2022年江西省贛州市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理

2022年江西省贛州市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.關于內部發(fā)展戰(zhàn)略，下列說法不正確的是（）

A.風險較低B.代價較低C.內部發(fā)展的成本增速較快D.為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會

2.下列關于債務重組的說法中，錯誤的是（）。

A.在重組過程中，必須考慮不同資金提供者的利益

B.采取債務重組的公司是處于財務困難的公司

C.從一種債務轉為另一種債務可改善借款的靈活性

D.管理命令可為實施恢復計劃留出余地

3.在對企業(yè)外部環(huán)境和內部環(huán)境進行綜合分析時，可以運用的戰(zhàn)略分析工具包括()。

A.波特五種競爭力模型B.價值鏈分析C.行業(yè)吸引力測試D.SWOT分析

4.下列不屬于內部化理論假設前提的是（）。

A.企業(yè)在不完全市場中追求利潤最大化

B.中間產品市場的不完全競爭

C.最終產品市場的不完全競爭

D.跨國公司是市場內部化過程超越國界的產物

5.甲公司是一家家用電器生產企業(yè)，其生產的藍光播放機首次投放市場，為了擴大藍光播放機的銷量，甲公司對其首次上市定價采用了低于其他企業(yè)價格的策略。甲公司對藍光播放機首次上市采用的產品上市定價法是()。

A.滲透定價法B.轉移定價法C.細分定價法D.撇脂定價法

6.

第

14

題

對企業(yè)總體業(yè)績的評價時，我們要考察企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績，那么應該考察至少（）年的信息，并作出相應的趨勢分析。

7.2008年美國次貸危機爆發(fā)，波及中國大部分金融企業(yè)。在此期間，國外投行K預計其競爭對手中國的甲銀行將會逐步降低權益類投資，并逐漸降低對客戶的理財產品的收益率。投行K對甲銀行進行的上述分析屬于()。

A.財務能力分析B.快速反應能力分析C.成長能力分析D.適應變化的能力分析

8.某汽車生產廠家，在某客戶投訴汽車制動問題后，檢測發(fā)現某批次汽車輪轂存在質量缺陷需要更換，決定全部召回使用該批汽車輪轂的汽車，以防止意外的發(fā)生。同時，該汽車生產廠家認真反思事故發(fā)生的原因，投入資金對輪轂檢測設備進行了更新，并對車間有關人員進行了操作培訓。發(fā)生的召回成本屬于（）。

A.內部損失成本B.外部損失成本C.預防成本D.鑒定成本

9.下列關于內部控制缺陷的說法中，正確的是（）

A.對于重大缺陷和重要缺陷的調整方案，內部控制評價組應當向總經理報告

B.如果出現不合適向經理層報告的重大缺陷，內部控制評價組直接向董事會或監(jiān)事會報告

C.重要缺陷會影響企業(yè)內部控制整體有效性

D.對于一般缺陷，可以與企業(yè)管理層報告，無需向董事會、監(jiān)事會報告

10.下列各項中，適用于矩陣制組織結構的協調機制是（）。

A.相互適應，自行調整B.直接指揮，直接控制C.工作過程標準化D.工作成果標準化

11.為了能夠更好地進行戰(zhàn)略選擇，甲公司的首席戰(zhàn)略官李某對主要競爭對手乙公司進行分析。李某對乙公司的分析需要包括以下幾個因素：競爭對手的未來目標、競爭對手的假設、競爭對手的現行戰(zhàn)略以及競爭對手的（）。

A.市場占有率B.外部環(huán)境C.潛在能力D.關鍵成功因素

12.甲公司是一家鋼鐵企業(yè)。近年國內鐵礦石價格持續(xù)走高，公司成本壓力較大。為擺脫此種局面，甲公司可以選擇的戰(zhàn)略類型是()。

A.后向一體化戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.產品開發(fā)戰(zhàn)略

13.甲公司是一家零售超市。該公司采用了一項技術，在一個時間段(每天、每周或每月)內，從這一系統的信息輸出包括現金收據、業(yè)務量(客戶的數量、銷售項目的數量等)的分析，產品的盈利能力和對庫存需求的重新排序。根據以上信息可以判斷，甲公司采用的這一數據收集方法是（）。

A.電子資金轉賬

B.電子數據交換

C.電子銷售點

D.互聯網購物

14.

第

5

題

為證實會計記錄中所列的固定資產是否存在，了解其目前的使用狀況，注冊會計師應當實施（）程序。

A.對固定資產實地觀察

B.檢查固定資產的所有權歸屬

C.以實地為起點，追查固定的明細分類賬

D.以固定資產明細分類賬為起點，進行實地追查

15.

第

26

題

下列各項中屬于企業(yè)所面臨的市場風險的是（）。

16.古風公司是生產高檔香水的企業(yè)，因其原材料香精質量難以把關，對于原材料的驗收入庫，該企業(yè)請了專家進行專業(yè)測試，符合（）內部控制措施

A.資產管理B.采購業(yè)務C.銷售業(yè)務D.全面預算

17.杜邦公司在19世紀和20世紀初期是炸藥制造商。第一次世界大戰(zhàn)中，其規(guī)模迅速擴大，制造無煙炸藥的生產能力從1914年的840萬磅猛增至l917年的4．55億磅。戰(zhàn)后，為了給過剩的生產能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產、尼龍生產等新化學纖維和其他化工產品。杜邦公司最適合采用的組織結構是（）。

A.職能制組織結構B.事業(yè)部制組織結構C.創(chuàng)業(yè)型組織結構D.矩陣制組織結構

18.根據波士頓矩陣理論，當某企業(yè)的所有產品均處于高市場增長率時，下列各項關于該企業(yè)產品所屬類別的判斷中，正確的是()。

A.明星產品和金牛產品B.明星產品和問號產品C.瘦狗產品和金牛產品D.金牛產品和問號產品

19.在風險管理成本的分類中，發(fā)現了風險苗頭而對其實施檢查、追究、處置、復原所花費的成本費用是指()。

A.糾正成本B.懲治成本C.損失成本D.評估成本

20.關于企業(yè)文化的類型，下列說法不正確的是（）。

A.權力導向型企業(yè)的掌權人試圖對下屬保持絕對控制

B.在角色導向型的企業(yè)文化下，分歧由規(guī)章和制度來解決

C.實現目標是任務導向型企業(yè)的主導思想，不允許有任何事情阻擋目標的實現

D.理性和邏輯是人員導向型文化的中心

二、多選題(20題)21.為了更好地實施戰(zhàn)略控制，丁公司需要客觀衡量本企業(yè)一段時期內的經營業(yè)績處于什么水平，為此該公司管理層可以采用的方法有（）。

A.將公司的業(yè)績與行業(yè)平均水平進行對比

B.將公司的業(yè)績與過去的業(yè)績進行對比

C.將公司的業(yè)績與行業(yè)最好水平進行對比

D.衡量一段時期內相應業(yè)績指標的變化趨勢

22.下列關于價格策略的說法中，不正確的有()。

A.定價是營銷工具中最有力的策略

B.撇脂定價法是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略

C.滲透定價法旨在產品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤

D.要實現成功的差別定價，不同市場必須具有不同的彈性，并且實施差別定價的市場間的“滲漏”必須很小

23.下列各項中，不屬于造成結構滯后性的原因的有（）

A.管理人員的抵制B.企業(yè)內部缺乏溝通C.公司管理者決策錯誤D.新、舊結構交替有一定的時間過程

24.在戰(zhàn)略推進－段時間之后出現的戰(zhàn)略失效可能有（）。

A.早期失效B.偶然失效C.必然失效D.晚期失效

25.下列關于審計委員會的說法中，正確的有（）。A.A.審計委員會的職能是監(jiān)督、評估和復核企業(yè)內的其他部門和系統

B.審計委員會應每年至少與外聘及內部審計師會面一次

C.審計委員會需要檢查對外報告規(guī)定的遵守情況

D.審計委員會的必要人員變更不需要向董事會報告

26.一個戰(zhàn)略是否成功要通過戰(zhàn)略目標的一些可衡量屬性來判斷，這些可衡量的戰(zhàn)略目標屬性稱為成功關鍵要素。識別成功關鍵要素的意義包括（）。

A.可以提醒管理層關注那些需要控制的事項

B.能夠保證管理層定期收到有關企業(yè)的關鍵信息

C.能夠用于將組織的業(yè)績進行內部對比或者與競爭對手比較

D.可以按照相同方式定期報告關鍵性業(yè)績指標

27.戰(zhàn)略管理與運營管理相比，不正確的有（）。

A.戰(zhàn)略管理難度更高，復雜程度更大

B.戰(zhàn)略管理更需要考慮利益相關者的利益訴求

C.戰(zhàn)略管理需要應對變化，具有更多革新的特征

D.戰(zhàn)略管理側重于內部具體事務，需要某一領域專業(yè)能力比戰(zhàn)略管理更高

28.下列屬于企業(yè)能力的有()。

A.研發(fā)能力

B.生產管理能力

C.營銷能力

D.組織管理能力

29.甲公司是一家民營單位，準備對2012年度的業(yè)績情況做新的預算，但是該公司的專業(yè)人員為了工作上的方便，在編制預算時，使用以前期間的預算為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容，于是完成了2012年的業(yè)績預算。對于這樣的預算方法，其存在的主要缺點包括（）。

A.沒有降低成本的動力

B.管理團隊可能缺乏必要的技能

C.它可能過期

D.強調短期利益而忽視長期目標

30.下列關于企業(yè)資源分析的說法中，不正確的有（）

A.有形資源主要包括物質資源和財務資源

B.組織成員向組織提供的技能屬于無形資源

C.無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源

D.商標通常屬于有形資源

31.甲公司總經理李某為追求市場份額的增長，盲目擴大企業(yè)規(guī)模，把現金流轉化成廠房、設備等固定資產，最終由于市場預判失誤致使產能過剩，造成企業(yè)資源浪費。該公司存在的公司治理問題屬于（）。

A.代理型公司治理問B.剝奪型公司治理問C.“內部人控制”問D.“隧道挖掘”問

32.下列關于運營風險的說法中正確的有（）

A.企業(yè)產品結構、新產品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險

B.質量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導致的風險

C.給企業(yè)造成損失的自然災害

D.主要客戶、主要供應商的信用風險

33.組織結構是組織為實現共同目標而進行的各種分工和協調的系統，下列屬于組織結構的基本構成要素的有（）。

A.合作B.分工C.人員D.整合

34.上海萊士是醫(yī)藥血液制品龍頭企業(yè)。2018年11月，上海萊士公告稱，擬以自有現金支付的方式作價約50億美元收購西班牙血制品檢測龍頭企業(yè)GDS100％股權。GDS專業(yè)從事免疫檢測設備和試劑生產的血液檢測，其主要業(yè)務涵蓋輸血醫(yī)療中的核酸檢測、免疫抗原和血型檢測。上述并購體現的類型有（）。

A.橫向并購B.前向并購C.金融資本并購D.非杠桿收購

35.下列選項中屬于本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇的有（）

A.防御者B.擴張者C.躲閃者D.抗衡者

36.以下屬于成本領先戰(zhàn)略在對抗競爭力方面的優(yōu)勢的有（）。

A.某鋼鐵生產企業(yè)依靠規(guī)模經濟增加了新進入者的進入壁壘

B.某名牌產品的高利潤可以彌補供應商提價而產生的利潤損失

C.消費者對某品牌食品油的認可度高而造成新進入者難以進入該行業(yè)

D.某工廠由于改進技術而降低了產品的固定成本，面對原料供應商的提價有一定的彈性空間來應對

37.下列關于信息系統外包的說法中正確的有()。

A.信息技術外包會帶來成本節(jié)約，這種成本節(jié)約是長期的

B.外包增加了成本，很難更換外包服務商或回到一個企業(yè)的內部供應

C.對于外包風險，可以通過保留一小部分內部信息技術專家進行監(jiān)督和與外包供應商一起工作而部分抵消

D.信息系統外包的優(yōu)點之一是公司減輕了管理專業(yè)人員的負擔，企業(yè)可按需要要求提供服務不用長期在公司中保留信息技術部門

38.XBR1(可擴展商業(yè)報告語言)的作用很廣泛，企業(yè)的各種信息，特別是財務信息，都可以通過XBR1在計算機互聯網上有效地進行處理。信息發(fā)布者一旦輸入了信息，就無需再次輸入，通過XBR1就可以很方便地轉換成書面文字，PDF文件，或者其他相應的文件格式。而且，通過XBR1獲取到的信息，也無需打印或再次輸入，就可以方便快捷地運用于各種財務分析等領域。在XBR1下，大量的會計信息會通過開放的Internet傳遞，置身于開放的網絡中，如果沒有切實有效的網絡安全保障，就會面臨被截取、篡改、泄露機密等安全風險。在我國推行XBR1的過程中，基于對網絡安全的擔憂，可以在技術上對網絡財務報告從數據的采集、加工、生產、發(fā)布和傳遞等各個環(huán)節(jié)采取安全防范措施，如（）。

A.啟動防火墻B.采用簽名加密處理C.更新殺毒軟件，抵御黑客、病毒的攻擊D.賦予不同信息使用者不同的報告閱讀權限

39.格美是－家以微波爐為主的生產型企業(yè)，其在微波爐市場基本占據統治地位。根據分析，該企業(yè)擁有獨特的機器設備，生產的產品比－般公司的產品質量高、成本低；又加上格美的品牌家喻戶曉。當格美新推出－種微波爐產品時，廣大消費者都爭先購買，取得了非常好的市場回饋。該資料體現了企業(yè)資源中的（）。

A.有形資源B.無形資源C.組織資源D.組織經驗

40.進入成熟期后，產品逐步標準化，差異不明顯，技術和質量改進緩慢。除此之外這個階段呈現的特征還包括（）。

A.生產穩(wěn)定，局部生產能力過剩

B.毛利率和凈利潤率均下降，利潤空間適中

C.產品主要依靠老客戶重復購買

D.市場巨大，但是已經基本飽和

三、簡答題(10題)41.A公司和B公司的相關借款利率如下表所示：A公司想以浮動利率借人資金，B公司想以固定利率借入資金。假設進行利率互換的總收益A公司和B公司各享有50％，A公司可以按照以LIBOR為基礎的可變利率向8公司支付利息。要求：計算利率互換進行后A公司及B公司支付的利率和節(jié)約的籌資成本。

42.某公司是－家服裝制造公司，該公司的生產流程都進行了規(guī)范化，但是公司的內部控制并不是很完善。主要體現在公司的權力過于集中，主要集中在公司董事長的手里。另外公司在人員的招聘上沒有進行合理的規(guī)劃，導致在忙季的時候人員供不應求。公司的會計主管兼任采購部門的主管，公司10萬元以下的資金支出由財務主管批準，不經過其他人的審批，后期也沒有專門的人員進行監(jiān)督，導致公司的資金管理混亂。沒有進行充分的市場調查，銷售預測不準確，導致企業(yè)存在大量的存貨積壓。

要求：

(I)根據以上資料分析該公司的內部控制存在哪些問題；

(2)該公司由于沒有進行充分的市場調查，銷售預測不準確，導致企業(yè)存在大量的存貨積壓。簡述企業(yè)在銷售過程中需要關注的主要風險有哪些；

(3)簡述內部控制評價的程序。

43.2008年，在國際金融危機沖擊國際汽車工業(yè)的大背景下，德國大眾汽車集團銷售630萬輛汽車，銷售額1138億歐元，盈利47億歐元，創(chuàng)歷史最好水平。年會上，出現最多的詞匯是“品牌”，是對大眾9個品牌——大眾、奧迪、蘭博基尼、賓利等的關注，大眾之大源于品牌，大眾之強源于品牌，大眾之眾源于品牌，大眾實施品牌戰(zhàn)略作為自身的核心能力。

要求：

(1)簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源的判斷標準；(2)簡述核心能力的辨別方法；

(3)簡述品牌策略的類型，并簡要分析大眾采用的品牌策略類型；(4)簡述戰(zhàn)略群組的含義，以及戰(zhàn)略群組分析的意義。

44.簡述企業(yè)內部控制評價機構必須具備的條件。

45.判斷S公司與A公司所結成的戰(zhàn)略聯盟的類型并分析其結成的主要動因

46.鮮鮮樂股份有限公司(以下簡稱鮮鮮樂)是一家專門從事時令鮮蔬零售的連鎖(超市)企業(yè)，成立于2015年，位于華南某省。在成立之初，受南北方氣候差異、地域飲食習慣和口味不同以及保鮮要求的限制，鮮鮮樂的市場僅限于省內及臨省周邊地區(qū)。為盡快做大做強，實現可持續(xù)高質量發(fā)展，董事會制定了公司中長期發(fā)展計劃：第一階段：立足本省，打牢根基。為快速提升品牌認可度、拓寬客戶基礎與群體，實現本省同類企業(yè)總市場份額第一的目標，加強對市場營銷方面的投入，包括開展宣傳推廣活動、建立會員制折扣積分計劃、開辦蔬菜與養(yǎng)生大講堂等。第二階段：向省外、華北地區(qū)擴張，建立多個線下門店。第三階段：在全國各主要市場就近收購或自建優(yōu)質有機蔬菜生產基地，以滿足當地時令及口味需求的蔬菜生產，同時縮短物流距離以滿足保鮮要求。第四階段：并購重組從事沙拉、蔬菜汁、蔬菜干等食品經營的企業(yè)，開拓新的相關發(fā)展領域。第五階段：與“極速達”物流巨頭公司簽訂全面合作協議，采用冷鏈運輸、倉庫共享等舉措將新鮮蔬菜銷售網絡逐步延伸。要求：逐項判斷上述五個發(fā)展階段所實施的戰(zhàn)略分別屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的哪種基本類型(如能細分，請進一步細分)，簡要說明理由并指出其實施途徑。

47.簡述戰(zhàn)略群組分析的主要作用，分析福安公司進入尚屬空白的功能飲料的依據

48.(本小題8分。)

甲公司屬于國有控股公司，最高權力機構是股東大會，決策機構是董事會，在董事會下設立戰(zhàn)略委員會、審計委員會和預算委員會，監(jiān)督機構是監(jiān)事會，執(zhí)行機構是經理層，同時還設立了各職能部門。其內部控制及業(yè)務活動情況如下：

(1)材料采購由供應部經理審批、專門采購員實施，各項費用由總經理簽字報銷。某日，采購員在采購時發(fā)現當地主要媒體宣傳另一公司A產品正在開展促銷活動，稱其為高科技產品，可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30％，促銷時間僅有兩天。采購員認為時間過于緊張，來不及請示供應部經理，因此直接電告企業(yè)總經理，總經理決定采購100噸，價稅合計l00萬元。采購員當即采購并由倉庫驗收入庫，經總經理簽字后辦理了貨款支付手續(xù)。后來生產車間反映，該批材料不適應生產要求，只能折價處理，造成損失30萬元?？偨浝碇甘菊{整成本預算，將30萬元損失記入正常材料耗費。

(2)辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務的部門分別設立。同時考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況，也便于銷售部進行業(yè)務談判，確定授權銷售部兼任客戶信用管理機構。對大額銷售業(yè)務，銷售部可自主定價、簽署銷售合同。為逃避銀行對公司資金流動的監(jiān)控，企業(yè)在銷售業(yè)務中盡可能利用各種機會由業(yè)務員向客戶收取現金，然后交財務部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務員甲聯系到一個大客戶，完成了300萬元的銷售任務，并將款項交財務部入賬。次月，該業(yè)務員謊稱對方要求退貨，并自行從其他企業(yè)低價購入同類商品要求倉儲部門驗收入庫，倉儲部門發(fā)現商品商標都丟失，但未進行進一步查驗，直接辦理了各項手續(xù)(但沒有出具質檢報告)。財務部將退貨款項轉入業(yè)務員提供的銀行賬號。

(3)為了提高分公司的積極性，公司決定授予分公司自主決定是否對外提供擔保業(yè)務、是否對外投融資的權力。

(4)甲公司按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序編制年度全面預算。甲公司的各個部門編制本部門預算，由財務部組織編制、平衡預算草案，經理會負責審核全面預算草案，報董事會批準后由財務部下達執(zhí)行。

(5)戰(zhàn)略委員會負責制定公司發(fā)展戰(zhàn)略方案，經理會從全局性、長期性和可行性等維度嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經董事會批準實施。

要求：分析該公司內部控制方面存在哪些問題，并簡要說明理由。

49.一消費者在一商場準備購買一臺標價為5388元的筆記本電腦，經過雙方討價還價，在營業(yè)員打電話向上級請示后，最終同意將價格降至5000元，就在該消費者付款后準備提貨時，營業(yè)員卻在接了一個電話后，告知該消費者：她將標簽搞錯了，那臺電腦價格是6388元。電腦明碼標價不是一天兩天，準備提貨時卻稱搞錯了，這讓該消費者不滿又疑竇叢生，于是將該商場投訴到當地消協。消協認為，張貼價簽雖是營業(yè)員的一個失誤，即成了明碼標價的事實。經調解，最終商場仍然按5000元將電腦賣給了該消費者。

要求回答：(1)由于營業(yè)員的失誤，最終給企業(yè)帶來的損失，這屬于哪一類風險?其特點是什么？

(2)此類風險的源頭有哪些?

50.甲股份有限公司結合自身行業(yè)特點和發(fā)展前景，成立預算管理委員會，委員會要對整個預算編制、審核的過程，進行認真調查、調整、反復計算分析，圍繞總體目標，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾嚴格預算管理體制，務必認真仔細分析企業(yè)中每個部門的需求和成本，無論比以前的高還是低，都應當根據未來的需求編制預算，但是這種預算比較耗費時間，還有可能忽視長期目標。

根據該資料，回答以下問題：

(1)簡要介紹兩種預算編制方法；

(2)該公司采用的是何種預算類型?該預算有何優(yōu)點?

四、綜合題(3題)51.隨著我國經濟水平的高速發(fā)展和人民生活水平的提高，食品的安全與健康越來越受到消費者的關注，綠色、健康的果汁飲料越來越受到消費者的青睞。根據目前全球飲品的趨勢。飲料類產品按特質分為“樂趣”、“養(yǎng)身”、“方便”和“健康”四大類。而果汁屬于“健康”一類。消費者購買果汁的主要動力是希望能獲得其中有益健康的成分。大部分消費者對純果汁的營養(yǎng)價值更為信任，其中追求高品質生活的人群，知識女性和中老年人更看重純果汁的健康特性，這些人消費能力較強，消費理念成熟且難以改變。國內果汁市場真正發(fā)展還不到10年，目前國內果汁人均年消費量還不到1L，僅相當于世界平均水平的1/10，發(fā)達國家平均水平的1/40，因此，果汁市場在中國仍有巨大的發(fā)展空間。新的《食品安全法》中要求追溯原材料。這對于那些擁有自身原果生產基地的果汁企業(yè)是很好的機會。在各飲料巨頭的暗戰(zhàn)中，果汁飲料市場的爭奪將更為激烈?，F有的果汁飲料市場存在著幾股不同的力量：一是跨國公司如可口可樂、百事可樂等，這也是最強勁的一股力量；二是有臺灣背景的統一和康師傅；三是匯源、娃哈哈、養(yǎng)生堂等國內知名企業(yè)。整體上看，果汁市場競爭表現出兩大特征：一是飲料市場競爭非常激烈，果汁類飲料品牌眾多；二是競爭對手有強大的資金支持，市場宣傳與推廣力度很大。中國有五千多年的蠶桑文化歷史，種桑養(yǎng)蠶在中國家喻戶曉，消費者對桑椹的認知度較高，具有較好的市場基礎。甲公司是一家集科研、生產、銷售為一體的科技型出口企業(yè)，聚焦于桑椹果汁產品的生產。擁有一支集研究員、博士、碩士在內的多學科高素質人才組成的隊伍。對桑椹的研究已經有幾十年的歷史，取得多項技術專利，對桑椹的研究已達到世界領先水平，是國內唯一獲得綠色食品標志的果汁類飲品。該公司桑椹果汁的生產規(guī)模全國第一，規(guī)模經濟效應明顯。整個生產過程嚴格按照綠色食品的四個要求進行全程控制：第一，按綠色食品的要求選擇種植基地，擁有1330畝的桑果種植基地。原料基地在大氣、土壤、水資源等方面進行嚴格控制。但這也造成符合要求的基地遠離城市，運輸成本偏高。同時，桑果生產周期一年只有1季，果實小，須人工采摘；第二，使用符合綠色食品要求的有機化肥；第三，產品的加工生產嚴格按照IS09001標準執(zhí)行。果汁的質量、顏色、味道的調配、果汁的成分和含量的穩(wěn)定性都是同類產品無法與之相比的；第四，原汁的加工處理嚴格控制在1：1。產品原汁含量高，純鮮榨，營養(yǎng)成分豐富。由于資金的限制，企業(yè)在品牌推廣、企業(yè)與產品的宣傳、渠道的建設等方面與眾多飲料企業(yè)相比明顯處于劣勢，企業(yè)產品的知名度不高。由于企業(yè)本身體制問題，人才隊伍的結構明顯重技術輕市場。銷售隊伍的建設落后于產品發(fā)展的需要，產品的市場開發(fā)缺乏力度。要求：（1）請使用SWOT分析法對甲公司的環(huán)境進行分析；（2）甲公司在經營的過程中采取了哪些戰(zhàn)略類型?（3）針對該公司銷售管理問題，請給出相應的解決方案。

52.資料一：2010年3月5日，光明食品集團公司在上海宣布，已和全球領先的保健品零售企業(yè)美國健安喜(CNC)公司簽署諒解備忘錄，建立戰(zhàn)略合作關系，通過合資企業(yè)健安喜(中國)共同進軍中國保健品市場。光明食品集團是中國最大的大型國有食品產業(yè)集團之一，2009年銷售規(guī)模逾700億。

資料二：促成合作的重要契機在于，中國保健品市場目前仍然未全面對外資開放。根據《外商投資產業(yè)指導目錄(2007年修訂)》規(guī)定，設立超過30家分店、銷售來自多個供應商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等，這使得眾多外資醫(yī)藥零售商都希望在中國能尋找到合適的合作伙伴。

健安喜(GNC)也面臨這樣的發(fā)展瓶頸。盡管健安喜(GNC)產品線非常豐富，涉及到體重控制類、運動類、男女保健、健腦、睡眠輔助、草本植物萃取、維生素、礦物質等上千種產品，在美國也擁有超過6000家的銷售點，但在中國市場上必須得尋找到合作伙伴。

美國健安喜公司董事長JoeFortunato透露，雙方此次合作的主要基礎是，光明食品在中國擁有強大的產品組合、分銷和零售通道。這為健安喜在中國大陸達成戰(zhàn)略目標奠定了合作基礎。據悉，雙方將在2010年中期完成合資公司的組建和產品的市場投放，雙方合資的銷售平臺健安喜(中國)將在中國的大中城市推廣健安喜(GNC)品牌，發(fā)掘潛在的零售和分銷市場機會，并在條件成熟時實現本土化生產。

資料三：光明食品集團董事長王宗南強調，“作為一個以食品產業(yè)為核心的都市產業(yè)集團，光明食品集團多年來致力于打造一、二、三產業(yè)為一體的完整食品產業(yè)鏈，形成覆蓋上游原料資源、中間生產加工、下游流通渠道的大格局，從而向消費者提供安全美味的產品?，F階段根據國家‘走出去’的戰(zhàn)略，我們正不斷推進國際化進程，走出本土市場，集聚全球范圍內的各種資源來加強光明在其他國際市場的影響力，讓所有向往健康生活的消費者都能享受到高品質產品?！?/p>

據有關資料顯示，歐美國家的消費者平均用于保健品方面的花費占其總支出的25％以上，而我國只有0．07％。這表明，保健品市場潛力巨大，以目前全球保健品占整個食品銷售的5％來推算，我國保健品消費還將大幅增長。

要求：

(1)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑；

(2)根據資料一，分析光明食品集團公司所選擇的戰(zhàn)略發(fā)展途徑；

(3)根據資料二，分別運用PEST分析法和波特的五種競爭力模型分析我國《外商投資產業(yè)指導目錄(2007年修訂)》相關規(guī)定的影響；(4)根據資料三，分析光明食品集團所選擇的公司總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的特點和可能帶來的風險；(5)簡述企業(yè)國際化經營的戰(zhàn)略類型、含義及

其特點。

53.甲企業(yè)是一家主營鋼鐵的民營企業(yè)，也是中國最大的民營企業(yè)。資產達到1380億元，年產鋼能力超過2000萬噸，年營業(yè)收入超過1080億元。從開始創(chuàng)辦至2005年，完全依靠自有資金滾動發(fā)展而來。正是因為沒有外部融資，因此該企業(yè)成本意識非常強烈，是中國成本最低、生產效率最高的鋼廠。

2005年，國家出臺鋼鐵產業(yè)規(guī)劃，原則上不再審批新建項目的建設規(guī)模。在此背景下，該企業(yè)開始走上以資本為紐帶的整合外延式擴張之路。2006年，該企業(yè)收購A鋼鐵企業(yè)。A企業(yè)在收購前是虧損的，但收購后兩年就扭虧為盈。主要原因是：(1)A企業(yè)在被甲企業(yè)收購前，銀行不愿意貸款給它，收購之后，憑借甲企業(yè)的信譽，A企業(yè)很容易獲得銀行貸款，僅銀行貸款利息一年可以節(jié)省8000萬到1個億；(2)原來A企業(yè)的鋼渣都浪費了，收購之后，鋼渣再利用這一項目又可獲得收益近億元；(3)收購之后，A企業(yè)使用的氧氣的成本也降低了50%；(4)通過向A企業(yè)輸出管理和文化，極大提升了A企業(yè)的制造水平。

除了收購鋼鐵企業(yè)，甲企業(yè)還于2005年聯合國內幾家鋼鐵企業(yè)參股了某外資企業(yè)，該外資企業(yè)擁有250到300萬噸的鐵礦石儲量。2007年又收購了澳大利亞某鐵礦90%的股權。

作為一家鋼鐵企業(yè)，甲企業(yè)也面臨著中國鋼鐵業(yè)產能過剩的尷尬局面。但在經濟危機的影響下，中國加大了基礎設施建設的投入，提高了對鋼材的需求量。其次，汽車、家電的需求上升也拉動了國內鋼材的需求。面對激烈的市場競爭，甲企業(yè)在思考，為了企業(yè)的長遠發(fā)展，除了在現有鋼鐵行業(yè)繼續(xù)做大做強外，開展多元化經營是不二選擇。但企業(yè)過去的經驗主要集中在鋼鐵行業(yè)，缺乏進軍其他行業(yè)和市場的技能，可謂是風險重重。

問題：

(1)該企業(yè)2005年之前采取的戰(zhàn)略發(fā)展類型是什么?

(2)2005年之后采取的戰(zhàn)略發(fā)展類型是什么?并闡述使用該發(fā)展戰(zhàn)略的原因。

(3)該企業(yè)2005年之后采取的戰(zhàn)略類型是什么?

(4)該公司管理者未來的發(fā)展戰(zhàn)略應如何選擇?

參考答案

1.C選項A不符合題意，在收購中，購買者可能還需承擔被并購者以前所做的決策產生的后果，因此，內部發(fā)展戰(zhàn)略相對風險較?。?/p>

選項B不符合題意，內部發(fā)展戰(zhàn)略因為獲得資產時無須為商譽支付額外的金額，因此代價較低；

選項C符合題意，盡管內部開發(fā)新活動的最終成本可能高于并購其他企業(yè)，但成本的分攤可能會對企業(yè)更有利而且比較符合實際，成本增速較慢；

選項D不符合題意，內部發(fā)展戰(zhàn)略是指公司在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內部資源來實現擴張，因此也為管理層提供了職業(yè)發(fā)展的機會。

綜上，本題應選C。

2.B【答案】B

【解析】采取債務重組方案的企業(yè)可能是處于財務困難的公司，也可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，選項B錯誤。

3.DSWOT分析屬于內部環(huán)境和外部環(huán)境分析相結合的工具。

【名師點題】解答本題的關鍵是熟悉各種戰(zhàn)略分析工具的適用范圍。

4.C【答案】C

【解析】內部化理論建立在三個基本假設的基礎上：第一，企業(yè)在不完全市場中追求利潤最大化；第二，中間產品市場的不完全競爭，使企業(yè)在組織內部創(chuàng)造市場，以克服外部市場的缺陷；第三，跨國公司是市場內部化過程超越國界的產物。

5.A滲透定價法是指在新產品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠道和消費者群體，從而使競爭者較難進入市場。所以．選項A正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握新產品上市定價的滲透定價法和撇脂定價法的特點。

6.C在對單個部分進行評價后，接下來要做的就是對企業(yè)總體業(yè)績的評價。由于我們要考察的是戰(zhàn)略業(yè)績，因此我們感興趣的是企業(yè)的長期業(yè)績，從而應該考察至少三年的信息，并作出相應的趨勢分析。

7.D競爭對手的能力分析，主要圍繞競爭對手以下幾方面的能力：(1)核心能力；(2)成長能力；(3)快速反應能力；(4)適應變化的能力；(5)持久力。美國次貸危機爆發(fā)，波及中國大部分金融企業(yè)。國外投行K預計其競爭對手中國的甲銀行將會逐步降低權益類投資，并逐漸降低對客戶的理財產品的收益率。投行K對甲銀行進行的上述分析屬于對競爭對手能否對外部事件作出反應的分析。所以，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握競爭對手適應變化的能力的內涵。

8.B【答案】B

【解析】外部損失成本是指產品出廠后因不滿足規(guī)定的質量要求，導致索賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。主要包括：申訴受理費用、保修費用、退換產品的損失費用、折舊損失費用和產品責任損失費用等。

9.B選項A不符合題意，對于重大缺陷和重要缺陷的調整方案，內部控制評價組應當向董事會、監(jiān)事會、經理層報告；

選項B符合題意，如果出現不合適向經理層報告的重大缺陷，內部控制評價組直接向董事會或監(jiān)事會報告，尤其是涉及到經理層的舞弊行為；

選項C不符合題意，重大缺陷會影響企業(yè)內部控制整體有效性；

選項D不符合題意，對于一般缺陷，可以與企業(yè)管理層報告，但要視情況考慮是否需要向董事會、監(jiān)事會報告

綜上，本題應選B。

10.A【答案】A

【解析】適用于矩陣制組織結構的協調機制是相互適應，自行調整。

11.C對競爭對手的分析包括四個方面的內容，即競爭對手的未來目標、競爭對手的假設、競爭對手的現行戰(zhàn)略及競爭對手的潛在能力。

12.A后向一體化有利于企業(yè)有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業(yè)生產經營活動穩(wěn)步進行。甲公司為了緩解成本壓力過大問題，獲得鐵礦石企業(yè)的所有權或加強控制權，應該選擇后向一體化戰(zhàn)略。

13.C零售業(yè)最常利用數據收集方法的方面有：電子銷售點、電子資金轉賬、互聯網購物、電子數據交換和文件成像。電子銷售點可以提供包括每天的高峰銷售時間、需要打折的商品信息、商品的銷售地點信息，以及需要加大銷售的商品信息等。

14.D解析：對于固定資產的存在性，一般以明細賬為起點，進行實地追查。

15.A企業(yè)所面對的市場風險通常包括利率風險、匯率風險、商品價格風險和股票價格風險等。

16.B選項A不符合題意，資產管理中所稱資產，是指企業(yè)擁有或控制的存貨、固定資產和無形資產。但該內部控制措施中主要關注存貨的流程管理；

選項B符合題意，采購業(yè)務中涉及大宗和新、特物資的采購還應當進行專業(yè)測試；

選項C不符合題意，銷售業(yè)務是指企業(yè)出售商品（或提供勞務）及收取款項等相關活動；

選項D不符合題意，是指企業(yè)對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等做出的預算安排。

綜上，本題應選B。

17.B【答案】B

【解析】在事業(yè)部制組織結構中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結構相比，它有利于以一種分權的方式來開展管理工作。事業(yè)部制組織結構一般適于在具有較復雜的產品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。杜邦公司最適合采用的組織結構是事業(yè)部制組織結構。

18.B本題考查的是“波士頓矩陣”。波士頓矩陣的縱坐標表示的是產品的市場增長率，橫坐標表示本企業(yè)相對市場份額。根據市場增長率和市場份額的不同組合，可以將企業(yè)的產品分成四種類型：明星產品、金牛產品、問號產品和瘦狗產品，其中市場增長率高的產品包括明星產品和問號產品。

【試題點評】本題考核“波士頓矩陣”考點。

19.A糾正成本是指發(fā)現了風險苗頭而對其實施檢查、追究、處置、復原所花費的成本費用。

20.D角色導向型文化一般是圍繞著限定的工作規(guī)章和程序建立起來的，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規(guī)章和制度來解決。因此，選項D符合題意。

21.ABCD業(yè)績水平可以用以下方法來衡量：(D將公司的業(yè)績與行業(yè)平均水平進行對比；②將公司的業(yè)績與過去的業(yè)績進行對比；③將公司的業(yè)績與行業(yè)最好水平進行對比；④衡量一段時期內相應業(yè)績指標的變化趨勢，也需要與相應的量進行比較。

22.BCBC【解析】滲透定價法是指在新產品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠道和消費者群體，從而使競爭者較難進入市場。因而，這是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略。企業(yè)縮短產品生命周期的最初階段，以便盡快進入成長期和成熟期。撇脂定價法是指在新產品上市之初確定較高的價格，并隨著生產能力的提高逐漸降低價格。這一方法旨在產品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤。

23.BC結構滯后性指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。

選項A、D符合題意，造成結構滯后這種現象的原因有兩種：

一是新、舊結構交替有一定的時間過程

二是管理人員的抵制

選項B、C不符合題意，企業(yè)內部缺乏溝通和公司管理者決策錯誤屬于戰(zhàn)略失效的原因。

綜上，本題應選BC。

24.BD【解析】本題考核戰(zhàn)略失效。按照在戰(zhàn)略實施過程中出現的時間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應。就有可能導致較高的早期失效率。晚期失效是指當戰(zhàn)略推進－段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預測與現實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為－些意想不到的因素導致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。由此可見，在戰(zhàn)略推進－段時間之后，出現的失效如果是由于原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預測與現實變化發(fā)展的情況之間的差距變大導致的失效屬于晚期失效，如果是由于－些意想不到的因素導致戰(zhàn)略失效屬于偶然失效。

25.ABC【正確答案】：ABC

【答案解析】：審計委員會應每年對其權限及其有效性進行復核，并就必要的人員變更向董事會報告，所以選項D的說法不正確。（參見教材201～202頁）

【該題針對“審計委員會在企業(yè)中的監(jiān)察角色”知識點進行考核】

26.ABCD【答案】ABCD

【解析】識別成功關鍵要素的意義：

(1)識別成功關鍵要素的過程可以提醒管理層關注那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項。

(2)傳統的預算控制可能使報告的成本與標準成本存在差異。而成功關鍵要素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業(yè)績指標。

(3)成功關鍵要素能夠保證管理層定期收到有關企業(yè)的關鍵信息，以指導信息系統的發(fā)展。(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績進行內部對比或者與競爭對手比較。

27.CD戰(zhàn)略管理與運營管理相比，難度更高，復雜程度更大，選項A正確；戰(zhàn)略管理更需要考慮利益相關者的利益訴求，選項B正確；運營管理需要應對變化，具有更多革新的特征，選項C錯誤；運營管理側重于內部具體事務，需要某一領域專業(yè)能力比戰(zhàn)略管理更高，選項D錯誤。

28.ABCD[答案]ABCD

[解析]企業(yè)能力主要由研發(fā)能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。

29.AC增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容。甲公司就是采用增量預算編制的，缺點包括：①它假設經營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；②不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；③沒有降低成本的動力；④它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算；⑤它可能過期，并且不再和經營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關。選項B、D是零基預算的缺點。

30.BD選項A正確，有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源；

選項B不正確，組織成員向組織提供的技能屬于人力資源；

選項C正確，雖然無形資源以精確度量，但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源；

選項D不正確，商標通常屬于無形資源。

綜上，本題應選BD。

31.AC案例中，甲公司總經理違背忠誠義務，盲目過度投資，追求短期經濟利益，經營行為短期化，屬于“內部人控制”問題。從公司治理問題的類型來看，“內部人控制”問題屬于代理型公司治理問題。綜上，本題應選AC。

32.ABC選項A、B、C符合題意，企業(yè)的運營風險有：

（1）企業(yè)產品結構、新產品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險

（2）企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略（包括產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風險

（3）企業(yè)組織效能、管理現狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結構、專業(yè)經驗等方面可能引發(fā)的風險

（4）期貨等衍生產品業(yè)務中發(fā)生失誤帶來的風險

（5）質量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導致的風險

（6）因企業(yè)內、外部人員的道德風險或業(yè)務控制系統失靈導致的風險

（7）給企業(yè)造成損失的自然災害等風險

（8）企業(yè)現有業(yè)務流程和信息系統操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風險

選項D不符合題意，主要客戶、主要供應商的信用風險屬于企業(yè)面對的市場風險。

綜上，本題應選ABC。

33.BDBD【解析】本題考核組織結構的構成要素。組織結構是組織為實現共同目標而進行的各種分工和協調的系統。它可以平衡企業(yè)組織內專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運用集權和分權的手段對企業(yè)生產經營活動進行組織和控制。不同產業(yè)、不同生產規(guī)模的企業(yè)結構是不同的。因此，組織結構的基本構成要素是分工與整合。

34.BD上海萊士是醫(yī)藥血液制品龍頭企業(yè)，GDS是血液制品檢測企業(yè)，因此屬于前向并購；上海萊士擬以自有現金支付的方式作價約50億美元收購GDS，因此屬于非杠桿收購；該并購的并購方為非金融企業(yè)，因此屬于產業(yè)資本并購。

35.ABCD選項A、B、C、D正確，根據產業(yè)的全球化程度和新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源這兩個維度，本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇有：防御者、擴張者、躲閃者和抗衡者；

綜上，本題應選ABCD。

36.AD選項A是成本領先戰(zhàn)略在對抗競爭者方面的優(yōu)勢；選項B是差異戰(zhàn)略在對抗供應商方面的優(yōu)勢；選項C是差異戰(zhàn)略在對抗競爭者方面的優(yōu)勢；選項D是成本領先戰(zhàn)略在對抗供應商方面的優(yōu)勢。

37.BCD信息技術外包的主要缺點是從長遠的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的；外包和設施管理的風險可通過保留一小部分內部信息技術專家進行監(jiān)督和與外包供應商一起工作而部分抵消；外包增加了成本，很難更換外包服務商或回到一個企業(yè)的內部供應；信息系統外包的優(yōu)點之一是公司減輕了管理專業(yè)人員的負擔，企業(yè)可按需要要求提供服務，不用長期在公司中保留信息技術部門。

38.ABCD最常見的網絡控制措施有：防火墻、數據加密、授權和病毒防護。

39.AB本題考核企業(yè)資源。企業(yè)資源包括有形資源、無形資源、組織資源，格美獨特的機器設備體現了有形資源；格美的品牌家喻戶曉，說明格美的品牌推廣比較好，而品牌屬于無形資源。

40.ABCD成熟期雖然市場巨大，但是已經基本飽和(選項D)。新的客戶減少，主要靠老客戶的重復購買支撐(選項C)。產品逐步標準化，差異不明顯，技術和質量改進緩慢。生產穩(wěn)定，局部生產能力過剩(選項A)。產品價格開始下降，毛利率和凈利潤率均下降，利潤空間適中(選項B)。綜上，本題應選ABCD。

41.可以看出，質量差幅的差額為0．9％，雙方各受益50％，所以A公司最終的利息費用凈值為LIBOR-0．25％，8公司的利息費用凈值為5．75％，A公司的現金流就是5．00％一(LIBOR=0．25％)一5．25％=LIBOR，即從B公司得到5．250,4的利率，8公司的現金流是LIBOR+0．50％一5．75％=LIBOR-5．25％，即從A公司得到LIBOR的利率，向A公司支付5．25％的利率，可以用下表表示：

42.(1)企業(yè)的內部環(huán)境存在問題。公司的組織結構不合理，公司的權力過于集中，主要集中在公司董事長的手里。人力資源存在問題，公司在人員的招聘上沒有進行合理的規(guī)劃，導致在忙季的時候人員供不應求。

控制活動存在問題。公司的會計主管兼任采購部門的主管，違背了不相容職務分離控制的原則，容易導致舞弊的發(fā)生。公司l0萬元以下的資金支出由財務主管批準．不經過其他人的審批，不符合授權審批控制的原則。

內部監(jiān)督存在問題。資金的支付在后期沒有專門的人員進行監(jiān)督．不符合內部監(jiān)督的原則。

(2)銷售業(yè)務需關注的主要風險包括：

①銷售政策和策略不當，市場預測不準確，銷售渠道管理不當等，可能導致銷售不暢、庫存積壓、經營難以為繼。

②客戶信用管理不到位，結算方式選擇不當，賬款回收不力等，可能導致銷售款項不能收回或遭受欺詐。

③銷售過程存在舞弊行為，可能導致企業(yè)利益受損。

(3)內部控制評價的程序－般包括：制定評價控制方案、組織評價工作組、實施評價工作與測試、認定控制缺陷、匯總評價結果及編報評價報告等環(huán)節(jié)。

43.(1)在分析一個企業(yè)擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷標準如下：①資源的稀缺性；②資源的不可模仿性；③資源的不可替代性；④資源的持久性。．

品牌屬于持久資源，可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢

(2)核心能力的辨別方法包括功能分析、資源分析以及過程系統分析。

①功能分析。考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效但是它可能只能識別出具有特定功能的核心能力。

②資源分析。分析實物資源比較容易，例如，企業(yè)商廈所處的區(qū)域、生產設備以及機器的質量等，而分析像商標或者商譽這類無形資源則比較困難。

③過程系統分析。過程涉及企業(yè)多種活動從而形成系統。過程和系統有可能僅是企業(yè)單一的功能，但是通常都涉及多種功能，因而過程系統本身是比較復雜的，但是企業(yè)通常還是會使用這種方式來識別企業(yè)的核心能力，因為只有對整個系統進行分析才能很好地判斷企業(yè)的經營狀況。

(3)企業(yè)可采用的品牌策略有：①單一品牌策略；

②多品牌策略；③自有品牌策略。大眾采用的品牌策略是多品牌策略。

(4)戰(zhàn)略群組是指某一個產業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。

戰(zhàn)略群組分析的意義：

①有助于很好地了解戰(zhàn)略群組問的競爭狀況，主動地發(fā)現近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群組與其他群組間的不同。②有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。③有助于了解戰(zhàn)略群組內企業(yè)競爭的主要著眼點。④利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現戰(zhàn)略機會。

44.【答案】

《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內部控制評價指引》要求內部控制評價機構必須具備一定的設置條件：

(1)能夠獨立行使對內部控制系統建立與運行過程及結果進行監(jiān)督的權力；

(2)具備與監(jiān)督和評價內部控制系統相適應的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；

(3)與企業(yè)其他職能機構就監(jiān)督與評價內部控制系統方面應當保持協調一致，在工作中相互配合、相互制約，在效率上滿足企業(yè)對內部控制系統進行監(jiān)督與評價所提出的有關要求；(4)能夠得到企業(yè)董事會和經理層的支持，通常直接接受董事會及其審計委員會的領導和監(jiān)事會的監(jiān)督，有足夠的權威性來保證內部控制評價工作的順利開展。

45.（1）促進技術創(chuàng)新：企業(yè)必須不斷創(chuàng)新來拓展新的技術領域，但高新技術產品的開發(fā)費用日益增大，單個企業(yè)難以獨立支付，必須通過建立戰(zhàn)略聯盟的方式共同分擔；

（2）避免經營風險：通過建立戰(zhàn)略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度，可以避免單個企業(yè)在市場開發(fā)和研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)而引起的全社會范圍內的創(chuàng)新資源浪費，并降低市場開發(fā)與技術創(chuàng)新的風險。

（3）實現資源互補：資源在企業(yè)之間的配置總是不均衡的，在資源方面或擁有某種優(yōu)勢，或存在某種不足，通過戰(zhàn)略聯盟可達到資源共享、優(yōu)勢互補的效果。

（4）開拓市場：企業(yè)通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯盟可迅速實現經營范圍的多樣化和經營地區(qū)的擴張。

46.第一階段：①發(fā)展戰(zhàn)略類型：密集型戰(zhàn)略——市場滲透戰(zhàn)略。理由：為快速提升品牌認可度、拓寬客戶基礎與群體，實現本省同類企業(yè)總市場份額第一的目標，加強對市場營銷方面的投入，包括開展宣傳推廣活動、建立會員制折扣積分計劃、開辦蔬菜與養(yǎng)生大講堂等。②實施途徑：內部發(fā)展(新建)。第二階段：①發(fā)展戰(zhàn)略類型：密集型戰(zhàn)略——市場開發(fā)戰(zhàn)略。理由：向省外、華北地區(qū)擴張，建立多個線下門店。②實施途徑：內部發(fā)展(新建)。第三階段：①發(fā)展戰(zhàn)略類型：一體化戰(zhàn)略——縱向一體化戰(zhàn)略——后向一體化戰(zhàn)略。理由：在全國各主要市場就近收購或自建優(yōu)質有機蔬菜生產基地，以滿足當地時令及口味需求的蔬菜生產，同時縮短物流距離以滿足保鮮要求。②實施途徑：外部發(fā)展(并購)和內部發(fā)展(新建)。第四階段：①發(fā)展戰(zhàn)略類型：多元化戰(zhàn)略——相關多元化戰(zhàn)略。理由：并購重組從事沙拉、蔬菜汁、蔬菜干等食品經營的企業(yè)，開拓新的相關發(fā)展領域。②實施途徑：外部發(fā)展(并購)。第五階段：①發(fā)展戰(zhàn)略類型：一體化戰(zhàn)略——縱向一體化戰(zhàn)略——前向一體化戰(zhàn)略。理由：與“極速達”物流巨頭公司簽訂全面合作協議，采用冷鏈運輸。②實施途徑：戰(zhàn)略聯盟。

47.本小問考核了戰(zhàn)略群組的作用，分別有：

（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現近處和遠處的競爭者；

（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”；

（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內企業(yè)競爭的主要著眼點；

（4）可以預測市場變化或發(fā)現戰(zhàn)略機會。

要對這四條進行充分掌握，了解其中的內涵，能夠做出判斷。

48.【答案】

(1)原材料采購授權批準控制沒有嚴格實施。

首先，按照《企業(yè)內部控制應用指引第7號一采購業(yè)務》的規(guī)定，單位應當對采購與付款業(yè)務建立嚴格的授權批準制度，明確審批人對采購與付款業(yè)務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施，審批人不得越權審批；明確經辦人的職責范圍和工作要求，嚴禁未經授權的機構和人員辦理采購與付款業(yè)務。該公司供應部經理擁有采購相關問題的批準權限，但采購員直接向總經理請示，總經理越權批示是導致采購失誤的重要原因。其次，按照《企業(yè)內部控制應用指引第7號一采購業(yè)務》的規(guī)定，單位對于重要的和技術性較強的采購業(yè)務應當組織專家進行可行性論證，并實行集體決策和審批。該公司總經理貿然決定采購“高科技”產品，沒有經過專家的可行性論證和集體決策、審批，違背了采購決策控制要求。

(2)該公司內部控制違背了不相容職務分離控制的要求。按照《企業(yè)內部控制應用指引第9號一銷售業(yè)務》的規(guī)定，應當建立銷售與收款業(yè)務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責和權限，確保辦理銷售與收款業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督；有條件的單位應當建立專門的信用管理部門或崗位，負責制定單位信用政策，監(jiān)督各部門信用政策執(zhí)行情況，信用管理崗位與銷售業(yè)務崗位應分開設立；不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務的全過程。該公司銷售部兼任信用管理機構、銷售人員直接收取貨款均違背了不相容職務(崗位)相互分離的要求，銷售部和信用管理部門、銷售與收款等崗位應該分開設立。

(3)該公司銷售與收款授權批準控制存在缺陷。按照《企業(yè)內部控制應用指引第9號一銷售業(yè)務》的規(guī)定，單位應明確審批人員對銷售業(yè)務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施，審批人員不得越權審批；明確經辦人員的職責范圍和工作要求；對于金額較大或超過單位既定銷售政策、信用政策規(guī)定范圍的特殊銷售業(yè)務，單位應當進行集體決策，防止決策失誤而造成嚴重損失。該公司規(guī)定銷售部自行決定大宗商品售價屬于授權不當，容易產生銷售部截留銷售收入、中飽私囊、私設小金庫等問題，應該建立銷售定價控制制度，根據銷售量情況確定價格浮動范圍，對產品銷售價格進行有效控制。

(4)該公司授權分公司自行決定對外擔保和對外投資違背了授權審批制度?！镀髽I(yè)內部控制應用指引第12號一擔保業(yè)務》規(guī)定，單位應當對擔保業(yè)務建立授權審批制度，明確授權批準的方式、權限、程序、責任和相關控制措施，在授權范圍內進行審批。對重大擔保業(yè)務實施集體決策審批，嚴禁任何個人擅自決定提供擔?；蛘吒淖兗w審批意見?！镀髽I(yè)內部控制應用指引第6號一資金活動》規(guī)定，企業(yè)應當建立對外投融資業(yè)務授權批準制度，根據分級授權審批制度，按照規(guī)定程序嚴格審批經過可行性論證的投融資方案，審批中應實行集體決議或聯簽制度。該公司授予分公司自主決定是否對外提供擔保業(yè)務、是否對外投融資的權力，屬于授權不當，應嚴格規(guī)定對外投融資和擔保的決策和實施程序，控制風險，避免決策失誤。(5)該公司年度預算的組織編制、審核、批準、下達執(zhí)行不符合規(guī)定?！镀髽I(yè)內部控制應用指引第15號一全面預算》規(guī)定，企業(yè)預算管理委員會組織編制、平衡預算草案，董事會負責審核全面預算草案，報股東大會批準后由預算管理委員會下達執(zhí)行。

(6)根據要求應由董事會從全局性、長期性和可行性等維度，嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經股東(大)會批準實施。

49.(1)由于員工的失誤給企業(yè)帶來的損失屬于操作風險。操作風險是指因不充分的或失靈的內部程序、人員和系統或者外部事件而發(fā)生損失的風險。操作風險與其他類型的風險不同。它出現的原因在于它不是管理未知事項。由于操作風險不是應付重大的未知事項，因此，在企業(yè)面臨的所有風險類型中，操作風險是最便于管理的。它并不涉及任何對于未來事項的推測。

(2)常見的操作風險來源包括企業(yè)缺乏規(guī)定程序、雇員缺乏培訓、疏忽、設備及軟件維護不足或已報廢、缺乏職業(yè)道德和舞弊、不妥當的外包安排。

50.(1)編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。

增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制。零基預算是指在每－個新的期間必須重新判斷所有的費用，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。

(2)該公司不管每個部門比以前預算高還是低，都應當根據未來需求編制預算，但比較耗費時間，還有可能忽視長期目標，這是零基預算。零基預算的優(yōu)點包括：①能夠識別和去除不充分或者過時的行動；②能夠促進更為有效的資源分配；③需要廣泛地參與；④能夠應對環(huán)境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。

【EnglishAnswers】

(1)Themostcommonlyusedbudgetingmethodsareincrementalbudgetingandzero-basedbudgeting.Incrementalbudgetingreferstothenewbudgetispreparedusingthepreviousbudgetoractualperformanceasthebasis,whichisthenaddedthecorrespondingamount.Zerobasebudgetingisdefinedasexpensesshouldbedeterminedineachnewperiod,andanalysisofdemandandcostofeachdepartment.

(2)Thebudgetshouldbebasedonthefuturedemandregardlessthelevelofpreviousbudgetsforeachdepartment.However,itconsumeslongertime,andismorelikelytoignorethelong--termgoal,whichisthezerobasebudgeting.Theadvantagesofzerobasebudgetinginclude:

①Toidentifyandremoveinadequateoroutdatedaction;②Topromotemoreefficientallocationofresources;③Theneedforwideparticipation;④Tocopewiththechangeofenvironment;⑤Toencouragethesearchforalternativemethodsbymanagement.

51.（1）優(yōu)勢：①擁有大面積桑椹種植基地。該公司擁有1330畝的桑果種植基地，原材料供應有了絕對的保障。②具有雄厚的技術優(yōu)勢。是一家集科研、生產、銷售為一體的科技型出口企業(yè)。擁有一支集研究員、博士、碩士在內的多學科高素質人才組成的隊伍。對桑果的研究已經有幾十年的歷史，取得多項技術專利，對桑椹的研究已達到世界領先水平，是國內唯一獲得綠色食品標志的果汁類飲品。③桑椹果汁的生產規(guī)模全國第一，規(guī)模經濟效應明顯。④全程安全質量控制。桑椹果汁的生產嚴格按照綠色食品的四個要求進行全程控制：第一，按綠色食品的要求選擇種植基地，原料基地在大氣、土壤、水資源等方面進行嚴格控制；第二，使用符合綠色食品要求的有機化肥；第三，產品的加工生產嚴格按照IS09001標準執(zhí)行。果汁的質量、顏色、味道的調配、果汁的成分和含量的穩(wěn)定性都是同類產品無法與之相比的；第四，原汁的加工處理嚴格控制在1：1。產品原汁含量高，純鮮榨，營養(yǎng)成分豐富。劣勢：①成本高。首先，原材料基地的建設必須考慮大氣、土壤、水資源等符合綠色食品認證要求的因素，造成符合要求的基地遠離城市，運輸成本偏高；其次，桑果生產周期1年只有1季，果實小，須人工采摘。②知名度低。由于資金的限制，企業(yè)在品牌推廣、企業(yè)與產品的宣傳、渠道的建設等方面與眾多飲料企業(yè)相比明顯處于劣勢，企業(yè)產品的知名度不高。③銷售力量偏弱。由于企業(yè)本身體制問題，人才隊伍的結構明顯重技術輕市場。銷售隊伍的建設落后于產品發(fā)展的需要，產品的市場開發(fā)缺乏力度。機會：①市場發(fā)展空間巨大。國內果汁市場真正發(fā)展還不到10年，目前國內果汁人均年消費量還不到lL，僅相當于世界平均水平的1/10，發(fā)達國家平均水平的1/40，因此，果汁市場在中國仍有巨大的發(fā)展空間。②消費者對綠色健康食品的追求。隨著我國經濟水平的高速發(fā)展和人民生活水平的提高，食品的安全與健康越來越受到消費者的關注，綠色、健康的果汁飲料越來越受到消費者的青睞。③《食品安全法》實施的良機。新的《食品安全法》中要求追溯原材料。④桑果的種植歷史悠久。中國有五千多年的蠶桑文化歷史，種桑養(yǎng)蠶在中國家喻戶曉，市場基礎較好。威脅：①飲料市場競爭非常激烈，果汁類飲料品牌眾多。②競爭對手有強大的資金支持，市場宣傳與推廣力度很大。（2）甲公司在經營的過程中采取了兩種戰(zhàn)類型。一種是集中化戰(zhàn)，一種是后向一體化戰(zhàn)。集中化戰(zhàn)是針對某一特定購買群體、產品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或產品差異化獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)。根據案例材料可知，該公司是一家集科研、生產、銷售為一體的科技型出口企業(yè)，聚焦于桑椹果汁產品的生產。擁有一支集研究員、博士、碩士在內的多學科高素質人才組成的隊伍。對桑果的研究已經有幾十年的歷史，取得多項技術專利，對桑椹的研究已達到世界領先水平，是國內唯一獲得綠色食品標志的果汁類飲品。由此可以判斷該公司采取的戰(zhàn)為集中化戰(zhàn)。后向一體化戰(zhàn)是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權。該公司按綠色食品的要求選擇種植基地，擁有1330畝的桑果種植基地，因此采取了后向一體化戰(zhàn)。（3）根據案例材料可知，由于企業(yè)本身體制問題，人才隊伍的結構明顯重技術輕市場。銷售隊伍的建設落后于產品發(fā)展的需要，產品的市場開發(fā)缺乏力度。面對這種情況，該公司應該加強銷售隊伍建設。具體工作包括如下：第一，制定銷售隊伍人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為取得、利用、改善和維持企業(yè)的銷售隊伍人力資源而采取的策。具體來講，包括四個方面的內容：分析現有的銷售員工資