薪酬與績效管理chap6

薪酬與績效管理第六章第六章薪酬戰(zhàn)略學習目的1.薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵2.薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容3.全面了解薪酬戰(zhàn)略的重要性4.全面了解薪酬戰(zhàn)略及其構建5.影響薪酬戰(zhàn)略的環(huán)境、文化和企業(yè)戰(zhàn)略因素6.薪酬戰(zhàn)略的選擇與整合第一節(jié)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵和重要性一、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵（一）為何要提出薪酬戰(zhàn)略？計算機和信息技術在全球的傳播，使生產(chǎn)率的提高越來越依賴于大量的、可靠的、全職的勞動力，改變了許多企業(yè)的貿(mào)易關系，以及公司競爭的實質(zhì)和范圍，全球經(jīng)濟還導致了許多跨國產(chǎn)權等產(chǎn)生，e.g.所有人為外國人的中國公司在過去的20年里大大增加了，隨之受雇于外國雇主的中國工人也持續(xù)增加。在我國國有企業(yè)改革中，薪酬設計與薪酬制度改革一直是重點，從1979年恢復獎金制度，到后來的承包制和租賃制，再到后來的崗位技能工資、崗位工資制、談判工資制，包括最近比較火的員工持股，但是員工的滿意度一直上不去。其中一個重要原因，就是我們的薪酬制度改革與設計大多都不是從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略出發(fā)的，而是就薪酬論薪酬。員工持股員工持股計劃目的何在？一是獎勵為股東創(chuàng)造價值的人；二是使股東的利益與員工的利益緊密結合，而不是形成在企業(yè)內(nèi)部不同的利益集團和利益群體；三是讓員工分擔公司風險；四是讓員工分享公司的成功。華為根據(jù)1997年建立的《員工持股計劃（ESOP）》授予高績效員工股票，按照該員工的工作水平和對公司的貢獻決定其獲得的股份數(shù)。華為員工是通過“工會”持股。絕大多數(shù)員工的持股量為數(shù)萬股（工作3年的14級員工），而極少一部分人的持股量達到了數(shù)百萬股。1990年：探索階段?；谌握堑姆窒硪庠?，是一種潛意識的，自發(fā)形成的，一種樸素的員工持股計劃。當時沒有想到制度設計，也不是學哪一個企業(yè)做員工持股計劃。1997年：規(guī)范階段?；咎卣魇枪?。2001年：重新設計。虛擬飽和受限股，創(chuàng)始人與工會共持。借鑒了國外員工持股計劃的理念和實踐，是華為的員工持股計劃第一次頂層設計。到了2001年，華為才真正實現(xiàn)能夠進入員工持股計劃系列中的虛擬受限股，也就是說今天的華為員工持股計劃從2001年開始的。它有幾個關鍵詞，第一它是虛擬的；第二華為的員工持股計劃是飽和的，是按照職位評價，職位等級設定了上限；第三是受限股，不交易、不轉(zhuǎn)讓、不繼承。前幾年，媒體曾一度“炮轟”這種模式。該融資模式可以這樣理解：華為有數(shù)萬員工“股東”，但員工并非真正持有華為股票，而是通過職工持股會這類的機構“代持”。對這種“不完整”的股權，員工缺乏真正的表決權，而只有分紅權。因此，這就保證了公司的控制權掌握在創(chuàng)始團隊手中。兩個優(yōu)點：一是融資，華為在資金緊缺的創(chuàng)業(yè)初期，這種融資模式曾幫了華為大忙。二是可以通過分紅權留住員工，因為員工離職后，將不再享有分紅權。兩個缺點：一是員工認購資金的有限性。即滾動式的員工認購融資，其前提是員工的認購資金必須充足。尤其對新員工而言，資金可能是個問題。實際上，此前已有報道稱，華為不少員工從銀行貸款認購公司“股票”，曾一度被監(jiān)管部門明令叫停。二是，員工手中這種“殘缺”的股票，無法讓“持股者”獲得真正意義的資本利得。投資者通過股票獲利的手段只有兩個，一是分紅，二是資本利得，即轉(zhuǎn)手差價。中國A股的多數(shù)公司都是“鐵公雞”，吝嗇于分紅，因此股民的夢想寄托便是資本利得，即在二級市場“倒差價”。（二）薪酬戰(zhàn)略的含義薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機會與威脅及自身的條件所作出的具有總體性、長期性、關鍵性的薪酬決策。戰(zhàn)略性薪酬決策是指在事后期望與強制的約束下，集中確保薪酬計劃的設計、實施和調(diào)控直接與組織的績效目標相關的決策。凡是具有戰(zhàn)略性的薪酬決策都屬于薪酬戰(zhàn)略，但不能簡單地認為薪酬戰(zhàn)略=薪酬決策。（三）薪酬戰(zhàn)略的特征1.薪酬戰(zhàn)略是與組織總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策。E.g.若企業(yè)奉行關注客戶的經(jīng)營戰(zhàn)略，則其應相應選擇以顧客滿意為基礎的激勵工資制度，以與顧客為依據(jù)評價工作和技能，并以此建立相應的績效工資體系。2.薪酬戰(zhàn)略是一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理。要特別重視兩個原則：一是系統(tǒng)性原則，二是動態(tài)發(fā)展原則。3.薪酬戰(zhàn)略對組織績效與組織變革具有關鍵性作用。E.g.薪酬的基礎是年資、技能還是績效，薪酬的設計是傾向內(nèi)部公平性還是外部競爭性，薪酬管理是集權式還是分權式，對高層管理人員是否實行年薪制、延期支付或股票期權等。（四）薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容1.薪酬戰(zhàn)略要素：薪酬基礎、薪酬水平、薪酬結構、薪酬文化及薪酬管理。2.薪酬制度是組織在進行薪酬決策時所要遵循的基本規(guī)則和原則，對于同一薪酬要素，由于組織特點不同，管理模式不同，領導者風格各異，薪酬政策的選擇會有共性也會有差異。

在薪酬戰(zhàn)略各要素和薪酬政策的相互匹配上，可以從以下角度思考：1.薪酬基礎及政策薪酬基礎指確定薪酬的依據(jù)與條件。薪酬的確定主要依據(jù)哪些要素，是員工的年資還是技能？是員工的職務（崗位）還是績效？薪酬政策是選擇年資薪酬模式還是技能薪酬模式？是職務（崗位）薪酬模式還是績效薪酬模式？年資、技能、職務（崗位）、績效等各種要素在整個薪酬構成中的地位與作用程度如何？

2.薪酬水平及政策薪酬水平指組織對自身總體薪酬量的定位。市場薪酬水平與競爭對手的薪酬水平如何？——領先型（高于市場與競爭對手的薪酬水平）——跟隨型（與市場和競爭對手的薪酬水平大致相當）——滯后型（低于市場和競爭對手的薪酬水平）組織自身的績效與財務狀況怎樣？組織身處在一個怎樣的發(fā)展階段？3.薪酬結構及政策薪酬結構主要指薪酬的具體形式及構成（1）基本薪酬與可變薪酬（2）經(jīng)濟性薪酬與非經(jīng)濟性薪酬（3）短期薪酬與長期薪酬（4）工資與福利4.薪酬文化及政策薪酬文化指組織的薪酬戰(zhàn)略所貫穿的思想理念。把薪酬看成是“人力成本”還是“人力資本”？薪酬模式的設計是以人為基礎還是以崗位為基礎？薪酬理念是“物質(zhì)報酬”還是“全面報酬”？薪酬的目標傾向是成本控制還是重在激勵？薪酬決策時側(cè)重公平還是效率，強調(diào)外部競爭性還是內(nèi)部公平性？5.薪酬管理及政策薪酬管理可分為戰(zhàn)略性薪酬管理與技術性的業(yè)務管理。薪酬信息的公開透明程度，是實行保密薪酬制度還是公開薪酬制度？薪酬管理權限的劃分，是集權式還是分權式？員工參與薪酬決策的狀況，是集權型還是民主型？這些年，你的飯補漲了嗎？對于上班族來說，飯補是一種讓人幸福的存在，不過物價在上漲，到手的飯補卻大多數(shù)還在原地踏步。記者采訪20多位上班族，發(fā)現(xiàn)外企及金融業(yè)飯補較高，多在400元以上，最多的一個月有700元，對于菜品質(zhì)量，雖然褒貶不一，但至少談論起飯補時還隱隱透出一種幸福。而4位在私企工作的上班族則心情不太好，飯補為0的他們心碎留言，“飯補只是個傳說”。小張在一家媒體工作，每個月餐補220元，算工作日的話只有10元一天，這樣的餐補4年沒有漲過?！?年前剛畢業(yè)，物價也沒有現(xiàn)在高，10元吃一頓還能湊合。但現(xiàn)在，10元還不夠打一份兩葷一素的菜，菜品質(zhì)量維持一如既往地難吃?！?/p>

林先生在一家上市公司上班，高大上的單位讓朋友很羨慕他，但說起飯補卻少得讓人難以相信，“100元1個月，你沒有看錯！”不給飯補，直接包吃，也是不少企業(yè)給員工的福利之一。不過，包吃族的待遇總結起來就是不好吃、飯菜單一、吃不飽等。劉先生是一所中學的教師，中午就跟著學生一起吃食堂，“大鍋飯，學生的伙食費本來交得也不貴，所以菜品質(zhì)量也一般?！薄拔覀冎形缫蝗澮凰匾粶?，標準還不到10元。飯菜很難吃，經(jīng)常是不到下班時間肚子就餓了。只有吃點零食充充饑?！痹谝患易悦襟w工作的王女士說，“不過如果有大的節(jié)日，伙食會好一些?！?/p>

針對求職者心態(tài)變化，不少企業(yè)在招聘時都將福利待遇作為招聘籌碼，除了過節(jié)費、員工旅游等待遇，有些企業(yè)將食堂菜譜都在招聘簡章上明確列出來了。比如一家文化公司，招聘簡章上詳細標注了，每天提供一頓工作餐，“一大葷一小葷兩素，還有餐后水果”的菜譜讓人心動。用盡洪荒之力，只為招到合適的人才。在銀行工作的小紅說，“飯補并不僅僅是錢的問題，還能從一定程度上反映企業(yè)對員工的重視度。如果跳槽，我也會首先考慮有飯補的企業(yè)。”一位從事HR工作的業(yè)內(nèi)人士也透露，“飯補對于公司管理來說只是件小事，但卻反映出各家公司在員工關懷方面的差異。這幾年，求職者對飯補等基本福利的關注越來越多。如何從一件件小事上提高員工的幸福感和歸屬感，是值得每家公司思考的?！?/p>

食堂員工給“僵尸卡”發(fā)飯補侵吞公款70余萬被公訴北京某附屬醫(yī)院總務處工作人員葉某利用負責管理單位食堂飯卡的職務便利，五年之間內(nèi)，挪用和貪污140萬元公款用于炒股和個人花銷。近日，葉某因涉嫌挪用和貪污公款兩宗罪被朝陽區(qū)人民檢察院提起公訴。葉某自2009年9月起負責醫(yī)院食堂飯卡的管理工作。醫(yī)院通過飯卡管理員每月向員工餐卡發(fā)放200元餐補，不足部分員工則需要持現(xiàn)金到葉某處充值。葉某不久即發(fā)現(xiàn)醫(yī)院食堂的充值系統(tǒng)與財務系統(tǒng)并不掛鉤。發(fā)現(xiàn)此漏洞后，葉某將飯卡充值款私自截留，未按照規(guī)定上繳財務，而是存入個人銀行卡。在長達5年的時間里，私自截留現(xiàn)金達70余萬元。該醫(yī)院還規(guī)定，職工離退休或者離職之后應持飯卡到葉某處辦理退卡手續(xù)。葉某本應將這些飯卡注銷，但其每月仍然向這些飯卡充值200元的飯補，使得這些飯卡成為名副其實的“僵尸卡”，然后套現(xiàn)部分錢款轉(zhuǎn)個人賬戶，侵吞公款70余萬元。

芬蘭試行全民基本收入

政府提供全民基本收入（Basicincome）的構想自誕生之日起就爭議不斷，今年6月，瑞士全面公投否決了這一提議，不過現(xiàn)在第一個進行這項測試的歐洲國家出現(xiàn)了，芬蘭政府8月25日表示，明年起將進行“全民基本收入計劃”試驗，向每位公民發(fā)放560歐元(約合人民幣4200元)月工資?；臼杖胧侵笍恼氖杖胫心萌〔糠菖漕~作為全民的基本收入，該收入不需要任何條件與資格，只要是屬于本國國民者，每個人都可以拿到一筆基本收入。根據(jù)計劃，該試驗由芬蘭社會保險局開展，將隨機挑選2000名工作年齡的芬蘭公民發(fā)放560歐元的月基本收入。樣本將從目前失業(yè)援助的收益者中挑選，為了為了防止選擇性偏差，被選中者將被強制參與這一計劃。同時，芬蘭政府還將建立未獲得基本收入的對照組進行比較?？紤]到試驗主要是為了測試對就業(yè)的影響，學生和老年人將被排除在實驗組和對照組之外。芬蘭政府稱，這次試驗也是為了踐行15月前當選的總理西皮萊（JuhaSipila）的競選承諾，商人出生的西皮萊想看看這項措施是否能夠“減少官僚主義”及“促進就業(yè)簡化福利系統(tǒng)”。提供基本收入并非天上掉餡餅

雖然有些人質(zhì)疑提供全民基本收入會大量養(yǎng)懶人，而事實上，發(fā)放全民基本收入并非是一項增加福利的做法，甚至相反，這一想法的初衷是削減政府福利支出。芬蘭的福利制度非常復雜，比如失業(yè)救濟金就有很復雜的計算公式，與失業(yè)者此前的收入等掛鉤。而芬蘭人實施全民基本收入后，現(xiàn)有的失業(yè)金、住房補貼等社會福利補助金將取消。因此支持者稱這一改革不僅不會養(yǎng)懶人，還會促使一些人進入勞動市場，因為全民基本收入的數(shù)額會低于很多人領到的失業(yè)救濟金等社保。二、薪酬戰(zhàn)略的重要性體現(xiàn)在組織戰(zhàn)略過程的第三個方面：薪酬戰(zhàn)略（及其他人力資源戰(zhàn)略）在組織戰(zhàn)略實施過程和組織目標達成的過程中所發(fā)揮的作用。雖然戰(zhàn)略往往被看作是一個宏觀領域的概念，但實際執(zhí)行取決于個人在微觀層面上做出的大量決策，以及他們執(zhí)行這些決策的能力。成功的戰(zhàn)略執(zhí)行力取決于組織從高管人員到一線人員的所有層面上的選擇和行動，薪酬戰(zhàn)略必須誘導出每一組織層次上的支持，并通過獎勵效應和分選效應確?！昂线m”的人員參加并留在組織中。相關研究梅春，趙曉菊.薪酬差異、高管主動離職率與公司績效.外國經(jīng)濟與管理，2016.38（4）：19-35.薪酬差異會對高管產(chǎn)生激勵效應和篩選效應。其中，薪酬差異對高管的激勵效應是指薪酬差異對高管工作努力程度的影響，如果薪酬差異能夠激勵高管努力工作，那么薪酬差異會對高管產(chǎn)生正向激勵效應，反之則產(chǎn)生負向激勵效應；薪酬差異對高管的篩選效應是指薪酬差異對高管主動離職行為的影響，如果薪酬差異會導致高管主動離職，那么薪酬差異會對高管產(chǎn)生負向篩選效應，反之則產(chǎn)生正向篩選效應。國內(nèi)外大量文獻研究了薪酬差異對高管的激勵效應，只有少量文獻研究了薪酬差異對高管的篩選效應，而國內(nèi)此領域的研究更為鮮見。我國上市公司的薪酬差異會對高管產(chǎn)生篩選效應嗎？在我國的文化背景下，對此問題的回答很有必要。理由是：相關文獻大多以美國上市公司為研究對象，美國是一個強調(diào)個人主義和自由主義的國家，而我國是一個集體主義國家，一直強調(diào)和諧和公平的價值觀，高管對薪酬差異較為敏感，更可能會因為薪酬差異而主動離職，因而在我國這樣一個強調(diào)公平的國家中研究薪酬差異對高管的篩選效應很有價值。同時，我國還處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，在我國特殊的制度背景下，大部分上市公司是國有企業(yè)，國有企業(yè)和非國有企業(yè)在高管職位晉升機制和薪酬制度等方面均存在較大差異，這可能會影響薪酬差異對高管的篩選效應。那么不同產(chǎn)權性質(zhì)企業(yè)的薪酬差異對高管的篩選效應是否存在差異呢？對此問題的回答也很有現(xiàn)實意義。另外，不僅薪酬差異對高管的激勵效應可能會影響公司績效，而且薪酬差異對高管的篩選效應也可能會影響公司績效，即薪酬差異還可能會通過高管主動離職行為的渠道影響公司績效。本文利用2005-2013年我國Ａ股上市公司的數(shù)據(jù)，通過查閱上市公司年報手工收集了高管主動離職的數(shù)據(jù)，考察了薪酬差異對高管的篩選效應，以及不同產(chǎn)權性質(zhì)企業(yè)的薪酬差異對高管篩選效應的差異，并且還進一步考察了薪酬差異的篩選效應對公司績效的影響。由于高管之間的薪酬差異可分為垂直薪酬差異和平行薪酬差異，而垂直薪酬差異和平行薪酬差異對高管主動離職行為的影響可能存在差異，因而本文同時研究了垂直薪酬差異和平行薪酬差異對高管的篩選效應。本文使用總經(jīng)理（以下簡稱CEO）與副總經(jīng)理（以下簡稱VP）之間的薪酬差異作為垂直薪酬差異，使用VP之間的薪酬差異作為平行薪酬差異，研究了垂直薪酬差異和平行薪酬差異對VP的篩選效應。公平理論認為，薪酬差異越大，薪酬較低的個體越可能會感到不公平，越可能會主動離職，薪酬差異會對個體主動離職行為產(chǎn)生正向影響，即薪酬差異會對個體產(chǎn)生負向的篩選效應。錦標賽理論認為，垂直薪酬差異越大，錦標賽獎金越多，職位較低的個體晉升后獲取的薪酬增值越多，越可能會選擇留任組織參與錦標賽競爭，越不可能會主動離職，因而垂直薪酬差異會對個體主動離職行為產(chǎn)生負向影響，即垂直薪酬差異會對個體產(chǎn)生正向的篩選效應。Paygap表示垂直薪酬差異Log（Vergap）和平行薪酬差異Horgap。VP主動離職率受上一年度薪酬差異的影響，因而解釋變量Paygap取滯后一年的數(shù)值，控制變量也均取滯后一年的數(shù)值。使用的控制變量包括：①規(guī)模Log（Assets）；②杠桿Leverage，取公司總負債與總資產(chǎn)的比值；③成長性Grow，取公司銷售收入的增長率；④CEO是否兼任董事長Chair；⑤董事會規(guī)模Log（Board）；⑥CEO持股比例CEOStock；⑦VP持股比例（VPStock）；⑧風險Risk；⑨實施股權激勵Incentive；如果上市公司某年度正在實施股權激勵，則Incentive取1，否則取0；⑩產(chǎn)權性質(zhì)State。另外，還控制了年份虛擬變量和行業(yè)虛擬變量。這些控制變量均取滯后一年的數(shù)值。被解釋變量公司績效為總資產(chǎn)收益率ROA，解釋變量為薪酬差異和VP主動離職率TURNOVER。為了減輕內(nèi)生性問題，TURNOVER取滯后一年的數(shù)值，PAYGAP取滯后兩年的數(shù)值。本文的結論對我國上市公司建立合理的薪酬制度有重要的借鑒意義。第一，上市公司應重視薪酬差異對高管的負向篩選效應。本文發(fā)現(xiàn)垂直薪酬差異和平行薪酬差異均會對VP產(chǎn)生負向的篩選效應，因而上市公司在制定薪酬制度時，不僅要考慮薪酬差異對高管的激勵效應，而且也要考慮薪酬差異對高管的篩選效應，特別是對管理人才依賴性較強的企業(yè)，如高科技企業(yè)等更是如此。所以，上市公司應根據(jù)自身的情況，制定一個最優(yōu)的高管薪酬結構，以使薪酬差異對高管的激勵效應與篩選效應之和最大。第二，國有企業(yè)應繼續(xù)推行去行政化改革。本文發(fā)現(xiàn)薪酬差異對國有企業(yè)ＶＰ的負向篩選效應大于非國有企業(yè)，這可能是因為國有企業(yè)的高管職位晉升機制不公平和薪酬制度不合理所致。所以，一方面，盡量減少政府對國有企業(yè)高管任命和解聘的權利，國有企業(yè)對高管的遴選應按照市場原則進行，這樣才能建立公平的高管職位晉升機制，進而增強薪酬差異對國有企業(yè)高管正向的篩選效應；另一方面，國有企業(yè)應逐步建立以業(yè)績?yōu)閷虻氖袌龌匠曛贫龋M一步增強薪酬業(yè)績的敏感性，這樣有利于緩解國有企業(yè)高管對薪酬差異的不滿情緒，進而減輕薪酬差異對國有企業(yè)高管的負向篩選效應。第二節(jié)構建全面薪酬戰(zhàn)略一、全面薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的局限1.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略不能適應當今組織變革的需要2.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略激勵員工的目標單一，往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化工資這種競爭性目標。3.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略激勵員工在手段上是匱乏的，效果是不明顯的，無法真正調(diào)動員工的創(chuàng)新主動性和工作積極性。（二）全面薪酬戰(zhàn)略1.含義是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。外在薪酬內(nèi)在薪酬基本工資、獎金等短期激勵政策、股票期權、認股權、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬；退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利；公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等；貸款擔保。對工作的滿意度、負有責任的感覺；為完成工作而提供的各種便利工具（現(xiàn)代辦公設施）；培訓的機會，提高個人名望的機會（為著名的大公司工作）；吸引人的公司文化，良好的人際關系，相互配合的工作環(huán)境及公司對個人的表彰、謝意等。2.全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征（1）戰(zhàn)略視角著眼于可能影響企業(yè)績效的方方面面，運用各種手段——基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬——來達到適當?shù)目冃繕?，盡最大努力來實現(xiàn)對組織戰(zhàn)略的支持。（2）富有彈性要求企業(yè)能夠根據(jù)不同的要求設計出不同的薪酬方案，以充分滿足組織對靈活性的要求。（3）有效激勵旨在通過薪酬傳播組織的價值觀、績效期望以及績效標準，通過獎勵效應和分選效應來使員工的行為和結果與組織的目標保持一致。（4）有效溝通企業(yè)要重視制定和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程本身，將其看成是一種溝通過程，在此過程中如果能有員工的參與，可以加深他們對組織在薪酬領域采取某些特定行動的理解。（5）富于創(chuàng)新強調(diào)各種薪酬技術和管理手段的互補性和匹配性，e.g.將收益分享和彈性福利計劃與技能工資、利潤分享等薪酬方案結合起來。二、全面薪酬戰(zhàn)略的構建（一）戰(zhàn)略性薪酬決策運用薪酬模型分析決策者面臨的戰(zhàn)略性決策問題時需要考慮：（1）薪酬管理的目標（2）內(nèi)部一致性（3）外部競爭力（4）員工的奉獻（5）如何進行薪酬管理（二）建立全面薪酬戰(zhàn)略的步驟第三節(jié)影響薪酬戰(zhàn)略的因素一、環(huán)境分析（一）環(huán)境理論綜述1.組織環(huán)境的類型環(huán)境類型相應的規(guī)劃過程平穩(wěn)的隨機環(huán)境無平穩(wěn)的集簇環(huán)境長期的騷動的反應環(huán)境

戰(zhàn)略性的動蕩的環(huán)境適應性的2.環(huán)境的不同層面與穩(wěn)定性一般環(huán)境：間接影響組織的經(jīng)濟、政治和人口統(tǒng)計因素。E.g.較高的失業(yè)率是組織的一般環(huán)境，企業(yè)可以以較低的工資雇用到高素質(zhì)的員工。任務環(huán)境：通過影響組織運行和目標達成而直接影響組織的那些環(huán)境因素。是關鍵的環(huán)境，因為它直接影響到企業(yè)目標的實現(xiàn)，進而影響企業(yè)的績效。E.g.任務環(huán)境要求員工擁有某種稀缺的技術，這樣，失業(yè)率對薪酬戰(zhàn)略的制定影響就很小。任務環(huán)境分兩個維度：（1）組織必須應付的環(huán)境因素的同質(zhì)性和異質(zhì)性。（2）環(huán)境因素的相對可變性。領導層有責任使組織——環(huán)境合作，環(huán)境因素的不確定性及其重要性就成為企業(yè)行政規(guī)劃、決策制定和戰(zhàn)略形成的決定條件。組織的薪酬戰(zhàn)略也應當隨著已經(jīng)意識到的組織的任務環(huán)境的不確定性作出調(diào)整。（二）外部環(huán)境分析1.行業(yè)狀況行業(yè)狀況描述組織所在行業(yè)的基本特征，如銷售量和技術對商務活動的影響，決定了組織需要哪種人才，有什么樣的績效目標。E.g.組織的銷售停滯，公司為了獎勵增加銷售的員工，可能會選擇激勵工資。2.行業(yè)遠景遠景代表了公司的未來，是戰(zhàn)略計劃的背景。E.g.美國，由于政府放寬限制，且許多國外市場也開始對外開放，因為美國的電訊公司有著善于利用新科技降低成本和提高電訊服務質(zhì)量的良好聲譽，行業(yè)遠景一片光明，電訊公司可以放長眼光，采用一種類似于匹配成長戰(zhàn)略的薪酬戰(zhàn)略。3.競爭公司在進行市場定位時，往往要調(diào)查其競爭對手的商業(yè)活動，可以使用差異化產(chǎn)品，或最低的成本目標，來設計相應的薪酬戰(zhàn)略。4.國外需求國外需求意味著潛在的額外銷售收入，高漲的國外需求可以保證較高的基本工資和獎金。5.勞動力市場通過分析勞動力市場，公司可以決定是否能夠找到合適的員工。勞動力市場供不應求的趨勢越來越明顯，這意味著公司不得不增加工資來吸引最優(yōu)秀的員工到自己的公司而不是競爭對手的公司。（三）內(nèi)部環(huán)境分析1.職能能力組織必須確定對于保持競爭優(yōu)勢來說哪種職能能力是最主要的。職能能力包括：制造、工程、人力資源和市場。E.g.一家電訊公司的競爭優(yōu)勢在很大程度上取決于開發(fā)和實施當前工藝水平的無線電訊網(wǎng)絡。所以研究和開發(fā)就成為其關鍵職能。而對于百事可樂公司，依靠市場創(chuàng)意來保持競爭力十分關鍵，推出低熱量的軟飲料，試圖通過適應低熱量軟飲料消費者的需要來增加市場和銷售份額。2.人力資源能力作為人力資源戰(zhàn)略一部分的薪酬戰(zhàn)略在此就能發(fā)揮關鍵作用。E.g.績效工資和知識工資計劃可以鼓勵知識豐富和生產(chǎn)效率高的雇員，業(yè)績工資可以通過永久增加基礎工資鞏固雇員以前的優(yōu)秀的工作業(yè)績，激勵工作方案可以用來獎勵達到事先設立的業(yè)績標準的雇員，這樣就支持了企業(yè)的競爭。3.財務狀況良好的財務狀況使公司能夠達到經(jīng)營要求和資本要求，財務狀況意味著公司的競爭力。資金要求包括自動生產(chǎn)技術、辦公室和工廠設備，采取差異化戰(zhàn)略的公司要求有當前工藝水平的工具和設備來進行最先進的研究；而采取低成本戰(zhàn)略的公司需要高效率的設備來盡量降低其單位成本，相應也產(chǎn)生了對人力資源的不同要求。二、文化分析（一）國家文化指在一國國界內(nèi)本國人所共有的行為規(guī)范和思想信仰。1.權力距離(PowerDistance)是人們對一個公司的等級制度或權力結構的接受程度。在權力距離大的文化中，雇員和雇主之間地位差異明顯，可能使用一些賦予某種權力的無形獎勵；而在權力距離小的文化中，薪酬戰(zhàn)略更傾向于使用平等的薪酬戰(zhàn)術和參與性的工資方案。2.個人主義和集體主(IndividualismversusCollectivism)個人主義和集體主義是人們對個人獨立或集體參與的重視程度。集體主義的文化重視以團隊業(yè)績?yōu)榛A獎勵員工，重視個人資歷的同時確認雇員集體參與的重要性，個人主義的文化重視獎勵個人業(yè)績和個人獲得的知識技能的薪酬戰(zhàn)略。3.不確定性規(guī)避(UncertaintyAvoidance)社會對待風險及成員流動性的態(tài)度。高不確定性規(guī)避的表現(xiàn)是害怕偶然發(fā)生的事件，重視穩(wěn)定和常規(guī)，厭惡風險，這種文化可以使用官僚主義的工資政策，強調(diào)固定工資比浮動工資更重要，部門主管對工資的決定作用很小。而低不確定性規(guī)避的文化下，雇主可能更多的使用獎金，并賦予主管大量的決定工資分配的權力。4.男性傾向和女性傾向(MasculinityversusFemininity)在社會中占主導地位的是男性還是女性的價值觀。在男性文化中，性別不平等的工資政策和對婦女家長式的福利政策更可能成為薪酬戰(zhàn)略的一種選擇。女性文化的薪酬戰(zhàn)略可能在工作評價時不考慮性別的組成，福利的發(fā)放也不以性別為基礎。5.長期取向與短期取向(Long-termversusShort-term)指的是某一文化中的成員對延遲其物質(zhì)、情感、社會需求的滿足所能接受的程度。長期取向的薪酬戰(zhàn)略可能給予員工更多的非貨幣形式的激勵，而短期取向的薪酬戰(zhàn)略可能給予員工更多貨幣形式的激勵。6.自身放縱與約束(IndulgenceversusRestraint)指的是某一社會對人基本需求與享受生活享樂欲望的允許程度。Indulgence(自身放縱)的數(shù)值越大，說明該社會整體對自身約束力不大，社會對任自放縱的允許度越大，人們越不約束自身。約束文化下的薪酬戰(zhàn)略可能更保守，制定全員統(tǒng)一、標準化的薪酬戰(zhàn)略，而自身放縱文化下的薪酬戰(zhàn)略可能制定彈性的薪酬戰(zhàn)略。相關研究GuiyaoTang,ZhenyaoCai,ZhiqiangLiu,HongZhu,XinYang,andJiLi.TheImportanceofEthicalLeadershipinEmployees’ValueCongruenceandTurnover.CornellHospitalityQuarterly,2015,56(4)397–410.H1:Ethicalleadershiphasapositiveeffectonleader–followervaluecongruence.H2:Collectivisticculturalvaluehasapositiverelationshipwithleader–followervaluecongruence.H3:Collectivisticculturalvaluesmoderatetherelationshipbetweenethicalleadershipandleader–followervaluecongruenceinagivengroup.Otherconditionsbeingequal,thehigherthecollectivisticculturalvalue,thegreaterthepositiverelationshipbetweenethicalleadershipandleader–followervaluecongruenceH4:Leader–followervaluecongruencehasanegativerelationshipwithemployees’intentiontoleave.H5:Leader–followervaluecongruencemediatestherelationshipbetweenethicalleadershipandemployees’intentiontoleave.CollecteddatafromtenmajorSouthChinesebranchesofalargeHongKongrestaurantchain,whichtargetsthehighendofthemarket.FiveofthebranchesarelocatedinthecityofShenzhen,andtheotherfiveareinthecityofGuangzhou.Thefinalsamplesizeinthedataanalyseswas339setsofdyadsand61groups.“Collectivisticversusindividualisticculturalvalues”Thisinstrumentincludedsevenitemssuchas(1)“Thepayandbonussysteminthisorganizationisdesignedtomaximizeindividualismorcollectivism”;(2)“Inthisorganization,leadersencouragegrouployaltyevenifindividualgoalssuffer”;and(3)“Inthisorganization,employeestakeprideintheaccomplishmentsoftheirorganization.”Thisscalealsohadacceptablereliability(Cronbach’sα=.72).Thisstudyhasidentifiedsomenewandvitaleffectsofcollectivisticculturalvalues.AlthoughtherehavebeenstudiesonthehospitalityindustryinChinesecommunitiesinrecentyears,theeffectsofculturalvaluessuchascollectivismonsuchissuesashumanresourcemanagement,leadership,andemployeeturnoverinthesecommunitieshaveremainedunclear.Therefore,ourfindingsshouldbeusefulformanagerswhoareinterestedinsucceedingininternationalhumanresourcemanagement.ParticularlyinEastAsia,itwouldbeusefultobetterunderstandhowthisculturalvaluemaymoderatetherelationshipamongethicalleadership,leader–followervaluecongruence,andemployeebehaviorandperformance—especiallyintentiontoleave.（二）組織文化1.組織文化的概念及分類組織文化是指一個組織在長期的生存發(fā)展中形成的，為組織多數(shù)成員共同遵循的基本信念、價值標準和行為規(guī)范。（1）職能型文化強調(diào)穩(wěn)定性、可靠性和持續(xù)性，經(jīng)營模式和市場的穩(wěn)定性是至關重要的。工作職位和工作內(nèi)容往往是依據(jù)職能、等級性線條組織起來的，組織的管理層級分明，權力和責任的鏈條清晰，決策職能和執(zhí)行職能被嚴格區(qū)分開來。非常強調(diào)專業(yè)化，專業(yè)技術人員受到重視，注重紀律、保障和命令，員工的流動性有限。（2）流程型文化關注的重點是顧客和質(zhì)量。工作是圍繞履行對客戶的責任及持續(xù)不斷地改善質(zhì)量所需要的流程來設計。團隊的工作方式占主導地位，決策是一個包含供應商、執(zhí)行流程的團隊和客戶三方在內(nèi)的過程，客戶滿意度是衡量員工工作績效的關鍵因素?？粗胤?，并有著良好的團隊合作意識。（3）時間型文化戰(zhàn)略重點首先是靈活性、活躍性，其次是技術和客戶的需要，最后才是可靠性和質(zhì)量。注重生產(chǎn)周期和創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務，限制管理層級的數(shù)量，鼓勵員工發(fā)展跨職能的多方面專業(yè)技能和素質(zhì)。衡量組織績效的依據(jù)更為動態(tài)，比如經(jīng)濟附加值，新產(chǎn)品或服務在市場上的競爭地位。（4）網(wǎng)絡型文化往往是圍繞新的產(chǎn)品、市場或者經(jīng)營領域的開放而設計出來的，而不在于對這些開發(fā)出來的市場進行管理。工作主要集中在完成特定的計劃或者項目上，員工的角色要根據(jù)具體情況而定，并且只在項目存在期間有效。2.組織文化與薪酬戰(zhàn)略（1）職能型文化中的薪酬管理薪酬的核心元素是基本薪酬，由于強調(diào)個人的專業(yè)化，在其薪酬方案中通常會包括數(shù)量較多并且跨度不大的工資等級。員工要想再這些薪酬等級中不斷前進，需要自己的經(jīng)營水平增長和技能改善。內(nèi)部公平性是建立薪酬等級的一個最主要的確保項目，可變薪酬或獎勵方案一般只針對諸如銷售部門或組織關鍵領導崗位上的人，而能夠提供長期保值和職業(yè)導向的福利對該組織十分重要。（2）流程型文化中的薪酬管理該文化下的內(nèi)部公平性更多著眼于團隊之間的比較而不是個人之間的比較。員工的薪酬增長取決于自身的績效表現(xiàn)和掌握新技術及新能力的情況。并不突出強調(diào)個人的專業(yè)化，其薪酬范圍或薪酬等級更寬一些，通常會大面積的用獎金來對績效獎勵。（3）時間型文化中的薪酬管理并不強調(diào)長期的關系，對于內(nèi)部公平性強調(diào)很少，而更關注薪酬水平外部競爭性。通常傾向于基于項目使用獎金計劃，往往是階段性的?；拘匠晖ǔ１粍澐譃閿?shù)量較少但范圍較寬的薪酬寬帶而不是數(shù)量很多的薪酬等級。（4）網(wǎng)絡型文化中的薪酬管理很少關注內(nèi)部公平性，更多關注競爭性的市場工資率，根據(jù)個人情況分別確定其價格，這樣個人的報酬就取決于此人對于某一特定項目帶來的貢獻。由于組織和員工之間的關系維持時間較短，所以福利有限。第四節(jié)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的整合一、縱向整合（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段初創(chuàng)期快速成長期成熟穩(wěn)定期衰退期再造期薪酬競爭性強較強一般較強較強薪酬剛性小較大大較大小薪酬構成基本工資低較高高較高較低績效獎勵較高高較高低較高福利低較高高高低長期薪酬高較高高低較高1.初創(chuàng)期（成長戰(zhàn)略）此階段的特點是，新成立的企業(yè)通常需要投入大量的資金進行產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)和銷售。在此階段，產(chǎn)品和服務的質(zhì)量一般不穩(wěn)定，生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)品的知名度較低，市場占有率低。由于企業(yè)初創(chuàng)，資金往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，任何不確定的風險因素都會直接或間接地轉(zhuǎn)化為對投資需求的增加。薪酬戰(zhàn)略：①薪酬要有很強的外部競爭性處在創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，急需優(yōu)秀的生產(chǎn)技術人員和銷售人員，只能以較高的薪酬水平從外部勞動力市場上吸引優(yōu)秀人才。②淡化內(nèi)部公平性企業(yè)初創(chuàng)初期的主要業(yè)務流程及組織架構尚不穩(wěn)定，職位職責尚不明確，存在一人多職或指責交叉的現(xiàn)象，主導員工往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽和正式地位，企業(yè)薪酬設計的重點應放在薪酬的外部競爭性上。③初創(chuàng)期企業(yè)的流動資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財務負擔，總體薪酬剛性應當小一些，即基本工資和福利所占比重要小，而績效獎金所占比重要大。此外，企業(yè)通常向員工做出承諾或達成協(xié)議，用股權、未來收益或未來職務等長期激勵的形式代替當前的高薪。2.快速成長期（快速成長戰(zhàn)略）這一時期的特點是產(chǎn)品和服務的銷售量猛增，市場占有率大幅度提高，企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務具有一定的品牌知名度。薪酬戰(zhàn)略：①重視內(nèi)部公平性由于企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設，主要業(yè)務流程及組織架構也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進入規(guī)范化管理階段，因此可以建立以職位為基礎的薪酬體系。②強調(diào)薪酬的外部競爭性在此階段，一方面新的職位不斷出現(xiàn)，另一方面企業(yè)對高素質(zhì)人才的依賴性更加明顯，為了獲取優(yōu)秀人才，薪酬的外部競爭性顯得格外重要。③由于市場銷售形勢良好，資金流速加快，企業(yè)可能出現(xiàn)凈資金流入的現(xiàn)象，現(xiàn)金存量較為寬裕，這時企業(yè)一方面開始適當提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業(yè)正處于積極擴張狀態(tài)，鼓勵個人貢獻，并按個人績效計發(fā)的績效獎金占很大的比重，同時由于這一時期企業(yè)的投資也進一步加大，因此企業(yè)的現(xiàn)金存量往往不多，為了吸引人才，還應強調(diào)長期激勵的重要性。3.成熟穩(wěn)定期（穩(wěn)定或集中戰(zhàn)略）此階段企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品的銷量和利潤、市場占有率都達到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的營銷能力、生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會知名度很高。薪酬戰(zhàn)略：①要更加重視薪酬的內(nèi)部公平性。由于本階段企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎的薪酬體系更為容易，并且員工對薪酬的內(nèi)部公平性也顯得更為關注，必須特別重視薪酬的內(nèi)部公平性。②該階段的薪酬本身已經(jīng)具有較強的外部競爭性，因此不再特別強調(diào)外部競爭性。企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動力市場轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部勞動力市場。③企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和資本收益率較為穩(wěn)定，現(xiàn)金存量最多，這時企業(yè)支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎金則相對較少。另外，因市場的進一步擴大靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團隊作戰(zhàn)，這時企業(yè)必須強調(diào)組織效率和團隊協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團隊貢獻的團隊薪酬。4.衰退期（收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略）在衰退期企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降，財務狀況開始惡化，負債增加等。同時，會出現(xiàn)員工離職率增加、士氣低落、組織承諾度下降、員工不公平感提高等現(xiàn)象。薪酬戰(zhàn)略：①強調(diào)薪酬的外部競爭性，裁員往往是不得已的選擇，同時也是為了新的業(yè)務領域而招聘適合該領域發(fā)展的人才。②整體薪酬需要具有較強的市場競爭性以留住優(yōu)秀員工。企業(yè)內(nèi)部原有的優(yōu)秀員工的離職意向在本階段可能顯得特別強烈。③強調(diào)較高的基本工資和較高的福利，而不強調(diào)個人的績效獎金和長期薪酬。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源方面的配合薪酬制度創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品的復雜性，縮短產(chǎn)品的生命周期——產(chǎn)品的領導地位——轉(zhuǎn)向大眾化生產(chǎn)和創(chuàng)新——周期靈敏、有冒險精神、富有創(chuàng)新意識的人——獎勵對產(chǎn)品生產(chǎn)創(chuàng)新過程和生產(chǎn)過程的變革——薪酬以市場為基礎——靈活的工作描述成本控制者：注重效率——操作精確——尋求節(jié)省成本的方法少用人，多辦事——重視競爭對手的勞動成本——提高可變工資——重視生產(chǎn)力——重視系統(tǒng)控制和工作分工顧客中心：提高顧客期望——密切與顧客的關系——售后服務——對市場反應迅速取悅顧客，超過顧客期望——以顧客滿意為基礎的激勵工資——以與顧客交往為依據(jù)評價工作和技能（二）經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1.低成本薪酬戰(zhàn)略采用大規(guī)模生產(chǎn)方式，通過降低產(chǎn)品的平均生產(chǎn)成本來獲得來自經(jīng)驗曲線的利潤。推行這一戰(zhàn)略必須實現(xiàn)管理費用最低化，并嚴格控制研發(fā)、試驗、服務和廣告等活動。薪酬戰(zhàn)略：①較低的薪酬——雇員規(guī)模替代。企業(yè)以效率工資雇用較少的高效率雇員以降低總雇工成本。②建立基于成本的薪酬決定制度，這一制度既可以是在確保產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量前提下的總成本控制，也可以是在核定基本成本水平基礎上的成本降低獎勵制。③有限的獎金，即除了成本降低獎勵外，其他以雇員技能、顧客滿意度等因素為基礎的獎勵制度較少。2.差異化薪酬戰(zhàn)略企業(yè)通過采用特定的技術和方法，使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務在質(zhì)量、設計、服務及其他方面都與眾不同。通過提高獨特產(chǎn)品的價格，企業(yè)可獲得較高的單位利潤。差異化戰(zhàn)略取得成功的關鍵因素是企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)能力和技術創(chuàng)新能力，培育成熟的項目開發(fā)團隊、產(chǎn)品設計團隊和服務團隊是實施差異化戰(zhàn)略的重要途徑。薪酬戰(zhàn)略：采用團隊薪酬制度，完善工作用品補貼和額外申請制度。3.專一化薪酬戰(zhàn)略企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務，或?qū)a(chǎn)品或服務指向特定的地理區(qū)域、特定的顧客群。以專業(yè)化技術為前提，要求企業(yè)在特定的