商業(yè)銀行人力資源管理系統(tǒng)改進項目績效管理方案

年4月19日商業(yè)銀行人力資源管理系統(tǒng)改進項目績效管理方案文檔僅供參考南京市商業(yè)銀行人力資源管理系統(tǒng)改進項目績效管理方案華信惠悅二零零四年三月三十一日PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.目錄績效管理系統(tǒng)設計績效管理系統(tǒng)與薪酬系統(tǒng)的聯(lián)系附錄行總部各部門考核要點核心價值/行為描述銀行業(yè)績效指標庫PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.南京市商業(yè)銀行績效管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀和問題·····

績效管理體系不夠全面,缺少績效計劃部分。支行和其它經(jīng)營性部門的績效指標較為明確,以業(yè)務相關指標為主?？墒枪芾聿块T,特別昌部門負責以下員工無法清楚地了解銀行對自己的要求和期望以及自己的工作與銀行、部門的整體績效之間的聯(lián)系,評估的標準也難以完全得到員工的信服行總部部門考核包括本職工作考核、基本工作目標考核和全行奮斗目標考核。前兩項考核以定性為主,容易受到其它因素的干擾和影響,不能最大程度地反映其工作績效的真實性。第三項考核由于涉及超額獎,會使未承擔全行奮斗目標的部門感到不公平各部門對內(nèi)部員工的績效考評往往領導憑自己的標準和印象打分績效管理體系缺乏績效指導和溝通環(huán)節(jié),員工感覺透明度和公平性差考核結果與變動收入和人力資源其它環(huán)節(jié)并沒有緊密結合PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.南京市商業(yè)銀行績效管理體系的設計思路·完善流程,充實績效計劃和績效溝通環(huán)節(jié)·重視績效指導而減少考評次數(shù)。年終(或每半年)進行績效評估(適用非業(yè)務拓展職位)·采用量化指標和工作目標相結合的辦法,抓住重點,精選指標,便于評估·充分溝通績效評估原則,增加系統(tǒng)的透明度和公平性·充分體現(xiàn)不同職級、不同崗位對銀行業(yè)績的影響差異·綜合考慮員工個人績效和團隊績效,設定相應績效獎金比例PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.績效管理系統(tǒng)－綜述·績效管理系統(tǒng)包含績效計劃、績效指導和強化以及績效評估及回報三大流程績效計劃和目標設定績效管理系統(tǒng)績效評估及回報

績效指導和強化員工和經(jīng)理相互承擔責任PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.績效計劃及目標設定原則·

有效的績效指標及其目標的制訂遵循具體性、可衡量性、相互認可性、可實現(xiàn)性和業(yè)務相關性(SMART)等原則?！盨”

業(yè)務相關原則要選擇對公司戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素起重要作用的業(yè)績指標,不是指標越多越好

業(yè)務相關原則要選擇對公司戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素起重要作用的業(yè)績指標,不是指標越多越好

”T”績效考核指標及目標設計可衡量原則績效完成程度可客觀衡量。定量指標能夠量化計算,定性指

遵循的原則

可實現(xiàn)原則績效考核指標必須在考核對象的責任和權力范圍之內(nèi),是可”M”

標能夠用雙方都能理解的標準(階段目標、階段效果、時間節(jié)點等)衡量

相互認可原則

以經(jīng)過努力后實現(xiàn)的

”R””A”

上下級在溝通基礎上對要達到的績效目標有相互共識PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立?.績效標準的設計思路績效標準設計的主要思路是從公司戰(zhàn)略目標和年度計劃開始,經(jīng)過關鍵成功因素分析,結合各部門和崗位的職責,把崗位與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。組織績效員工績效PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立í.公司公司戰(zhàn)略目標和年度計劃公司關鍵成功因素公司關鍵業(yè)績指標實施和控制各級部門各級部門的目標和策略各級部門關鍵成功因素各級部門關鍵業(yè)績指標公司公司戰(zhàn)略目標和年度計劃公司關鍵成功因素公司關鍵業(yè)績指標實施和控制各級部門各級部門的目標和策略各級部門關鍵成功因素各級部門關鍵業(yè)績指標實施和控制崗位公司戰(zhàn)略目標和年度計劃公司戰(zhàn)略目標和年度計劃部門績效標準的設計思路在建立部門績效標準時應考慮以下關鍵領域:··

財務管理服務和支撐

部門對預算、費用及資產(chǎn)的管理部門對支行和其它部門提供的報務和支撐的效率和質量·

業(yè)務(管理)經(jīng)過制訂規(guī)劃與制度,檢查驗證制度的執(zhí)行,為組織作出貢獻規(guī)劃制訂:部門參與制訂的長短期規(guī)劃信息管理:部門所收集、存檔、分析、溝通/匯報的信息制度貫徹:部門為確保制度的正確貫徹所進行的工作·

人員管理

經(jīng)過管理她人或有助于團隊效率的提高,為組織作出貢獻

人員發(fā)展:為員工的專業(yè)發(fā)展所進行的工作人員管理:為確保部門運作高效而進行的人員管理工作,如:確保恰當?shù)膯T工數(shù)量或發(fā)展團隊合作PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.部門績效標準到崗位的分解從部門業(yè)績標準分解到部門內(nèi)部的崗位,一般會經(jīng)過以下步驟:·對于部門經(jīng)理,部門業(yè)績標準即是其業(yè)績標準·對于部門內(nèi)部其它員工,應該對照各崗位的關鍵職責選擇、分解、或設定關鍵績效指標:如果部門業(yè)績標準和職責完全相關,則選擇相關的項目如果部門業(yè)績標準和職責部分相關,則分解部門內(nèi)部的相關項目如果部門業(yè)績標準中沒有完全包括,能夠進行另行設定業(yè)績請注意,各級管理者在為下屬員工選擇、分解或設定員工業(yè)績標準時,應該抓住重點,針對關鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)設定指標,切忌面面俱到,指標過多PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.部門績效標準到崗位的分解(續(xù))員工個人業(yè)績指標的制訂方法公司/部門年度績效目標年度崗位業(yè)績目標相應的崗位主要職責

員工業(yè)績標準確定需要遵循的要點指標選取要兼顧對上級績效目標的支持指標要反映該崗位的最主要的工作職責(除非工作職責設置不合理)指標能夠結合結果性指標(What,指出期望的結果)和過程性指標(How,規(guī)范工作的重點方式)崗位的績效總數(shù)需要控制在6－8個以下,需要突出重點,防止流水帳指標選取主要由考核人和被考核人共同討論確定PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.績效計劃及目標設定－員工績效計劃的內(nèi)容·員工的績效指標是包括業(yè)績、能力、核心價值三大類的綜合性指標。

權重建議

指標類別的描述與部門/小組的業(yè)績指標掛鉤,是對部門/小組業(yè)績指標的承接或細化(部門負責人除業(yè)績成果

100%

外)員工的業(yè)績指標根據(jù)工作性質的特點能夠有兩種類型:量化的業(yè)績指標或質化的工作目標能力

待條件成熟后考慮

能力是業(yè)績得以實現(xiàn)的內(nèi)在支撐因素,也是提升員工業(yè)績的切入點員工崗位所需的能力根據(jù)工作性質和層級而不有不同加分

核心價值是企業(yè)對員工的最為基本的行為要求核心價值

或減分指

南京市商業(yè)銀行的核心價值以及對應的行為模式有待進一步完善(初稿見附件)標

核心價值的評價可采取群眾評議,領導集中的方式PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.績效計劃及目標設定－員工績效計劃表PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.部門:員工姓名:職位:崗位級別:評估人姓名:職位:部門:員工姓名:職位:崗位級別:評估人姓名:職位:上級經(jīng)理姓名:職位:關鍵職責(由評估人根據(jù)被評估人的職位說明書進行填寫)1、2、3、4、5、6、第一部分:績效成果重要性績效成果評估第一部分:績效成果重要性自評上級評估第一部分:績效成果重要性12345123451、2、3、4、5、6、7、8、上述績效成果的總體結果總體評估結果上述績效成果的總體結果12345填表說明:1為不合格;2為需改進;3為正常;4為良好;5為優(yōu)秀績效計劃及目標設定－員工績效計劃表(續(xù))評估結果及審批:績效評估分:評估者(簽名):上級經(jīng)理審批(簽名):PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.

被評估者(簽名):第二第二部分:核心價值/行為表現(xiàn)評估結果第二部分:核心價值/行為表現(xiàn)123填表說明:1為未達到要求;2為達到要求;3楷模第三部分:綜合評述績效表現(xiàn)強項:績效表現(xiàn)有待改進方面:個人發(fā)展計劃:績效指導和強化··

績效指導及強化的目的在于將績效評估結果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結合,激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)在進行績效指導及強化時,能夠采用以下兩種方式:I.經(jīng)常性指導和反饋,即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成業(yè)績合同中的業(yè)績指標或業(yè)績評估表中的工作目標II.定期召開績效回顧會議,即用正式會議的形式回顧跟蹤員工業(yè)績計劃完成情況,期間遇到的問題,以及需要提高的能力經(jīng)常性指導員工日常工作定期績效回顧會議PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.績效評估及回報·南京市商業(yè)銀行績效管理體系的第三步即績效評估及回報,該過程是將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估,對已完成的結果給予相應的分數(shù),根據(jù)分數(shù)來提供相應的薪酬回報的過程進行評估與考核人力資源牽頭組織,各部門予以配合上下級根據(jù)事先確定的指標及標準進行自評和評估可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關數(shù)據(jù)等形式PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.

將考核結果與回報掛鉤制定員工發(fā)展目標

與薪酬掛鉤非薪酬回報跟蹤能力發(fā)展行動計劃落實情況制定進一步發(fā)展的方向績效評估及回報·在績效評估的操作中,我們建議采用統(tǒng)一的評估流程,但針對不同層級的崗位采用不同的考核周期業(yè)務拓展類職位的考核周期能夠為每月其它職位的考核周期建議為每年(或半年)申訴委員會員工自評直接上級的上級人力資源部下發(fā)評估表格

直接上級評估

(以部門負責人為限)審閱評估結果,并在評估雙方意見不一致情況下給予裁定

人力資源部核定最后分數(shù)及績效級別

行領導核準績效評估結果雙方達成一致PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.績效評估及回報···

績效評估及回報是將實際業(yè)績與計劃的業(yè)績目標進行對照評估,對已完成的結果給于相應的分數(shù)或給予排序,根據(jù)分數(shù)或排序來提供相應的薪酬回報的過程在年度考核結束后,應及時將結果反饋給員工,在其沒有異議的情況下,再將評估結果按照事先設定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤對于員工而言,回報的手段能夠多種多樣激勵性薪酬,例如業(yè)績加薪,年終獎金職業(yè)發(fā)展機會(輪崗,培訓)其它回報形式·物質回報:職位的提升、特批假期、實物獎品、國內(nèi)外的考察學習、旅游贈券等·精神回報:榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責、參與重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時影響力等PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.績效評估及回報·

根據(jù)以上的流程安排,南京市商業(yè)銀行績效管理的整體時間安排發(fā)下圖所示:季度績效指導和反饋

員工自評

批準績效評估結果績效計劃過程11121

2

3

4

5

6

7

8

9

1011121

2

3制定預算過程季度績效確定公司業(yè)績指標

設定員工個人績效指標

季度績效指導和反饋

指導和反饋(或半年度評

準備年度績效評估

年度績效評估會議

確定固定工資及獎金估)績效計劃

績效指導

績效評估及獎勵PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立?.目錄績效管理系統(tǒng)設計績效管理系統(tǒng)與薪酬系統(tǒng)的聯(lián)系附錄行總部各部門考核要點核心價值/行為描述銀行業(yè)績效指標庫PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.薪酬與績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系·定義:將績效目標與相應的薪酬系統(tǒng)結合的過程支付薪酬的條件是實現(xiàn)預先認可的績效目標這種薪酬能夠是績效獎金或傭金,而且與個人、團隊或公司績效相關聯(lián)·目的

使員工致力于企業(yè)的戰(zhàn)略目標加強或改變企業(yè)文化與價值取向經(jīng)過公開獎勵政策,鼓勵員工積極進取認同”功勞”而非”苦勞”加強企業(yè)在招聘與保有人才的競爭力與員工分享企業(yè)的成績PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.績效結果對薪酬的影響·在按照市場薪酬狀況及公司薪酬定位策略確定員工的固定工資后,年度績效結果影響/決定員工的固定工資增長比率年度獎金比率PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.固定工資調(diào)整的考慮因素·······

公司對于薪酬調(diào)整的指導方針員工當前的薪酬水平員工薪酬調(diào)整的歷史員工是否屬于市場上緊缺的人才員工本年度績效的完成情況員工的一貫表現(xiàn)通貨膨脹和市場平均調(diào)薪幅度PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.員工年度固定工資調(diào)整·在公司績效正常的情況下,年度調(diào)薪的總體比率應與市場保持一致,具體職位的調(diào)整比率將根據(jù)績效考評結果而定,并應遵循以下原則:根據(jù)綜合員工績效,處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的績效調(diào)薪幅度在薪值區(qū)間位置相同的員工,綜合績效水平為最佳的員工應獲得最高的加薪幅度年度調(diào)薪表示例注:具體調(diào)薪系數(shù)將另行確定PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.績效等級薪值區(qū)間位置543績效等級薪值區(qū)間位置54321高于上限6%4%2%0%0%上四分之一區(qū)8%6%4%0%0%中上四分之一區(qū)10%8%6%0%0%中下四分之一區(qū)13%10%8%4%0%下四分之一區(qū)18%13%10%6%0%低于下限23%18%13%8%0%員工年度績效獎金·一般員工的年終績效獎金取決于全行的業(yè)績達成、部門業(yè)績達到和個人綜合績效等級以及崗位的變動收入與固定收入比公司的整體獎金系數(shù)獎金標準(獎金水平的系

個人獎金綜合系數(shù)

個人獎金標準比例示例2.51.00.5

數(shù))

公司績效

個人獎金綜合系數(shù)＝部門業(yè)績等級系數(shù)×部門業(yè)績等級系數(shù)×員工績效等級權重不合格

目標值

最佳值員工年終

＝

公司整體×個人獎金綜合系數(shù)

×個人獎金標準×固定收入績效獎金

獎金系數(shù)

比例PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.崗位固定工資獎金占固定的標準比例職級/崗位一100,00020%職級/崗位二80,00030%職級/崗位三60,00040%………….……崗位固定工資獎金占固定的標準比例職級/崗位一100,00020%職級/崗位二80,00030%職級/崗位三60,00040%………….……員工年度績效獎金·個人與團隊績效結果的掛鉤情況因崗位的不同有所差異,下表為示意的掛鉤方式注:行領導的獎金分配由董事會薪酬委員會決定PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.部門總行個人中心支行支行支行個人部門第一負責人部門總行個人中心支行支行支行個人部門第一負責人100%部門副總/分部門經(jīng)理41%60%部門其它員工30%70%中心支行行長100%支行行長20%80%支行員工40%60%員工年度績效獎金·在年初,公司應該基于業(yè)務計劃制定公司的整體獎金系數(shù)與公司績效結果的對應關系。公司的整體獎金系數(shù)獎金標準(獎金水平的系數(shù))2.51.0

公司

說明·設置與獎金系數(shù)掛鉤的組織績效指標根據(jù)企業(yè)業(yè)務重點而定,一般為1~3個,如收入、利潤、市場分額等?！ぴO置整體獎金系數(shù)的目的在于建議員工與和企業(yè)共同分享組織成功,共擔風險的機制·一般情況下,企業(yè)會設置獎金系數(shù)的最大值(封頂值),可是也有企業(yè)在其快速成長期不設置最大值,鼓勵員0.5

績效

工與企業(yè)共創(chuàng)輝煌。如南京市商業(yè)銀行可按全部效益工資(或其一部分)除以固定收入與獎金標準比例之積作不合格

目標值

最佳值

為公司整體獎金系數(shù):公司整體獎金系數(shù)＝效益工資總額/(固定收入＊變動固定收入比)員工年終

＝

公司整體×個人獎金綜合系數(shù)

×個人獎金標準×固定收入績效獎金

獎金系數(shù)

比例PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.員工年度績效獎金(方案一)·對于非高層管理人員的大多數(shù)職位將采用正態(tài)分布的方法,根據(jù)正態(tài)分布的結果結合部門業(yè)績情況,最終得出個人獎金綜合系數(shù)個人獎金綜合系數(shù)＝部門業(yè)績等級系數(shù)×部門業(yè)績等級權重＋員工績效等級系數(shù)×員工績效等級權重*注:部門業(yè)績等級即等同于部門于部門負責人的業(yè)績。對于部門業(yè)績排名將不采用強制的比例分布。員工年終

＝

公司整體×個人獎金綜合系數(shù)

×個人獎金標準×固定收入績效獎金

獎金系數(shù)

比例PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.績效等級54321績效等級優(yōu)秀良好正常需改進績效等級54321績效等級優(yōu)秀良好正常需改進不合格各個等級人員比例15%20%45%15%5%個人績效等級系數(shù)0職位職位部門業(yè)績等級權重員工績效等級權重部門負責人100%-處室負責人60%40%一般員工20%80%績效等級績效等級5432績效等級優(yōu)秀良好正常需改進部門績效等級系數(shù)員工年度績效獎金(方案二)·為便于操作,也可將績效獎金分配至部門,由部門負責人根據(jù)部門內(nèi)部員工的績效情況(基于績效評估結果)進行二次分配·部門分配公司為:部門年終

＝

公司整體×部門業(yè)績等級×

部門內(nèi)各員工×固定收入績效獎金

獎金系數(shù)

獎金標準比例員工年終

＝

部門年終×個人績效等級系數(shù)

×個人獎金標準×固定收入績效獎金

績效獎金

比例PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立?.績效等級54321績效等級優(yōu)秀良好正常需改進不合格各個等級人員比例績效等級54321績效等級優(yōu)秀良好正常需改進不合格各個等級人員比例15%20%45%15%5%個人績效等級系數(shù)0績效等級績效等級5432績效等級優(yōu)秀良好正常需改進部門績效等級系數(shù)不同類型職位的薪酬與績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系·對于不同的職位適用不同的激勵方式:PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.非業(yè)務拓展類職位業(yè)務拓展類職位工作特點·不承擔銷售業(yè)務·非業(yè)務拓展類職位業(yè)務拓展類職位工作特點·不承擔銷售業(yè)務·提供銷售的后勤服務支持·提供維持公司運營的日常工作·直接承擔銷售任務,有明確的銷售指標,或者客戶保留指標·以班組為單位或者以個人為單位完成銷售任務績效計劃·指標與工作目標的兼顧·以指標為主對員工進行績效評估·適當考慮其它因素激勵重點·鼓勵員工爭做團隊中的領先者·激發(fā)員工的進取精神,不斷超越自我薪酬與績效掛鉤方法·確定員工的績效評估絕對得分·按正態(tài)分布原則將績效得分換算成為績效等級·績效等級對應獎金等級·確定員工的績效評估絕對得分·績效評估得分直接對應獎金等級業(yè)務拓展人員的薪酬與績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系·對于各類客戶經(jīng)理,由于其對公司整體績效影響更為直接,需要進行個體激勵,建議可不采用正態(tài)分布方法。能夠繼續(xù)使用現(xiàn)行分配方案,另外高級客戶經(jīng)理還有機會獲得年度獎金·對于客戶經(jīng)理的激勵方案能夠由固定收入和業(yè)務(模擬利潤或其它指標)提成組成·而對于高級客戶經(jīng)理的激勵方案能夠由固定收入、業(yè)務提成和年終獎金組成,年終獎金與銷售團隊的績效以及團隊管理方面的績效相掛鉤PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.目錄績效管理系統(tǒng)設計績效管理系統(tǒng)與薪酬系統(tǒng)的聯(lián)系附錄行總部各部門考核要點核心價值/行為描述銀行業(yè)績效指標庫PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.行總部各部門考核要點·各部門考核要點見Excel表·對于考核要點的說明:考核要點主要依據(jù)各部門承擔的職責。如職責發(fā)生變化,考核要點應相應調(diào)整考核要點與具體指標不同。具體指標尚有待于上下級溝通達到一致后才能確定考核要點中有些可設成量化指標;有些能夠轉換成為工作目標設定具體指標和工作目標時,上下級應盡可能對何為不合格、正常和優(yōu)秀做出事先約定如因缺乏歷史數(shù)據(jù)或當前的管理流程尚不能支持正式考核的,可作為觀測指標。待條件成熟后再納入正式考核PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.目錄績效管理系統(tǒng)設計績效管理系統(tǒng)與薪酬系統(tǒng)的聯(lián)系附錄行總部各部門考核要點核心價值/行為描述銀行業(yè)績效指標庫PDF文件使用"pdfFactoryPro"試用版本創(chuàng)立.核心價值/行為描述·南京市商業(yè)銀行的核心價值/行為包括:應變、團隊合作、進取、忠誠和領導力(適合于承擔人員管理職責