的愿景來指導變革，并制定相關戰(zhàn)略來實現(xiàn)該愿景（4）在整個組織中宣傳該愿景應對盧因的“解凍”階段組織變革和壓力管理24第二十四頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.2科特的八步計劃模型（5）掃除變革的障礙，鼓勵冒險和創(chuàng)造性的問題解決方式，向員工授權(quán)，以使他們投身于愿景的實現(xiàn)（6）規(guī)劃、實現(xiàn)和獎勵短期成果，這些成果會推動組織向新的愿景邁進（7）鞏固成果，重新評估變革，在新的計劃中作必要的調(diào)整應對盧因的“移動”階段（8）通過證明新行為與組織成功之間的關系來強化變革應對盧因的“重新凍結(jié)”階段組織變革和壓力管理25第二十五頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.3行動研究一種變革過程:首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎上選定變革行為。組織變革和壓力管理26步驟:診斷分析反饋行動評價行動研究的好處:著眼于問題，而不是解決問題的方法員工參與減弱了變革阻力第二十六頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.3行動研究（1）診斷變革推動者通常是外部顧問變革推動者首先從組織成員那里收集關于問題、擔憂和所需變革的信息在行動研究中，變革推動者提出問題，與員工面談，翻閱各種記錄，并傾聽員工所關注的問題組織變革和壓力管理27第二十七頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.3行動研究（2）分析變革推動者把有關信息綜合成這幾個方面：人們關心的主要問題、問題的范圍和可能采取的行動（3）反饋與員工共同分享前兩步獲得的信息在變革推動者的幫助下，員工制定行動計劃來實施任何必要的改革組織變革和壓力管理28第二十八頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.3行動研究（4）行動員工和變革推動者采取具體行動來解決他們發(fā)現(xiàn)的問題（5）評估把最初收集到的原始資料作為標桿，對行動計劃的有效性進行評估組織變革和壓力管理29第二十九頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.4組織發(fā)展是各種致力于增進組織效力和員工主觀幸福感的變革方法的集合組織發(fā)展方法重視員工和組織的成長、合作和參與過程以及探索精神，強調(diào)人們看待其環(huán)境的主觀方式，重點關注個體如何理解自己的工作環(huán)境組織變革和壓力管理30第三十頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.4組織發(fā)展組織發(fā)展的價值觀（1）對人的尊重：認為個體是負責的、明智的、關心他人的，他們應當受到尊重，享有自己的尊嚴（2）信任和支持：有效和健康的組織以擁有信任、真誠、開放和支持的氛圍為特點（3）權(quán)力平等：有效的組織不過分強調(diào)層級權(quán)力和控制（4）正視問題：不應該把問題掩蓋起來，要公開問題、正視問題（5）參與：受到變革影響的人越是參與到變革的決策過程中來，他們就越可能付諸行動以實施這些決策組織變革和壓力管理31第三十一頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.4組織發(fā)展（1）敏感性訓練通過非結(jié)構(gòu)化小組的群體互動來改變行為的一種早期方法主體對自己的行為以及別人如何對自己形成認知更為敏感提高對他人的移情能力、提高傾聽技能、溝通時更為真誠坦率、增強對個體差異的承受力。組織變革和壓力管理32第三十二頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.4組織發(fā)展（2）調(diào)查反饋是評估組織成員所持的態(tài)度、發(fā)現(xiàn)成員之間的認知差異并且消除這些差異的一種工具運用調(diào)查問卷來識別組織成員之間的認知差異，然后通過小組討論，提出解決問題的改進措施。組織變革和壓力管理33第三十三頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.4組織發(fā)展（3）過程咨詢讓外部顧問幫助客戶對他們必須處理的過程事件“進行認識、理解和采取行動”這些事件可能包括工作流程、各部門成員間的非正式關系以及正式的溝通渠道等等。組織變革和壓力管理34第三十四頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.4組織發(fā)展（4）團隊建設利用高度互動的群體活動來增強團隊成員之間的信任和坦誠，改進協(xié)作努力和提高團隊績效團隊建設活動包括A.目標設置B.開發(fā)人際關系C.確定每個成員的角色，并對每個角色進行鑒別和分析D.團隊建設過程分析組織變革和壓力管理35第三十五頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.4組織發(fā)展（5）群體間關系的開發(fā)關注領域是不同群體間的惡性沖突致力于改變?nèi)后w間的態(tài)度、觀念和刻板印象，重點關注組織內(nèi)的職位、部門或分工的差異群體間問題解決方法:A.讓每個群體獨自列出一系列清單B.各群體之間共享這些信息，討論他們看法之間的相似之處和不同之處C.尋找導致分歧的原因D.為找到改善群體間關系的解決方法而付出努力組織變革和壓力管理36第三十六頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.4組織發(fā)展（6）價值探索強調(diào)積極方面，關注的焦點是組織的成功尋求確定一個組織的獨特品質(zhì)和獨特優(yōu)勢，這些因素可以成為員工改善工作績效的基礎價值探索步驟A.發(fā)現(xiàn)，找出大家所認為的“組織的優(yōu)勢”B.夢想，思考未來的組織可能的藍圖C.設計，找到一個共同的愿景規(guī)劃D.發(fā)現(xiàn)，討論組織實現(xiàn)它的夢想的方式組織變革和壓力管理37第三十七頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.5激發(fā)一種創(chuàng)新文化創(chuàng)新，用以發(fā)明或改進一項產(chǎn)品、工藝或服務的新想法或新思路。創(chuàng)新的來源（1）結(jié)構(gòu)變量有機結(jié)構(gòu)；管理崗位的任期長短；豐裕的資源；各部門、各領域之間的溝通十分密切（2）具有創(chuàng)新的組織文化（3）創(chuàng)意倡導者一旦出現(xiàn)了一種新想法，這些人就會積極、熱情地宣傳這些想法，提供支持，克服阻力，確保創(chuàng)新思想順利推行組織變革和壓力管理38第三十八頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.6創(chuàng)建學習型組織傳統(tǒng)組織中固有的三個基本問題:（1）碎片化基于專業(yè)化的分工，把一個組織分割成各自為政而且常常相互沖突的領域（2）競爭過分強調(diào)競爭常常會削弱協(xié)作（3）反應性反應性使管理者的注意力發(fā)生了偏離，他們更注重解決問題而不是開發(fā)創(chuàng)新組織變革和壓力管理39第三十九頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.6創(chuàng)建學習型組織學習型組織是一個不斷發(fā)展其適應與變革能力的組織特點:（1）有一個大家認同的共同愿景（2）在解決問題和從事工作時，摒棄舊有思維方式和常規(guī)程序（3）把組織看成是一個關系系統(tǒng)（4）人們之間坦率地相互溝通（5）為實現(xiàn)組織的共同愿景一起工作組織變革和壓力管理40第四十頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.6創(chuàng)建學習型組織單環(huán)學習（大多數(shù)組織）當發(fā)現(xiàn)錯誤時，糾正過程依賴于過去的常規(guī)程序和當前的政策。雙環(huán)學習（學習型組織）通過調(diào)整或修改目標、政策和標準程序來糾正錯誤組織變革和壓力管理41第四十一頁，共五十四頁。4、管理組織變革的方法4.6創(chuàng)建學習型組織組織變革和壓力管理42管理學習確定一項戰(zhàn)略重新設計組織結(jié)構(gòu)重塑組織文化第四十二頁，共五十四頁。5、什么是壓力是一種動態(tài)條件：個體面臨著自己重視和渴望的機遇、要求或資源，但對于自己是否能夠獲得或滿足它卻無法確定一般來說，壓力總是與要求和資源聯(lián)系在一起的。要求是個體在工作場所面對的責任、壓力、義務以及不確定性。資源是由個體所控制的、可用來滿足各種要求的物質(zhì)。當要求和資源相匹配時，充足的資源可以幫助減少要求帶來的壓力從要求——資源的角度來看，擁有相應的資源來應付壓力對化解壓力有重要作用，而要求則會增大壓力組織變革和壓力管理43第四十三頁，共五十四頁。5、什么是壓力挑戰(zhàn)型壓力與工作負荷、工作任務的緊迫性或者時間的緊迫性有關的壓力障礙型壓力阻礙你達到目標的壓力，例如官僚作風、辦公室政治、工作責任不清等在一種支持型的工作環(huán)境中，挑戰(zhàn)型壓力可以提高工作績效，而阻礙型壓力則在所有工作環(huán)境中都會降低工作績效組織變革和壓力管理44第四十四頁，共五十四頁。6、壓力的潛在來源6.1環(huán)境因素（1）經(jīng)濟的不確定性（2）政治的不確定性（3）技術(shù)的變革組織變革和壓力管理45第四十五頁，共五十四頁。6、壓力的潛在來源6.2組織因素（1）任務要求任務要求與一個人的工作崗位有關。包括工作崗位的設計、工作條件、工作環(huán)境等（2）角色要求指的是由于個體在組織中扮演特定的角色而帶給該個體的壓力，如角色沖突、角色過載、角色模糊等（3）人際要求指的是由其他員工帶來的壓力組織變革和壓力管理46第四十六頁，共五十四頁。6、壓力的潛在來源6.3個人因素（1）家庭問題（2）經(jīng)濟問題（3）人格特點組織變革和壓力管理47第四十七頁，共五十四頁。7、影響處理壓力能力的因素是什么因素致使人們在處理壓力的能力上存在差異？（1）個人認知個人認知能夠調(diào)節(jié)潛在的壓力條件與員工反應之間的關系（2）工作經(jīng)驗好的工作經(jīng)驗能調(diào)節(jié)壓力（3）社會支持即是個體與同事或上級主管的融洽關系能緩解工作壓力（4）人格特質(zhì)具有內(nèi)控信念的人更可能覺得自己的壓力較輕高自我效能感的人對工作壓力反應不那么消極組織變革和壓力管理48第四十八頁，共五十四頁。8、壓力的后果組織變革和壓力管理49壓力的后果生理癥狀新陳代謝出現(xiàn)紊亂、血壓升高等心理癥狀對工