動(dòng)機(jī)激勵(lì)與管理

動(dòng)機(jī)激勵(lì)與管理第一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五

第一節(jié)

動(dòng)機(jī)與激勵(lì)概述第二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五

一、動(dòng)機(jī)的概念

動(dòng)機(jī)是指能引起、維持個(gè)體的活動(dòng)，并將該活動(dòng)導(dǎo)向某一目標(biāo)，以滿足個(gè)體某種需要的念頭、愿望、理想等。動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的條件有二：一是內(nèi)在條件，二是外在條件，前者是需要，后在是因。行為是內(nèi)在條件和外在條件交互影響的結(jié)果。第三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五二、與管理有關(guān)的動(dòng)機(jī)（一）權(quán)力動(dòng)機(jī)（二）成就動(dòng)機(jī)（三）交往動(dòng)機(jī)（四）內(nèi)部動(dòng)機(jī)與外部動(dòng)機(jī)第四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五（一）權(quán)力動(dòng)機(jī)

他把社會的價(jià)值觀念、人的社會性視為行為的動(dòng)力，并用“自卑感”、“代償”、“侵犯驅(qū)力和男性反抗”、“追求卓越”等概念來表達(dá)人類行為的動(dòng)力特征。阿爾弗雷德·阿德勒第五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五（二）成就動(dòng)機(jī)

社會動(dòng)機(jī)中研究最為深入，最為成熟的是成就動(dòng)機(jī)(achievementmotivation)。成就動(dòng)機(jī)是個(gè)人追求成就、成功和社會贊許等方面的動(dòng)機(jī)，是個(gè)人對自己所認(rèn)為重要的或有價(jià)值的活動(dòng)去從事、去完成、去追求并力圖達(dá)到成功或完美狀態(tài)的行為原因。第六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五（二）成就動(dòng)機(jī)高成就動(dòng)機(jī)者具有以下特征：(1)中等程度的冒險(xiǎn)精神(2)追求最大限度成就感滿足(3)及時(shí)反饋的需要(4)全情投入、堅(jiān)持到底戴維·麥克利蘭第七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五（三）交往動(dòng)機(jī)

交往動(dòng)機(jī)是在交往需要基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。交往需要指人愿意與他人接近和合作。交往需要的滿足，使人感到安全、愉快，對生活充滿信心。第八頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五（三）交往動(dòng)機(jī)

交往動(dòng)機(jī)會影響個(gè)體完成工作的效率和對同伴的選擇。交往動(dòng)機(jī)的一個(gè)特殊表現(xiàn)形式是獲得社會贊許動(dòng)機(jī)。交往動(dòng)機(jī)是群體動(dòng)力學(xué)的重要組成部分。員工的交往動(dòng)機(jī)會促進(jìn)員工間達(dá)成群體合作，實(shí)現(xiàn)共贏。第九頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五（四）內(nèi)部動(dòng)機(jī)和外部動(dòng)機(jī)

內(nèi)部動(dòng)機(jī)是個(gè)體對活動(dòng)的興趣由自身內(nèi)部產(chǎn)生，無需外力作用推動(dòng)，諸如責(zé)任、成就感等。外部動(dòng)機(jī)是個(gè)體對活動(dòng)的興趣由活動(dòng)以外的刺激對人們誘發(fā)出來的推動(dòng)力而生。第十頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五三、激勵(lì)（一）激勵(lì)的概念

組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)和保持組織成員的行為，以有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)的活動(dòng)。第十一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五（二）激勵(lì)的機(jī)制

人的大多數(shù)行為都是有目標(biāo)的，目標(biāo)又起源于一定的動(dòng)機(jī)，而動(dòng)機(jī)是建立在未滿足的需要的基礎(chǔ)上，由需要而引發(fā)，人的需要的產(chǎn)生是由于受到某種刺激。第十二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五

第一，是通過在管理中人為地提供一些刺激因素，使人受到刺激后產(chǎn)生需要，轉(zhuǎn)化成動(dòng)機(jī)而引發(fā)人的相應(yīng)行為。管理中激勵(lì)有兩個(gè)途徑：第十三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五

第二，是在管理中人為地設(shè)置一些符合人的需要的目標(biāo)，以它為誘因，促使人的行為產(chǎn)生。管理中激勵(lì)有兩個(gè)途徑：第十四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五

第二節(jié)動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論與管理第十五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五關(guān)于動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論有不同的理論派一、動(dòng)機(jī)激勵(lì)內(nèi)容理論二、動(dòng)機(jī)激勵(lì)過程理論三、當(dāng)代動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論四、動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論的發(fā)展

第十六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五一、動(dòng)機(jī)激勵(lì)內(nèi)容理論及其應(yīng)用

動(dòng)機(jī)激勵(lì)內(nèi)容理論試圖解決的是確定工作中的何種因素能夠激勵(lì)員工。內(nèi)容理論學(xué)者所關(guān)心的是如何確定個(gè)體的需要/驅(qū)力，以及這些需要/驅(qū)力是如何起作用的。（一）赫茨伯格的雙因素理論（二）奧爾德弗的ERG理論第十七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五（一）雙因素理論激勵(lì)因素成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任以及成長和發(fā)展的機(jī)會。保健因素公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。弗雷德里克·赫茨伯格

第十八頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五

保健因素能消除不滿意，它是必須的。但是它不能產(chǎn)生更積極的效果，只有激勵(lì)因素才能使員工有更好的工作成績。中性工作不滿意工作滿意高激勵(lì)保健因素激勵(lì)因素低激勵(lì)（一）雙因素理論第十九頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五2、雙因素理論在管理中的應(yīng)用

要調(diào)動(dòng)員工的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對員工進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給員工以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。第二十頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五3、對雙因素理論的評價(jià)

該理論簡化了工作動(dòng)機(jī)的復(fù)雜性；不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵(lì)因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的；模型僅僅是描述了工作動(dòng)機(jī)的部分內(nèi)容，并不足以描述組織成員激勵(lì)的復(fù)雜過程。

第二十一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五（二）ERG理論

生存需要（ExistenceNeeds）關(guān)系需要（RelatednessNeeds)

成長需要（GrowthNeeds）克雷頓·奧爾德弗

第二十二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五ERG理論馬斯洛需要層次理論需要的內(nèi)容生存需要生理需要安全需要關(guān)系需要?dú)w屬與愛需要自尊需要成長需要自我實(shí)現(xiàn)需要需要之間的關(guān)系剛性階梯式上升并存、互補(bǔ)、反向不可逆性“滿足-上進(jìn)”&“受挫-回歸”1、ERG理論和馬斯洛需要層次理論的比較第二十三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五滿足—上進(jìn)模式；受挫—衰退模式第二十四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五2、ERG理論在管理中的應(yīng)用

掌握個(gè)體需要的“受挫-回歸”思想，以正確對待員工的個(gè)人需要，設(shè)法為員工提供能滿足其高層次需要的環(huán)境和條件。如果忽視或壓抑個(gè)體高層次的合理需要，就會使其倒退，繼而追求低層次需要的進(jìn)一步滿足。第二十五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五3、對ERG理論的評價(jià)具有很強(qiáng)的可操作性；更客觀，更切合實(shí)際；更大的應(yīng)用價(jià)值和研究價(jià)值；第二十六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五二、動(dòng)機(jī)激勵(lì)過程理論及其應(yīng)用

動(dòng)機(jī)激勵(lì)的過程理論關(guān)注的是參與動(dòng)機(jī)或努力的認(rèn)知過程，它們確定產(chǎn)生動(dòng)機(jī)行為所必須的變量，力圖解釋這些變量是如何相互作用，如何影響動(dòng)機(jī)及其隨后的行為的。（一）弗洛姆的動(dòng)機(jī)期望理論（二）波特-勞勒動(dòng)機(jī)模型第二十七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五（一）動(dòng)機(jī)期望理論

人們之所以被激勵(lì)起來從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)有助于達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。維克托·弗洛姆第二十八頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五

任何時(shí)候一個(gè)人從事某一行動(dòng)的動(dòng)力取決于個(gè)人對行動(dòng)之全部預(yù)期成果的主觀估計(jì)乘以個(gè)人對這種預(yù)期成果實(shí)現(xiàn)可能性的主觀估計(jì)，再乘以個(gè)體對于它作出一定績效同他要得到的結(jié)果之間的聯(lián)系程度的主觀估計(jì)，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的變量。

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1、期望理論的基本內(nèi)容第二十九頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五2、期望理論的應(yīng)用

期望理論在管理實(shí)踐中具有重要的應(yīng)用價(jià)值。它提出了一些重要的激勵(lì)員工的途徑：(1)讓員工相信付出努力就能帶來更高效；(2)給予有意義的個(gè)性化獎(jiǎng)勵(lì)；(3)向員工明確說明高績效與有價(jià)值的報(bào)酬之間的聯(lián)系；第三十頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五2、期望理論的應(yīng)用(4)引導(dǎo)員工重視內(nèi)在效價(jià)，而不要只局限在外在效價(jià)上，使他們從工作本身獲取自我激勵(lì)的力量。(5)注意獎(jiǎng)酬的合理性和公平性。(6)明確期望與目標(biāo)，正確處理目標(biāo)權(quán)變性和穩(wěn)定性的關(guān)系。第三十一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五3、對期望理論的評價(jià)

富有應(yīng)用價(jià)值，在預(yù)測人們由決策系統(tǒng)支持的動(dòng)機(jī)、離職行為、群體環(huán)境中的偷懶傾向以及組織公平行為等方面，表現(xiàn)出很好的預(yù)測力；理論過于復(fù)雜，決策過程中的變量計(jì)算難以通過實(shí)證的方法加以論證；第三十二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五3、對期望理論的評價(jià)

它強(qiáng)調(diào)人的行為是個(gè)體有意識的決策過程的結(jié)果，這個(gè)決策過程是以個(gè)體的主觀期望為基礎(chǔ)的；完全理性決策？它忽略了情感在人的行為中的重要作用。第三十三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五（二）波特–勞勒動(dòng)機(jī)模型萊曼·波特第三十四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五（二）波特–勞勒動(dòng)機(jī)模型工作績效——實(shí)際得到的報(bào)酬公平感——所理解的工作報(bào)酬愛德華·勞勒第三十五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五2、波特–勞勒動(dòng)機(jī)模型的應(yīng)用及評價(jià)

要形成激勵(lì)→努力→績效→獎(jiǎng)勵(lì)→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于工作中獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容、獎(jiǎng)懲的制度、組織的分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人心理期望著多種綜合性因素；過于復(fù)雜，很難操作。第三十六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五三、當(dāng)代動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論及其應(yīng)用（一）亞當(dāng)斯的公平理論（二）目標(biāo)設(shè)置理論

第三十七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五（一）亞當(dāng)斯的公平理論

一名籃球職業(yè)聯(lián)賽的隊(duì)員告訴他的球隊(duì)，他不想繼續(xù)春季的訓(xùn)練。盡管有合同約束，而且這個(gè)賽季他可以拿到750萬美元，他依然說自己沒有了打球的動(dòng)力。他想讓球隊(duì)或者和他重新商討合同，或者讓他轉(zhuǎn)會到其他球隊(duì)，這樣他就可以賺更多的錢。第三十八頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五（一）亞當(dāng)斯的公平理論

他的理由總是以相對報(bào)酬為借口：“其他隊(duì)員打得不如我好（打球時(shí)間沒有我長，贏的比賽沒有我多，各種記錄沒有我棒），但賺得比我多”。第三十九頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五1、公平理論的內(nèi)容

當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己取得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

第四十頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五1、公平理論的內(nèi)容第四十一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五第四十二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五1、改變自己的投入；2、改變自己的產(chǎn)出；3、改變參照對象的現(xiàn)狀；4、改變參照對象的投入；5、選擇另一個(gè)不同的參照物；6、解釋不公平；7、離開工作場所第四十三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五2、程序公平

程序公平，即組織中決定資源分配過程的公平性。它包括結(jié)構(gòu)規(guī)則和社會規(guī)則，能影響員工的組織承諾、對上司的信任和離職意向等方面。第四十四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五3、公平理論的應(yīng)用

堅(jiān)持公正公平合理，是衡量管理水平高低的一個(gè)重要標(biāo)志。需要持續(xù)地向員工公平地分配組織的報(bào)酬。既要避免報(bào)酬過低，又要避免報(bào)酬過高。不僅要考慮報(bào)酬分配結(jié)果的公平，還要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)員工認(rèn)為公平的決策制定過程。

第四十五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五4、對公平理論的評價(jià)

公平理論對報(bào)酬分配問題提出了一個(gè)重要的觀點(diǎn)，即員工的積極性不僅受到絕對報(bào)酬的影響，更受到相對報(bào)酬的影響。這一點(diǎn)在企業(yè)的分配中得到廣泛的應(yīng)用。第四十六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五4、對公平理論的評價(jià)1、實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論，其證據(jù)的性質(zhì)是例證性的，而不是論證性的。2、在計(jì)算公平比率時(shí)，需要考慮的“投入”“產(chǎn)出”等因素涉及到大量的主觀的變量，難以客觀衡量。第四十七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五（二）目標(biāo)設(shè)置理論

1、目標(biāo)設(shè)置理論的內(nèi)容與績效相聯(lián)系的工作行為的最直接條件是職工的績效目標(biāo)。目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)，是完成工作的最直接的動(dòng)機(jī)，也是提高激勵(lì)水平的重要過程。目標(biāo)會提高人的績效，因?yàn)槟繕?biāo)影響了行為的努力程度、持續(xù)性和方向性。第四十八頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五

為員工設(shè)置有效的目標(biāo)，管理者應(yīng)該考慮的五個(gè)重要因素：

1、目標(biāo)的難度

2、目標(biāo)的明確性

3、目標(biāo)承諾

4、參與目標(biāo)制定

5、反饋

（二）目標(biāo)設(shè)置理論第四十九頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五影響目標(biāo)承諾的因素：提高獲得既定目標(biāo)的可稱許性的因素提高被感知的實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的能力的因素1.目標(biāo)由一位適當(dāng)?shù)臋?quán)威人士設(shè)定1.在任務(wù)中有高度的自我效能感2.獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰和目標(biāo)達(dá)成（或失?。煦^2.有成功的角色榜樣3.目標(biāo)增強(qiáng)了自我成就感和發(fā)展的潛力3.任務(wù)的難度不是無法實(shí)現(xiàn)的4.目標(biāo)分派者被認(rèn)為是值得信賴的4.有很高的成功期望值5.目標(biāo)分派者具有支持性，并且提倡自我效能5.與他人有競爭6.同事中的榜樣們都致力于這個(gè)目標(biāo)7.目標(biāo)分派者為目標(biāo)提供了基本理論8.目標(biāo)為注明自我和滿足自我需求提供了一個(gè)挑戰(zhàn)9.目標(biāo)是公共的第五十頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五2、目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用彼得·德魯克

目標(biāo)管理四要素：1、目標(biāo)具體性2、參與決策3、明確的時(shí)間限定4、績效反饋第五十一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五目標(biāo)管理的具體做法分為三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置1)組織結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的任務(wù)等條件，通過上下級協(xié)調(diào)確定企業(yè)的總目標(biāo)；2)部門根據(jù)總目標(biāo)確定部門的目標(biāo)；3)職工再根據(jù)所屬部門的目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)；

第五十二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理

1)通過對下級委以權(quán)限，使員工都明確自己的責(zé)任，進(jìn)行自我管理與監(jiān)督，獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；2)定期檢查，加強(qiáng)與下級的意見交流及進(jìn)行必要的指導(dǎo)；3)向下級通報(bào)和反饋進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)，保證各項(xiàng)預(yù)期目標(biāo)的準(zhǔn)時(shí)完成；4）幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難；第五十三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五第三階段為目標(biāo)成果的評估1)達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估；2)

上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定懲罰；3)討論下一階段的目標(biāo)。第五十四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五目標(biāo)管理在實(shí)施過程中遇到的問題：1.

組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的；

2.

許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成；

3.

目標(biāo)商定可能增加管理成本；第五十五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五目標(biāo)管理在實(shí)施過程中遇到的問題：4.

有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性；

5.

員工的成就往往會受到他控制力以外的因素影響；6.

員工的目標(biāo)通常時(shí)間太短，無法與更大的組織目標(biāo)聯(lián)系起來；第五十六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五四、動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論的發(fā)展

動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論是動(dòng)機(jī)在工作和管理領(lǐng)域研究不斷深入的具體應(yīng)用，隨著實(shí)證研究的深入，動(dòng)機(jī)激勵(lì)的文化差異、具體職業(yè)領(lǐng)域的差異等問題逐漸受到重視。第五十七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五四、動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論的發(fā)展

朗頓的職業(yè)動(dòng)機(jī)模型第五十八頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期五復(fù)習(xí)與思考復(fù)習(xí)題：1.闡述動(dòng)機(jī)、激勵(lì)的概念。2．高成就動(dòng)機(jī)者的特征是什么？3．內(nèi)部動(dòng)機(jī)與外部動(dòng)機(jī)有什