寶供物流案例分析

寶供物流案例分析摘要：寶供物流企業(yè)集團(tuán)有限公司，是我國(guó)目前最具規(guī)模、最具影響力、最領(lǐng)先的第三方物流企業(yè)之一。本文通過對(duì)寶供物流進(jìn)行觀察和研究,分析寶供的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以及它所遭遇的挑戰(zhàn)，并對(duì)國(guó)內(nèi)同類型企業(yè)在大環(huán)境如何提升競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行探討。關(guān)鍵詞：寶供核心競(jìng)爭(zhēng)力挑戰(zhàn)策略一、公司簡(jiǎn)介寶供物流企業(yè)集團(tuán)有限公司（P.G.LOGISTICSGROUPCO.,LTD）創(chuàng)建于1994年，總部設(shè)在廣州，是國(guó)內(nèi)第一家經(jīng)國(guó)家工商總局批準(zhǔn)以物流名稱注冊(cè)的企業(yè)集團(tuán)，是我國(guó)最早運(yùn)用現(xiàn)代物流理念和方法為客戶提供供應(yīng)鏈一體化物流服務(wù)的專業(yè)公司，也是目前我國(guó)最具規(guī)模、最具影響力、最領(lǐng)先的第三方物流企業(yè)之一。當(dāng)前，寶供已在全國(guó)80多個(gè)城市建立了分子公司或辦事處，形成了一個(gè)覆蓋全國(guó)的業(yè)務(wù)運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)，協(xié)助客戶開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，搶奪市場(chǎng)先機(jī)。寶供與國(guó)內(nèi)外100多家包括寶潔、聯(lián)合利華、安利、紅牛、強(qiáng)生、飛利浦、三星、索尼、中石油、中石化、阿克蘇諾貝爾、福田汽車、豐田汽車、吉利汽車、漢高、李寧等世界500強(qiáng)及國(guó)內(nèi)大型制造企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為他們提供物流咨詢、物流運(yùn)作、增值服務(wù)、信息服務(wù)、資金服務(wù)等供應(yīng)鏈一體化的綜合物流服務(wù)，成功地為這些企業(yè)在降低運(yùn)營(yíng)成本、提高服務(wù)水平等方面創(chuàng)造了價(jià)值，提高了競(jìng)爭(zhēng)力。寶供集團(tuán)匯聚和培養(yǎng)了一大批熟悉中西文化、深諳現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理內(nèi)涵、具有豐富運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的員工隊(duì)伍。目前企業(yè)有員工2200多人，管理人員占總?cè)藬?shù)的12.3%；工程技術(shù)人員占總?cè)藬?shù)的23.6%。大學(xué)以上學(xué)歷達(dá)到70%，擁有包括教授、博士、碩士在內(nèi)的高層次、高素質(zhì)的專業(yè)人才，還聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外大批物流領(lǐng)域的資深人士組成專家顧問團(tuán)，提高了企業(yè)的咨詢、決策水平。寶供集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍包括物流規(guī)劃、貨物運(yùn)輸、分銷配送、儲(chǔ)存、信息處理、流通加工、國(guó)際貨代、增值服務(wù)等一系列專業(yè)物流服務(wù)。2006年，寶供集團(tuán)主營(yíng)物流服務(wù)收入超過15億元，是目前我國(guó)最具規(guī)模最具專業(yè)化的現(xiàn)代第三方物流企業(yè)。

寶供集團(tuán)是國(guó)內(nèi)第一家將工業(yè)化管理標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于物流服務(wù)系統(tǒng)的企業(yè)，并全面推行GMP質(zhì)量保證體系和SOP標(biāo)準(zhǔn)操作程序，寶供集團(tuán)的整個(gè)物流運(yùn)作自始至終處于嚴(yán)密的質(zhì)量跟蹤及控制之下，確保了物流服務(wù)的可靠性、穩(wěn)定性和準(zhǔn)確性。2004年，寶供集團(tuán)的貨物運(yùn)作可靠性達(dá)到99%，運(yùn)輸殘損率為萬(wàn)分之一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于國(guó)家有關(guān)貨物運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)。寶供自成立以來(lái)，一直致力于中國(guó)物流行業(yè)的發(fā)展與探索，率先轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，建立現(xiàn)代物流理念和物流服務(wù)管理模式；又大膽嘗試用工業(yè)化管理標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量保證系統(tǒng)運(yùn)用在物流服務(wù)中，并取得了顯著的成效，在行業(yè)中率先建立物流信息管理體系，以便客戶能實(shí)時(shí)地、動(dòng)態(tài)地了解整個(gè)物流運(yùn)作狀況；率先構(gòu)建基于全球供應(yīng)鏈雙向一體化的現(xiàn)代大型物流基地，2006年寶供為福田汽車股份有限公司提供從物資零部件的供應(yīng)和生產(chǎn)生產(chǎn)庫(kù)存的管理、JIT生產(chǎn)物流支持以及整車運(yùn)輸?shù)絺浼锪鞯墓?yīng)鏈一體化管理，更是標(biāo)志寶供時(shí)限汽車物流的供應(yīng)鏈一體化物流管理服務(wù)進(jìn)入新的里程碑。寶供的優(yōu)勢(shì)(一）運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)?分子公司：廣州、沈陽(yáng)、北京、上海、合肥、武漢、成都、大連、蘇州、配送科技；?覆蓋省會(huì)城市及二級(jí)城市的111個(gè)辦事處：天津、石家莊、太原、濟(jì)南、鄭州、長(zhǎng)沙、南京、杭州、深圳、海口、南寧、福州、沈陽(yáng)、大連、哈爾濱、長(zhǎng)春、重慶、昆明、貴州、西寶供每年的收入僅5億多元，每個(gè)基地的投入動(dòng)輒都是上億元，再加上寶供的客戶大多集中在快消品領(lǐng)域，這個(gè)行業(yè)的物流運(yùn)作特點(diǎn)是大進(jìn)大出，資金占用量很大，盡管寶供延長(zhǎng)了對(duì)供應(yīng)商的賬期，其自有資金支撐其快速擴(kuò)張仍顯吃力。寶供這些年對(duì)基地的投入，大多是來(lái)自于一些基金和風(fēng)險(xiǎn)投資的支持，不過由于他一直堅(jiān)持掌握控股權(quán)，從市場(chǎng)上得到的資金有限，曾經(jīng)一度出現(xiàn)資金鏈緊張。據(jù)上海的一家供應(yīng)商透露，寶供拖欠了其大半年的運(yùn)費(fèi)，后來(lái)將設(shè)施最好的黃埔基地賣給了美國(guó)的物流地產(chǎn)商普洛斯公司，再返租50年進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這才緩解了資金壓力。（三）人才流失寶供大批高管相繼跳槽至新公司，也使得其的先進(jìn)模式被迅速?gòu)?fù)制出去。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在基本都是舊手下，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被削弱的寶供很快陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥沼。國(guó)內(nèi)物流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境思考（一）國(guó)內(nèi)物流行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)的物流企業(yè)均處在同樣的市場(chǎng)環(huán)境下，面臨的挑戰(zhàn)也同樣艱巨。相對(duì)于跨國(guó)公司，寶供這類企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，很大程度上來(lái)自于時(shí)間差，來(lái)自于跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)時(shí)對(duì)本地市場(chǎng)的陌生。隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的逐漸開放，這種競(jìng)爭(zhēng)能力正在慢慢失效。由于熟悉本土市場(chǎng)，整合社會(huì)資源的做法是不少物流企業(yè)起家的根本。但這也使得大多數(shù)物流企業(yè)缺乏核心的業(yè)務(wù)定位。沒有明確定位的主體一起競(jìng)爭(zhēng)，唯一的武器只能是價(jià)格。這種情況導(dǎo)致國(guó)內(nèi)的物流企業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥沼里，沒有真正將精力投入到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中。（二）國(guó)內(nèi)物流企業(yè)物流基地建設(shè)的融資現(xiàn)狀分析在2003年至2006年之間，寶供利用自己的行業(yè)地位以及客戶需求，迅速在全國(guó)主要城市開展物流基地的建設(shè)，現(xiàn)在已經(jīng)初步建設(shè)完畢。但是，我們必須看到物流地產(chǎn)的運(yùn)作難度并不在于拿地的成本以及客戶的入駐率問題，對(duì)于中國(guó)物流企業(yè)要想轉(zhuǎn)型進(jìn)行物流地產(chǎn)的開發(fā)和運(yùn)營(yíng)，最大的問題在于投融資渠道的狹窄，這對(duì)于一般的物流企業(yè)，尤其是民營(yíng)物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，是致命的難點(diǎn)。投融資渠道缺乏，導(dǎo)致后期很難有較大的投資支出，最終必將面臨功敗垂成的局面。同時(shí)我們也要看到因?yàn)槠髽I(yè)高度的問題，導(dǎo)致不能站在全社會(huì)的角度去看待物流基地的未來(lái)發(fā)展以及準(zhǔn)確定位，從而導(dǎo)致物流企業(yè)的特性使其具有以物流、運(yùn)輸帶動(dòng)倉(cāng)儲(chǔ)出租、以倉(cāng)儲(chǔ)出租帶動(dòng)物流、運(yùn)輸業(yè)務(wù)發(fā)展的模式，這是國(guó)內(nèi)眾多物流企業(yè)從事基地建設(shè)的初衷。據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)判斷，每十萬(wàn)平米的倉(cāng)儲(chǔ)面積可以支撐2億元的物流業(yè)務(wù)支出，寶供不過十億元的物流收入，則最多是50萬(wàn)平米左右，但現(xiàn)在已經(jīng)儲(chǔ)備到120萬(wàn)平米，原則何在?另外其現(xiàn)金流和客戶源是否能夠支撐，所以資金鏈斷裂對(duì)于寶供來(lái)說(shuō)是必然的。寶供想過上市，但是已經(jīng)錯(cuò)過了好時(shí)機(jī)，因此和私募基金以及風(fēng)投合作是必然的，其中有三個(gè)基地是和普洛斯有關(guān)系，另外像摩根、花旗以及仲量聯(lián)行都有相應(yīng)的合作，甚至部分國(guó)內(nèi)的基金都有所支持，圖表中凡是用美金作為注冊(cè)資金的也是實(shí)際建造完畢的，同時(shí)也都是合資的，證明其資金確實(shí)存在問題，但另一方面也反映出國(guó)外基金或私募還是認(rèn)可這個(gè)項(xiàng)目的。國(guó)內(nèi)類似于寶供這樣的物流企業(yè)還比較多，但是主要是以國(guó)有大型物流企業(yè)為主，諸如招商物流、寶灣物流、中遠(yuǎn)物流、外運(yùn)物流、誠(chéng)通集團(tuán)(中儲(chǔ)物流)這樣的各領(lǐng)域巨頭，同時(shí)也包括傳化物流、南方物流這樣的民營(yíng)物流企業(yè)。近兩年招商物流以及寶灣物流的行進(jìn)步伐最大，但招商物流進(jìn)行的并不是真正的物流地產(chǎn)，主要是搭建自己的高水平物流平臺(tái)，同時(shí)為本企業(yè)即招商地產(chǎn)儲(chǔ)備土地。而寶灣物流其實(shí)與招商物流具有同源的淵源。招商局董事長(zhǎng)即為寶灣物流的董事長(zhǎng)，寶灣物流的操盤手法是典型的物流地產(chǎn)的手法，并且其背后的國(guó)資背景以及資金渠道暢通也保證了其在全國(guó)的快速基地建設(shè)步伐。傳化物流的模式相對(duì)于其他企業(yè)而言，具有自己獨(dú)特的特點(diǎn)，主要是打造貨運(yùn)基地集散地以及未來(lái)的全國(guó)貨運(yùn)基地聯(lián)盟的模式，但其資金渠道并不暢通將是其致命的弱項(xiàng)。（三）國(guó)內(nèi)物流企業(yè)應(yīng)采取的策略由以上分析可以看出,中國(guó)物流企業(yè)所擁有的優(yōu)勢(shì)少,且很容易喪失,而國(guó)外企業(yè)所擁有的優(yōu)勢(shì)卻是我國(guó)企業(yè)在短期內(nèi)所無(wú)法培育的,因此,我國(guó)物流企業(yè)亟需進(jìn)行戰(zhàn)略的重新思考。1.我國(guó)物流企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的整體性戰(zhàn)略思考(1)必須以我國(guó)物流企業(yè)的本土優(yōu)勢(shì)為戰(zhàn)略基礎(chǔ)。首先要打好資源整合牌。由于經(jīng)濟(jì)體制方面的原因,再加上近年來(lái)我國(guó)物流業(yè)近乎無(wú)序的發(fā)展,使得我國(guó)的物流資源極為分散,難以形成合力。因此,必須進(jìn)行物流資源的重新整合;其次要打好關(guān)系牌。特別是那些與政府部門脫鉤之后并入大型企業(yè)集團(tuán)的物資供銷企業(yè),它們擁有專業(yè)化或行業(yè)優(yōu)勢(shì)(經(jīng)驗(yàn))、同時(shí)擁有商流和物流兩種功能、擁有面向一個(gè)特定行業(yè)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、擁有良好的公共關(guān)系,可以充分利用和發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)(公共關(guān)系),參與供應(yīng)鏈建設(shè);最后要打好文化牌。文化是特定人群普遍自覺的規(guī)則的系統(tǒng)化,文化具有極強(qiáng)的滲透力與凝聚力。立足具有深厚底蘊(yùn)的中國(guó)文化,通過文化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)物流管理的共通、共融,應(yīng)成為正處于發(fā)展階段的我國(guó)物流企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。(2)改變經(jīng)營(yíng)管理理念,樹立現(xiàn)代物流觀。長(zhǎng)期以來(lái),我國(guó)許多廠商把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)都放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上,對(duì)物流管理比較粗放。為了獲取更多的效益,目前很多商家都十分重視降低生產(chǎn)成本和銷售成本,想方設(shè)法從這兩個(gè)環(huán)節(jié)中找利潤(rùn),卻往往對(duì)物流中潛在的利潤(rùn)視而不見。除了大多數(shù)的國(guó)有大中型企業(yè)對(duì)物流認(rèn)識(shí)不夠、重視不夠,不少地區(qū)和主管部門也未能意識(shí)到物流管理對(duì)市場(chǎng)流通、經(jīng)濟(jì)繁榮所起的重要作用,導(dǎo)致物流管理在我國(guó)明顯滯后于銷售管理,給企業(yè)在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力帶來(lái)不利影響。但物流管理水平的提高,則需要廣大生產(chǎn)企業(yè)和零售商及早樹立現(xiàn)代物流觀念,進(jìn)行物流整體戰(zhàn)略規(guī)劃,建立系統(tǒng)化、規(guī)模化的物流管理新體制,減少流通環(huán)節(jié)成本,從物流環(huán)節(jié)中挖掘利潤(rùn)。（3）尋求資本市場(chǎng)支持。目前,在深、滬兩地的上市公司中,原來(lái)約有26家屬物流業(yè),當(dāng)物流成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)之后,部分上市企業(yè)開始把注意力轉(zhuǎn)向這一熱流,明確提出要進(jìn)軍并推動(dòng)倉(cāng)儲(chǔ)--物流體系的建立和發(fā)展,按物流理念積極拓展創(chuàng)新運(yùn)輸業(yè)務(wù)。進(jìn)軍物流業(yè)的上市公司主要來(lái)自交通運(yùn)輸業(yè)如:外運(yùn)發(fā)展、中儲(chǔ)股份、深圳機(jī)場(chǎng)、上港集箱,商貿(mào)業(yè)如:華聯(lián)超市、友誼集團(tuán),制造行業(yè)如:青島啤酒、青島海爾、燕京啤酒。從各上市公司從事物流活動(dòng)的內(nèi)容來(lái)看,幾乎涵蓋了倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送、包裝加工、代理、信息服務(wù)等物流全過程。（4）市場(chǎng)體系的培育?，F(xiàn)代物流經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)條件要求較高,只有比較規(guī)范的市場(chǎng)條件才能發(fā)揮其經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)等綜合成本的優(yōu)勢(shì)。我國(guó)加入wto后,與物流、航運(yùn)有關(guān)的政策走向是開放程度加大,逐步和國(guó)際慣例接軌,但是實(shí)際進(jìn)程是不平衡的,物流運(yùn)輸價(jià)格體系混亂,服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,使物流業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)的交通運(yùn)輸業(yè)務(wù)分離困難,物流的商業(yè)模式很不穩(wěn)定,這也從客觀上阻礙了國(guó)內(nèi)物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本化運(yùn)作。應(yīng)堅(jiān)持以需求為導(dǎo)向、以企業(yè)為主體、以市場(chǎng)為依托,充分利用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律合理配置和使用物流資源。政府部門應(yīng)從與世界接軌的角度出發(fā),盡快建立、健全物流行業(yè)有關(guān)法律、法規(guī)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),進(jìn)一步完善行業(yè)協(xié)會(huì)組織,加強(qiáng)物流行業(yè)的協(xié)調(diào)與自律。打破行業(yè)、部門和地區(qū)保護(hù)主義,堅(jiān)決消除地區(qū)封鎖和有礙公平競(jìng)爭(zhēng)的壟斷行為。（5）超前的人才戰(zhàn)略。目前,國(guó)內(nèi)談?wù)撦^多的是物流人才的匱乏,但有一個(gè)問題很多人都忽視了,即當(dāng)外資物流企業(yè)大量涌入,其誘人的人才策略是絕大多數(shù)中國(guó)物流企業(yè)所無(wú)法比擬的,培養(yǎng)再多的物流人才也是枉然。因此,在大力培育現(xiàn)代物流人才的同時(shí),建立完善的人才使用與激勵(lì)機(jī)制也刻不容緩。2.我國(guó)物流企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的相機(jī)性策略目前,我國(guó)物流企業(yè)的實(shí)力差異很大,發(fā)展水平參差不齊,因此,在應(yīng)對(duì)殘酷的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)策方面不能一概而論,應(yīng)在整體性戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下,因勢(shì)利導(dǎo),結(jié)合自身的特點(diǎn),相機(jī)地選擇對(duì)策。(1)“合”的策略。這種策略適合實(shí)力與規(guī)模均處于絕對(duì)劣勢(shì)的中小型物流企業(yè)。面對(duì)強(qiáng)大的國(guó)際物流企業(yè),它們的處境非常艱難,如果效仿跨國(guó)公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略來(lái)保護(hù)自己原本就不大的市場(chǎng)份額則會(huì)力不從心,并且無(wú)論是采取提高結(jié)構(gòu)壁壘、增加可預(yù)期的報(bào)復(fù)還是降低競(jìng)爭(zhēng)誘惑力的市場(chǎng)防御策略,其代價(jià)和成本均難以得到有效的彌補(bǔ)。所以,明確自身的市場(chǎng)定位,采取“合”的策略應(yīng)是此類企業(yè)的主要選擇?！昂稀钡牟呗砸话阌袃煞N方式:一是放棄企業(yè)的獨(dú)立性,謀求跨國(guó)公司的兼并,成為跨國(guó)公司內(nèi)部的有機(jī)組成部分,在學(xué)習(xí)和吸收國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)與管理的過程中保全自己并謀求不斷的發(fā)展與壯大;二是以獨(dú)立企業(yè)的身份成為跨國(guó)物流企業(yè)價(jià)值鏈中運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等若干環(huán)節(jié)中的一環(huán),從而在跨國(guó)公司外部實(shí)現(xiàn)與其共存,這種策略在目前具有較強(qiáng)的可操作性,例如國(guó)際物流業(yè)巨頭馬士基物流公司在中國(guó)的定位是建立一個(gè)全面的物流配送網(wǎng)絡(luò),做中國(guó)市場(chǎng)最優(yōu)秀的物流運(yùn)營(yíng)商,并希望能在中國(guó)的港口、鐵路、公路及倉(cāng)庫(kù)、代理公司等方面開展全面的物流合作,這無(wú)疑對(duì)具備一定條件的中國(guó)物流企業(yè)來(lái)說(shuō)是實(shí)施“合”的策略的契機(jī)。(2)“御”的策略。對(duì)于具備了一定的與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的大型物流企業(yè)來(lái)說(shuō),可以有針對(duì)性地采取“御”的策略來(lái)保護(hù)自己,并在競(jìng)爭(zhēng)中謀求發(fā)展和壯大。此舉意義重大,因?yàn)榇笮臀锪髌髽I(yè)不僅是我國(guó)民族工業(yè)的中流砥柱,更是中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)走出國(guó)門的希望?！坝钡牟呗缘闹髦际恰凹夹g(shù)+品牌”。根據(jù)產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新分布形式的a-u創(chuàng)新過程模型及其發(fā)展,物流產(chǎn)業(yè)現(xiàn)階段的技術(shù)發(fā)展基本處于市場(chǎng)創(chuàng)新以及組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新階段,技術(shù)創(chuàng)新的重點(diǎn)應(yīng)集中在發(fā)現(xiàn)全新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和組織與管理的流程再造方面。我國(guó)的大型物流企業(yè)不能只通過為跨國(guó)公司提供oem或odm來(lái)謀求生存,如果沒有自己的品牌,必然會(huì)受到外部因素的制約,所以,大型物流企業(yè)應(yīng)謀求獨(dú)立和發(fā)展,大力進(jìn)行品牌建設(shè),通過品牌獲取產(chǎn)品溢價(jià)。建立物流戰(zhàn)略聯(lián)盟是“御”的策略的一種十分有效的途徑。物流聯(lián)盟是以物流為合作基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟,它是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)之間,為了實(shí)現(xiàn)自己的物流戰(zhàn)略目標(biāo),通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。在現(xiàn)代物流中,是否組建物流聯(lián)盟,作為企業(yè)物流戰(zhàn)略的決策之一,其重要性是不言而喻的。我國(guó)的大型物流企業(yè)雖具備一定的實(shí)力,但還不足以與跨國(guó)公司抗衡,因此,組建物流戰(zhàn)略聯(lián)盟便顯得尤為重要。(3)“立”的策略。平心而論,我國(guó)的物流企業(yè)面對(duì)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng),目前尚不具備采取主動(dòng)進(jìn)攻、以攻為守的“立”的策略的實(shí)力。當(dāng)然,經(jīng)過不懈的努