產(chǎn)業(yè)鏈分析知識

產(chǎn)業(yè)鏈分析產(chǎn)業(yè)鏈是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學中的一個概念，是各個產(chǎn)業(yè)部門之間基于一定的技術經(jīng)濟關聯(lián)，并依據(jù)特定的邏輯關系和時空布局關系客觀形成的鏈條式關聯(lián)關系形態(tài)。產(chǎn)業(yè)鏈是一個包含價值鏈、企業(yè)鏈、供需鏈和空間鏈四個維度的概念。兩條曲線制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中，有兩條趨勢相反的曲線——微笑曲線和武藏曲線。其中，微笑曲線是宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮先生，在1992年為「再造宏碁」而提出的，為臺灣各種產(chǎn)業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略提供了方向。微笑曲線的主要決策依據(jù)是產(chǎn)業(yè)附加值，希望推動企業(yè)向附加價值高的區(qū)域移動。附加價值，就是市場給出的超出基本勞動報酬的溢價，這種溢價可以基于研發(fā)、設計、知識產(chǎn)權、品牌、渠道、市場、服務等。而若處于產(chǎn)業(yè)鏈的中游，只能依靠產(chǎn)能擴張來實現(xiàn)業(yè)績的提升；品牌弱勢，沒有自己的自主知識產(chǎn)權、專利、技術，只能給別人代工；沒有自己特有的自主銷售渠道、沒有服務優(yōu)勢，利潤空間就容易受到擠壓。蘋果是微笑曲線的典型案例，把握研發(fā)、設計、知識產(chǎn)權以及銷售渠道，占據(jù)微笑曲線左右兩端；海底撈提供的也不僅是餐飲，更是優(yōu)質(zhì)服務和得到尊重的感覺。微笑曲線也為企業(yè)提供了一些發(fā)展策略，如產(chǎn)品升級或產(chǎn)品下移，垂直整合、縮短銷售渠道，通過研發(fā)和自主創(chuàng)新，提高產(chǎn)品科技含量，提高溢價。但這些途徑往往需要雄厚資金的支持。也有學者提出質(zhì)疑。龍真（2009）認為對于龐大的組織，僅憑技術研發(fā)和營銷服務無法完成企業(yè)目標，還會造成工作割裂；莊鴻霖和姜陣劍（2010）認為，忽略制造環(huán)節(jié)容易形成工業(yè)空心化的啞鈴結(jié)構；鄧欣（2019）通過對浙江民營也的考察發(fā)現(xiàn)，目前很多民營制造業(yè)不具備資金、研發(fā)人員大量投入的能力，無法進行升級；微笑曲線有其使用條件，文嫮和張生叢（2009）以晶體硅太陽能電池產(chǎn)業(yè)為案例進行研究，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)業(yè)價值鏈的利潤分布就不符合“微笑曲線”，而是一條從左上到右下傾斜的曲線。2004年日本索尼中村研究所所長中村末廣提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。而2005年6月，日本《2004年度制造業(yè)白皮書》通過對近400家制造業(yè)企業(yè)的調(diào)查也驗證了，認同“制造&組裝”利潤率最高的企業(yè)非常多。組裝制造環(huán)節(jié)業(yè)務流程復雜，生產(chǎn)資料眾多，存在較大的決策空間和成本改善空間。而之所以中國制造業(yè)被微笑曲線所迷惑，根本原因是中國的制造業(yè)管理水平還很落后。日本的精益生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)線、質(zhì)量管理都處于世界領先水平，有今井正明、田口玄一、石川馨等質(zhì)量管理大師，日本企業(yè)具有較高的管理水平。微笑曲線和武藏曲線在企業(yè)如何創(chuàng)造價值的方法論上有方向上的區(qū)別。微笑曲線指導企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈進行移動或者組合，占領產(chǎn)業(yè)鏈附加值的制高點，而武藏曲線指導企業(yè)在制造組裝環(huán)節(jié)提高管理水平提高附加價值，持續(xù)提高產(chǎn)業(yè)鏈價值。如何進行產(chǎn)業(yè)鏈分析？產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)是相互關聯(lián)的行業(yè)，進行產(chǎn)業(yè)鏈分析，要先明晰上下游是誰；產(chǎn)業(yè)鏈的關鍵技術/核心競爭力把握在哪個環(huán)節(jié)，技術進展如何；目前產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)發(fā)展是否均衡，制約因素有哪些。只有搞清產(chǎn)業(yè)鏈中實物、貨幣、信息的流通情況，政策、需求、價格發(fā)生變化時，才能明晰這些變化在產(chǎn)業(yè)鏈上是如何傳導的，對產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)會產(chǎn)生怎樣的影響。產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構變化趨勢從產(chǎn)業(yè)鏈歷史可以洞察發(fā)展趨勢。產(chǎn)業(yè)鏈分工不是一成不變的，企業(yè)為了戰(zhàn)略目的，經(jīng)常會進行垂直整合。企業(yè)的前向一體化有利于掌握市場，增強對需求的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應性；后向一體化有助于企業(yè)控制關鍵原材料的成本、質(zhì)量。但也會增加退出障礙，提高內(nèi)部管理成本。以汽車產(chǎn)業(yè)鏈為例，核心技術正逐漸向供應商轉(zhuǎn)移，全球供應商集中度提高，一級供應商數(shù)量減少，一級供應商在產(chǎn)業(yè)鏈分工調(diào)整的過程中正受到擠壓。再以目前電商為例。抖音、快手等短視頻網(wǎng)站曾經(jīng)一度為淘寶天貓等電商平臺引流，提供流量接口。但他們的目標不止于此，快手小店、抖音小店的成立也顯示快手、字節(jié)跳動進入電商領域的決心。字節(jié)跳動在618大促前也成立了電商事業(yè)部，電商部門將重點發(fā)力抖音小店，希望在抖音之上再建一個電商平臺。產(chǎn)業(yè)鏈價值分配成熟的產(chǎn)業(yè)鏈在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)各行業(yè)有相對固定的價值分配比例，例如電影行業(yè)的票房分賬，重資產(chǎn)的影院要拿走50%左右。通過產(chǎn)業(yè)鏈的價值分配可以大致估算該行業(yè)的市場空間，市場空間對于行業(yè)競爭態(tài)勢有極大影響。巨頭往往成長于廣闊的市場，如淘寶天貓、京東、拼多多等，社會零售品銷售總額每月有3萬億。較小的市場空間只能撐起幾家寡頭，如線上售票行業(yè)的貓眼和淘票票，如下圖所示，只有幾十億的市場空間。波特五力模型波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商的議價能力,購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及來自目前在同一行業(yè)公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：供應者和購買者討價還價的能力大小，取決于它們各自以下幾個方面的實力：①買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務量的大?、诋a(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度③縱向一體化程度及能力④信息掌握的程度韓國電池企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合上下游的行業(yè)的集中度、產(chǎn)能利用情況都會影響公司的話語權。如果企業(yè)的下游集中度更高，談判能力就強，中游就會被迫采取賒銷政策，為下游提供營運資本，甚至不得不大量負債，承擔負債的融資成本，進一步壓縮原有的利潤空間。如果上游出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，公司就有更大的話語權同供應商進行議價。定價權是將成本通過產(chǎn)業(yè)鏈向下游傳導的能力。如果一家公司提高價格，不會對需求有負面影響，這個成本就轉(zhuǎn)移給下游，這個公司在產(chǎn)業(yè)鏈中就擁有較高的地位。定價權可以從企業(yè)和上下游的賒銷關系中看出來。如果一家公司購買原材料，不付款供應商就不發(fā)貨；而不采取賒銷政策，下游客戶就會轉(zhuǎn)而從其他供應商進貨，這家公司在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權就是缺失的。而有的企業(yè)可以賒購原材料，預收經(jīng)銷商貨款，兩頭吃，這種公司甚至不需要有息負債，通過占用供應商和下游購買者的營運資金進行周轉(zhuǎn)。供應商或者購買者一般通過議價和企業(yè)展開競爭，隨著技術等的變革或出于戰(zhàn)略考量，他們也會通過縱向一體化進入該行業(yè)。潛在進入者，替代品，以及來自目前在同一行業(yè)的其他公司的競爭更為直接。潛在進入者的進入障礙包括結(jié)構性障礙和行為性障礙。結(jié)構性障礙：①規(guī)模經(jīng)濟②現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制（資金、專利、原材料、分銷渠道、學習曲線）③現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢（品牌優(yōu)勢、政策優(yōu)勢）行為性障礙：①限制進入定價（現(xiàn)有企業(yè)采取降價措施）②進入對方領域替代品會導致企業(yè)通過提高售價提升利潤受限，對產(chǎn)品質(zhì)量也提出了更高的要求。替代品價格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本越低，產(chǎn)生的競爭壓力越大。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：①產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手②產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢③顧客認為所有的商品都是同質(zhì)