-南開人力考研真題及答案

資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除?？佳姓骖}及解析第一部分,簡答題。1、如何理解人本管理的基本含義?參考答案:人本管理,即以人為核心、以人為根本的管理。它是指企業(yè)中的人,作為管理的首要因素,系企業(yè)一切管理活動(dòng)的主體或主導(dǎo)因素。同時(shí),作為管理的本質(zhì)因素,又是企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。一方面,企業(yè)一切管理活動(dòng)圍繞調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性而展開。另一方面,企業(yè)一切管理和經(jīng)營實(shí)踐活動(dòng),旨在滿足人的需要,促使企業(yè)人獲得全面自由的發(fā)展。首先企業(yè)中的人是首要因素,企業(yè)是以人為主體而組成的。其次,企業(yè)為人的需要而存在,為人的需要而生產(chǎn),為人的需要而管理。最后,人本管理不是企業(yè)管理的又一項(xiàng)工作,而是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種理念、指導(dǎo)思想、管理意識。2、影響績效管理有效性的因素?參考答案:影響績效管理有效性的因素能夠歸結(jié)為組織因素、系統(tǒng)或執(zhí)行因素這三個(gè)方面。組織因素:(1)、高層管理者的重視程度。如果沒有高層管理者的重視和支持,企業(yè)的績效管理只能流于形式。(2)、績效評價(jià)制度的健全程度。許多企業(yè)的績效管理缺乏效力,主要是應(yīng)為沒有規(guī)范和完善的績效評價(jià)和績效管理制度,管理者沒有將其作為一個(gè)有效地管理行為。(3)、各部門的有效配合。在企業(yè)中,任何人力資源管理活動(dòng),如果沒有直線經(jīng)理的配合,都是難以實(shí)施的。(4)、員工參與作用。績效管理是調(diào)動(dòng)員工積極性的杠桿,其根本目的是對人力資源的開發(fā)和管理。因此,沒有員工的積極參與,沒有員工的認(rèn)同,不可能達(dá)到既定目標(biāo)。系統(tǒng)因素:(1)、績效計(jì)劃的制定。績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn),容易出現(xiàn)員工和管理者目標(biāo)不統(tǒng)一,工作職責(zé)和權(quán)限分工不明晰,對完成任務(wù)的環(huán)境條件準(zhǔn)備不足,以及管理者和員工之間缺乏溝通等問題。(2)、績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的確定。績效指標(biāo)過多或過少,難量化和標(biāo)準(zhǔn)化以及績效標(biāo)準(zhǔn)的客觀性等問題都直接影響績效管理的效果。(3)、評價(jià)方法的選擇。績效評價(jià)方法的選擇將決定績效管理的最終效果。(4)、評價(jià)系統(tǒng)的其它內(nèi)外因素。績效評價(jià)系統(tǒng)在運(yùn)行中還可能出現(xiàn)如目標(biāo)單一性或多元性,企業(yè)文化不支持,勞動(dòng)力市場供求變化等實(shí)施或執(zhí)行因素:(1)、缺乏有效地溝通與指導(dǎo)。缺乏溝通,可能導(dǎo)致對績效評價(jià)結(jié)果的認(rèn)可和接受程度降低,或者對績效指標(biāo)的理解產(chǎn)生歧義。(2)、評價(jià)者的錯(cuò)誤。比如暈輪效應(yīng),趨中錯(cuò)誤,極端傾向,相似性錯(cuò)誤,個(gè)人行為偏見,評價(jià)者濫用角色。(3)、員工的錯(cuò)誤。員工由于組織或自身原因,或者出于個(gè)人目的,也會(huì)對績效管理的認(rèn)識、態(tài)度產(chǎn)生偏差。3、內(nèi)在薪酬和外在薪酬的區(qū)別與聯(lián)系?參考答案:聯(lián)系:它們相互補(bǔ)充、缺一不可。在某些情況下(特別是在與她人比較時(shí))外在薪酬是內(nèi)在薪酬的符號和象征。在另一些情況下外在薪酬可能掩蓋內(nèi)在薪酬的不足。表現(xiàn)為員工要求提高外在薪酬以彌補(bǔ)她們在工作中缺乏成就感、自主性等不足。區(qū)別:(1)含義不同。外在薪酬指直接以貨幣形式變現(xiàn)的激勵(lì)。如退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性福利。內(nèi)在薪酬指員工從工作本身所獲得的心理收入,即對工作的成就感、勝任感。(2)應(yīng)用廣泛程度不同。外在薪酬應(yīng)用廣泛,每個(gè)員工都會(huì)獲得,但內(nèi)在薪酬只有部分員工才能獲得。(3)管理難度不同。外在薪酬易于管理,內(nèi)在薪酬比較難控制,它形式多樣,且表現(xiàn)間接,因此不易管理。(4)管理效果不同。外在薪酬對于中低層管理人員更加有激勵(lì)作用,但對于高層管理人員的激勵(lì)效果則呈遞減趨勢,這時(shí)內(nèi)在薪酬的激勵(lì)作用就更加顯著。4、員工援助計(jì)劃的內(nèi)容和實(shí)施意義?參考答案:員工援助計(jì)劃的內(nèi)容分為八個(gè)方面:(1)個(gè)體咨詢:工作、個(gè)人及家庭問題;(2)團(tuán)體咨詢:以團(tuán)體為對象,目的在于解決團(tuán)體面臨的問題;(3)咨詢服務(wù):提供各種咨詢、社會(huì)資源及中介服務(wù);(4)教育培訓(xùn):為員工提供援助服務(wù)培訓(xùn)、再培訓(xùn),各種咨詢培訓(xùn);(5)職業(yè)生涯規(guī)劃:為個(gè)人或組織提供職業(yè)生涯規(guī)劃方面的咨詢;(6)特別服務(wù):酗酒計(jì)劃、健康促進(jìn)計(jì)劃或員工福利計(jì)劃;(7)研究

工作:為員工援助計(jì)劃的研究及推廣提供支持;(8)緊急服務(wù):為各種緊急、重大事項(xiàng)提供服務(wù)。員工援助計(jì)劃的實(shí)施意義:經(jīng)過幾十年發(fā)展,員工援助計(jì)劃已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了原有模式,服務(wù)內(nèi)容已經(jīng)涉及工作壓力、心理健康、災(zāi)難事件、職業(yè)生涯困擾、健康生活方式、法律糾紛、理財(cái)問題、減肥和飲食紊亂等方面,能夠全方位地幫助員工解決個(gè)人問題。還需要特別值得注意的是,一些國家或地區(qū)的政府也對員工援助表現(xiàn)出越來越積極的態(tài)度,這是因?yàn)?員工援助計(jì)劃不但給企業(yè)帶來收益,也給和諧社會(huì)的建設(shè)帶來了好處,因此,員工援助計(jì)劃在政府機(jī)關(guān)部門、軍隊(duì)內(nèi)部也得到廣泛的普及和應(yīng)用。5、個(gè)體決策和群體決策的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?參考答案:個(gè)體決策的優(yōu)點(diǎn):(1)、決策有效率(2)、決策責(zé)任明確(3)、決策成本低個(gè)體決策的缺點(diǎn):(1)、決策質(zhì)量不高(2)、決策不容易被員工接受(3)、決策可能存在前后矛盾(4)、決策主觀性強(qiáng)。群體決策優(yōu)點(diǎn):(1)、群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?應(yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。(2)、群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢,借助于更多的信息,形成更多的可行性方案(3)、群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗(yàn)和背景(4)、群體決策容易得到普遍的認(rèn)同,有助于決策的順利實(shí)施。(5)、群體決策有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。群體決策的缺點(diǎn):(1)、速度、效率可能低下。(2)、有可能為個(gè)人或子群體所左右(3)、很可能更關(guān)心個(gè)人目標(biāo)6、什么是魅力型領(lǐng)導(dǎo)?魅力型領(lǐng)導(dǎo)如何影響下屬的行為?參考答案:魅力型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)下屬為了組織的利益而超越個(gè)體利益,并能對下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而不同尋常的影響。魅力型領(lǐng)導(dǎo)具有廣為人知的5種性格特征:她們都有一個(gè)愿景,她們都樂于為愿景的實(shí)現(xiàn)而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),她們對環(huán)境限制和下屬的需求都很敏感,她們都有超出常人的行為。如何影響下屬的行為:(1)、領(lǐng)導(dǎo)者向下屬解釋清楚一個(gè)有吸引力的愿景,這個(gè)愿景能夠使下屬感到公司的現(xiàn)狀與未來之間具有連續(xù)性。(2)、領(lǐng)導(dǎo)者向下屬表示清楚對她們的高期望,并傳達(dá)其對下屬能夠?qū)崿F(xiàn)的信心,這會(huì)提高下屬的自尊和自信。(3)、領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)過語言和行為傳達(dá)一些價(jià)值觀,并以身作則的樹立好個(gè)人的形象。(4)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)勇于做出自我犧牲,她們對自己的愿景有不同尋常的勇氣和信念。7、哪些因素決定一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)形式?參考答案:(1)、環(huán)境的影響。隨著組織環(huán)境日益復(fù)雜多變,組織設(shè)計(jì)者能夠經(jīng)過以下幾個(gè)方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性。A、相應(yīng)地增加組織的職能部門和職位的數(shù)目。B、加強(qiáng)企業(yè)管理中的協(xié)調(diào)和綜合職能C、增加組織結(jié)構(gòu)的柔性D、強(qiáng)化計(jì)劃職能和對環(huán)境的預(yù)測(2)、戰(zhàn)略的影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整必須服從于戰(zhàn)略。組織的戰(zhàn)略能夠分為三種:保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略。保守型戰(zhàn)略:采用這種戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為,組織面臨的環(huán)境相對穩(wěn)定,需求變化不大。因而其戰(zhàn)略目標(biāo)確定為致力于保持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的市場份額。這種戰(zhàn)略在組織設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)和管理的規(guī)范化程度,以及用嚴(yán)格的控制來保證生產(chǎn)效率,因此多采用剛性結(jié)構(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略:這類企業(yè)勇于開拓創(chuàng)新,涉及多產(chǎn)品經(jīng)營,在了解環(huán)境和尋求機(jī)會(huì)方面下大力氣,具有強(qiáng)烈的進(jìn)取性,因此多采用柔性結(jié)構(gòu)。分析型戰(zhàn)略:一方面用保守的方法努力保持已有的產(chǎn)品和市場,另一方面又尋求新的增長點(diǎn)。為滿足戰(zhàn)略的雙重需要,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也要具有雙重性,即剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)的混合。此時(shí)多采用矩陣結(jié)構(gòu)。(3)、技術(shù)的影響組織的設(shè)計(jì)需要因技術(shù)的變化而變化,特別是技術(shù)范式的重大變化,往往會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng),做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。(4)、組織規(guī)模的影響

當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大,人數(shù)增加,管理層次增多,組織內(nèi)專業(yè)化程度提高時(shí),整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性程度將會(huì)增大,這必然給組織的協(xié)調(diào)管理帶來更大的困難,這要求組織結(jié)構(gòu)提高規(guī)范化程度和分權(quán)程度。(5)、生命周期的影響。組織的生命周期劃分為四個(gè)階段:創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段。創(chuàng)業(yè)階段:組織規(guī)模較小,官僚體制不明顯,個(gè)人能力重要。集合階段:組織成長迅速,雇員受到激勵(lì)并服從組織的使命,但規(guī)范化程度依然較低,繼續(xù)成長是組織的主要目標(biāo)。規(guī)范化階段:組織進(jìn)入中年期并呈現(xiàn)出官僚化特征。組織中人員增多,管理層次增多,分工更細(xì)化。企業(yè)的主要目的是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場。精細(xì)階段:此時(shí)組織可能進(jìn)入衰退期,管理者可能經(jīng)過嘗試組建團(tuán)隊(duì)來阻止進(jìn)一步官僚化。維護(hù)和提升組織的榮譽(yù)是此階段的重要任務(wù)。8、一種有效地組織使命中應(yīng)包含哪些因素?參考答案:組織使命是組織的最高層次的目標(biāo),包括兩個(gè)部分:組織哲學(xué)和組織宗旨。有效組織使命的包含因素:(1)用戶或者服務(wù)對象。組織為誰服務(wù)?(2)產(chǎn)品或者服務(wù)。公司的主要產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目是什么?(3)市場。公司在哪些地域競爭?(4)技術(shù)。公司的技術(shù)是否是最新的?(5)對生存、增長和盈利的關(guān)切。組織是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況?(6)觀念。組織的基本價(jià)值觀、信念、志向和道德傾向是什么?(7)自我認(rèn)識。組織最獨(dú)特的能力或者最主要的競爭優(yōu)勢是什么?(8)對公眾形象的關(guān)切。組織是否對社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)?(9)對雇員的關(guān)心。組織是否視員工為寶貴的資源。9、什么是平衡記分卡?參考答案:平衡計(jì)分卡是績效管理的一種手段,它克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。平衡計(jì)分卡從以下四個(gè)不同的視角,提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法:(1)財(cái)務(wù)視角。從股東的角度來看,企業(yè)增長、利潤率以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略(2)顧客視角。從顧客角度來看,企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略(3)內(nèi)部運(yùn)作流程視角。使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略(4)學(xué)習(xí)和成長視角。優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候利用平衡計(jì)分卡,公司的管理人員現(xiàn)在能夠測量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造價(jià)值了。在對財(cái)務(wù)業(yè)績保持關(guān)注的同時(shí),平衡計(jì)分卡清楚地表明了卓越而長期的價(jià)值和競爭業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素。平衡計(jì)分卡也要求企業(yè)要取得下列的平衡,而非僅專注于某些績效指標(biāo)。短期指標(biāo)與長期指標(biāo)的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)的平衡、過去指標(biāo)與未來指標(biāo)的平衡、落后指標(biāo)與現(xiàn)金指標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是績效管理的一種手段,它克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。平衡計(jì)分卡從以下四個(gè)不同的視角,提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法:(1)財(cái)務(wù)視角。從股東的角度來看,企業(yè)增長、利潤率以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略(2)顧客視角。從顧客角度來看,企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略(3)內(nèi)部運(yùn)作流程視角。使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略(4)學(xué)習(xí)和成長視角。優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候利用平衡計(jì)分卡,公司的管理人員現(xiàn)在能夠測量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造價(jià)值了。在對財(cái)務(wù)業(yè)績保持關(guān)注的同時(shí),平衡計(jì)分卡清楚地表明了卓越而長期的價(jià)值和競爭業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素。平衡計(jì)分卡是績效管理的一種手段,它克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。平衡計(jì)分卡從以下四個(gè)不同的視角,提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法:(1)財(cái)務(wù)視角。從股東的角度來看,企業(yè)增長、利潤率以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略(2)顧客視角。從顧客角度來看,企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略(3)內(nèi)部運(yùn)作流程視角。使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略(4)學(xué)習(xí)和成長視角。優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候利用平衡計(jì)分卡,公司的管理人員現(xiàn)在能夠測量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造價(jià)值了。在對財(cái)務(wù)業(yè)績保持關(guān)注的同時(shí),平衡計(jì)分卡清楚地表明了卓越而長期的價(jià)值和競爭業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素。10、什么是熊彼特所提出的創(chuàng)新的五種方式?如何理解創(chuàng)新和創(chuàng)造的關(guān)系?參考答案:熊彼特所提出的創(chuàng)新的五種方式是:(1)采用一種新的產(chǎn)品——也就是消費(fèi)者還不熟悉的產(chǎn)品或某種產(chǎn)品的一種新的品質(zhì)。

(2)采用一種新的生產(chǎn)方法,也就是有關(guān)的制造部門在實(shí)踐中尚未知悉的生產(chǎn)方法,這種新的方法決不需要建立在科學(xué)上新的發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上,而且,它也能夠存在于在商業(yè)上對一種商品進(jìn)行新的處理。(3)開辟一個(gè)新的銷售市場,也就是相關(guān)國家的相關(guān)制造部門以前不曾進(jìn)入的市場,這個(gè)市場以前可能存在也可能不存在。(4)獲得原材料或半制成品的一種新的供應(yīng)來源,同樣不論這種供應(yīng)來源是否業(yè)已存在,而過去沒有注意到或者認(rèn)為無法進(jìn)入,還是需要?jiǎng)?chuàng)造出來。(5)實(shí)現(xiàn)一種新的組織,比如造成一種壟斷地位(例如經(jīng)過”托拉斯化”),或打破一種壟斷地位。創(chuàng)新和創(chuàng)造的關(guān)系:創(chuàng)新:利用已存在的自然資源創(chuàng)造新東西的一種手段;創(chuàng)造:應(yīng)用自然規(guī)律解決技術(shù)領(lǐng)域中特有問題而提出創(chuàng)新性方案、措施的過程和成果。(1)、創(chuàng)新與創(chuàng)造的聯(lián)系:創(chuàng)造是創(chuàng)新的必要條件之一,但不是充分條件。對于源于科技創(chuàng)造的技術(shù)創(chuàng)新來說,創(chuàng)造僅僅是創(chuàng)新過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。換句話說,創(chuàng)新是人類創(chuàng)造活動(dòng)的一種,其本質(zhì)就是創(chuàng)造。(2)、創(chuàng)新與創(chuàng)造的區(qū)別:首先,創(chuàng)新是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇的概念,必須有收益。如果根據(jù)新的思想,生產(chǎn)出新的產(chǎn)品,雖然很新穎,若不能應(yīng)用,沒有收益,這能夠說是創(chuàng)造創(chuàng)造,但不是嚴(yán)格意義上的創(chuàng)新。第二,創(chuàng)造創(chuàng)造是一個(gè)絕正確概念,而創(chuàng)新則是相正確概念。例如,創(chuàng)造創(chuàng)造申請專利時(shí),先要考慮自己是不是第一個(gè)作的,若別人已經(jīng)做過,你就不可能再申請專利了。它在”首創(chuàng)”或”第一”問題上是絕正確。創(chuàng)新是一個(gè)相正確概念,它不必像申請專利那樣要查清是不是”第一”或”首創(chuàng)”,是不是人家已經(jīng)第一個(gè)做過了。第三,創(chuàng)造創(chuàng)造既有促進(jìn)社會(huì)發(fā)展的積極創(chuàng)造創(chuàng)造,也有阻礙社會(huì)發(fā)展的消極”創(chuàng)造創(chuàng)造”;而創(chuàng)新必須是促進(jìn)社會(huì)發(fā)展的積極創(chuàng)造。如計(jì)算機(jī)的發(fā)展是積極創(chuàng)造,而電腦算命、計(jì)算機(jī)病毒則是消極創(chuàng)造;核科學(xué)和技術(shù)的發(fā)展是積極創(chuàng)造,而核武器的發(fā)展則是消極創(chuàng)造;生物和化學(xué)科學(xué)的發(fā)展是積極創(chuàng)造,而生化武器、毒品提煉技術(shù)則是消極創(chuàng)造?？墒?創(chuàng)新則不同,沒有人會(huì)將偽科學(xué)或假冒偽劣稱為技術(shù)創(chuàng)新。第四,創(chuàng)造強(qiáng)調(diào)是第一次的首創(chuàng),也能夠是全盤否定后的全新創(chuàng)造;創(chuàng)新則更強(qiáng)調(diào)是永無止境的更新,它一般并不是對原有事物的全盤否定,而一般是在辨證的否定中螺旋上升。第二部分:簡述題。1、什么是人力資源規(guī)劃?如何理解人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略的關(guān)系?參考答案:人力資源規(guī)劃是企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,對在未來變化中的人力資源的供給與需求狀況進(jìn)行預(yù)測,對現(xiàn)有人力資源存量進(jìn)行分析與規(guī)劃,制定相應(yīng)的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略,確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求,使企業(yè)和個(gè)人獲得長遠(yuǎn)利益的一項(xiàng)企業(yè)管理活動(dòng)。人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略的關(guān)系:(1)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源規(guī)劃起導(dǎo)向作用。人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的,它是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在資源保障與配置上的分解,是為了確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而制定的一種輔助性規(guī)劃,它與企業(yè)方面的規(guī)劃如財(cái)務(wù)規(guī)劃、營銷規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃等共同構(gòu)成企業(yè)目標(biāo)的支撐體系。(2)人力資源規(guī)劃為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力方面的保證。企業(yè)外部環(huán)境因素處于不斷變化中,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也需要適應(yīng)變化而不斷進(jìn)行調(diào)整,并相應(yīng)引起企業(yè)對人力資源的需求變化,以及人力資源供需之間的失衡。人力資源規(guī)劃能夠根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的變化和企業(yè)人力資源現(xiàn)狀,分析人力資源的供需,采取必要的確保措施,平衡人力資源的供給和需求,確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(3)人力資源規(guī)劃有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步完善。人力資源規(guī)劃既要對現(xiàn)存人力資源進(jìn)行存量分析,又要預(yù)測未來的發(fā)展趨勢,隨環(huán)境的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。這有助于高層領(lǐng)導(dǎo)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃時(shí)不囿于企業(yè)的資源現(xiàn)狀,使目標(biāo)更加完善,使企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力更強(qiáng),更富于競爭力。(4)企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源規(guī)劃過程具有制約作用。具體而言,企業(yè)的一般經(jīng)營計(jì)劃制約人力資源戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃,企業(yè)的預(yù)算方案制約人力資源的行動(dòng)方案,人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和行動(dòng)方案也存在相應(yīng)的制約關(guān)系,由此決定了人力資源總體規(guī)劃上要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致,人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃要與企業(yè)的短期目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)相配套。2、什么是五因素人格模型?請根據(jù)這一模型分析自己的人格特征。

參考答案:五因素人格模型所包括的最基本的維度有:(1)外(內(nèi))向。該尺度衡量人在人際交往中的自如度。外向的人傾向于好社交、過分自信和友善,內(nèi)向則表現(xiàn)比較保守、羞怯和安靜。(2)認(rèn)同度。該尺度指的是尊重和順從她人的傾向。高認(rèn)同度的人比較合作、溫和、可信任、而低認(rèn)同度的人則比較冷淡,不招人喜歡,對人懷有敵意。(3)責(zé)任心。該尺度是衡量可靠性的尺度。有高度責(zé)任心的人一般很負(fù)責(zé)、有組織性、可靠且持久,而責(zé)任心差的人則容易分散注意力、無組織性、不可信賴。(4)情緒穩(wěn)定性。該尺度衡量人承受壓力的能力。情緒穩(wěn)定性強(qiáng)的人比較冷靜、自信和沉著,而那些情緒穩(wěn)定性差的人則傾向于神經(jīng)質(zhì)、焦慮、沮喪和不鎮(zhèn)定。(5)經(jīng)驗(yàn)的開放性。該尺度討論人對新奇事物的興趣和好奇心的大小。開放性高的人富有創(chuàng)造力、好奇心強(qiáng)且擁有藝術(shù)家式的敏感,而開放性較低的人則傾向于守舊,只喜歡和熟悉的事物打交道。分析自己的人格特征:(1)從外(內(nèi))向來說,我是屬于比較外向的。在平時(shí)的與人交往中,我樂于結(jié)識新的朋友,對人自信和友善,能夠比較自在的與陌生人相處。(2)從認(rèn)同度來說,我是高認(rèn)同度的人。比較合作、溫和,樂于聽取她人的意見,可是這樣也容易隨大流,比較沒有自己的主見。(3)從責(zé)任心來說,我是有高度責(zé)任心的人。對于工作很負(fù)責(zé)。(4)從情緒穩(wěn)定性來說,我承受壓力的能力一般。不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)閴毫^大而情緒失控,神經(jīng)質(zhì)等現(xiàn)象。可是遇到壓力也不會(huì)很冷靜,多少有些焦慮、沮喪。(5)從經(jīng)驗(yàn)開放性來說,我對新奇事物的興趣一般。沒有特別強(qiáng)烈的好奇心,追逐潮流。但也不會(huì)守舊,固步自封。3、請說明為什么在組織變革中會(huì)出現(xiàn)各種阻力,如何克服變革的阻力?參考答案:出現(xiàn)阻力的原因:(1)個(gè)體的阻力A、習(xí)慣。人們往往依賴于習(xí)慣或者固定模式的反應(yīng)。當(dāng)我們面對變革的時(shí)候,這種以習(xí)慣方式做出應(yīng)正確傾向,就成為我們抵制變革的源頭。B、安全。那些對安全有很高要求的人,很容易抵制變革。因?yàn)樽兏锿{到了她們的安全感。C、經(jīng)濟(jì)因素。擔(dān)心收入會(huì)降低是抵制變革的又一個(gè)原因。D、對未知的恐懼。變革是用模糊和未知的東西替代已知的東西。組織中的成員對不確定抱有不歡迎的態(tài)度。E、選擇性信息加工。個(gè)體經(jīng)過感知建立起她們自己的世界觀,世界觀一旦建立,她們就會(huì)拒絕改變。為了保持感知的完整性,個(gè)體會(huì)有選擇性的對信息進(jìn)行加工處理。(2)組織的阻力A、結(jié)構(gòu)慣性。組織由其內(nèi)部固有的機(jī)制保持穩(wěn)定性。當(dāng)組織面對變革時(shí),這種結(jié)構(gòu)慣性便發(fā)揮其阻礙作用。B、有限的變革點(diǎn)。組織是由其內(nèi)部相互依賴的子系統(tǒng)所組成的,你不可能只對一個(gè)子系統(tǒng)實(shí)施變革,而同時(shí)保證對其它子系統(tǒng)不構(gòu)成影響。因此子系統(tǒng)中有限的變革可能會(huì)因更大系統(tǒng)的問題而趨于失效。C、群體慣性。即使個(gè)體想改變她們的行為,群體規(guī)范也給予一定的限制。D、對專業(yè)知識的威脅。組織規(guī)模的變化可能會(huì)威脅到專業(yè)化群體的專業(yè)知識。E、對已有權(quán)力關(guān)系的威脅。任何對決策權(quán)力的重新分配,都可能威脅到組織內(nèi)部經(jīng)過長時(shí)間建立起來的權(quán)力關(guān)系。F、對已有的資源分配的威脅。那些在組織中控制了相當(dāng)數(shù)量資源的群體往往將變革視為一種威脅。如何克服變革的阻力:(1)、溝通。經(jīng)過與員工進(jìn)行溝通,幫助她們了解合乎邏輯的變革理由。(2)參與。在變革決定做出之前,應(yīng)該把那些持反對意見的人也吸收到?jīng)Q策過程中來。(3)提供支持。變革機(jī)構(gòu)能夠經(jīng)過在一定范圍內(nèi)提供支持性措施來減少阻力。(4)獎(jiǎng)勵(lì)接受變革者。獎(jiǎng)勵(lì)是塑造行為的有效因素。因此變革機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)視對變革的接受程度,向員工提供有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)。(5)創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織。如果組織的設(shè)計(jì)有意地注重培養(yǎng)不斷適應(yīng)和變革的能力,這種組織對變革的阻力會(huì)較小,我們稱之為學(xué)習(xí)型組織。

4、什么是復(fù)雜人假設(shè)?你認(rèn)為在這種假設(shè)指導(dǎo)下企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)發(fā)生了哪些變化?參考答案:復(fù)雜人假設(shè)是指人性不但因人而異,而且就一個(gè)人而言,其需要和動(dòng)機(jī)也會(huì)隨年齡、時(shí)間、地點(diǎn)之不同而有相異的表現(xiàn),會(huì)隨其年齡、學(xué)識、地位的變化而變化。復(fù)雜人假設(shè)的主要觀點(diǎn)有:(1)人的需要和動(dòng)機(jī)多種多樣。人在不同工作單位或者同一單位的不同部門,會(huì)產(chǎn)生不同的需要和動(dòng)機(jī)。(2)人在同一時(shí)間內(nèi)有多種需要和動(dòng)機(jī),它們相互作用,能夠結(jié)合統(tǒng)一。(3)人是可變的。人能夠經(jīng)過她們的組織經(jīng)驗(yàn),能夠熟悉新的動(dòng)機(jī),能夠?qū)Ω鞣N不同的管理策略作出反應(yīng)。管理活動(dòng)發(fā)生的變化:(1)并不完全放棄以之前的人性假設(shè)為基礎(chǔ)的管理方式,而是更善于發(fā)現(xiàn)員工之間的差異,根據(jù)不同人、不同情況、因人而異地采取靈活多樣的管理方式與獎(jiǎng)勵(lì)方式。(2)根據(jù)工作性質(zhì),采取不同的組織形式,以提高管理效率。有的采取固定的組織形式,有的采取靈活多變的組織形式。(3)企業(yè)情況不同,領(lǐng)導(dǎo)方式也不一樣。多采取權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式。例如,任務(wù)明確、分工清楚、工作有序的企業(yè),更多的采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式,以充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性。而任務(wù)不明、工作雜亂的企業(yè),則適宜采用嚴(yán)格的、較專權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式,使企業(yè)逐步走上有序發(fā)展的軌道。5、什么是鄧肯的環(huán)境不確定評估模型?你認(rèn)為金融產(chǎn)業(yè)和機(jī)床產(chǎn)業(yè)各自屬于哪種類型?為什么?參考答案:鄧肯提出從兩個(gè)不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度:一是環(huán)境變化的程度,靜態(tài)——?jiǎng)討B(tài)層面;二是環(huán)境負(fù)責(zé)性程度,簡單——復(fù)雜層面。由此確定了四種模型:(1)低不確定性。此時(shí)兩個(gè)維度分別為靜態(tài)和簡單。外部環(huán)境要素少,而且要素相似。要素維持相同或慢慢變化。(2)低—中程度不確定性。此時(shí)兩個(gè)維度分別為靜態(tài)和復(fù)雜。大量的外部環(huán)境要素,而且要素不相似。要素維持不變或緩慢變化。(3)高不確定性。此時(shí)兩個(gè)維度分別為動(dòng)態(tài)和復(fù)雜。大量的外部環(huán)境要素,而且要素不相似。要素常常變化且不可預(yù)測。(4)高—中程度不確定性。此時(shí)兩個(gè)維度分別為動(dòng)態(tài)和簡單。部環(huán)境要素少,而且要素相似。要素常常變化且不可預(yù)測。我認(rèn)為,金融產(chǎn)業(yè)屬于高不確定性。機(jī)床產(chǎn)業(yè)屬于低不確定性。金融產(chǎn)業(yè)所要求的外部環(huán)境復(fù)雜多變,比如涉及政治法律環(huán)境因素、國際環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等等。這些宏觀環(huán)境復(fù)雜大量且互不相似。除此之外,這些要素常常變化不可預(yù)測,不確定性比較高。機(jī)床產(chǎn)業(yè)所要求的外部環(huán)境比較單一,一般只與相關(guān)的某些行業(yè)有聯(lián)系,而且相關(guān)因素相同且變化不大,因此屬于低不確定性。第三部分:論述題針對當(dāng)前出現(xiàn)年輕員工頻繁跳槽的現(xiàn)象,你認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有哪些?它對企業(yè)人力資源管理形成了哪些挑戰(zhàn)?參考答案:當(dāng)前年輕員工跳槽現(xiàn)象嚴(yán)重、職業(yè)流動(dòng)周期較低、流動(dòng)頻繁,主要有以下幾方面原因:(1)年輕人自身個(gè)性特點(diǎn),年輕人有沖勁、喜歡選擇、嘗試新的事物,有強(qiáng)烈的求知欲,希望經(jīng)過跳槽獲得更多的機(jī)會(huì)。很多年輕人往往在工作一段時(shí)間以后覺得當(dāng)前的工作不適合自己的發(fā)展,很自信自己能找到更好的,她們勇于嘗試,勇于挑戰(zhàn)自我,因此出現(xiàn)了跳槽頻繁的現(xiàn)象。(2)勞動(dòng)力市場年輕人的就業(yè)機(jī)會(huì)相對要多,年輕人能夠選擇的就業(yè)機(jī)會(huì)也就越多,因此就使得很多年輕人不停的跳槽。(3)受就業(yè)形勢影響,高校畢業(yè)生普遍有”先就業(yè)、后擇業(yè)”的心理,工作一旦不如意,就加入跳槽大軍,她們自以為工作了一段時(shí)間后自己已經(jīng)有資本了,已經(jīng)掌握了基本的專業(yè)知識,能夠在行業(yè)中自由選擇職業(yè)了,這樣就大大增加了跳槽的頻率。(4)一批”創(chuàng)業(yè)幻想型”的青年人,雖有強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)愿望,但沒有切實(shí)可行的目標(biāo),創(chuàng)業(yè)難又不愿”寄人籬下”當(dāng)打工者,懷才不遇只好跳槽。(5)一些”啃老族”的年輕人,因自身就業(yè)條件相對較差,又嫌苦怕累,