經(jīng)典實(shí)用有價(jià)值企業(yè)管理培訓(xùn)課件企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典

經(jīng)典實(shí)用有價(jià)值企業(yè)管理培訓(xùn)課件企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典演示文稿目前一頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)01

企業(yè)戰(zhàn)略概述02

戰(zhàn)略管理概述03

戰(zhàn)略管理過程ContentsPage目錄頁第*頁目前二頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)TransitionPage過渡頁第*頁01

企業(yè)戰(zhàn)略概述02戰(zhàn)略管理概述03戰(zhàn)略管理過程目前三頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第一章企業(yè)戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”?！秾O子兵法》被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)爭進(jìn)行全局籌劃的著作?，F(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。從這個角度上來說，諸葛亮的《隆中對》就是中國歷史上非常具有代表性的戰(zhàn)略案例。戰(zhàn)略就是：指組織為了實(shí)現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）。1.1.1戰(zhàn)略的概念第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略目前四頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第一章企業(yè)戰(zhàn)略概述【案例】騰訊戰(zhàn)略版圖的核心策略海量的用戶群功能捆綁推送研發(fā)實(shí)力雄厚，較強(qiáng)的抄襲及超越功力整合并購策略，快速響應(yīng)市場需求1.1.1戰(zhàn)略的概念第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略目前五頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第一章企業(yè)戰(zhàn)略概述1.1.2戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略具有以下方面的特征：全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動綱領(lǐng)。長遠(yuǎn)性：戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是組織的未來，是為了謀求組織的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。綱領(lǐng)性：戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動的綱領(lǐng)?？陀^性：戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。競爭性：戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。風(fēng)險(xiǎn)性：戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)。第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略目前六頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第一章企業(yè)戰(zhàn)略概述第二節(jié)

為什么需要戰(zhàn)略美國90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：“最占時(shí)間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。”那么，為什么需要戰(zhàn)略呢？走一步看一步不就行了嗎？愛默生韋爾奇每年我都花一半的時(shí)間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動。我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。目前七頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第一章企業(yè)戰(zhàn)略概述第二節(jié)

為什么需要戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動綱領(lǐng)。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，沒有方向。1、戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展指明方向。古人講，“不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。2、戰(zhàn)略提高企業(yè)的預(yù)見性，克服短期行為。蘭德公司的研究結(jié)論表明，85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的。3、戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的關(guān)鍵。目前八頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第一章企業(yè)戰(zhàn)略概述第二節(jié)

為什么需要戰(zhàn)略彼得德魯克：在超級競爭的環(huán)境里，正確的做事很容易，始終如一地做正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率的做錯誤的事情。那么，細(xì)節(jié)決定成敗要有一個前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提下。只有戰(zhàn)略正確，細(xì)節(jié)才會有意義，執(zhí)行才會有意義。德魯克目前九頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第一章企業(yè)戰(zhàn)略概述第三節(jié)

公司戰(zhàn)略體系/層次公司總戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，如增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略即“在我們的每一項(xiàng)事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競爭”，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略即“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。目前十頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)TransitionPage過渡頁第*頁01

企業(yè)戰(zhàn)略概述02戰(zhàn)略管理概述03戰(zhàn)略管理過程目前十一頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第二章戰(zhàn)略管理概述第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略管理軍隊(duì)從事戰(zhàn)爭，企業(yè)從事競爭，兩者雖然本質(zhì)不同，但都存在一個“爭”字。1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施、控制和評價(jià)的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”；而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)的“謀劃或方案”的制定、實(shí)施與控制。戰(zhàn)略管理即相當(dāng)于個人的“職業(yè)生涯規(guī)劃”，對個人而言，可以做到“忙得有意義，忙到點(diǎn)子上”，防止無意中進(jìn)入“工作太忙而沒時(shí)間思考”或者“思考太多而沒時(shí)間工作”的自我成長陷阱。戰(zhàn)略管理被譽(yù)為是商業(yè)企業(yè)運(yùn)作的“圣經(jīng)”，戰(zhàn)略管理課程是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的核心課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓(xùn)項(xiàng)目中的“保留節(jié)目”。眾多企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用戰(zhàn)略管理的核心理論為自己的企業(yè)掌舵護(hù)航。目前十二頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第二章戰(zhàn)略管理概述第二節(jié)

戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時(shí)會適得其反。一、適應(yīng)環(huán)境原則企業(yè)是社會大系統(tǒng)的一個組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因素的影響。二、全程管理原則戰(zhàn)略管理是一個過程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價(jià)和修正。三、全員參與原則戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。四、整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。五、反饋修正原則在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時(shí)，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。目前十三頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)TransitionPage過渡頁第*頁03

戰(zhàn)略管理過程01

企業(yè)戰(zhàn)略概述02戰(zhàn)略管理概述目前十四頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程四個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析→戰(zhàn)略制定→戰(zhàn)略實(shí)施→戰(zhàn)略評價(jià)/控制。戰(zhàn)略管理過程的四個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個過程。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施目前十五頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）【問題】為什么要對環(huán)境進(jìn)行分析？答：環(huán)境，舞臺也。環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營活動的背景，環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件，企業(yè)最重要的是適應(yīng)環(huán)境，順應(yīng)環(huán)境變化。識時(shí)務(wù)者為俊杰，利潤來自環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)亦來自于環(huán)境，環(huán)境是我們的生存空間，環(huán)境決定我們的發(fā)展方向。戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。進(jìn)行戰(zhàn)略分析的目的是通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇和威脅、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，貫徹?fù)P長避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么。目前十六頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）3.1.1外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）1）宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容（PEST分析）政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economical）經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長率、財(cái)政與貨幣政策、能源和運(yùn)輸成本；消費(fèi)傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會價(jià)值觀與習(xí)俗、消費(fèi)習(xí)慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護(hù)等。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機(jī)制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、企業(yè)競爭對手的研發(fā)投入，社會技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。目前十七頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）3.1.1外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）1）宏觀環(huán)境分析→→【案例：哈默的生財(cái)之道】

19世紀(jì)中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應(yīng)，特別是以維護(hù)傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，也就是《全國禁酒令》，規(guī)定自次年起正式生效。美國大組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國時(shí)，正是富克蘭林?羅斯福競選總統(tǒng)的時(shí)候。哈默研究了當(dāng)時(shí)美國的國內(nèi)形勢，分析結(jié)果認(rèn)定羅斯福會掌握美國政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領(lǐng)中提過要廢除《全國禁酒令》。當(dāng)哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時(shí)候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時(shí)候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。哈默認(rèn)為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求，那時(shí)市場將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購木板，并在紐約碼頭附近設(shè)立一間臨時(shí)性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。目前十八頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）3.1.1外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）2）微觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析即是對行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)上確認(rèn)企業(yè)所面臨的直接競爭機(jī)會與威脅。采用的工具是：波特的“五種力量模型”。新進(jìn)入者威脅現(xiàn)有同行間競爭替代品威脅供應(yīng)商談判能力客戶砍價(jià)能力五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。目前十九頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）分析內(nèi)容及目的：從與競爭對手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從競爭優(yōu)勢的價(jià)值性、獨(dú)特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力，從核心競爭力與行業(yè)特點(diǎn)的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競爭力或者進(jìn)入相關(guān)行業(yè)。分析方法：主要是根據(jù)對企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值。目前二十頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）1）價(jià)值鏈概述波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價(jià)值鏈的競爭，而整個價(jià)值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動在進(jìn)行競爭，而不是某一項(xiàng)活動的競爭?！眱r(jià)值鏈的概念是由美國邁克爾?波特于1985年提出的，波特認(rèn)為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動的集合體，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價(jià)值的動態(tài)過程，即價(jià)值鏈。綜合價(jià)值鏈的基本活動及輔助活動的分析，確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部管理中存在的優(yōu)勢和劣勢。價(jià)值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項(xiàng)活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項(xiàng)活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價(jià)值，如售后服務(wù)這項(xiàng)活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來無形價(jià)值；第三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。目前二十一頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）2）資源與能力概述資源能力顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；指企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)要素，包括有形資源（資金、實(shí)物、人力）、無形資源（技術(shù)、商譽(yù)、企業(yè)文化）。潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能。包括職能領(lǐng)域能力和跨職能綜合能力。資源可以發(fā)展成能力，能力的運(yùn)用結(jié)果也可積累資源。目前二十二頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述20世紀(jì)80年代興起的資源理論認(rèn)為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨(dú)特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力——核心競爭力。戰(zhàn)略必須建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上。核心競爭能力的定義01核心競爭力，又稱“核心能力（CoreCompetence）”、“核心競爭優(yōu)勢”，是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點(diǎn)就是你到底會干什么、特別會干什么。目前二十三頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述→→【案例：騰訊的核心競爭力】01即時(shí)通訊體系。02帳號體系。騰訊的帳號體系及等級體系相當(dāng)完善。03金融體系。虛擬流通貨幣Q幣、支付系統(tǒng)財(cái)付通。04數(shù)字化內(nèi)容的增值服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)，占據(jù)其公司總收入的80%。目前二十四頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述核心競爭能力的評估02一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是：“從客戶的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并難于模仿的”。核心競爭力可以從市場、技術(shù)和管理三個層面來評估。市場層面技術(shù)層面管理層面市場環(huán)境適應(yīng)、營銷拓展及渠道管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽(yù)度等技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用、整合、延展等戰(zhàn)略決策、組織管理、企業(yè)文化、人事、財(cái)務(wù)等目前二十五頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述核心競爭能力的評估02企業(yè)的核心競爭能力不是一成不變的，某個企業(yè)的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時(shí)間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。因此，企業(yè)應(yīng)該以動態(tài)的觀點(diǎn)看待企業(yè)的核心競爭能力，隨時(shí)對自身的能力與外界（如競爭對手和行業(yè)水平）進(jìn)行比較和評估，并不斷對優(yōu)勢進(jìn)行加強(qiáng)，以保持持久的核心競爭能力。例如，在上世紀(jì)80年代，快捷優(yōu)質(zhì)的上門服務(wù)無疑是某家電企業(yè)的核心競爭能力。但是時(shí)到今日，各家電企業(yè)之間售后服務(wù)水平的差距已經(jīng)大大縮小了，此時(shí)售后服務(wù)水平已經(jīng)不是這家企業(yè)的核心競爭能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見。目前二十六頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述核心競爭能力的培育03建立核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點(diǎn)，首先企業(yè)內(nèi)部對建立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，負(fù)責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對穩(wěn)定。培養(yǎng)新核心競爭能力的方法主要有以下四種：集中法借用法收購法融合法通過統(tǒng)一目標(biāo)，加大對核心技術(shù)、技能的資金投入與人才配置，組建競爭能力開發(fā)團(tuán)隊(duì)等方法提高內(nèi)部資源配置的效率。通過與其他廠商、研究機(jī)構(gòu)、主要客戶形成聯(lián)盟，如合資、合營、授權(quán)等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術(shù)和技能。通過收購具有相關(guān)核心技術(shù)或競爭能力的企業(yè)或組織（并確保其在收購后不流失），而快速強(qiáng)化目標(biāo)專長或競爭能力。將若干相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)、各功能領(lǐng)域技術(shù)（研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等）、自有的和借用或收購的技術(shù)等加以有效整合。目前二十七頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）3）核心競爭力概述核心競爭能力的保持04核心競爭能力喪失的原因a.核心競爭能力攜帶者的流失。b.與其他企業(yè)的合作。如日本一些企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟從西方獲得大量的技術(shù)能力。c.放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。如通用電氣、摩托羅拉等公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，從而失去各自在影視像技術(shù)方面的優(yōu)勢。d.核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。保護(hù)核心競爭能力的措施a.培養(yǎng)對核心競爭能力攜帶者的忠誠度。b.自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品?？煽诳蓸饭咀孕信渲铺菨{就是一個很好的例子。c.謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)，要充分考慮到業(yè)務(wù)的放棄或轉(zhuǎn)讓所造成的影響。d.加強(qiáng)對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。e.不斷對現(xiàn)有核心技術(shù)或技能進(jìn)行改良與改進(jìn)，保持其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。目前二十八頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）3.1.3內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析來源于內(nèi)部和外部分析的結(jié)果通常和SWOT分析法結(jié)合在一起。一般而言，一個組織應(yīng)該選擇如下戰(zhàn)略：1）利用組織優(yōu)勢和外部機(jī)會；2）化解和克服內(nèi)部劣勢和外部威脅。即是：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機(jī)會，避免威脅?！維WOT分析的步驟】第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會與威脅；第二步：優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats目前二十九頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）3.1.3內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析附表：SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機(jī)會，克服內(nèi)部劣勢，機(jī)不可失）威脅（T）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅，休養(yǎng)生息）目前三十頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）3.1.4業(yè)務(wù)投資組合分析根據(jù)“PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競爭五力分析”了外部環(huán)境，根據(jù)“價(jià)值鏈”或其他工具分析了內(nèi)部的資源與能力，再結(jié)合“SWOT分析法”來選擇公司總戰(zhàn)略。對于業(yè)務(wù)投資組合部分，可采用“波士頓矩陣（BCG）（BostonConsultingGroup）”法來確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元。除了一些較小的公司外，大多數(shù)公司都有多種產(chǎn)品和面對多個市場面，因而每一個公司都不可能選擇單一經(jīng)營戰(zhàn)略，而必須是根據(jù)產(chǎn)品、市場的不同而選擇的一個戰(zhàn)略組合群。當(dāng)企業(yè)的各分部或分公司在不同的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競爭時(shí)，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，還必須為每一個經(jīng)營單位、產(chǎn)品制訂自己的具體競爭戰(zhàn)略。目前三十一頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）3.1.4業(yè)務(wù)投資組合分析→→波士頓矩陣（BCG,BostonConsultingGroup）類型：問題業(yè)務(wù)；收入：低、不穩(wěn)定；現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：仔細(xì)分析；高高低低業(yè)務(wù)增長率市場占有率/市場份額類型：瘦狗（潛在業(yè)務(wù)）；收入：低；現(xiàn)金流：中等或負(fù)；戰(zhàn)略：分析決定是否放棄；類型：明星業(yè)務(wù)；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：中等戰(zhàn)略：增加投資促增長；類型：現(xiàn)金牛產(chǎn)品；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：盡量維持；目前三十二頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）3.1.4業(yè)務(wù)投資組合分析→→GE（美國通用電氣公司）矩陣大強(qiáng)弱小行業(yè)吸引力企業(yè)實(shí)力③區(qū)別對待②擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展①投資發(fā)展②擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展③區(qū)別對待④利用，退出⑤退出④利用，退出③區(qū)別對待目前三十三頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第二節(jié)戰(zhàn)略制定（愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略制定前應(yīng)思考兩個問題：1）我們現(xiàn)在在哪里（背景）？我們將要到哪里去（即愿景是什么）？2）我們?yōu)槭裁茨軌虻玫交貓?bào)？我們的業(yè)務(wù)是什么（即使命是什么）？企業(yè)愿景（或稱企業(yè)遠(yuǎn)景）企業(yè)是對未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營想要達(dá)到的長期目標(biāo)，是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)企業(yè)永恒的追求。企業(yè)愿景要解決一個問題即“我們要成為什么？”反映了管理者對企業(yè)與業(yè)務(wù)的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業(yè)未來定位，它是引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的“燈塔”。企業(yè)愿景企業(yè)愿景舉例：迪斯尼公司——成為全球的超級娛樂公司；索尼——成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象；聯(lián)想公司——未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想；戴爾計(jì)算機(jī)公司——在市場份額、股東回報(bào)和客戶滿意度三個方面成為世界領(lǐng)先的基于開放標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算機(jī)公司。1目前三十四頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第二節(jié)戰(zhàn)略制定（愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇）企業(yè)使命就是指“企業(yè)的業(yè)務(wù)（任務(wù)）是什么？”，它描述了一個組織在社會中為其顧客生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的基本功能，一個組織的使命是其存在的原因，是企業(yè)經(jīng)營管理的全部意義所在。企業(yè)使命為企業(yè)建立了統(tǒng)一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導(dǎo)和激發(fā)全體員工持之以恒、為企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動力之源。企業(yè)使命企業(yè)使命舉例：迪斯尼公司——使人們過得快活；索尼——體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)，造福大眾的快樂；沃爾瑪——天天低價(jià)；阿里巴巴——讓天下沒有難做的生意；IBM——無論是一大步，還是一小步，總是帶動世界的腳步。2目前三十五頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第二節(jié)戰(zhàn)略制定（愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成使命，在一定時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的特定業(yè)績目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是對企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平。德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出了八個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：①市場；②技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展；③提高生產(chǎn)力；④物資和金融資源；⑤利潤；⑥人力資源；⑦職工積極性發(fā)揮；⑧社會責(zé)任。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)舉例：通用電氣公司：在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９8年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率１０倍、營業(yè)利潤率１8％的目標(biāo)。3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權(quán)益回報(bào)率20%─25%，營運(yùn)資金回報(bào)率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。波音公司：盡我們所能來獲得高利潤，保持股東的年平均收益率為20%。3目前三十六頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第二節(jié)戰(zhàn)略制定（愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略選擇具體戰(zhàn)略舉例：公司層戰(zhàn)略選擇：增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。事業(yè)部/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略選擇。一般可分為營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。4戰(zhàn)略制定的焦點(diǎn)和中心在于制定策略規(guī)劃上——為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該采取什么行動。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，以此來選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。我們從公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面分別舉例如右：企業(yè)戰(zhàn)略選擇陷阱：A、盲目跟隨他人；B、過度分散投資領(lǐng)域；C、排斥緊縮型戰(zhàn)略；D、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性。目前三十七頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第三節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革。企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。②調(diào)動資源③管理變革①組織調(diào)整戰(zhàn)略的變化要求企業(yè)組織進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運(yùn)營的組織結(jié)構(gòu)。目前三十八頁\總數(shù)四十一頁\編于十七點(diǎn)第三章戰(zhàn)略管理過程第三節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管